De negen houdingen van een Agile coach beschrijven verschillende manieren waarop een coach zijn of haar rol kan benaderen om organisaties en teams te helpen bij het toepassen van agile methoden.

Een coach kan verschillende houdingen aannemen, In plaats van ‘houding of rol’ gebruikt men soms ook het begrip ‘standpunt’. Een agile coach neemt diverse standpunten in om een klant, team of organisatie te helpen bij het toepassen van agility.

Vanzelfsprekend zijn er verschillen in de competenties tussen de diverse coaches, waardoor elk een andere insteek kan inbrengen en daarmee aansluit bij de behoeften van de organisatie.

Er zijn coaches met bijvoorbeeld een technische- of organisatorische achtergrond en diverse andere combinaties van competenties. Deze verschillen worden duidelijk gemaakt in het Agile Coaching Competency Framework.

Er zijn veel artikelen over coach-houdingen te vinden op internet, deze artikelen hanteren een variërend aantal houdingen. In dit artikel is gekozen voor het beschrijven van de 9 houdingen die gebaseerd zijn op ‘Choosing a Consulting Role: Principles and Dynamics of Matching Role to Situation, by Douglas P. Champion, David H. Kiel, and Jean A. McLendon’

Deze 9 houdingen zijn samengevat in onderstaande afbeelding. Na deze afbeelding worden alle negen coachhoudingen beschreven.

Het kiezen van een coachhouding

De x-as is de verantwoordelijkheid voor resultaat en de y-as is de verantwoordelijkheid voor groei van de klant. Tijdens een opdracht kan de coach/consultant verschillende houdingen, rollen of standpunten innemen.

De coach houdt bij het kiezen van een rol rekening met factoren als de kenmerken van de klant en de consultant (de relatie tussen de klant en de consultant) en de behoeften van de organisatie.

De negen houdingen of standpunten

In onderstaande paragrafen zijn de houdingen separaat beschreven, maar een coach zal regelmatig schakelen tussen de verschillende standpunten om het gestelde doel te bereiken.

1. Reflective Observer – reflectief observeren

De Reflective Observer is een houding waarbij de coach observeert wat er gebeurt zonder oordeel te vellen en stelt vragen om de klant te helpen inzicht te krijgen in zijn/haar eigen gedachten en gedrag.

Jij doet het, ik observeer en vertel je wat ik hoor en zie.

De coach richt zich op het begrijpen van de situatie en het verhelderen van de problemen van de klant, zonder direct oplossingen aan te bieden.

Door actief luisteren is de coach in staat de juiste en soms krachtige vragen te stellen om de klant te helpen inzicht te krijgen in zijn/haar eigen ervaringen, gedachten, perspectieven en gedrag. Reflectief observeren gebruik je ook wanneer de klant zich (nog) niet bewust is van bepaalde patronen in zijn/haar gedrag of denken, en deze inzichten nodig heeft om verandering teweeg te brengen.

Deze houding is ideaal als je met een nieuwe opdracht begint, het geeft inzichten in de dynamiek binnen en buiten het team. Waardoor je sneller ziet wat de meest effectieve strategie als vervolgstap zou kunnen zijn. Tussentijds helpt het ook om even te observeren, om nieuwe inzichten te krijgen, daarnaast is deze houding ook goed inzetbaar om de ontwikkeling van een team te kunnen beoordelen.

Het doel is om de klant te helpen zijn/haar eigen sterke punten en uitdagingen beter te begrijpen en bewuster te worden van hoe hij/zij reageert op verschillende situaties.

Voor een coach is het wel van belang om zich te realiseren dat reflectief observeren voor een organisatie een beperkte toegevoegde waarde heeft als deze observatie niet tot actie leidt.

Het advies is dan ook om deze houding uit te leggen aan de klant, zodat de klant begrijpt dat reflectief observeren een vorm van coachen is die leidt tot het hanteren van andere gedragingen, waarbij andere coach-houdingen aan bod komen.

2. Advisor – adviseur

De Advisor-houding wordt gebruikt wanneer de coach de klant adviseert door zijn/haar eigen ervaring en expertise te delen en suggesties te doen voor oplossingen. Het doen van suggesties geeft veelal aan dat er een adviesrol is ingenomen.

Ik zal je vragen beantwoorden.

De coach deelt kennis en vaardigheden met de klant en biedt inzicht in situaties waarin de klant misschien niet de juiste kennis of ervaring heeft. Anders verwoord, de coach fungeert hierbij als een soort consultant die zijn/haar kennis deelt om de klant te helpen bepaalde problemen op te lossen. Dit helpt de klant om nieuwe perspectieven te krijgen en om te leren van de ervaringen van de coach.

Het is belangrijk dat de coach de klant niet dwingt om de gegeven adviezen op te volgen, maar juist de ruimte geeft om zelf beslissingen te nemen. Tevens is het belangrijk voor de coach om de grenzen van zijn/haar eigen expertise te kennen en de klant te adviseren om deskundigen te raadplegen op gebieden waar hij/zij zelf niet deskundig in is.

Deze houding kan bijvoorbeeld worden gebruikt wanneer de klant behoefte heeft aan specifieke expertise of advies over een bepaald onderwerp. Een voorbeeld hiervan is de inzet van Kanban adviseren om flow te creëren.

Het doel is om de klant te helpen betere beslissingen te nemen en om de klant te voorzien van waardevolle kennis en informatie.

3. Hands-On Expert

De coach neemt actief deel aan de activiteiten van de klant en helpt hem/haar bij het uitvoeren van specifieke taken. De coach kan bijvoorbeeld samen met de klant een taak uitvoeren om de klant te helpen deze taak beter te begrijpen. Hierbij is het belangrijk dat de coach niet de taak overneemt, maar juist ondersteunt bij de uitvoering.

Ik doe het voor je, ik vertel je wat te doen.

De coach neemt dus een actieve rol bij het begeleiden van de klant in specifieke taken en fungeert hierbij soms als een soort meewerkend voorman of -vrouw die samen met de klant aan de slag gaat om de gewenste resultaten te bereiken.

Deze houding kan bijvoorbeeld worden ingezet wanneer de klant behoefte heeft aan praktische ondersteuning bij het uitvoeren van bepaalde taken of activiteiten. Dit kan bijvoorbeeld nodig zijn als de klant nog onbekend is met een bepaald agile proces.

Mooie voorbeelden van een hands-on expert zijn: de atletiekcoach die zijn/haar atleten specifieke bewegingen laat zien of een business coach die de klant helpt bij het uitvoeren van bepaalde zakelijke activiteiten. Zoals het hanteren van een correcte Kanban werkwijze of de introductie van een agile methodiek, zoals Scrum.

Door actief deel te nemen en te demonstreren hoe taken moeten worden uitgevoerd, kan de coach de klant helpen zijn/haar vaardigheden te verbeteren en doelen te bereiken.

Maar een ervaren coach is geen hulpje die dit langdurig blijft doen, want het doel is om de klant te helpen vaardigheden te ontwikkelen en te verbeteren, zodat hij/zij zelf beter in staat is om zijn/haar doelen te bereiken. In deze houding zit zelfs een mogelijk risico dat de coach al zijn tijd besteed aan de expert-rol en niet aan het verbeteren van het team of organisatie.

4. Facilitator

Bij deze houding creëert de coach een veilige en gestructureerde omgeving waarin de klant zijn/haar eigen oplossingen kan vinden. De coach neemt hierbij een meer passieve rol aan en laat de klant zelf nadenken over oplossingen. De coach biedt ondersteuning bij het vinden van oplossingen, maar laat de klant zelf de beslissingen nemen.

Jij doet het, ik begeleid het proces

De coach gebruikt een breed scala aan technieken om de klant te helpen zijn/haar eigen oplossingen te vinden, zoals het stellen van open vragen, het bieden van ruimte voor reflectie en het aanmoedigen van de klant om zijn/haar eigen ideeën te presenteren.

De coach fungeert als een soort facilitator die de klant helpt bij het verhelderen van zijn/haar gedachten en het ontdekken van nieuwe inzichten. Deze houding kan bijvoorbeeld worden gebruikt wanneer de klant behoefte heeft aan ruimte om zelf oplossingen te vinden voor zijn/haar problemen.

Goed faciliteren stimuleert de klant om actief te zijn in zijn/haar eigen groei en ontwikkeling en helpt de klant om zijn/haar eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Het doel is om de klant te helpen zelfverzekerder te worden en om de klant te voorzien van de nodige ruimte om zijn/haar eigen oplossingen te vinden. Kortom, de coach helpt met deze houding de klant om zijn/haar eigen potentieel te realiseren.

Het risico van de facilitator houding is dat de coach een helpende-hand wordt van het team, omdat deze als facilitator de administratieve rollen op zich neemt. Dit komt doordat deze rol deels hands-on is, bijvoorbeeld het regelen van de locatie. Het is dan raadzaam om deze houding te combineren met andere houdingen, zodat de teamleden zelfstandig blijven functioneren. Je kunt bijvoorbeeld op zoek gaan naar de verantwoordelijke voor de taak en deze begeleiden in het uitvoeren van de taak.

5. Teacher – leraar

Bij deze houding deelt de coach kennis en vaardigheden met de klant en fungeert als leraar om de klant te helpen nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven.

Hier heb je een aantal principes die je zou kunnen gebruiken om dit type probleem op te lossen.

De coach gebruikt een breed scala aan technieken, zoals uitleggen, demonstreren, en het geven van feedback om de klant te helpen nieuwe vaardigheden te verwerven. Het is belangrijk dat de coach een goede leraar is, die niet alleen kennis wilt delen of zelfs ‘spuien’, maar zich richt op het overbrengen van kennis en vaardigheden die relevant zijn voor de persoonlijke of professionele ontwikkeling van de klant.

De coach kan bijvoorbeeld uitleg geven over bepaalde onderwerpen en de klant helpen om deze beter te begrijpen. Hierbij is het belangrijk dat de coach aansluit bij de leerstijl van de klant en de lesstof op een begrijpelijke manier uitlegt. Voor meer informatie over leerstijlen is het volgende artikel interessant: Wat zijn de leerstijlen van Kolb?

Over de houding van leraar bestaan veel misverstanden. Teams vinden een leraar-houding niet altijd een fijne houding, maar zijn direct enthousiast als je als ‘leraar’ een externe belanghebbende iets wat ‘lastig’ is, in het belang van het team, goed uitlegt. Mijn ervaring is dat taal en houding van de coach van groot belang is. Beantwoord als coach eerst de vraag waarom ‘de leraar’ belangrijk voor hen is.

Het doel van de houding als leraar is de klant te helpen wanneer deze behoefte heeft aan nieuwe vaardigheden, perspectieven of kennis om zijn/haar doelen te bereiken en om beter voorbereid te zijn op toekomstige uitdagingen.

6. Mentor / modeller

Bij deze houding fungeert de coach als een rolmodel en biedt begeleiding en advies op basis van zijn/haar eigen ervaringen en persoonlijke waarden. Deze houding wordt door de klant ook regelmatig verwoord als ‘het hebben van een gids’ of ‘persoonlijk adviseur’.

Ik doe het, zodat je van mij kunt leren. Jij stapt elke keer een beetje verder in.

De coach kan bijvoorbeeld vertellen over zijn/haar eigen ervaringen en hoe hij/zij hiermee omging. De coach die deze houding aanneemt, biedt begeleiding en advies en geeft de klant praktische tips en adviezen. Verwar de mentor houding niet met de adviseur houding, mentoring gaat verder en dieper. Bij mentorschap komt in het gesprek tussen coach en coachee regelmatig ook persoonskenmerken en drijfveren aan bod.

Bij het innemen van het standpunt ‘mentor’ is het belangrijk dat de coach niet zijn/haar eigen waarden oplegt, maar juist de klant helpt om zijn/haar eigen waarden te ontdekken.

Voor teams werkt mentoring vooral als er iets nieuws moet worden overgebracht, zoals een agile methodiek. Onder de noemer: Voordoen, Samen doen, Zelf doen. Voor leiders is het fijn als de coach een ervaren leider is en zijn ervaringen deelt en dan in gesprek gaat welke mogelijkheden er zijn en welke passend zijn voor de klant.

Het doel van deze houding is om de klant te helpen groeien en te ontwikkelen om zijn/haar doelen te bereiken door te leren van de ervaringen van de mentor en deze toe te passen op zijn/haar eigen leven.

7. Counsellor or Visionary – Raadgever of Visionair

Een coach die de houding van een Counsellor of Visionary aanneemt, helpt de klant bij het identificeren van ambitieuze doelen en dromen en inspireert de klant om zijn/haar volledige potentieel te bereiken.

Jij doet het, ik ben je klankbord.

De coach moedigt de klant aan om groot te denken en uitdagende doelen te stellen, en biedt ondersteuning en begeleiding bij het creëren van een actieplan om deze doelen te bereiken. Hierbij is het belangrijk dat de coach de klant uitdaagt om buiten de comfort zone te treden.

De coach helpt de klant ook bij het verkennen van zijn of haar passies en talenten en inspireert hem of haar om zijn of haar volledige potentieel te bereiken.

Het doel van deze houding is om de klant te helpen het beste uit zichzelf te halen en zijn/haar leven op een hoger niveau te tillen.

8. Coach

Het doel van de coach-houding is om de klant te ondersteunen en te begeleiden bij het bereiken van persoonlijke of professionele doelen. Kortom, groei mogelijk maken.

Jij deed het goed, wat zou je volgende keer beter kunnen doen?

De coach fungeert als een vertrouwenspersoon en biedt een gestructureerd proces voor de klant om zijn of haar doelen te bereiken. De coach moedigt de klant aan om actie te ondernemen en verantwoordelijkheid te nemen voor zijn/haar eigen leven, en biedt ondersteuning en begeleiding bij het stellen van doelen, het ontwikkelen van een actieplan en het overwinnen van obstakels.

In de dagelijkse praktijk sta je dicht tegen een team aan, maar ben je beperkt inhoudelijk betrokken bij het dagelijkse werk. De uitvoering ligt namelijk bij het team. Je geeft begeleiding en komt met suggesties, maar de coach geeft en vraagt circulair feedback gericht op interacties en de manier van samenwerken.

Het hogere doel van deze houding is om de klant te helpen meer controle te krijgen over het werk en succes te behalen op gebieden waar de klant dat wenst.

9. Partner

Een coach die de houding van een Partner aanneemt, werkt samen met de klant als een gelijkwaardige partner, waarbij de klant zelf de leiding heeft en de coach ondersteunt bij het vinden van zijn/haar eigen oplossingen.

We doen het samen en leren van elkaar.

De coach biedt ondersteuning en begeleiding bij het identificeren van doelen, het ontwikkelen van een actieplan en het overwinnen van obstakels, maar laat de klant de controle houden over het proces. Een belangrijk instrument is het geven en vragen van feedback.

Richting teams is de houding van partner een goede optie als het team al enige bekendheid heeft met een werkwijze of methodiek. Het helpt ze groeien.

Het doel van deze houding is om de klant te helpen bij het ontdekken van zijn of haar eigen potentieel en het vinden van succes op zijn of haar eigen voorwaarden. Door het vinden van   eigen oplossingen door de klant zal deze het gevoel van autonomie en zelfvertrouwen verder ontwikkelen.

Tot slot

Zoals eerder aangegeven zal een coach afhankelijk van zijn opdracht verschillende houdingen of standpunten innemen. In de dagelijkse praktijk wordt de houding ingezet die het beste resultaat zou kunnen opleveren. Wat je dan waarneemt is dat er gedurende een coachtraject meerdere keren wordt geschakeld tussen de verschillende houdingen.

In de inleiding is al beschreven dat er verschillende manieren zijn om coach of consultant houdingen te benaderen. Een houding innemen zegt echter nog niet hoe je dan het coachen inhoudelijk doet, dan moet je het hebben over o.a. vaardigheden, zoals: echt contact maken, open staan voor een ander, geloof in de groei van een ander, positie innemen in de ruimte en nog meer.

Voor de vaardigheden van de coach verschijnt binnenkort een artikel. Voor groei het begint allemaal met een growth mindset en wat dat is lees je in het artikel: Wat is de growth en fixed mindset theorie?

Het bericht Wat zijn de negen houdingen van een Agile Coach? verscheen eerst op agile4all.

De vier niveaus van communicatie zijn Inhoud, Procedure, Interactie en Emotie. IPIE – de bekende 4 communicatieniveaus uit de coach opleidingen.

Voor dit artikel is gekozen voor de 4 niveaus die diverse coach opleidingen hanteren. In deze opleidingen is IPIE één van de eerste termen die je leert. Door de wijze van uitspreken (per letter) vraag je je wellicht af of dit een vreugdekreet is, maar het staat voor: Inhoud, Procedure, Interactie en Emoties.

Als je communicatie ‘uiteenrafelt’ dan blijkt het namelijk mogelijk om communicatie goed in te delen naar verschillende niveaus. En dan vind je in de literatuur varianten naar twee, drie, vier, vijf en meer communicatieniveaus. Het blijkt dat verschillende studiegebieden en organisaties communicatieniveaus indelen op een manier die bij hun doel past.

Zo kom je in coach trainingen ook IPEG tegen, waarbij de G staat voor gevoelens. Voor een coach is het belangrijk dat teams goed communiceren, want zonder goede communicatie werken teams niet lekker samen.

Dit artikel spitst zicht toe op genoemde vier communicatie niveaus (IPIE) met voorbeelden van mogelijke interventies door een agile coach of change consultant. De IPIE methode is een goed handvat om teams te coachen.

De 4 IPIE communicatieniveaus 

In een zakelijke omgeving richten mensen richten zich vooral op de inhoud van de communicatie en op de procedure. Inhoud spreekt voor zich, procedure lijkt voor zich te spreken en behoort samen met de inhoud tot de bovenstroom, maar daar gaan we straks dieper op in.

Interactie en emoties richten zich vooral op de betrekkingsaspecten in de communicatie. Deze relationele aspecten blijven regelmatig onbesproken, hierdoor ontstaan echter regelmatig misverstanden. Volgens Remmerswaal (1998) ontstaan conflicten veelal doordat er een probleem is op de relatie tussen mensen en veelal niet door de inhoud.

Bovenstroom en onderstroom

Iedereen heeft wel eens een vergadering meegemaakt, waarbij je jezelf afvroeg wat er nu eigenlijk echt speelde. Sommige agendapunten lijken dan overduidelijk, maar blijken alsnog te ontsporen. Je voelt en ziet van alles, maar het blijft stil of er gebeuren allerlei andere zaken. Wat je ook kunt waarnemen is het bekende ‘positiespel’, met als thema: wie heeft het hier voor het zeggen? Slechts een paar simpele voorbeelden, maar m.b.v. de 4 niveaus van communicatie kan je hier gericht op coachen.

In onderstaande afbeelding staan de 4 niveaus weergegeven. Boven de waterspiegel noemen we de bovenstroom, onder de waterspiegel de bovenstroom. Als je hier meer van wil weten, lees dan het artikel: Systemisch TransitieManagement. 

Zoals uit bovenstaande afbeelding blijkt is de inhoud duidelijk waar te nemen. De procedure richt zich eigenlijk ook de op inhoud van de communicatie en is veelal een bovenstroom. Je ziet echter ook dat Procedure zowel bovenstroom als onderstroom beslaat. Een toelichting volgt later.

De onderstroom bestaat uit de (verborgen) interacties en emoties. In een zakelijk omgeving denkt men soms dat deze niveaus van minder belang zijn en worden ze derhalve niet besproken. Toch zal je kunnen ervaren dat deze een grote impact hebben op de eerste twee niveaus: procedure en inhoud.

Dit herken je vaak aan dat je jezelf afvraagt wat er NU precies gebeurt, een hulpmiddel is om dan aan jezelf de vraag te stellen: ‘Zou dit straks in het verslag staan?’

In de volgende paragrafen worden de 4 communicatieniveaus beschreven.

Communicatieniveau 1: Inhoud

Het eerste communicatieniveau gaat over inhoud, dat is waar het gesprek over gaat. Communicatie gaat namelijk ergens over. Er is bijvoorbeeld een onderwerp met: agendapunten, mogelijkheid om vragen te stellen, informatie overdracht, besluiten te nemen etc.

Maar dat beschrijft niet wat de aanwezigen daadwerkelijk doen m.b.t de inhoud. Laten we eens een lijstje maken, van wat er onder andere dient te gebeuren.

Wat bevat inhoud?

In de inhoud hoort o.a.: vragen, ordenen, samenvatten, toevoegen, toetsen, oplossingen, voorstellen en vervolgstappen. Een aantal worden verder uitgewerkt:

Vragen stellen

Vragen stellen staat voor gerichte vragen stellen over het onderwerp. Di zijn de gebruikelijk vragen als wie, wat, waar etc. Zie hiervoor het artikel: Wat is de 5W2H methode?

Denk daarbij ook aan verdiepende vragen als: Wat is de consequentie? In vergelijking met wat? Kun je voorbeeld(en) geven? Zijn er meer gegevens beschikbaar?  Vragen over/naar visie, mening of ideeën.

Ordenen:

Ordenen brengt structuur en zorgt ervoor dat de inhoud goed besproken kan worden. Voorbeelden:

• Ik hoor verschillende opvattingen; laat ik het eens op een rijtje zetten…
• Enerzijds … anderzijds..
• Aan de ene kant begrijp ik.. 

Samenvatten

Samenvatten van wat zojuist gezegd is, een paar voorbeelden: dus …, samengevat …, begrijp ik goed dat … , jij bedoelt…

Overige activiteiten

• Iets toevoegen aan het besproken onderwerp.
• Toetsen of het probleem goed begrepen is.
• Oplossingen aandragen, of voorstellen voor actie doen.
• Vervolgstappen.

Interventies op inhoud

Interventies op inhoud behoren niet alleen gericht te zijn op het tot de kern van de zaak te komen. Het gaat er ook om dat iedereen zich gehoord en begrepen voelt, dat nuances zichtbaar worden en dat er ordening is in het besproken onderwerp.

Communicatieniveau 2. Procedure

De procedure is het beste te omschrijven als een set afspraken hoe men het gesprek aanpakt, anders gezegd: de manier waarop over de inhoud wordt gesproken.

Wat elke procedure beoogd is natuurlijk dat er afspraken zijn over de volgorde van de onderwerpen en ook welke werkwijze men hanteert.

Je denkt dan vermoedelijk direct aan het opstellen van de agenda, het afhandelen van de agenda, ruimte voor vragen, welke stappen genomen worden voordat men beslist of op welke wijze men zijn mening geeft. Procedure gaat echter veel dieper dan voornoemde punten.

Laten we eerst eens kijken wat voor de aanpak van een gesprek eigenlijk nodig is:

• Wat is het doel van het gesprek, wat is de gewenste uitkomst, hoe toetsen we?
• Welke tijdsafspraken zijn er gemaakt, vooraf en tijdens de bijeenkomst.
• Is er (vooraf) een agenda? Wie heeft deze samengesteld?
• In welke volgorde worden de punten behandeld. Wie heeft dit bepaald?
• Welke prioriteiten zijn er? Is iedereen daar mee eens?
• De werkwijze per agendapunt. Wie doet wat en wanneer? Is dit (vooraf) besproken?
• Is er ruimte om een andere volgorde of een andere aanpak in te brengen?

Interventies op de procedure

Regelmatig voorkomende interventies op de procedure zijn:

• Structuur aanbrengen en/of bewaken.
  • Misschien dat we eerst kunnen bespreken … en daarna kijken we hoe.
• Voorstel (op de agenda) doen.
  • Ik stel voor dat we eerst … vervolgens … en dan …
• De tijd goed indelen en bewaken. Hoeveel tijd hebben we? Zullen we de tijd verdelen? Ik merk dat we door de tijd heen raken.
• Systematisch werken.
  • Kan het zijn dat we nu een ander onderwerp bespreken, dan .. ?
• Onderwerpen afsluiten.
• Concluderen voordat je doorgaat.

Zoals je ziet zijn in bovenstaande voorbeelden in de vraagstelling een paar keer ‘ik’ woorden gebruikt, het gebruik van ‘ik’ is een aandachtspunt. Als ‘ik-taal’ plaatsvind bij een conflict is het een belangrijk signaal. Zie hiervoor het artikel: Conflicten in een agile team of Conflict cirkel van Moore.

Denk eens over het volgende na: Beoordeel jij tijdens een sessie of de gehanteerde procedure zich boven, op of onder het wateroppervlak bevindt? Want procedure behoort zich zich primair op de inhoud te richten, maar dit is echter niet altijd het geval. Procedures worden mogelijk (on)bewust gebruikt om interactie en emoties te beïnvloeden.

Communicatieniveau 3: Interactie

Het interactieniveau gaat over wat er gebeurt tussen mensen en hoe mensen met elkaar omgaan.

In een high performing team voel je direct of de interactie ‘lekker’ aanvoelt. De interactie is direct, open en er is sprake van een constructieve sfeer. Vermoedelijk herken je echter ook het volgende voorbeeld, de communicatie verloopt moeizaam omdat er constant gediscussieerd wordt over de inhoud of procedure. Dan weet je eigenlijk al dat het op interactie niveau niet lekker loopt, daar spelen dan ook vaak emoties een rol in.

Interactie behoort tot de onderstroom, dus niet alles duidelijk waar te nemen. Mogelijke verstoorde interacties zijn echter vaak herkenbaar aan 3 hoofdsignalen:

• (Zich herhalende) discussies over de inhoud of procedure.
• Het per definitie oneens zijn met een ander.
• Emoties of ineffectieve interactie.

Daarnaast zijn er allerlei andere zaken die kunnen spelen. Als waarnemer vorm je een beeld van de interactie en de dynamiek van een groep of team. Want het gaat over wat er gebeurt tussen mensen, en hoe mensen met elkaar omgaan. Voorbeelden om te bepalen hoe de interactie verloopt zijn:

• Of er naar elkaar geluisterd wordt, of niet.
• Of men op elkaar reageert en op welke wijze.
• Hoe de teamleden elkaar beïnvloeden.
• Welke deelnemers hebben invloed, welke niet?
• Als je aan een sessie deelneemt, neem je dan waar hoe de macht is verdeeld?
• Wie doet er mee en wie doet er niet mee?
• Het vasthouden aan eigen ideeën, zonder het gesprek aan te gaan.
• Het gesprek blijft zich herhalen, met steeds dezelfde standpunten en zonder conclusies te trekken of een besluit te nemen.
• Blijft men respectvol met elkaar omgaan of ‘vliegt er van alles’ door de lucht.
• Hoe gaat men om met besluiten, zijn er belangen in het gedrang gekomen?
• Stel jezelf eens de vraag: Is dit een team of is het een groep?

Interventies op interactie

De belangrijkste interactie-interventies zijn:

• Benoemen wat je opvalt in de interactie binnen het team. Voorbeeld: Ik heb de indruk dat …
• Hindernissen in het gesprek wegnemen.
• Ruimte maken voor minder actieven.
• Besteed meer aandacht aan de manier waarop mensen met elkaar praten en minder voor de inhoud.
• (Verborgen) agenda’s expliciet maken.
• Een sfeer van gezamenlijkheid creëren.
• Je bespreekt met elkaar hoe je de samenwerking met de ander ervaart.

Het risico van ineffectieve interacties is dat deze in staat zijn om de bovenstroom te blokkeren. Elkaar feedback laten geven kan dan zeer nuttig zijn, maar dat dient dan wel goed begeleid te worden. Zie het artikel feedback.

Communicatieniveau 4. Emoties

In communicatie gebeurt er al van alles bij inhoud, procedure en interactie, maar dit roept emoties op bij de betrokkenen. De afbeelding toont duidelijk dat dit vierde niveau het diepst zit en niet zo toegankelijk is.

Er zijn organisaties waar ‘emoties’ niet op prijs worden gesteld. Dat zie je vervolgens terug in de hogere niveaus van communicatie, want deze emoties zullen zich een weg banen. Mensen nemen hun eigen ervaringen mee, met de bijbehorende gevoelens.

Door eerdere ervaringen kunnen emoties loskomen die al dan niet gekoppeld zijn aan de huidige communicatie. Het kan bijvoorbeeld het onderwerp zijn, de wijze van interactie, een terloopse opmerking, een geluid of houding waardoor men getriggerd wordt. 

De kernvraag is natuurlijk welke emoties er zijn en hoe die zich uiten. Daartoe weer een aantal interventies.

Interventies bij emotie

Bij emoties en gevoelens maak je deze bespreekbaar, onderstaande interventies helpen je verder.

• Benoemen dat emoties een rol lijken te spelen.
• Eigen gevoelens uitspreken.
• Teamleden vragen om te benoemen hoe ze zich op dit moment voelen en teamleden uitnodigen om door te vragen op gevoelens en emoties van anderen.
• Checken of gevoelens van de ander(en) goed zijn ingeschat: Ik kan me voorstellen dat jij … klopt dat?
• Een sfeer van openheid creëren, zorgen dat ook lastige gevoelens erkend worden.
• Weerstand bespreekbaar maken.
• Zicht krijgen op onderliggende belangen.

Er is vanzelfsprekend verschil tussen een enkele sessie waarbij de emoties hoger oplopen of dat het een terugkerend fenomeen is. Voor coachen van een conflict, lees dan het artikel: conflicten in een agile team

Let daarbij ook goed op of mensen zich eenzaam lijken te voelen in een sessie.

Hoe te interveniëren?

Of en hoe je kunt interveniëren per communicatieniveau is hierboven al beschreven, maar er ook een aantal belangrijke algemene adviezen:

• Je kunt als teamcoach op alle niveaus interveniëren, maar richt je als teamcoach vooral op het interactieniveau. Dan kun je omhoog en omlaag in de niveau’s.
• Het effect van een interventie, vooral op de onderstroom hangt sterk af van de zorgvuldigheid waarmee die wordt geplaatst.
• Beschrijf zonder te beschuldigen zo ‘objectief’ mogelijk wat je waargenomen hebt, ook als het gaat om gevoelens;
• Kies het juiste moment, houd de interventie kort en to the point;
• Laat de interventie landen, geef anderen de kans er op te reageren.
• Leer teamleden zelf op verschillende niveau’s te interveniëren. Maar dat volgt in ander artikel.

Onderstaande quote is wellicht de allerbelangrijkste tip:

‘naar boven waar het kan – naar beneden waar nodig’.

Tot slot

De vier niveaus van communicatie zijn inhoud, procedure, interactie en emoties (IPIE). Op elk niveau kan je interveniëren, maar richt je vooral op het interactieniveau.

De volgende artikelen zijn wellicht ook interessant: Wat is geweldloze communicatie? en Herken de vier aspecten van communicatie.

Het bericht Wat zijn de vier communicatieniveaus? verscheen eerst op agile4all.

Het Corporate Identity Model van Birkigt en Stadler geeft de relatie weer tussen de gewenste identiteit en het externe imago van een organisatie.

Het model beschrijft dat je als organisatie invloed kunt uitoefenen (kunt sturen) op jouw imago, door te sturen op persoonlijkheid (merkidentiteit van de organisatie). Dit model is een van de bekendste modellen van Corporate Identity.

Merkidentiteit beschrijven Birkigt en Stadler als de persoonlijkheid van een organisatie, waarbij het imago aangevuld dient te worden met gedrag, communicatie en symboliek.

Het model is bekend onder meerdere benamingen: Corporate Image Model, Corporate Identity Mix, CI mix, bedrijfsidentiteit, bedrijfspersoonlijkheid en imago model. Als je snel anderen wilt duidelijk maken welk model je bedoelt zeg je echter: ‘de kettingkast’.

Birgkigt en Stadler gebruiken namelijk slechts één afbeelding om hun gedachtegoed duidelijk te presenteren. Deze afbeelding volgt later in dit artikel, maar je begrijpt het al. Dit model lijkt op een fietsketting of kettingkast. Dat zie je in onderstaande afbeelding.

In dit artikel wordt eerst het model beschreven, tevens is er agile werkvorm om een globale analyse te faciliteren.

Het Corporate Identity of corporate image model

Een interessant feitje is dat Birkigt en Stadler in hun eigen taal (Duits) het woord Corporate niet gebruikten. In de Engelse vertaling is hierbij wellicht te veel nadruk op gelegd, want het woord ‘Corporate’ wordt immers ook gebruikt om grote organisaties te duiden. Het model kan echter ook toegepast worden bij kleinere organisaties.

Het Corporate Identity model is zeer eenvoudig te begrijpen, want het bestaat uit een beperkt aantal onderdelen. Waarbij het toekennen van een persoonlijkheid aan een organisatie een sleutelfunctie inneemt.

We vinden het tegenwoordig heel gewoon dat men een organisatie als een persoonlijkheid kan beschouwen, maar wist je al dat dit model hier een mooie bijdrage aan heeft geleverd?

Hoewel het model onder zowel Corporate Identity als Corporate Image benamingen bekend staan. Zijn het echter 2 verschillende ’tandwielen. Birkigt en Stadler stellen het volgende:

Corporate Identity beïnvloedt Corporate Image.

In onderstaande afbeelding is dit al duidelijk weergegeven:

Bekijk deze afbeelding ook eens als de tandwielen van een fiets, met een ketting die het grote en kleine tandblad in beweging brengt. Net als bij een fiets start je met vaart maken bij het grote tandblad. Corporate Identity. Er is een wisselwerking tussen beide tandwielen.

Doel van het Corporate Identity Model

Door een ander bewust(er) te maken van de persoonlijkheid van de organisatie (is een vorm van leren) kan je als organisatie een imago veranderen, waardoor de gepercipieerde identiteit (imago) van de ander kan gaan aansluiten bij de ambitie van de organisatie (gewenste imago).

Het model beschrijft dat je organisatie identiteit en imago met elkaar verbonden zijn en dat je door 3 elementen invloed kunt uitoefenen hoe men de persoonlijkheid van een organisatie ervaart en hoe men over een organisatie denkt.

Wil je graag als organisatie goed voor de dag komen, dan zal je een sterke bedrijfsidentiteit dienen te creëren. Dan onderneem je activiteiten om 3 elementen van de persoonlijkheid positief te laden: gedrag, symboliek en communicatie.

Zoals eerder omschreven zijn er vier verschillende componenten die de merkidentiteit vormen: persoonlijkheid, communicatie, gedrag en symboliek. Wij lichten de vier componenten hier verder toe.

Persoonlijkheid

Over persoonlijkheid bestaan heel veel verschillende theorieën. In dit model hebben we het specifiek over de persoonlijkheid van een organisatie.

Persoonlijkheid staat centraal in Corporate Identity. Birkigt en Stadler beschreven persoonlijkheid als volgt: ‘manifestierte Selbstverständnis des Unternehmens’.

Anders verwoord is dit de wijze waarop een organisatie (als persoonlijkheid of identiteit) reageert op prikkel van buiten het bedrijf. Dan hebben we niet over de te mooie voorstelling over wat men is, hoe men eigenlijk zou willen zijn of meent te zijn. Het gaat hier om het vaststellen van de werkelijke situatie. Wat gebeurt er nu eigenlijk echt op een prikkel van buitenaf?

Dit is erg belangrijk, want men dient namelijk exact te weten hoe men reageert op prikkels die van buiten het bedrijf komen. Alleen dan weet je waar je echt staat en kan je bepalen waar je naar toe wilt. In S-TM termen ‘De A’ en ‘De B’.

Wat heb je minimaal nodig om de persoonlijkheid van een organisatie te bepalen:

• Missie (waarom besta je?)
• Visie (waar wil je heen?)
• Cultuur (hoe reageert men echt?)
• Structuur (hoe is de organisatie ingericht?).

Persoonlijkheid bestaat echter niet slechts uit bovenstaande elementen. Je bepaald een persoonlijkheid mede door zijn/haar communicatie, gedrag en symboliek. Omdat ‘persoonlijkheid’ centraal staat in het model Corporate Identity dien je de ‘waarom-vraag’ te stellen. Volgens The Golden Circle van management goeroe Simon Sinek start het met de waarom-vraag.

Waarom heb je als management eigenlijk goed inzicht nodig in de persoonlijkheid van de organisatie?

Als je weet wie je bent, waar je staat en naar toe wilt kan je de organisatie op een wijze presenteren die exact aansluit je doelen. Alleen dan kan je de onderliggende elementen op de juiste manier inzetten. Want communicatie, symboliek en gedrag kunnen goed worden ingezet om jouw B te halen.

Wil je de persoonlijkheid van de organisatie beter tot zijn recht laten komen dan kan je volgens Birkigt en Stadler drie elementen beïnvloeden: communicatie, symboliek en gedrag. Deze worden nu beschreven.

1. Communicatie

Communicatie zijn alle visuele en verbale boodschappen die een organisatie communiceert met zijn stakeholders. Denk daarbij o.a. aan taal, taalgebruik, visuals, de manier van communiceren en zelfs kanaalkeuzes.

In de communicatiestrategie, gericht op stakeholders, kan je zeer eenvoudig jouw persoonlijkheid overbrengen. Communicatie is overigens zeer flexibel en kan dus ook nog zeer snel aangepast worden.

Het aandachtspunt is dus dat je de persoonlijkheid van de organisatie door je communicatie kunt voeden, maar dat je ook tegelijkertijd dient te realiseren dat een groot deel van de communicatie m.b.t. jouw organisatie niet alleen meer in eigen beheer is.

In deze theorie heeft men het over communicatie van en door de organisatie. Maar dat kan en zal ook ‘backfiren’ als je communcatie niet juist is. Social Media is uitermate geschikt om onjuiste boodschappen aan de kaak te stellen. Je dient als organisatie zeer goed te kunnen luisteren om vervolgens snel en adequaat te reageren.

Het is duidelijk dat van de 3 elementen is communicatie het gemakkelijkst is aan te passen. Bij symboliek wordt het al uitdagender.

2. Symboliek

Symboliek staat voor visuele herkenbaarheid. Het gemakkelijkste is om dan te starten met logo’s. Kan jij het logo van Nike tekenen? Hoe ziet het logo van Adidas eruit? Bijna als vanzelfsprekend ken je deze symbolieken.

Wat Birgkit en Stadler aangeven is dat alle communicatie in dezelfde (huis)stijl dient te worden ontworpen. Dit betreft dus alle non-verbale en visuele elementen zoals huisstijl, kleurgebruik, logo, typografie, gebruik van metaforen, en fotografie of illustraties.

Dit is van belang omdat symboliek herkenning en verbinding kan creëren. Stakeholders kunnen eerder een band opbouwen met jouw organisatie als je een sterke visuele identiteit hebt.

Voordelen symboliek

De voordelen zijn groot, de stakeholders herkennen jou als afzender. Weten wie je bent en staan daardoor eerder open voor jouw communicatie.

Nadelen symboliek

Symboliek kan verouderen of een ander hanteert een soortgelijke symboliek welk een negatieve associatie oproept of verwarrend is.

Daarnaast wordt het hanteren van een symboliek in de organisatie soms als negatief en te beperkend ervaren. In sommige organisaties gaat men zeer strikt om met de huisstijl. Sommige medewerkers ervaren dit fenomeen als iets negatief. Ze menen dat de symboliek dan te beperkend is. Overigens is dit ook een signaal dat medewerkers zich niet voldoende realiseren dat herkenning en verbinding met de organisatie van groot belang is.

Kortom, alle uitingen van een organisatie dienen de identiteit te ondersteunen. Het doel is namelijk dat men herkent dat dit jouw organisatie is. Symboliek is aan te passen, maar vraagt veel energie.

3. Gedrag

Birgkit en Stadler beschrijven gedrag als de wijze waarop de organisatie en de medewerkers handelen. Bij dit model is het belangrijk om te weten dat men gedrag beschouwt als het belangrijkste component in corporate identity.

Daadwerkelijk gedrag bepaalt immers hoe men een organisatie beoordeelt. De andere instrumenten (symboliek en communicatie) helpen je om De B te bereiken, maar het werkelijke gedrag is bepalend voor de persoonlijkheid. Daarnaast is gedrag direct te koppelen aan imago. Het leveren van een slechte service heeft direct invloed op het imago.

Gedrag kan in deze context zeer ruim geïnterpreteerd worden. Aan voorbeelden geen gebrek:

• Zijn afspraken daadwerkelijk afspraken?
• Hoe gaat men om met feedback?
• Hoe reageert men in een discussie?
• Vorm en inhoud van persoonlijk contact tot en met chat bots.
• Zijn prijsstellingen objectief en inzichtelijk?

Zoals bekend is gedrag minder gemakkelijk aan te passen. Terwijl het het belangrijkste element is in dit model. Als je meer wilt weten over gedrag, lees dan ook eens het artikel: Beïnvloeden van gedrag? De Roos van Leary!

Toetsen van de Corporate Identity

De eerder getoonde afbeelding laat het eigenlijk al zien. Je dient als vanzelfsprekend de onderdelen van de kettingbladen eerst goed in te vullen, maar als vervolgens de ketting er continue afloopt kom je niet vooruit. Dus dient de Corporate Identity te voldoen aan een aantal voorwaarden.

Deze voorwaarden worden aangeboden in de vorm van een aantal vragen die je kunt hanteren om te bepalen of de Corporate Identity sterk is. Verwacht echter niet dat het lijstje kan worden afgevinkt en ‘dan weer door’. Wat er vaak gebeurt dat juist door het stellen van de vragen het gesprek op gang komt.

• Sluit de Corporate Identity aan bij de kernactiviteiten van jouw organisatie?
• Sluit deze aan bij de gehele organisatie?
• Herken je de oorsprong van de organisatie?
• Is de Corporate Identity onderscheidend genoeg?
• Spreekt de Corporate Identity verschillende stakeholders aan?

Met het stellen van de vragen ben je er natuurlijk niet, maar het is een prima eerste toets om te bepalen waar je staat. Het gesprek, het praten en actief luisteren naar de verschillen en de overeenkomsten en de gehanteerde redenering geeft een vrij goede eerste indruk.

Wil je het echter gestructureerd aanpakken, dan ga je op zoek naar het verschil tussen de A (waar je staat) en de B (waar je na toe wilt). Dit is een gap-analyse. 

Gap-analyse

Deze theorie geeft aan dat persoonlijkheid en imago met elkaar in balans dienen te zijn. Want als je gepercipieerde identiteit (imago) niet overeenkomt met de (gewenste) identiteit heeft dat nadelige gevolgen voor de organisatie.

In de meeste gevallen is er afstand tussen de gewenste identiteit en het imago. Men noemt dit ‘onbalans’. Onbalans is samen te vatten als:

• Je blijkt niet te zijn, wie je beweert te zijn.
• Je vertelt niet goed genoeg wie je bent.

Onbalans kan je op vier manieren ‘managen’:

• Welke verandering is gewenst? Dit vraagt om leiderschap.
• Het veranderen van de inzichten van jouw medewerkers. Dit vraagt o.a. om een dialoog.
• Het veranderen van gedrag. Dit vraagt om een heldere B en change management.
• Veranderen van het beeld van andere stakeholders. Dit vraagt o.a. om een communicatie strategie

Mogelijke redenen onbalans

Veelvoorkomende redenen van onbalans is dat men in gedrag, communicatie en symboliek (op onderdelen) achterblijft of te veel vooruit loopt.

Wat je soms ziet is dat men intern, door het neerzetten van een nieuwe B, meent dat de nieuwe situatie al bijna bereikt is. Men loopt dan vooruit op wat er is. Want het hebben van de B (SOLL) betekent nog niet dat deze gerealiseerd is.

Het spreekt voor zich dat als je je anders voordoet dan je bent, je dit kunt proberen te managen, maar anderen daar uiteindelijk doorheen prikken. In een aantal gevallen doet de organisatie zich bewust anders voor dan men is. Soms kun je daar zelfs een etiket als ‘misleidend’ op plakken, door social media zal dit al snel zichtbaar zijn.

Agile werkvorm Corporate Identity

Hoe vlieg je Corporate Identity nu aan? Daar zijn heel veel methoden en boeken over geschreven, over elk aspect kan je eindeloos blijven lezen en praten. Je leest dan over ‘Ist’ en ‘Soll’, modellen met woorden als kerncompetenties of bijvoorbeeld het Brand Reputation Grid van Rik Riezebos.

Realiseer je dat het ontwikkelen van een Corporate Identity een vak is, een vakgebied waar je veel van dient te weten om succesvol te zijn.

Toch zijn er handvatten om ook dit agile aan te vliegen. De onderstaand werkvorm is niet toereikend voor een volledige strategie, maar helpt je als facilitator wel op weg (met een brainstorm) om de huidige identiteit, de gewenste identiteit en de confrontatie te begeleiden. Deze werkvorm is een eerste globale analyse, maar geeft je direct zeer veel inzichten.

Voor onderstaande brainstorm worden de hoofdlijnen beschreven, ervan uitgaand dat de facilitator voldoende ervaring heeft om deze werkvorm goed te begeleiden.

Brainstormsessie Corporate Identity

Uitnodiging, intro en opwarming worden hier niet beschreven. Dat dient wel plaats te vinden, maar zoals aangegeven nu direct door naar de kern.

1. Kenmerken ophalen, groeperen en selecteren.

Je haalt eerst op wat men van het bedrijf vindt en hoe men het aan anderen beschrijft.

Individueel Post-its met relevante kenmerken laten plaatsen, dit is een braindump. Je kunt dit maximeren door een maximum aantal kenmerken per persoon te benoemen. Let er even op dat bijvoorbeeld de Hippo niet het voortouw neemt.

Vervolgens ga je groeperen en laat je de deelnemers een selectie maken. Je kunt dit bijvoorbeeld doen door te dot-voten of een individuele top 8 te laten maken.

Als je een ervaren facilitator bent weet je hoe je dit bereikt, lees anders het uitgebreide artikel: 31 brainstormtips en ideeën.

Het advies is om maximaal 8 kenmerken over te houden. Deze 8 kenmerken staan niet los van elkaar, dit laat je zien door deze met een lijn te verbinden. Je zou hiervoor een stervorm kunnen hanteren.

2. Waarderen

Vermoedelijk heb je in de vorige stap 8 mooie woorden overgehouden. Voorbeelden hiervan zijn: integer, betrouwbaar, kwaliteit, sociaal, durf, klantgericht, innovatief, lage prijs etc.

Allemaal zeer waardevolle kenmerken voor de organisatie. En dat is heel mooi, maar wat is hier nu echt de onderliggende waarde van? Dat ga je bepalen. Je vraagt vervolgens om de huidige waarde te laten bepalen (IST) en de gewenste waarde te bepalen (SOLL). In S-TM termen de A en de B per kenmerk.

Hanteer hiertoe een 10-puntschaal met de ‘nul’ in het midden. Dus -10 tot en met +10.

3. Confrontatie

Je hebt nu voor elk kenmerk een A en een B. Dat is interessant, maar hoe ga je nu verder?

Laat een lijst tot stand komen waar de scores grafisch tot uiting komen. Door de kenmerken in een 10-puntschaal onder elkaar zetten geeft dit een heel mooi beeld. Vooral als de scores onder elkaar komen te staan.

Je ziet de A en de B en het verschil is direct zichtbaar.

Dan stimuleert de facilitator het gesprek over de het belang van de huidige A en de gewenste B, met de vraag hoe de B gerealiseerd kan worden. Stel als facilitator ook uitdagende waarom-vragen.

Soms is het verschil dermate groot dat de facilitator zou kunnen overwegen om een gemiddelde lijn te trekken. Dit om de discussie te vergemakkelijken. Voorbeeld van -5 naar + 8 leidt mogelijk tot een oneindige opsomming waarom het (nog) niet kan. Een hulpmiddel om de deelnemers vanuit een tussenstap denkend constructief te laten praten om alsnog wegen te vinden om de 8 te realiseren.

Zodra je dit overweegt is dit overigens ook meteen een signaal dat er mogelijk zaken nog niet besproken zijn. Bij de nadelen van deze methode lees je hier meer over.

4. Afsluiten

Deze werkvorm heeft een globale analyse gebracht en nu dienen er actiepunten te worden benoemd. De wijze van afsluiten van de brainstorm is aan team en facilitator, maar de vraag ‘hoe verder’ dient wel beantwoord te zijn. 

Mogelijke nadelen van deze brainstorm methode.

Bedrijfscultuur wordt mee- en ingebracht, met alle huidige sterkten en zwakten. Een aantal voorbeelden: de Hippo neemt het woord, er kunnen ‘onbespreekbare’ zaken zijn, vooringenomenheid. interne gerichtheid, matig of slecht inzicht wie de klant is en/of welke behoefte die heeft, geen kennis of verkeerd beeld over het imago etc.

Mogelijke voordelen van deze brainstorm methode.

De brainstorm is laagdrempelig, het is een methode waar iedereen aan kan bijdragen. De kenmerken en waarden worden inzichtelijk. In andere woorden, men maakt deze expliciet. Een aantal waarden of kenmerken kunnen conflicterend zijn. Het gesprek daarover kan nu plaatsvinden.

Men krijgt gezamenlijk een beeld waar de organisatie staat en naar toe wil. Dat geeft al heel veel inzicht en helpt bij prioritering van vraagstukken. Tot slot kan men de de huidige CI en toekomstige CI bespreken met de medewerkers.

Samenvatting

Het Corporate Identity Model van Birkigt en Stadler geeft de relatie weer tussen de gewenste identiteit en het externe imago van een organisatie. Het is een eenvoudig te begrijpen model en ‘de kettingkast’ spreekt erg tot de verbeelding.

Hoewel het model ogenschijnlijk erg eenvoudig is, komen er veel disciplines samen. Elk element in het model vraagt om veel kennis over de onderliggende onderdelen en inzicht/begrip in de werking van de totale set tandwielen en de ketting. Dat vraagt vaak om een goede facilitator van het proces.

Toch kan je als organisatie niet zonder, want:

Corporate identity beïnvloedt corporate image!

Zoals beschreven zal het aanpassen van gedrag veel aandacht vragen. Dan is het interessant om de volgende artikelen ook eens te lezen: Het ijsbergmodel van McClelland voor gedragsverandering of Wat is mentaliseren?

Het bericht Wat is het Corporate Identity Model van Birkigt en Stadler? verscheen eerst op agile4all.

De Cognitive Load theorie beschrijft dat het werkgeheugen een beperkte capaciteit heeft en dat overbelasting ervan de effectiviteit van het leren vermindert.

De basisgedachte van de cognitive load theory theorie is dat je leert door informatie van het korte- naar het langetermijngeheugen te verplaatsen. Hoe beter het leermateriaal en leeromgeving aansluit bij het verkleinen van de cognitieve belasting, hoe efficiënter dit proces kan plaatsvinden. En dat proces is dagelijks voor iedereen een mooie en interessante uitdaging.

De bedenker, John Sweller, beschrijft in deze theorie de menselijke cognitieve architectuur en op welke wijze leermethodes kunnen aansluiten. Hij beschrijft de rollen van het kortetermijngeheugen, het lange termijn geheugen en schema’s die tot stand dienen te komen bij de lerende. Hij beschrijft dat men door een correcte instructieve begeleiding het mogelijk is voor ‘studenten’ om (eigen) schema’s te ontwikkelen.

Voordat we de diepte ingaan is het handig om eerst 3 begrippen te beschrijven.

Cognitieve belasting, schema’s en overbelasting

John Sweller hanteert in zijn theorie de begrippen cognitieve belasting, schema’s en overbelasting.

1. Cognitieve belasting

De Cognitieve Load theorie beschrijft dat het werkgeheugen een beperkte capaciteit heeft en dat overbelasting ervan de effectiviteit van het leren vermindert. Cognitieve belasting wordt in deze theorie gezien als een universele set van principes. Door deze principes te kennen krijgt men inzicht, waardoor men goed om leert te gaan met deze belasting. Want dit leidt volgens Sweller tot efficiënter leren.

Sweller beschrijft drie verschillende soorten cognitieve belasting:

• Intrinsieke cognitieve belasting – hoe complex de taak is i.c.m. de al aanwezige schema’s.
• Externe cognitieve belasting – irrelevantie of afleiding.
• Germane cognitieve belasting – relevantie of het koppelen van nieuwe informatie aan de reeds opgeslagen informatie.

Deze theorie legt de focus op de belasting van het werkgeheugen bij een leerinstructie.

2. Schema’s

Mentale schema’s zijn processen die de hersenen gebruiken om problemen op te lossen die door andere soorten belasting worden aangeboden. Het is het ontwikkelen van een leerproces, waarin nieuwe informatie wordt geassimileerd om problemen te kunnen oplossen.

3. Overbelasting

Een overbelasting ontstaat als de aangeboden hoeveelheid mentale inspanning de verwerkingscapaciteit van het individu overschreidt.

Doel theorie

Deze theorie beschrijft vooral hoe overbelasting door de beperkte capaciteit van het werkgeheugen  en hoe deze geminimaliseerd of voorkomen kan worden.

Wat deze theorie beoogd is dat men op de hoogte is van de architectuur van cognitie en dat deze architectuur implicaties heeft op de wijze en vorm van leren en het leeraanbod. Het kent een vrij breed toepassingsgebied in het leerdomein: van instructie(materiaal), het bieden van kaders tot en met een conceptuele gereedschapskist.

In de huidige werkomgeving geld dat men ‘Cognitive overload’ dient te voorkomen. ‘Overload’ zou namelijk kunnen leiden tot frustraties, een lagere betrokkenheid en mogelijkerwijs tot een lagere bijdrage voor de organisatie.

In dit artikel worden ook Engelstalige benamingen gehanteerd, gewoonweg omdat deze termen in deze theorie beschreven zijn. De volgende paragraaf beschrijft dat deze theorie uit de jaren 80 nog steeds zeer actueel is.

Omgevingsprikkels

We zien een enorme toename van veranderingen, zowel in de maatschappij als in jouw werkomgeving. Elke dag worden we geconfronteerd met politieke, economische en andere ontwikkelingen. Zowel dichtbij huis als ook aan de andere kant van de wereld. Dagelijks worden we ‘gebombardeerd’ met duizenden stimuli.

Het effect hiervan kun je ook ervaren op de werkvloer, bestaande uit de drive om altijd sneller te willen ontwikkelen. Daar doen we vrijwel allemaal aan mee. Vaak ook (on)bewust.

Laten we het thuisbezorgen van bestelde producten eens als simpel voorbeeld nemen. Nog niet zo lang geleden gingen we altijd naar een winkel om producten te kopen, nu bestellen we vaak digitaal. In het begin waren we blij als het product geleverd werd, enthousiast als het bestelde binnen 2 weken geleverd werd. Maar inmiddels is het aanbod en de vraag veranderd.

Wellicht wil jij graag dat jouw digitale bestelling direct geleverd wordt. Dus niet over een paar dagen, morgen, binnen een paar uur, maar NU! Op dit moment is deze wens nog mede afhankelijk van het bestelde, want als jij jouw avondeten besteld dan wil je vermoedelijk dat de bezorger in no time voor de deur staat, een auto laten bezorgen duurt nog met iets langer. Het laten thuisbezorgen van producten beschouwen veel mensen als iets positiefs.

Veel organisaties kiezen (noodgedwongen) aan deze ‘rat race’ mee te doen, men kiest dan regelmatig voor het inzetten van een nieuwe technologie, bijv. vergaande automatisering, digitalisering of robotisering, welke ook weer onrust met zich mee zou kunnen brengen omdat het veranderen vereist. Dat brengt soms ook negatieve ontwikkelingen met zich mee, een toekomstscenario is dat een deel van de bevolking ‘overbodig’ wordt en een ander deel het ‘te druk’ heeft.

Werking geheugen

Deze theorie legt de focus op het werkgeheugen, het gemakkelijkste is om hiervoor een computer te nemen als voorbeeld. Want inmiddels begrijpt vrijwel iedereen hoe een traditionele computer werkt, het hanteert een werkgeheugen en een opslagmedium. Laten we dit eens op een eenvoudige manier vergelijken met het geheugen van mensen, dan blijkt de computer vrijwel identiek te zijn aan wat mensen doen. Geen wonder, want een computer is door de mens bedacht.

Mensen hanteren een kortetermijngeheugen (werkgeheugen) en een lange termijn geheugen (opslag). Het werkgeheugen is beperkt in de hoeveelheid informatie die het tegelijkertijd kan verwerken. Ieder mens is uniek, maar onderzoek heeft uitgewezen dat het menselijk werkgeheugen ca. 4 tot 8 stukjes informatie tegelijkertijd kan verwerken. Deze informatie gaat ca. 10 sec. mee.

Het lange termijn geheugen draagt zorg voor de organisatie en de structurering van informatie. In theorie is deze opslag niet beperkt en verstrekt het lange termijn geheugen informatie, als deze weer nodig is, aan het werkgeheugen. Hierdoor ontstaan mentale structuren die helpen met het snel ontsluiten de binnenkomende informatie.

Dat is natuurlijk heel mooi, maar zoals gezegd worden we in het huidige digitale tijdperk ‘gebombardeerd’ met informatie. En dan kan het spaak lopen, want deze enorme stroom aan informatie is, als je alles wilt verwerken, voor een mens niet te doen. Dat gaat dan fout in het werkgeheugen, die deze overweldigende informatiestroom niet aan kan.

Op individueel niveau is daar dus een klassieke cognitieve leertheorie voor, Het helpt je om eerst deze theorie te lezen, beter te begrijpen om vervolgens daarop te kunnen handelen.

De Cognitive Load Theory

De Cognitive Load Theory is in de 80-er jaren bedacht door John Sweller. Hij onderzocht hoe studenten problemen oplosten en kwam tot de conclusie dat dit niet ondersteunt werd door de beste leermethodiek. De studenten namen veel kennis tot zich, maar desondanks leidde dit niet tot een goede cognitieve schemaopbouw. Volgens Sweller werd dit veroorzaakt door het niet op de juiste manier van overdragen van informatie.

Sweller bood richtlijnen om de cognitieve belasting tijdens het leren te verminderen, door materiaal te (laten) ontwikkelen waardoor de studenten minder belast worden met ‘probleemoplossing’.

Hij beschreef dat er sprake is van een beperkte capaciteit is voor het werkgeheugen voor nieuwe informatie binnen een bepaald tijdbestek en in nog sterkere mate als de informatie complex is. Sweller stelde dat de cognitieve structuren die een mens hanteert zwaar belast kunnen worden en deze zelfs over de grens kunnen drijven. In spreektaal: overbelasting, afsluiting, kortsluiting etc.

Met behulp van de cognitieve belastingstheorie kun je cognitieve processen onderverdelen in specifieke categorieën.

3 soorten cognitieve belasting

Sweller beschreef dat het geheugen bestaat uit 3 soorten cognitieve belasting; intrinsieke belasting, extraneous belasting, en germane belasting. Deze begrippen worden nu verder uitgewerkt.

Intrinsieke cognitieve belasting

Intrinsieke cognitieve belasting ook wel Intrinsieke belasting heeft betrekking op het denk-gedeelte van de cognitieve leertheorie. De stelling is dat elke instructie een moeilijkheid kent die ermee verbonden is. Intrinsieke cognitieve belasting gaat over complexiteit.

Het maakt voor instrinsieke cognitieve belasting niet uit hoe het onderwerp wordt gepresenteerd door de aanbieder. Jouw probleemoplossende middelen zullen nodig zijn om het aangebodene te vatten. Je hersenen moeten het probleem nog steeds oplossen met behulp van een combinatie van lange termijn geheugen, korte termijn geheugen en strategische cognitie.

Jongleren is een goed voorbeeld: met 3 ballen is dit makkelijker dan met 10. De complexiteit neemt met elke extra bal toe. Je kunt deze belasting dus zelf verkleinen door een grote taak op te splitsen in kleine taken.

Sweller stelt dat deze inherente moeilijkheid niet kan worden weggehaald, maar wel worden opgesplitst en in delen worden overgedragen. Daarna kunnen de delen weer worden samengevoegd tot 1 geheel.

Extraneous Cognitive Load

De tweede belasting wordt Extraneous Cognitive load (externe belasting) genoemd en dit beschrijft dat de wijze van het presenteren van het nieuwe materiaal een belangrijke rol speelt. Want de hoeveelheid ‘denkwerk’ heeft invloed op het leervermogen. Extraneous Cognitive Load gaat over irrelevantie.

Sommigen noemen dit zelfs de irrelevante belasting, veroorzaakt door dingen die je afleiden van het doel. Dit wordt ook de presentatie van het ontwerp genoemd, de manier waarop de informatie aan lerenden wordt gepresenteerd. De presentator kan je vrij ruim definiëren, het is je collega die iets uitlegt, een coach, een klant, een leraar, je partner etc.

Laten we als voorbeeld eens een vraag stellen over een driehoek: ‘Vertel maar eens hoe die er uit ziet…’ De kans is groot dat je zegt: ‘teken ik wel even voor je, kan je het zien!’ We weten immers allemaal dat een driehoek tonen veel onduidelijkheid in communicatie voorkomt.

Nu lijkt het voorbeeld van een driehoek een simpel voorbeeld. Deze tekening is zo gemaakt, maar dit wordt echter al heel anders als er een storende informatie is toegevoegd.

Voorbeeld Extraneous Cognitive Load

Begrijp je bovenstaande afbeelding in één keer? Nu lijkt dit een gek voorbeeld, maar in jouw werkomgeving kan je zo maar worden geconfronteerd met hard geluid, een taal die je nog niet kent, een code die je niet kunt lezen of informatie die niet aansluit bij de tekening.

Wees je er ook van bewust dat er er auditief ingerichte individuen zijn, die ervaren visuele overdracht mogelijk als een belasting. Bij het afbeelden van een eenvoudige driehoek zal dit niet zo snel een issue zijn, maar wees je bewust dat dit in andere gevallen wel speelt.

Dit voorbeeld gaat eigenlijk over taken en afleidingen die niet bijdragen aan het doel. Je kunt dit effect verzwakken door grote taken op te splitsen of het aantal taken te verkleinen. In agile werken passen we dit continu toe, door te werken met een backlog en grote brokken werk op te splitsen in kleinere taken.

Extraneous Cognitive Load toont dat je als informatieverstrekker dient na te denken over hoe je de informatie met zo min mogelijk belasting kunt overbrengen.

Germane Cognitieve Belasting

Germane belasting is de belasting die wordt gebruikt bij het vormen van nieuwe schema’s. Anders gezegd: het is de manier waarop men de geheugencapaciteit en intelligentie gebruikt om nieuwe (complexe) mentale schema’s te creëren. Germane Cognitieve Belasting gaat over relevantie.

Dit wordt door sommigen ook wel de relevante belasting genoemd, het gaat dan om de belasting die ontstaat door taken die relevant zijn voor het doel. Herhaling en variatie in context helpt om het geleerde in een bredere context en in verschillende situatie toe te passen. Mooie praktijkvoorbeelden zijn: in verschillende werkomgevingen leren en pair programming, waarbij éen meer ervaring heeft. Dan worden perspectieven en vaardigheden overgedragen door een moderne leer- en werkmethode.

Mentale schema’s zijn processen die de hersenen gebruiken om problemen op te lossen die door andere soorten belasting worden aangeboden. Het is het ontwikkelen van een leerproces, waarin nieuwe informatie wordt geassimileerd om problemen te kunnen oplossen. Dit is dus de belasting die het mogelijk maakt om van beginner naar expert te gaan, zie hiervoor het artikel: Wat is het Dreyfus model.

Voorbeeld germane cognitieve belasting

Een simpel voorbeeld maakt duidelijk wat een mentaal schema is. Neem een willekeurige rekensom, wil je de volgende som oplossen? 1.111.343 + 3 = …….. ?

Dat was makkelijk, toch? Wat je vermoedelijk zelf niet meer bewust bent is dat je dit alleen kunt als je eerder hebt geleerd om 2 items bij elkaar op te tellen (bijv. 1+1), daarna hebt geleerd om daar nog een item bij op te tellen. (bijv. 2+2+2). Vervolgens bouw je dit leerpad verder uit en dan bouw je complexe schema’s op. Gebaseerd op regels die niet veranderen.

Deze regels vormen dus een schema waar de meeste mensen op terug kunnen vallen. Deze schema’s komen dus door een schema opbouw tot stand, door zelfinspanning kan je leren en de informatie onthouden. Als deze opbouw succesvol plaatsvindt dan is de Germane cognitieve belasting succesvol. Het interessante van deze belasting is dat degene die de kennisoverdracht doet, hier een belangrijke rol in kan spelen.

Hoe komt het samen?

Het werkgeheugen bepaalt het begrijpen en verwerken van aangeboden instructies (informatie), want alleen als het werkgeheugen niet overbelast wordt zal informatie kunnen worden opgeslagen in het lange termijn geheugen.

In 2006 kwam Clipperfield met een mooie aanvulling op de theorie, hij stelde dat er voor een probleem of taak de Intrinsieke belasting niet kan worden veranderd, maar de Germane en Extraneous belasting wel. Zie onderstaande afbeelding.

De Germane en Extraneous belasting zijn omgekeerd evenredig met elkaar en kunnen variëren. Dit impliceert dat hoe minder onnodige belasting, des te meer ruimte is voor relevante belasting. Hierdoor ontstaat ruimte om de leeractiviteit anders in te richten, waardoor schematische vorming tot stand kan komen.

10 tips m.b.t. cognitieve belasting

Wellicht herinner je informatieaanbod uit het verleden, waar je na het zien en/of aanhoren niets van begreep.

Dat is een mooi voorbeeld van het niet goed aanbieden en het verwerken van de informatie. De ‘instructeur’ en jij zaten op twee verschillende golflengten. Waardoor cognitieve belasting een rol speelde. Met toepassing van de volgende methoden kan je dit trachten te voorkomen.

1. (Her)ken het begrip

Het begint met de realisatie dat cognitieve belasting bestaat en het begrijpen hoe ‘overload’ tot stand komt.

2. Voorkom aannames

Een veelvoorkomende fout die tot overbelasting leidt is de aanname m.b.t. het kennisniveau van betrokkenen. Als men aanneemt te kunnen voortbouwen op kennis die er niet of gedeeltelijk is dan ontstaat gemakkelijk cognitieve overbelasting.

Dit werkt 2 kanten op. Voor de informatiedeler geldt dat deze de expertise kan meten en het ‘te leren’ daarop kan aanpassen. Voor de ontvanger geldt dat deze moet vragen om meer context of informatie als het aangebodene niet aansluit bij de bestaande kennis of gewoonweg onduidelijk is.

Laten we nog even kijken naar de eerder getoonde driehoek. Je weet vast nog wel dat er meerdere vormen van driehoeken zijn: onregelmatige driehoeken, rechthoekige driehoek, gelijkbenige driehoek, gelijkzijdige driehoek, scherphoekige driehoek en stomphoekige driehoek. Als je nu de aanname doet dat men in staat is om de oppervlakte te berekenen, dan ga je ervan uit dat men voornoemde verschillen kent, de verschillende formules kent en deze correct weet toe te passen.

3. Beperk afleidingen

Tijdens het leermoment dienen zo min mogelijk afleidingen te zijn. Zet alles uit en focus al je energie op de taak. Sluit je af van social media en idealiter beloon je jezelf als je klaar bent.

4. Splitsen

Deel de uitdaging op in kleine stukjes, gebruik daarbij voorbeelden van eerder (deels) opgeloste problemen. Bouw op, confronteer ‘de ontvanger’ niet met een onoverzichtelijke totaalplaat.

5. Focus

Zorg ervoor dat de volledige concentratie is op de ene taak, die je binnen een bepaalde tijd wilt verrichten. Denk dus ook aan het toepassen van time management.

6. Gebruik meerdere kanalen

Het werkgeheugen kan meer aan als er verschillende aanbodmethoden worden gebruikt. Men kan dus beter visueel en auditief aanbieden. Zorg ervoor dat de verschillende methoden elkaar aanvullen.

7. Toon en praat

Uit onderzoek is gebleken dat iets tonen en er dan over praten het werkgeheugen minder belast. Zorg dan wel dat plaatje en praatje op elkaar aansluiten.

8. Vermijdt conflicten in de presentatie

Zorg ervoor dat beeld, tekst en praten goed op elkaar zijn aangesloten. Toon bijvoorbeeld geen driehoek en vierkant als het gesprek alleen over een driehoek gaat. Of dat het getoonde plaatje en beschrijving niet aansluiten. Het effect is dat men dan de aandacht gaat verdelen tussen de diverse middelen, wat kan leiden tot cognitieve overbelasting.

9. Minder als het kan

Beperk herhalingen en overbodige informatie zoveel mogelijk, zodat de belasting van het werkgeheugen wordt verminderd. Denk hierbij maar eens aan wiskunde versus het hanteren van een bloemrijke taal.  

10. Spreek je uit

Als je gefrustreerd raakt of stress ervaart, omdat je het aangebodene niet begrijpt of niet meer kunt volgen, spreek je uit. Dan kan de aanbieder het leeraanbod veranderen, daar leert de aanbieder overigens ook door.

Als je bovenstaande tips hanteert dan zal de aangeboden informatie makkelijk kunnen worden opgenomen en verwerkt. Daardoor zal men eerder de aangeboden vaardigheden aanleren en verder kunnen laten groeien.

Wat zie je bij teams?

Tot nu toe is veel geschreven op individueel niveau, maar de cognitieve belasting theorie is ook toepasbaar op teams. Teams bestaan uit individuen, het makkelijkste lijkt het dan om de cognitieve capaciteit bij elkaar op te tellen.

Als er echter geen rekening wordt gehouden met de cognitieve belasting, kunnen teams onder druk komen te staan. Bij cognitieve overbelasting van een team is wellicht het allergrootste risico is dat men zich terugtrekt op een eiland. Men stopt met het delen van informatie, werkt niet meer samen met anderen en men gaat zich focussen zich op het teamdoel en richten ze zich niet meer op het bedrijfsdoel.

Hanteer geen ‘snelle’ oplossingen

Van belang is dan om niet naar ‘snelle’ oplossingen te grijpen. Het team staat mogelijk onder grote druk om (onmogelijke) targets te halen. Daarnaast is er een overvloed aan gegevens, vragen en verantwoordelijkheden, maar wellicht nog belangrijker is dat het kunnen leren is afgesloten. Men zit in de doe-stand, waar op de automatische piloot wordt gehandeld.

En als de opdrachtgever dan in eerste instantie toch vraagt om door te gaan met hard werken, aanpassen en te doen wat er gevraagd wordt, zie je waarschijnlijk een ander effect dan je in eerste instantie verwacht. Het effect is namelijk dat men dan alles wil gaan meenemen. Men voelt zich nog steeds verantwoordelijk en het team neemt de verantwoordelijkheid breder en zal ook trachten om andere domeinen te gaan beïnvloeden.

Dit lijkt in eerste instantie een prachtige uitkomst, maar omdat er geen ruimte meer is in het werkgeheugen, leert men niet meer en dan komt een PDCA cirkel ook niet meer tot stand. Het team worstelt uiteindelijk met alles.

Vaststellen mogelijke overload

Een goede graadmeter is de constatering of het team nog openstaat om te leren. Want (nog even in herinnering) als het werkgeheugen overloopt, kan er niet meer geleerd worden. Als er niet meer geleerd kan worden, kan men niet verbeteren. Dit brengt stress, werkdruk, uitval en een dalende productiviteit.

Wat je dan feitelijk waarneemt in teams is dat de autonomie, meesterschap en doelgerichtheid niet meer in balans zijn. De mogelijke signalen die hierbij horen zijn: matige prioritering, te brede scope, voorheen succesvol, meesterschap loopt terug, context ontbreekt, kosten lopen op, sprints die niet meer opleveren wat er is toegezegd, vertragingen, kwaliteitsproblemen, mogelijk zelfs conflicten en veelal een afname van de motivatie van de teamleden.

Vanzelfsprekend zijn er nog meer signalen, maar het aanpakken van deze signalen zou kunnen starten met na te denken over de cognitieve belasting. Hoe kan je deze beperken zodat men weer ‘headspace’ krijgt? Denk dan ook eens aan het herinrichten van de agile ritmieken, teamgrootte, grenzen (met andere teams), verantwoordelijkheden, feedback, communicatie en wellicht een andere inrichting van de organisatie.

Een van de recentere theorieën die zich richt op dit fenomeen is Team Topologies. Dit zal in een later te verschijnen artikel worden beschreven.

Samenvatting

John Sweller beschrijft cognitieve belasting als: ‘de totale hoeveelheid mentale inspanning die in het werkgeheugen wordt gebruikt’. Hij hanteert daarbij 3 verschillende cognitieve belastingen. Intrinsieke cognitieve belasting, Externe cognitieve belasting en Germane cognitieve belasting.

Volgens de Cognitive Load theorie van Sweller zal nieuwe informatie van het werkgeheugen naar het langetermijngeheugen verplaatst moeten worden om te leren. Dit impliceert dat zowel het instructiemateriaal als de omgeving zo min mogelijk afleidingen moeten brengen. Wanneer informatie gemakkelijk kan worden opgenomen, dan zal het leerproces voor een cursist beter verlopen.

Deze theorie is inmiddels verweven in vrijwel alle opleidingen, we vinden het eigenlijk heel gewoon om informatie op een juiste manier aangeboden te krijgen. Dat daar een hele denkwereld achter zit, is men zich regelmatig niet meer van bewust. En toch, zodra je een presentatie voorbereid weet je dat de inhoud beter overkomt als je onderstaande tips toepast:

• Verwijder alle irrelevante informatie.
• Vereenvoudig complexe informatie.
• Geef context door voorbeelden (vooral in het begin).
• Combineer visuele en auditieve informatie.
• Beperk de ondersteuning, laat mensen zelf voortbouwen.

Een mooi voorbeeld van hoe de Cognitive Load theorie ingezet kan worden. Niet behorend tot deze theorie, maar ook interessant om te lezen zijn andere artikelen over leren: Wat zijn de leerstijlen van Kolb en Blooms taxanomie.

Het bericht Wat is de Cognitive Load Theorie? verscheen eerst op agile4all.

DevOps is een methodologie en framework die door gestructureerd samenwerken, van IT-ontwikkeling en operatie, meerwaarde voor de klant brengt.

De term DevOps een combinatie van twee woorden: Development en Operations. Van DevOps zijn veel verschillende beschrijvingen, waarbij de meeste varianten beschrijven dat DevOps staat voor bedrijfsinnovatie en continue verbeteren van processen. Uit alle varianten zijn drie verschillende en elkaar aanvullende beschrijvingen gekozen.

Volgens Wikipedia is DevOps een gebruik en een praktijk binnen softwareontwikkeling die tot doel heeft softwareontwikkeling (Dev) en softwareoperaties (Ops) samen te voegen.

Een andere willekeurig gekozen beschrijving werkt deze verder uit: DevOps is een reeks software ontwikkelingspraktijken die softwareontwikkeling (Dev) en IT-operaties (Ops) combineert om de levenscyclus van systeemontwikkeling te verkorten en tegelijkertijd frequent functies, fixes en updates te leveren in nauwe afstemming met bedrijfsdoelstellingen.

Zoals je hebt kunnen lezen zou de voorgaande benadering als ‘vrij technisch’ gezien kunnen worden. Begrijpelijk, want DevOps is ontstaan in de IT wereld. Voor de derde beschrijving is gekozen voor een meer agile benadering van DevOps. Dan is het verstandig om DASA te citeren:

Voor ons, is DevOps niet een ding. Het is geen product, standaard, specificatie, raamwerk of functietitel. DevOps gaat over ervaringen, ideeën en cultuur om goed presterende IT-organisaties te creëren.

Devops Agile Skill Association

Met deze drie benaderingen heb je een goede eerste indruk van wat DevOps is. In dit artikel is zal worden getracht om het uitgebreide DevOps jargon te beperken, zodat ook non IT-ers de filosofie en het framework kunnen begrijpen.

Waarom DevOPs?

In de overload aan beschikbare technische informatie is het noodzaak om de hoogste prioriteit van DevOps te kennen: sneller aan de behoefte van de klant te kunnen voldoen, met name door de doorlooptijd van veranderingen te verkorten!

De 3 hoofdredenen waarom Devops tot stand is gekomen:

• De organisatie verlangt snellere en continue levering voor de klant.
• Traditionele IT-opleveringen zijn uiterst moeizaam.
• Ogenschijnlijke tegenstrijdigheden leveren problemen op. Men doelt dan op een wens van snelle ontwikkeling versus de stabiliteit van een IT omgeving. Dev versus Ops.

Interessant is dat het probleem tussen ontwikkeling (Dev) en operatie (OPS)is beschreven als:

‘the wall of confusion’.

Een mooie bewoording van een situatie die je ook in andere omgevingen waarneemt. Wat neem je dan bijvoorbeeld waar: silo’s, verschillende gereedschappen, mindset, omgevingen, processen die niet lopen, matige feedback tot en met de ‘blame game’.

The wall of confusion resulteert in een neerwaartse spiraal. Iedereen krijgt het drukker, alles kost meer tijd, communicatie gaat trager en het werk vertraagd uiteindelijk. Dat vraagt weer om meer communicatie, coördinatie, toestemmingen. Kortom gekibbel over vrijwel alles, waarbij de oplevering steeds trager wordt.

De oplossing om de muur tussen Dev en Ops omlaag te halen is: het creëren van kleine teams die onafhankelijk hun features kunnen valideren in productie achtige omgevingen. Dan kunnen ze hun code snel, veilig en secuur in productie brengen. (bron: The DevOps Handbook, Gene Kim, Jez Humble, Patrick Debois and John Willis.)

Korte introductie DevOps

DevOps is ruim 20 jaar geleden ontstaan om websites met veel traffic overeind te houden. In 2009 vond de eerste presentatie plaats door medewerkers van Flickr. In hetzelfde jaar werd de eerste DevOps dag gehouden in België. Vervolgens werden in de opvolgende jaren frameworks en open source tools ontwikkelt. Deze ontwikkeling zet zich nog steeds voort.

DevOps heeft als primair doel snellere levering van waarde voor de klant. Dat lijkt heel eenvoudig, maar de wens om dit steeds sneller te verrichten, met de juiste kwaliteit, maakt het een complexe aangelegenheid. Want dan is opeens de gehele organisatie betrokken. Denk daarbij aan allerlei eisen zoals beveiliging, administratie, compliance etc.

Het meest herkenbare van DevOps zijn de technische voorbeelden, zoals updates, releases en het toevoegen van functies of foutherstelling (bug fixes) etc. Hoewel dit herkenbare voorbeelden zijn van wat DevOps ook is, is DevOps pas compleet als de filosofie en framework worden toegepast.

DevOps heeft als filosofie om de levenscyclus van de systeemontwikkeling te verkorten en tegelijkertijd regelmatig functies, fixes en updates te leveren volledig in lijn met de bedrijfsdoelstellingen.

Het DevOps framework bestaat uit verschillende fasen, zoals continu ontwikkelen, continu integreren, continu testen, continue implementatie en continue monitoring.

Zowel de filosofie en het framework dienen te worden toegepast om DevOps succesvol te laten zijn.

Huidige ontwikkelingen DevOps

Dat DevOps zich nog steeds ontwikkelt blijkt wel uit de vele varianten die er inmiddels zijn. Voorbeelden hiervan zijn: DevSecOps, DevOps 2.0, GitOps, NoOps en nog veel meer!

Alle varianten zijn gericht op een specifieke toepassing of toevoeging, maar altijd vanuit dezelfde filosofie: een gestructureerd samenbrengen van ontwikkeling en operatie.

De huidige ontwikkeling van DevOps richt zich met name op vergaande automatisering van het ontwikkelproces en op de uitdaging van de toenemende complexiteit. Dit laatste vult men in door zich te (willen) gedragen als een Lean Startup. Lees hiervoor het artikel: Wat is de Lean Startup Methode?

Net als andere agile methodieken is er een sterke focus op het opknippen van grote delen in kleine stukjes en het testen/meten op alle niveaus in de pijplijn en dit proces te automatiseren. Lean programming is een vertrouwd fenomeen binnen IT, maar de wijze waarop deze nu ingericht wordt is beduidend meer agile ingericht.

In DevOps 2.0 heeft men naast technische procesverbeteringen als doel gesteld om de volledige organisatie te betrekken en daarbij de communicatie tussen alle betrokkenen in software ontwikkeling te verbeteren. Het gaat hierbij dus nog steeds om Flow!

Binnen DevOps kun je tegenwoordig naast Product (stream) Teams ook Platform Teams tegenkomen. Het grote verschil tussen deze teams is dat men zich steeds meer richt op het bouwen van een feature door één team, die expert kunnen worden in het toegewezen gebied. Het andere team houdt zich meer bezig met specifieke platform kennis.

Daarmee verlaagd men de hoeveelheid informatie die men nodig heeft om een goed product af te kunnen leveren. Toch blijven de product teams end-of-end verantwoordelijk, platform teams brengen een nieuwe specifieke vaardigheid in en gaan daarna door naar waar hun specifieke vaardigheid nodig is. Men tracht met deze methode een oplossing te vinden om flow te verbeteren.

De uitdaging is cultuur!

Als je voorgaande alinea’s samenvat kun je DevOps in vijf categorieën indelen: een ontwikkelcultuur door automatisering, lean te werken en metrics en informatie te delen, waarbij specifieke DevOps-tools worden ingezet. In het Engels hanteert men hiervoor regelmatig de term CALMS (Culture, Automation, Lean, Metrics en Sharing).

Een andere manier om naar DevOps te kijken is vanuit 3 elementen: mensen, proces en technologie.

Wat je dan waarneemt is dat processen en de bijbehorende technologieën veel aandacht krijgen: ‘Want daar komen de nieuwe mogelijkheden en oplossingen vandaan’. Dat zou zo maar waar kunnen zijn, maar de grootste uitdaging voor organisaties is en blijft cultuur. Nieuwe instrumenten zijn fijn, maar als het leiderschap geen richting geeft, de gewenste agile cultuur niet tot stand komt en de resultaten uitblijven is het snel bergafwaarts, ook met DevOps.

Een mooi uitdagend voorbeeld is scaling. Ook in DevOps is scaling een veel besproken fenomeen, maar welke agile methode je ook hanteert: scaling is en blijft uitdagend. De reden hiervoor is eenvoudig, meer deelnemers staat synoniem aan meer interactie. Echter realiseert men zich veelal niet voldoende dat bij het toevoegen van slechts een paar mensen het aantal contacten exceptioneel toeneemt, lees hiertoe het artikel: Wat is Brooks law?.

Dan blijkt dat je aanvullende technische methoden dient te hanteren, want gedeelde centrale informatie is bij het ontwikkelen van software noodzakelijk. Het bekendste voorbeeld is het tegelijkertijd door meerdere mensen werken aan dezelfde software. Als je dit niet goed regelt heb je voordat je het weet meerdere softwareversies. Een garantie voor versie conflicten en bijbehorende bugs.

DevOps lost dit op door automation van het proces. Het is een noodzaak om iedereen aangesloten en ‘on track’ te houden. Zeker als men ook nog remote werkt. Momenteel is automatisering van het totale proces datgene waar DevOps zich snelst in ontwikkelt.

Uit welke componenten bestaat DevOps?

DevOps bestaat uit 4 herkenbare componenten: principes, concepten, praktijken en mensen. Laten we deze samenhang eens bekijken.

1. Principes

DevOps basisprincipes die je minimaal moet kennen: flow, feedback en continu leren i.c.m. verbeteren.

Van bovenstaande principes is het vooral handig om het begrip flow binnen DevOps te begrijpen. Flow is de snelle stroom van Dev naar Ops naar klant. Een aantal kenmerken zijn: visuele borden, WIP-limits, Slicen (opknippen in kleine stukjes), beperken van handovers, impediments aanpakken en focus op toevoegen van waarde.

Feedback en een lerende organisatie zijn bekende agile principes.

2. Concepten

Aan de principes zijn de concepten verbonden, zoals: product, waardenstroom, los verbonden architectuur en autonome teams.

Denk hierbij aan het concept van een Minimum Viable Product (MVP), maar ook aan thema’s, Epics, features en in de Sprints de User Stories. Geprioritiseerd volgens de waardestroom (value stream en value stream mapping) en passend bij MVP.

3. Praktijken

Dan krijg je de praktijken, zoals Continious Integration, Continious testen, Continious Delivery, Continious Deployment, meten en feedback. Deze worden in de volgende paragraaf beschreven. Zie voor de eerste indruk de onderstaande afbeelding.

4. Mensen

Hoewel in veel literatuur de focus ligt op de technische gereedschappen en/of praktijken, is de mens veelal de doorslaggevende factor. Zie onderstaande afbeelding.

Hiermee beschrijf je eigenlijk ook de cross functionele autonome teams, deze bestaan bijvoorbeeld uit Product Owner, Operations Engineer, Developer, QA/tester, Release Manager en InfoSec.

In dit artikel gaan we nu verder met het uitwerken van de DevOps praktijken. Vanuit een agile perspectief lijken de technische termen wellicht minder interessant, het gaat je mogelijk slechts om de filosofie van DevOps. Toch dien je deze termen wel te kennen, simpelweg om de filosofie van DevOps beter te begrijpen.

DevOps Praktijken

DevOps praktijken gaat over flexibiliteit van ontwikkeling door het automatiseren van verschillende processen, bijvoorbeeld het geautomatiseerd testen van software.

De processtroom (flow) richt zich op de aansturing van de productie waarbij ontwikkeling voortdurend in overleg is met het operationele team. Daar gebruikt men in DevOps meerdere begrippen voor: Continious Integration, Continious Delivery (CD), Continious Feedback, Continious Delivery en Continious Deployment. Deze worden nu achtereenvolgens beschreven.

1. Continious Integration  (CI)

Continue Integratie of CI is een proces waarbij ontwikkelaars hun kleine aangepaste codes kunnen updaten in een centrale plaats (repository) die gedeeld wordt met het hele projectteam. Dit vindt meerdere keren per dag plaats.

Hier wordt de toegevoegde code automatisch getest en gevalideerd. Deze repository helpt om vertragingen te verminderen omdat elk teamlid op elk moment de meest up-to-date en gevalideerde versie van de code kan vinden.

De ultieme toets van het fail-fast principe.

2. Continuous Delivery (CD)

CD is de logische stap na CI. Want deze stap staat voor het automatisch bouwen, testen en verpakken van de wijzigingen in de code die bij CI hebben plaatsgevonden.

Zojuist las je het woord ‘automatisch’, jazeker dat is ook hier het sleutelwoord, net als bij CI wordt het leveringsproces grotendeels geautomatiseerd. Het doel is vanzelfsprekend snellere en betere releases. 

3. Continuous Feedback

Met continuous feedback vat men het hele proces van het opsporen van fouten in het systeem samen. Hier bedoelt men ook de tools die het operationele team hanteert om (real time) het ontwikkelingsteam te informeren. Dit proces verhoogd de betrouwbaarheid van de software. 

4. Continuous Deployment

Dit is de meest verwarrende beschrijving in de terminologie. Zowel vanuit een Nederlandse vertaling, alsook in het Engels. In het Nederlands betekent dit Continue Implementatie, maar dat is verwarrend omdat je dit zou kunnen afkorten naar CI. In het Engels is het ook niet echt handig geregeld, want CD staat al voor Continuous Delivery!

Het belangrijkste verschil met Continuous Delivery is dat bij Continuous Deployment een proces plaatsvindt, waarbij geen menselijke tussenkomst vereist is. Dit doen tools die, na automatisch testen, de code vrijgeven zodra het de verandering in de code detecteert.

Wat je waarneemt is dat beide begrippen door en naast elkaar gehanteerd worden. Ook zie je vaker een combinatie tot stand komen, waarbij ze beiden in dezelfde zin worden genoemd. Mede veroorzaakt door de verdere automatisering, waardoor er in meerdere stappen van het proces geen menselijke tussenkomst meer is.

Continuous Deployment versnelt de feedbackloop. Wist je overigens dat je daardoor ook geen release data meer hoeft te plannen?

Controle

Ben je met voornoemde 4 DevOps praktijken er dan? Nou eigenlijk niet, want dan komt ‘controle’ om de hoek kijken. Dit is echter niet het vijfde component, want controle is geïntegreerd in de vier praktijken. Controle staat voor verandermanagement, informatie beveiliging en taak/functie scheiding.

Bij verandermanagement kan je dan denken aan pair programming, TDD, of peer review. Voor beveiliging kan je dan denken aan het integreren van veiligheid in elke functie als dagelijkse routine, maar ook controles op de repository, in de pijplijn, in de omgeving etc.

Bij taak/functie scheiding dien je vooral te denken aan moderne vormen, want traditionele vormen remmen af. Je kunt bijvoorbeeld voor controle: inspectie, code check-ins, code review en pair programming inzetten.

DevOps Cycle

Als je bovenstaande combineert met meten en feedback, soepelere, continue communicatie, samenwerking, integratie, zichtbaarheid en transparantie. Dan heb je DevOps-cyclus!

Bovenstaande afbeelding toont de initiële softwareplanning tot de code-, build-, test- en releasefasen en tot en met de implementatie, activiteiten en continue monitoring.

Het oneindig symbool staat symbool voor continue terugkoppeling naar klanten voor verdere verbetering, ontwikkeling, testen en implementatie.

Het doel blijft natuurlijk dat oneindig vernieuwingen, wijzigingen of toevoegingen sneller en op continu basis te laten plaatsvinden.

Voor het bovenstaande geldt dat de 6 DevOps principes gehanteerd worden.

Zes DevOps principes

De Devops Agile Skill Assocation (DASA) hanteert 6 principes van DevOps. In onderstaande afbeelding zijn deze beschreven.

Van bovenstaande principes behoeft met name de zesde ‘automatiseer’ een korte aanvullende toelichting. De reden hiervoor is dat met name dit hier momenteel de grootste technologische ontwikkeling plaatsvindt.

Hoewel het wat technisch klinkt is men hier bezig met ‘cloudplatforms die op containers gebaseerd zijn’, waardoor ‘infrastuctuur als code’ gezien kan worden. Want dat geeft teams een vergaande flexibiliteit.

‘Infrastructuur als code’ kom je in veel artikelen tegen. Het is dus handig om te weten waar men mee bezig is, maar op de inhoud hiervan gaan we in dit artikel niet verder in.

Samenvatting

Zoals beloofd zou dit artikel niet al te technisch worden. Een mooie manier om DevOps als filosofie op een agile manier samen te vatten is om het acroniem CALMS te hanteren.

Cultuur: bestaande uit de huidige waarden, overtuigingen en houdingen. Die de bedrijfsomgeving rondom en ter ondersteuning van ontwikkeling, operaties en kwaliteit aanduiden.

DevOps: focus op mensen en omarm verandering en het experimenteren.

Automatisering: alles kan effectief kan worden geautomatiseerd om processen te verbeteren en fouten te verminderen.

DevOps: Continious Delivery en ‘infrastucture as code’

Lean: Dit staat synoniem voor het reduceren van verspilling. Met als doel de waarde voor de klant te maximaliseren. Voorbeelden hiervan zijn teamgrootte, vergaderfrequentie en aantal tools.

DevOps: focus op het produceren van waarde voor de eindgebruiker en hanteer kleine batch grootte.

Meten: Dit verwijst naar het meten van alles. Daarvoor dien je te zorgen voor ingebouwde mechanismen om zichtbaarheid te bieden. Dit betreft dan alle systemen en gebeurtenissen. Veelal hanteert men een dashboard.

DevOps: meet alles en toon de verbetering

Delen (sharing): goede communicatie tussen ontwikkeling en operations, voor een effectieve integratie.

DevOps: open informatie delen, samenwerken en communicatie

CALMS is bedacht door Willis en Edwards en dit is later verder beschreven door Humble, zij wilden de filosofie van DevOps beschrijven.

DevOps is dus een filosofie als een framework, de meeste aandacht gaat veelal uit naar de tools. Want door goed gereedschap kan men sneller bouwen, maar cultuur bepalend is voor het uiteindelijke succes.

In later te verschijnen artikelen zullen de diverse DevOps componenten uitgebreid worden beschreven.

Het bericht Wat is DevOps? Een filosofie en framework! verscheen eerst op agile4all.

Mentaliseren is het vermogen om het gedrag van jezelf en anderen te begrijpen en te verklaren. Vanuit achterliggende gevoelens, gedachten en motivatie.

Op een juiste wijze kunnen mentaliseren vraagt om zelfreflectie, inlevingsvermogen en interactie/interpretatie. Je denkt dus na over je eigen innerlijke wereld en die van anderen.

Of jij goed in staat bent om te mentaliseren is te achterhalen door eens in te gaan op vraag of jij je bewust bent van de gevoelens, gedachten en motivaties in een situatie. Laten we dit eens toetsen door een paar simpele vragen te stellen:

• Denk jij te weten of te begrijpen wat een ander voelt?
• Begrijp jij hoe een reactie een andere reactie kan uitlokken?
• Ben jij in staat om het contact te beïnvloeden?

Zeg jij op alle vragen een volmondig ‘ja’. Dan lijkt dat er goed uit te zien, maar klopt dit wel? Overweeg je dan ook dat het innerlijk min of meer onzichtbaar is en dat je conclusies die je trekt niet hoeven te kloppen?

Niet voor niets hoor je agile omgevingen regelmatig de vraag:

Is dat een aanname?

Dit artikel brengt inzichten in:

• Begrijp je wat je zelf doet?
• Snap je dat anderen doen zoals ze doen en
• Waarom situaties op een bepaalde manier lopen?

Door de innerlijke wereld beter proberen te begrijpen, van jezelf en van anderen leer je beter in te spelen op situaties en kan je beter voorspellen wat er zou kunnen gebeuren.

Coachingsmethode o.b.v. mentaliseren

Dit artikel startte vanuit de gedachte om te delen hoe ‘mentaliseren’ impact heeft bij agile werken.

Tot mijn genoegen ontdekte ik dat er een volledige coachingsmethode is ontwikkeld, deze is beschreven in het boek: Mentaliserend Coachen; Bevorder zelfreflectie en inlevingsvermogen in organisaties’ door Peter Bleumer en René Meijer.

Het boek is verschenen in 2016 en biedt gereedschappen en handvatten voor (team)coach en leidinggeven om het mentaliserend vermogen te vergroten. Het uitgangspunt is dat de auteurs hanteren is dat zij mentaliserend coachen beschouwen als een respectvolle methode om zelfreflectie en inlevingsvermogen (dus mentaliseren) te bevorderen.

Achtergrond van mentaliseren

In de psychotherapie is uitgebreid onderzoek gedaan naar de uitdagingen die bij mentaliseren een rol spelen. Zij stellen dat mentaliseren wordt aangeleerd in samenspel met anderen. Ze gaan daarvoor terug naar de eerste ervaringen in je jeugd, waar een ouder signalen van een kind benoemd en dit afstemt.

Hierdoor leert een kind (innerlijke) signalen op te merken en leert het kind dat een ander rekening met haar houdt en tevens dat de ouder haar opmerkt. Mentaliseren brengt men in verband met hechting van de ouder/kind relatie. In de psychotherapie is dan een uitgebreid behandelplan beschikbaar als dit proces niet goed is verlopen.

Voor dit artikel gaat dat vanzelfsprekend te ver, toch zijn de hier verkregen inzichten essentieel voor agile omgevingen. Als agile werkende behoor je te weten dat iedereen een eigen ervaringswereld heeft. Deze ervaringswereld stuurt ons gedrag, maar ook ons innerlijk. Denk dan aan meningen, behoeften, gevoelens, verwachtingen etc.

Agile coachen bestaat uit o.a. uit het verbeteren van teams, maar wist je dat in de psychotherapie is vastgesteld dat mentaliseren onder spanningen zeer uitdagend is. Er is dan grote kans op escalatie van problemen, leidend tot conflicten. Wat je dan waarneemt is dat men star, manipulerend en/of controlerend gedrag gaan vertonen. Dit wordt dan mogelijk veroorzaakt doordat het mentaliserend vermogen wegvalt of niet meer aanwezig is. Dit gedrag herkennen we ook in het bedrijfsleven, waarvan straks de mogelijke valkuilen zullen worden aangereikt.

Waarom is mentaliseren belangrijk?

Laten we eens starten met het toetreden tot een organisatie. In vrijwel elke vacature staan de woorden: flexibiliteit en communicatief vermogen. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar men beschrijft dit vaak ook vanuit de proceskant. Dan liggen achter deze woorden vragen als: kan jij straks wel onze werkdruk en tempo aan?

De echte vraag is vanzelfsprekend of je als persoon wel past in de organisatie. In vrijwel alle organisatie eist men dat medewerkers begrijpen en voelen wat er om zich heen speelt. Kortom, ben je als collega in staat tot reflectie, inleven en interactie? Dat blijkt echter voor velen niet zo eenvoudig te zijn.

Eenmaal gestart in de organisatie zal je namelijk merken dat er grote voordelen zijn aan goed kunnen mentaliseren.

De voordelen van goed mentaliseren zijn:

• Onderlinge contacten verbeteren, als je weet wie jezelf bent en wie de ander is.
• De voorspelbaarheid van gedrag neemt toe, van jou en de ander.
• Minder kans op conflicten, omdat de kwaliteit van de communicatie toeneemt.
• Stabielere vorming van relaties.
• Een betere balans tussen innerlijke- en buiten wereld, omdat je achterliggende gevoelens en gedachten begrijpt.

And last but not least: een groot deel van je beschikbare uren werk je samen. Hoewel je jouw collega’s veelal niet zelf uitkiest, leidt een goede onderlinge samenwerking tot een leuker leven. Openstaan om te ontwikkelen in beter mentaliseren is dus de moeite waard.

Het is dus interessant om uit te diepen, waarom mentaliseren niet zo eenvoudig is.

Valkuil van mentaliseren

De valkuil van mentaliseren is dat men regelmatig uitgaat van een foutieve basis veronderstelling. In tegenstelling tot wat de meeste mensen denken, gaat mentaliseren niet alleen over het beschikken van cognitief en mentaal vermogen.

Wellicht jammer voor sommigen, maar mentaliseren gaat eigenlijk over voelen en denken, over emoties, over menselijk gedrag tijdens een interactie. En dat is voor menigeen uitdagend en zoals uit bovenstaande uitspraak blijkt, soms zelfs een gebrek.

Wie heeft onderstaande stelling nog nooit (gemaskeerd) gehoord in zijn werkomgeving?

‘Zoals ik het zie, zo is het ook’

Dit is echter slechts één voorbeeld van gebrekkig mentaliseren. Laten we eens kijken waardoor gebrekkig mentaliseren ontstaat. We bekijken dit eerst vanuit de theorie van de psychotherapie.

Gebrekkig mentaliseren

Vanzelfsprekend kom je in de psychotherapie ernstiger vormen tegen, dan je tegenkomt in een organisatie. Toch zijn er overeenkomsten en kan de schade die wordt toegebracht in een werkomgeving ook groot zijn.

We ervaren immers regelmatig in ons dagelijks werk dat men gebrekkig mentaliseert. Vaak hoor je in agile organisatie ‘liefdevol’ de vraag: Is dat een aanname? Deze wordt echter niet zonder reden gesteld, bij gebrekkig mentaliseren ervaar je o.a. aannames.

Beoordeel eens of je onderstaande 4 problemen, bekend uit de psychotherapie, herkent in jouw (werk)omgeving.

1. Pseudo-mentaliseren

Het staat voor de overtuiging dat men met ‘zekerheid’ vertelt wat een ander voelt.

Als het zo als bovenstaand beschreven is zal je wellicht denken: dat kan je nooit weten! Toch komt pseudo-mentaliseren vaker voor dan je verwacht. Wellicht herken je de volgende voorbeelden: De ‘ander’ krijgt weinig ruimte om de eigen denkbeelden te ventileren of te ontdekken. Degene dit ‘doet’ streeft dan eigen doelen na of wil de eigen overtuiging naar voren brengen.

2. Misbruiken van mentaliseren

Is een vorm van mentaliseren om de ander doelbewust te kwetsen. Men legt de ander (vaak een zwakker persoon) een gevoel of mening op. Of men dicht ‘de ander’ een bepaalde eigenschap toe.

Je verwacht het misschien niet, maar in sommige organisaties passen ook leiders dit toe.

3. Mentaliseren met blokkades

Het mentaliseren wordt uitgeschakeld op één specifiek terrein. Bijvoorbeeld een manager of teamlid die een bepaalde tegenwerping niet meer wilt horen en het derhalve ook niet uitmaakt hoe een ander het beleefd of ervaart. Een voorbeeld: in toxic omgevingen praat men niet meer over bepaalde onderwerpen en/of over wat dat met iemand doet.

4. Niet-mentaliseren.

Men neemt waar dat er geen aandacht is voor de gevoelens of gedachten van een ander. Men ervaart dat men er niet eens over na denkt. Voor dergelijke personen worden door anderen benamingen gebruikt die niet zo flatteus zijn, een simpel voorbeeld is ‘botte’ gevolgd door een ander woord. Maar niet-mentaliseren kan veel ‘subtieler’ plaatsvinden.

Niet-mentaliseren is vooral herkenbaar aan het gebruik van concrete begrippen. Voorbeelden hiervan zijn ‘zo is hij nu eenmaal’, ‘dat doet zij nu altijd’, het is ‘goed of slecht’ wat de ander doet en ‘ik doe dit omdat ik (…persoonlijke reden) ben’. Deze benadering van niet-mentaliseren neemt men regelmatig niet als zodanig waar, de gekozen abstracte taalvorm komt soms zelfs rationeel over.

Alle 4 beschreven bovenstaande vormen van gebrekkig mentaliseren zijn voor leiders, agile coach of een facilitator een mogelijk symptoom van een (aanstaand) conflict. Een interessant artikel is: conflicten in een agile team? Ook hier geldt dat men geen aannames moet doen, maar dient te onderzoeken wat er speelt.

Want voordat je bovenstaande ‘problemen’ van toepassing verklaart, is het handig om ‘storingen’ in gedrag van jezelf en je collega te herkennen.

Herken de storingen in mentaliseren!

Je kunt een aantal storingen in mentaliseren vaak eenvoudig herkennen door eerst goed waar te nemen van wat er speelt. De gemakkelijkste storing om te herkennen is: ‘waarheden en zekerheden’.

1. Waarheden en zekerheden

De gemakkelijkste herkenbare storing is een omgeving waar ‘waarheden en zekerheden’ (waar niet aan getornd kan en mag worden) naar voren worden gebracht. Zodra je het woordje absoluut ervoor plaatst voel je direct wat hiermee bedoelt wordt.

Gedrag en communicatie bestaat uit meerdere componenten, zoals verbaal en non-verbaal. Bij waarheden en zekerheden zie je in gedrag hele vreemde dingen gebeuren als je een (open) vraag stelt over deze waarheden en zekerheden. De reacties kunnen variëren, maar hiertoe behoren ook uitsluiten en agressie. Helaas zie je dit gedrag bijna dagelijks in het nieuws.

2. Gedragingen

Andere vormen zijn: het niet kunnen/durven tonen van emoties of dat men sterk afwijkend emotioneel gedrag vertoond. Denk hierbij bijvoorbeeld aan heel timide gedrag, maar ook ‘over de top’ gedrag.

Daarvan zijn er heel veel vormen, vermoedelijk ken je er al heel veel. Maar laten we dit even concreet maken voor de organisatie/omgeving waar jij werkt. Herken je deze ‘corrigerende’ uitspraken?

• Dat hoor je niet te doen..
• Hoef je niet te proberen..
• Dat is toch (on)logisch..
• Het is altijd hetzelfde ..

Vast wel eens voorbij horen komen. Een andere insteek om storingen te herkennen zijn de volgende gedragingen:

• De fout ligt altijd bij een ander.
• Niet inleven in de ander.
• Geen emoties tonen.
• Geen contact kunnen maken op dieper niveau.
• Het letterlijk nemen van alles wat wordt gezegd.
• Het hanteren van een eigen goed of fout lijst.
• Het ontbreken van een referentiekader.
• Anderen begrijpen mij/het niet.
• Het gesprek gaat alleen over feiten, niet over het gevoel dat het meebracht.

Voorgaande zijn symptomen van het niet goed verlopen van mentaliseren. Wat je dan objectief kunt vaststellen is dat taken matig of slecht worden uitgevoerd en er veelal sprake is van een matige of slechte samenwerking. Draai dat ook eens om, als je voorgaande constateert vraag jezelf dan eens af of gebrekkig mentaliseren een rol zou kunnen spelen.

Mentaliseren: positieve en negatieve waarnemingen

Voor jouw gemak zijn in onderstaande afbeeldingen checklists opgenomen van negatieve en positieve waarnemingen. Deze checklists kun je eventueel hanteren, een voorwaarde is natuurlijk dat jezelf wel in staat bent om zonder te oordelen waar te nemen.

Veel leuker is echter om te beschrijven hoe het er ook uit kan zien:

Zoals uit bovenstaande opsommingen blijkt is het niet zo eenvoudig om goed te beoordelen wat er gebeurt. Want jouw kracht om waar te nemen of te interpreteren van de mentale toestand van anderen en van jezelf vraagt om verbeeldingskracht. Het doen van aannames ligt altijd op de loer, wees je bewust daarvan.

Toepassing in organisaties

Bij mensen met weinig zelfreflectie is hun kijk op de werkelijkheid de waarheid. Dat is vrij lastig in een organisatie, want men leeft zich dan niet goed in. En dat heeft effect op de klant, collega en/of management.

Doe eens een aanname: Ga er eens vanuit dat jij of jouw collega’s beperkingen hebben in mentaliseren. Herken je dat? Wat gebeurt er dan met je?

Denk er nu nog eens over na, denk eens aan alle lagen in jouw organisatie. Herken je nu door je verbeeldingskracht vormen van gebrekkig mentaliseren op andere niveaus? Zijn er ook leiders bij?

Wat je zojuist als mini-oefening hebt gedaan is jouw zelfreflectie en inlevingsvermogen toetsen. Belangrijk, want je dient zelf, als leider of coach voortdurend leren hiermee om te gaan en jezelf hierin te bekwamen. Want dit is beter voor het resultaat, het team, maar vooral ook voor het individu.

De vraag is nu: ‘hoe kan je in je dagelijkse werk zelfreflectie en inlevingsvermogen verbeteren?‘ Deze vraag is eenvoudig te beantwoorden aan de hand van een aantal vragen die jezelf kunt stellen. Daartoe is de volgende oefening.

Oefening mentaliseren

Blijf tijdens de interactie eerst in het NU:

• Wat voel ik zelf nu?
• Is er iets (door mij) gezegd of gedaan, waardoor..
• Waarom denk ik dit nu?
• Wat gebeurt er nu?
• Waarom reageert de ander op deze manier?

Kortom, train jezelf af te vragen wat er in het NU gebeurt. Stel deze vragen jezelf ook eens NA de interactie, dus bovenstaande vragen in de verleden tijd. Krijg je dan dezelfde antwoorden? Waarom wel, waarom niet?

Waarnemen

Wat je regelmatig ziet is dat mensen menen goed te zijn in waarnemen, maar daarbij niet reflecteren wat hun eigen belevingswereld is en of deze van invloed zou kunnen zijn. Dan krijg je vanzelfsprekend een gedeeltelijk beeld, want daarbuiten gebeurt er misschien nog veel meer. Dit neem je echter niet goed waar, omdat je jezelf niet meeneemt.In agile werken noemen we dit ‘de onderstroom’. Lees hiervoor het artikel: ijsbergmodel van McLelland.

Eigenlijk passen hier allerlei vragen die verheldering vragen van de emoties die je ondergaat of meent waar te nemen. Vanzelfsprekend vanuit zelfreflectie en openstaand voor de gevoelens van een ander. Wat echter velen malen belangrijker is dat men zich realiseert dat medewerkers wezenlijk verschillend zijn.

We herkennen we allemaal hoe lastig het kan zijn om soms feedback te geven. De een staat er wel voor open, de ander niet, maar het zou kunnen zijn dat de laatste zo reageert vanuit het niet kunnen i.p.v. niet willen. Mentaliseren moet je leren en dat begint bij zelfreflectie.

Want het kunnen voelen en denken over je eigen voelen en denken is en blijft de eerste stap. Dit dient echter gecombineerd worden met het kunnen voelen en denken van anderen.

Mentaliseren als coachingsmethode

Het is uitdagend om het boek Mentaliserend Coachen; Bevorder zelfreflectie en inlevingsvermogen in organisaties’ door Peter Bleumer en René Meijer in een paar woorden samen te vatten. Wellicht heb je als (team)coach het meeste aan de aangereikte gesprekstechnieken, vooral die gesprekstechnieken wanneer de coachee niet (meer) kan reflecteren.

En dat is niet zweverig, vaag of soft. Juist degenen die matig in staat zijn om te mentaliseren zullen al snel met dergelijke vooroordelen kunnen komen. Maar het is wel een andere benadering dan de meeste andere management/leiderschapsbenaderingen.

Voor leidinggevenden zijn de aangeboden interventies absoluut interessant. De auteurs bieden mooie handvatten om bij spanningen en gebrek aan inlevingsvermogen weer beweging te creëren. Men noemt dit mentaliserend leiderschap.

Nu volgt een beperkte toelichting op mentaliserend leiderschap. Om je te laten proeven aan een andere visie op leiderschap door Bleumer en Meijer.

Mentaliserend leiderschap

Mentaliserend leiderschap neemt als uitgangspunt dat de leider zijn eigen innerlijke proces van denken en voelen dient te monitoren.

Vervolgens dient een leider eerst zichzelf een aantal vragen te stellen.

• Wat vind ik van de situatie, van mijn medewerkers, hun gedrag en hun problemen?
• Welke gevoelens roept dat op?
• Wat wil ik zelf?

Dit lijken eenvoudige vragen, maar de primaire beantwoording zegt heel veel over het innerlijke proces van denken en voelen.

Waar men op zoek naar is en wat men kan trainen is een mentaliserende houding bestaande uit een onderzoekende, nieuwsgierige, open en zelfs speelse belangstelling voor mentale toestanden bij jezelf en anderen. In andere managementbenaderingen benadert men dit gedrag vanuit agile leadership. Mentaliserend leiderschap belicht met name de toepassing vanuit innerlijke kracht en dat is voor een agile coach heel herkenbaar.

De auteurs hanteren het begrip ‘een niet wetende houding’. De mogelijkheden hiervan worden zo direct -in vogelvlucht- duidelijk gemaakt in onderstaande ‘gereedschapskist’.

Gereedschapskist mentaliserend coachen of -leidinggeven

Een goedgevulde gereedschapkist biedt een mentaliserende leider een doelgerichte methode en technieken die effectief blijken.

De aangeboden gereedschapskist is groter dan hieronder staat vermeldt, maar Peter Bleumer en René Meijer adviseren o.a. de onderstaande interventies:

Zoals je hebt kunnen lezen is bovenstaande niet zweverig, vaag of soft. Het is direct toepasbaar. Het bied je als leider een andere ontwikkelingsrichting en een ander resultaat. Wellicht ligt deze benadering nog buiten je comfortzone, misschien herken je het als ontwikkel punt voor jezelf of juist helemaal niet.

Wat bovenstaande gereedschapskist in ieder geval doet is een goede eerste indruk geven of mentaliserend leidinggeven of coachen bij je past. Overigens hebben de auteurs voor het aanleren van deze methode een training ontwikkelt, wellicht interessant om deze eens te bekijken.

Tot slot

Mentaliseren is een activiteit die speelt tijdens interactie tussen mensen, men denkt na over de eigen innerlijke wereld en die van anderen. Het innerlijk is echter niet zichtbaar, dus kun je conclusies trekken die niet kloppen.

Binnen agile werken speelt mentaliseren een belangrijke rol, men is er zich echter niet altijd van bewust. In allerlei agile events is het mentaliseren verweven als een standaard gegeven. In dit artikel is duidelijk gemaakt dat niet iedereen in dezelfde mate hierin bedreven is.

Als leider, coach of member is het noodzakelijk dat men weet dat het mentaliserend vermogen afneemt als men onder druk staat! Deze druk kan veroorzaakt worden door allerlei factoren, zoals een uitdagende thuissituatie, werkdruk, stress etc.  Zelfs degenen die al goed kunnen mentaliseren zullen momenten kennen dat ze de verkeerde aannames doen, de manier om hier correct mee om te gaan is bereid te zijn om fouten toe te geven.

De voordelen van goed leren mentaliseren zijn:

• Onderlinge contacten verbeteren, als je weet wie jezelf bent en wie de ander is.
• De voorspelbaarheid van gedrag neemt toe, van jou en de ander.
• Minder kans op conflicten, omdat de kwaliteit van de communicatie toeneemt.
• Stabielere vorming van relaties.
• Een betere balans tussen innerlijke- en buiten wereld, omdat je achterliggende gevoelens en gedachten begrijpt.

And last but not least: een groot deel van je beschikbare uren werk je samen. Hoewel je jouw collega’s veelal niet zelf uitkiest, leidt een goede onderlinge samenwerking tot een leuker leven. Openstaan om te ontwikkeling in het kunnen mentaliseren is dus de moeite waard.

Ook de moeite waard is het artikel: Wat is kritisch denken? Ben jij wel een kritisch denker?

Het bericht Wat is mentaliseren? verscheen eerst op agile4all.

Het Prosci Change Triangle Model is een model om succesvol een organisatieverandering tot stand te brengen. Het model hanteert 4 kritische succesfactoren om dit succesvol te laten verlopen.

Deze 4 factoren of aspecten zijn: succes, leiderschap/sponsorship, projectmanagement en veranderingsmanagement. Deze wordt visueel weergegeven in een driehoek (triangle).

Het PCT model is het component van de Prosci methodologie die zich richt op de organisatiekant. Het model bestaat al enkele decennia en zie je in meerdere verandermethodieken terug.

De waarde van het PCT model is vooral te vinden in het gestructureerde denken over het gehele veranderingstraject. Doordat men in het begin van een verandering anders handelt, zal het hele verandertraject beter gaan verlopen.

Structuur

Onderstaande afbeelding toont de plek het PCT model inneemt in de Prosci methodologie. 

De Prosci methodologie start linksboven in de afbeelding, met het PCT model.

Het is een driehoek, de reden hiervoor is simpel. Een driehoek geeft direct aan dat er balans dient te zijn.

Wil je eerst een ‘birdview’ krijgen van de volledige Prosci methodologie? Lees dan het artikel: Wat is de Prosci methodologie?

De basisgedachte van het PCT model

Het Prosci Change Triangle model (PCT) focussed zich met name op de volgende kernvraag:

Wat zijn de kritische succesfactoren voor veranderingsprojecten en hoe verhoudt onze voorgenomen verandering zich hiertoe?

Voorgaande vraag dwingt de organisatie om zich te realiseren dat het van cruciaal belang is om elk veranderingsinitiatief te starten met een duidelijke en met elkaar afgestemde definitie van succes. Het is immers noodzakelijk dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft!

In deze vraag zijn de kritische succesfactoren ingesloten, welke door toepassing van het PCT model d.m.v. het doorlopen van 4 aspecten wordt beantwoord.

Volgens de Prosci methode komt een balans in de driehoek alleen tot stand als men de 4 kritische elementen met elkaar verbindt.

Het PCT model ‘dwingt’ je namelijk om eens goed na te denken over de reden van de verandering. De basisgedachte van het PCT model is dat voor elke gewenste verandering redenen zullen zijn, maar welke redenen zijn dat nu eigenlijk echt?

Dan kun je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:

• Welke kritische elementen spelen een rol?
• Wanneer ben je succesvol?
• Hoe begeleiden we de verandering van A naar B?

Hieraan herken je dat het PCT model onderdeel van een framework is, er zijn heel veel andere vragen die je hiernaast ook zou kunnen stellen om het specifieker te maken voor jouw organisatie.

Samenhang van de elementen in het PCT model

In de afbeelding is een korte omschrijving is opgenomen, nu volgt eerst een stukje theorie over de samenhang van de 4 PCT elementen.

Zoals eerder aangegeven hebben deze elementen of succesfactoren van het PCT model invloed op het succes van de verandering. Laten we de 4 factoren eens met elkaar verbinden.

1. Definieer succes

Succes: vertegenwoordigt het doel van een initiatief of project.

Het model toont de vier aspecten van een succesvol initiatief en hoe die aspecten zich tot elkaar verhouden. Met behulp van het model evalueert men het project en identificeert men risico’s om de resultaten van het initiatief te verbeteren.

Hoewel het zeer vanzelfsprekend lijkt, blijkt dat succes vooraf vaak niet duidelijk gedefinieerd wordt. Het is niet voldoende om de volgende vragen te beantwoorden: Wat is de reden van de verandering? Hoe voer je de verandering door? en Wat is het voordeel van de verandering? Hoewel deze vragen essentieel zijn, dient dit ook te leiden tot een definitie wanneer men de verandering als succesvol beschouwd.

Succes is volgens Prosci gedefinieerd als:

1. Het project zijn doelstellingen behaalt.
2. Return on Investment (ROI) wordt gerealiseerd.
3. Wijzigingen op tijd en binnen het budget worden voltooid.

Hou deze 3 punten van succes even vast. Wat doet dit met je? Wat je wellicht al is opgevallen is dat deze definitie vooral de ‘organisatiekant’ van veranderen benadrukt. Doelen op de ‘menskant’, komen eventueel via ADKAR, een ander component van de Prosci methodologie. Maar er is meer verschil en dat volgt later.

Vervolgens kan je naar andere 3 elementen van het PCT-model kijken. De toelichting op deze elementen zie je in de afbeelding, onderstaand richt zich op de samenhang. Later in dit artikel is beschreven wat er gebeurt als je dit niet goed inricht.

2. Commitment van Leiderschap/Sponsorschap

Leiderschap/sponsorschap: vertegenwoordigt de strategie en de richting van een initiatief of project. 

Commitment is duidelijk gericht op dat men niet alleen komt te staan in de verandering. Dit dient men vooraf te borgen, het is immers van cruciaal belang om de steun van het management te krijgen. Deze steun hebben de andere elementen van de driehoek nodig.

Het niet goed kunnen verwoorden van valide redenen van een verandering leidt tot issues als men in een later stadium de verandering aankondigt. Mensen voelen aan als het niet klopt of niet volledig is, hetgeen eventuele weerstand doet versterken.

De meeste veranderprocessen kennen meerdere momenten die uitdagend zijn. Dan spreekt men regelmatig een andere behoefte uit, zoals tijd, geld en energie. Vanzelfsprekend, maar dat eigenlijk ook de behoefte aan leiderschap, een leider die instapt om zaken te verduidelijken en om eventuele weerstanden bespreekbaar te maken.

3. Werk samen met het projectmanagementteam

Projectmanagement: de technische kant van een initiatief of project.

Dat lijkt een open deur, want we weten allemaal dat samenwerken leidt tot betere resultaten. Toch zie je regelmatig dat de ‘technische kant’ van een project goed is ingeregeld, maar nog niet goed aansluit bij de ‘menskant’ van het project.

Het team richt zich dan bijvoorbeeld op het management (veelal de opdrachtgever). Maar de menskant is net zo belangrijk, samenwerken met verandermanagement is een belangrijke voorwaarde voor succes.

Een goed projectteam zorgt o.a. voor draagvlak, middelen en training. Waardoor meer medewerkers meegaan in de verandering.

4. Integreer veranderingsmanagement met projectmanagement

Veranderingsmanagement: vertegenwoordigt de menselijke kant van een initiatief of project.

Alleen wanneer alle voornoemde teams samenwerken met het leiderschapsteam en sponsoren komt een gezamenlijk plan tot stand, waardoor men ook tegelijk de medewerkers meeneemt in het proces. Waardoor medewerkers de verandering beter begrijpen en deze hen beter in staat stelt om deel te nemen aan de verandering.

Als de 4 factoren goed zijn ingeregeld komt een mooie evenwichtige driehoek tot stand. Later in dit artikel wordt echter getoond dat deze balans vaak verstoord is en wat men dan kan doen.

Wat als je de verandering niet goed inricht?

In voorgaande alinea is op hoofdlijnen beschreven wat elk aspect dient te brengen. In deze alinea gaan we hier wat dieper op in, in hoofdlijnen wordt beschreven wat er kan plaatsvinden wanneer de 4 kritische aspecten niet zijn ingevuld.

• Geen of niet voldoende leiderschap of commitment leidt tot gebrek aan visie, waardoor o.a. het verander moment verloren gaat. Medewerkers gaan dan niet mee doen.
• Als er geen adequaat projectmanagement is dan zie je dat vrijwel direct terug in het uit de planning lopen van de activiteiten (als er al een gezamenlijke planning is). Dit kost een organisatie uiteindelijk veel energie en geld.
• Bij het ontbreken van goed change management zal het gedrag niet veranderen.

Bovenstaande issues leiden tot het niet meekomen van individuen, waardoor het proces gaat haperen of in het slechtste geval mislukt.

Wat je waarneemt is dat eventuele tekortkomingen te herleiden/herkennen zijn aan communicatie en gedrag. 

• Je herkent de eerste tekortkoming veelal direct aan de gehanteerde communicatie. Deze is gebrekkig, inconsistent, te weinig, te veel etc.
• Je herkent het met name ook aan het gedrag van de medewerkers. Voorbeelden: ‘niet belangrijk voor mij’, ‘ik hoor het nog wel’ of ‘ze doen maar’ of ‘knettergek’. Je merkt/voelt de weerstand. De reden is veelal dat de waarom vraag nog open staat, waardoor er geen urgentie gevoeld wordt.

Hoe kan het ook?

In plaats van verder op te sommen waar elk element aan dient te voldoen is het interessant om eerst eens te tonen hoe de driehoek door Prosci verder uitgebouwd is.

Zoals je kunt verwachten in een waterval model is elk aspect uitvoerig uitgewerkt, zoals doelstellingen, opleveringen volgens bepaalde voorwaarden etc. Daar kan je als agile werkende wat van vinden, maar het is wellicht ook handig om een soort checklist te hebben van wat beter op voorhand ingeregeld kan worden.

Het PCT assessment model

Tot nu toe lijkt de theorie van het PCT model op veel andere modellen, waar Prosci zich onderscheidt is de enorme kennis die zij hebben opgebouwd over veranderprocessen door onderzoek.

Door het hanteren van een (gestandaardiseerde) vragenlijst kan elke organisatie bepalen wat de status van het verandertraject is.

Voor het assessment komen ze met het volgende model:

Bovenstaande assessment is slechts een voorbeeld, overigens kom je de getoonde variant niet zo vaak tegen. Want veelal loopt project management voor op verandermanagement. In onderstaande afbeelding zie je dat het veranderproces veelal een bepaalde ontwikkeling doormaakt. Dit zijn de bovenste 3 driehoeken in onderstaande afbeelding.

Zie in bovenstaande afbeelding bovenaan de 3 driehoeken naast elkaar. Het start veelal met leiderschap/sponsorschap, dan wordt projectmanagement aangesloten en als laatste verandermanagement.

Dat is in een waterval methode vrij gebruikelijk, maar Prosci adviseert om eens na te denken over het direct in orde te maken van het totale proces. Dit is weergegeven in de onderste driehoek. Hier start men met alle disciplines ‘aan boord’, dit versneld het veranderproces en draagt zorg voor een betere uitkomst.

Wellicht is het handigste om dan ook eens te kijken naar het andere model in het Prosci framework: ADKAR. Je zult dan direct veel agile componenten herkennen.

Agile en het PCT model

Interessant is dat Prosci in haar methodologie het Prosci Change Triangle eerst een framework noemt en vervolgens het begrip PCT model hanteert.

Het verschil in definitie is voor jou van belang omdat een framework ruimte biedt om ‘fine te tunen’ aan jouw specifieke situatie. Bij toepassing blijkt PCT inderdaad een framework te bieden. Hoewel Prosci, o.b.v. onderzoek, heel veel in het PCT-model al heeft vastgelegd.

Toch zijn hier duidelijke haakje naar agile werken. Als je gericht kijkt naar de vraagstelling en aanbevolen acties, die het PCT model aanreikt, is er vrijwel geen verschil met de vragen binnen agile werken. Het verschil ontstaat in de timingsmomenten, een standaard verschil tussen waterval en agile werken. 

Bij agile werken zijn de verandercycli nu eenmaal korter en worden stakeholders eerder betrokken. Het heeft geen zin om deze verschillen in dit artikel nog een keer te herhalen.

Er is t.o.v. agile werken echter wel sprake van een behoorlijk verschil in de definitie van succes!

Definitie van succes?

Eerder in dit artikel werd gevraagd om even vast te houden hoe Prosci succes beschrijft. Daar werd nog even afgedwaald naar de ‘menskant’ en een verwijzing naar ADKAR, maar dat was een bewuste afdwaling. Wat miste je nog meer aan de definiëring van succes? Een agile voorwaarde waar agile organisaties altijd aan trachten te voldoen?

De waarde voor de klant!

De Prosci definitie van succes is gedefinieerd in waarde voor de organisatie en daarbij heeft Prosci nog niet geredeneerd vanuit waarde voor de klant. Wat bij agile werken wel gebruikelijk is.

Oefenen met het PCT model

Terwijl dit artikel geschreven werd, herinnerde ik mij een leuke oefening:

Stel, je wilt een veranderteam het PCT-model uitleggen. Overigens kan dit ook erg handig zijn in een agile omgeving. De insteek van de oefening is dan samenwerken. Je bereid je voor met een tekening van een grote driehoek, zonder de elementen op te schrijven. Deze oefening kan plaatsvinden met post-its, whiteboard, remote etc. het gaat vooral om de dialoog die je tot stand brengt. Hoe te starten?

Als je aan jouw teamleden een lege driehoek toont, is een van de leukste vragen die kunt stellen: uit hoeveel elementen denken jullie dat deze driehoek (evt. PCT-model) bestaat?

Het antwoord is veelal 3 elementen. Logisch, want een driehoek bestaat uit 3 hoeken.

Het belang van deze vraag is echter groot, want vanaf het eerste moment dienen alle deelnemers te weten dat een succesvolle verandering het primaire doel is. Dus dient men te bepalen en/of te weten hoe succes gedefinieerd is. Tevens kan duidelijk worden gemaakt dat de 3 andere elementen daartoe essentieel zijn.

Vervolgens kan het model verder uitgediept worden. Dit kan door het veranderingsteam zelf de elementen laten te bepalen of te ondersteunen met het uitgebreide pct model. Dan is een logisch vervolg dat de afbeelding met de 3 paarse driehoeken (deels) tot stand komt.

Alternatief model voor de organisatorische kant

Het PCT model richt zich vooral op de organisatorische kant van een veranderproces, daar zijn nog veel meer waterval verandermodellen voor ontwikkelt.

Zie bijvoorbeeld het Leading Change Model van Kotter. Het model van Kotter bestaat uit 8 stappen, die ook ‘gemanaged’ dienen te worden vanuit een focus op het individu, waarbij ook elke stap verbonden dient te zijn met de juiste stakeholders.

Tot slot

Op een agile site verwacht je wellicht niet zo snel een artikel over een waterval methode. Toch is het interessant om eens na te gaan welke elementen uit andere modellen waarde kunnen toevoegen aan jouw specifieke (agile) omgeving.

Vanuit agile perspectief is het PCT model een goed hanteerbaar model, echter blijkt deze vooral van nut in een waterval organisatie. Voor agile werken kan het helpen om het benodigde inzichten in de samenwerking en de benodigde verbinding bespreekbaar te maken. Hoewel het ADKAR model meer aanspreekt, is van het PCT model met name het verbinding zoeken in de driehoek en specifiek de koppeling hierin met change management goed beschreven.

Wil je nog meer over de Prosci methodologie  weten dan zijn de volgende artikelen beschikbaar:

Wat is de Prosci methodologie? en Wat is het ADKAR model?

Hoewel het PCT model een waterval benadering is, verlangen de meeste agile organisaties ook resultaten. Niet voor niets is een van de belangrijkste trends in agile werken het aanbrengen van structuur en meetbaarheid. Lees het artikel: Wat is het Scaled Agile Framework?

Of een van de vele artikelen over metrics op deze site, zoals Wat zijn agile metrics?

Het bericht Wat is het Prosci Change Triangle model? verscheen eerst op agile4all.

Natural Language Processing (NLP) is de technologie die wordt gebruikt om computers te helpen de natuurlijke taal van de mens te begrijpen.

De vertaling in Nederlands is: computationele taalkunde of computerlinguïstiek, alleen gebruikt vrijwel niemand deze vertalingen. Overigens wordt Natural Language Processing ook niet zo vaak gebruikt. Zodra men het woord ‘chatbox’ gebruikt, begrijpt opeens iedereen waar het overgaat. NLP is echter veel meer dan een chatbox.  

De meeste artikelen op deze site gaan over agile werken, dit artikel zou dus ook over het andere NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren) kunnen gaan. Dit artikel gaat echter over verandering, want NLP is een mooi voorbeeld van grote veranderingen door technologische ontwikkelingen.

Dit artikel is voor velen nog ‘nice to know’, maar afhankelijk van je omgeving al ‘need to know’. Of je techniek nu interessant vindt of niet, voor agile werkenden is het noodzakelijk om veranderingen te herkennen om tijdig te kunnen handelen! In dit artikel zal zoveel mogelijk getracht worden om technisch taalgebruik te vermijden.

Want een ding is inmiddels al duidelijk: het begrijpen van de menselijke taal is niet meer alleen voorbehouden aan de mens.

NLP en Artificial Intelligence

Natural Language Processing is een van de takken van sport in Artificial Intelligence (kunstmatige intelligentiesystemen). NLP houdt zich bezig met de interactie tussen computers en mensen met behulp van mensentaal.

Het doel van NLP is het lezen, ontcijferen, begrijpen en zinnig maken van menselijke taal. Dat dit doel waarde dient te hebben is vanzelfsprekend, dat deze stap gerealiseerd gaat worden ook.

De basisgedachte van NLP is heel simpel. Machinaal leren wordt ingezet om de menselijke talen te leren.

Hoe werkt Natural Language Processing?

Daarvoor past men in de programmering van NLP algoritmes, artificial intelligence en deep learning toe. NLP is een toepassing om ongestructureerde gegevens om te kunnen zetten naar een vorm die een machine begrijpt.

De meeste mensen denken dat NLP m.b.v. statistische methodes werkt, maar statistische methoden bleken te beperkt. In de afgelopen 10 jaar is NLP van statische methodes overgestapt naar neurale netwerken voor machinaal leren. De snelheid waarin dit zich verder ontwikkelt is zeer hoog te noemen.

Het makkelijkste om dit eenvoudig uit te leggen is dat je door het toevoegen van een natuurlijke taalregel een machine deze kan toepassen. Dit is echter niet voldoende, slechts door ontelbare keren te vertalen en een menselijke correctie te ontvangen kan een machine leren. Door te leren, verbetert de machine zich constant. Daardoor is een machine uiteindelijk in staat om de betekenis van een zin te ‘begrijpen’  en de benodigde gegevens er uit te halen.

Straks volgen 9 toepassingen van Natural Language Processing, maar nu eerst een voorbeeld hoe jij helpt om NLP te verbeteren. Wanneer je iets laat vertalen door een machine krijg je soms een verrassende vertaling aangeboden, maar jij begrijpt al snel wanneer de vertaling niet helemaal klopt en gaat op zoek naar alternatieve begrippen in de aangeboden woordenlijst. Door deze woorden aan te klikken, krijg jezelf een betere vertaling en leert de machine. Na ontelbare keren zal de machine steeds betere vertalingen leveren.

Je kunt stellen dat er turbulente ontwikkelingen zijn in AI en NLP. Het lijkt er immers op dat machines de stap naar de taal goed leren te begrijpen maken, begrijpen straks taal net als wij dat doen. Hoe werkt dat nu in grote lijnen?

De stappen in de interactie

Het proces van NLP is vrij eenvoudig te beschrijven. Het is immers een interactieproces, met als verschil dat één van beide partijen een machine is. Simplistisch beschouwt zijn er 6 stappen: 

• Een mens ‘praat of schrijft’ met een machine.
• De machine vangt de audio of tekst op.
• Conversie (van audio) naar ‘taal’ vindt plaats.
• Verwerking van de gegevens naar context.
• Omzetting van context naar een antwoord via audio of tekst.
• De machine reageert door het teruggeven van een tekst of door audio.

Dit is gemakkelijk om te realiseren als er altijd exact dezelfde vraag wordt gesteld. Maar mensen zijn niet zo gemakkelijk te begrijpen. We kennen meerdere talen, elke taal kent meerdere niveaus, bijv. hoog of laag, abstract of niet abstract, emotioneel en/of hanteren allerlei taalvormen (bijvoorbeeld sarcasme). Derhalve hanteert NLP een scala aan technieken, deze zijn echter terug te brengen naar 2 hoofdcategorieën.

De technieken van Natural Language Processing

De hoofdcategorieën van NLP bestaan uit syntactische en semantische analyse. Syntax gaat over de rangschikking van woorden in een zin. Semantiek gaat over de betekenis die overgebracht wordt.

• Voor syntax hanteert men grammaticale regels. Het toepassen van regels past goed bij machinetaal, dus is men hier al heel ver mee.
• Semantiek is de uitdaging die nu voor ligt. Met computeralgoritmes probeert men de betekenis van woorden om zinnen te begrijpen.

Binnen NLP is er een hele wereld aan begrippen ontstaan. Die elk een deel van taal proberen te tackelen.

Omdat beloofd is om in dit artikel niet met complexe termen te komen, volgen nu slechts een aantal voorbeelden van technieken die onder de hoofdindeling passen: speech recognition, grammatical tagging, named entity recognition en parsing.

Een goede eigenschap is dat men nieuwsgierig en onderzoekend is, deze AC beleefd veel plezier aan het met dit soort onderwerpen bezig te zijn. Derhalve is vorig jaar o.a. de techniek van Watson Assistent van IBM verkend, een chatbot voor klantenservice in AI omgevingen.

Wat is op dit moment de NLP uitdaging?

De uitdaging is semantiek, want deze ligt in de combinatie van de gebruikte woorden, de verbinding van deze woorden en de beoogde boodschap.

Feitelijk zijn natuurlijke talen niet eenduidig. We gebruiken dubbelzinnigheden, taalregels die weinigen begrijpen, allerlei uitzonderingen op de taalregels, variaties in zinsbouw en daar komen de verschillende betekenissen per woord(combinatie) nog overheen.

Mensen vangen al een deel van de taal op in de moederschoot en hebben daarna jaren nodig om zelfs in hun moedertaal op hoog niveau te kunnen communiceren. Mensen kunnen vrij goed een tweede of derde taal daarnaast beheersen. Zou jij het handig vinden als tijdens een gesprek met een anderstalige taal direct een vertaling zou plaatsvinden?

Machines gebruikten, tot voor kort, programmeertaal. De mens moest in precieze taal communiceren met de machine. Een natuurlijke taal bestaat echter ook uit dubbelzinnigheid en onnauwkeurigheid en dit maakt het uitdagend voor machines om een natuurlijke taal te leren. 

NLP ontleedt menselijke tekst en spraak op diverse manieren. NLP is eigenlijk een complexe combinatie van computerwetenschap, kunstmatige intelligentie en computationele linguïstiek.

Binnen NLP is er een hele wereld aan begrippen ontstaan. Die elk een apart deel van taal proberen te tackelen. Omdat beloofd is om in dit artikel het niet te complex te beschrijven, volgen nu slechts een aantal technieken, zonder verdere toelichting: speech recognition, grammatical tagging, named entity recognition en parsing.

Wellicht is het handiger om je voorbeelden van toepassingen aan te reiken.

9 toepassingen van Natural Language Processing

Welke toepassingen zijn er en wat merk je er vandaag al van? De huidige status van NLP ervaar je elke dag. Wellicht heb je niet zo vaak door dat NLP al volop wordt ingezet. Laten we direct starten met de persoonlijke assistenten: Siri, Ok Google of Alexa, maar laten we ook de andere mogelijkheden noemen.

1. Taalcontrole

Hoe vaak laat jij je teksten controleren? Vermoedelijk staat je autocontrole standaard aan. Het detecteren en corrigeren van spelfouten vinden we al heel gewoon.

2. Automatisch vertalen

We gebruiken allemaal de diverse automatische vertaalmachines. Denk maar aan Google Translate of Deepl. Deze vertalingen worden in rap tempo beter. Als je twijfelt of een vertaling juist is, dan is de volgende tip wellicht handig. Laat de vertaalde tekst eens ‘terugvertalen’, gebruik daar eventueel een andere vertaalmachine voor.

Vertaalmachines worden steeds nauwkeuriger en steeds meer talen kunnen vertaald worden. Zelfs dialecten worden al meegenomen.

Interessant is dat Google recentelijk heeft aangegeven om ook talen die aan het verdwijnen zijn te vast willen vastleggen. Taal is immers een onderdeel van de cultuur en elke taal bevat verhalen en inzichten die in overlevering worden doorgegeven.

Het is jammer dat talen verloren gaan, maar een mooi voorbeeld hiervan is Latijns. Eigenlijk ‘een dode taal’, want deze wordt niet meer gesproken, maar nog wel steeds gebruikt. Als men een taal uit het verleden kent heeft men beter begrip van die periode in de geschiedenis.

3. Spam

Je staat er vermoedelijk niet bij stil dat als je spamberichten ontvangt, een NLP algoritme deze spam helaas nog niet heeft kunnen tegenhouden.

Want wist je al dat de betere spamfilters detectietechnologieën van NLP gebruiken om e-mails te scannen op taal die vaak wijst op spam of phishing? Men controleert dan o.a. op slechte grammatica, onlogische urgentie, bedrijfsnamen die niet juist zijn gespeld of bepaald taalgebruik.

Spam is echter een kat en muis spel geworden tussen aanvallers en verdedigers. Spam zal dus blijven binnenkomen, maar NLP-deskundigen beschouwen spam als zijnde opgelost binnen NLP. Daar mag je het best mee oneens zijn, maar zij stellen dat ook voor spam de NLP algoritmes steeds beter zullen worden.

4. Chatbots

Chatbots zie je eigenlijk al continue op allerlei websites. Zij gaan uit van getypte tekst in een passend vakje. Maar wist je al dat een aantal chatbots al context (semantiek) gebruiken om tot een beter resultaat te komen? Door het gebruiken van deep learning zijn sommige al zover, dat jij kunt worden verrast door de relevantie van het gegeven antwoord. De antwoorden maken al gebruik van ‘eigen’ taal.

5. Samenvatten van teksten

Er komt steeds meer digitale tekst beschikbaar, al deze tekst kan worden verwerkt. Bijvoorbeeld om samenvattingen, indexaties en databases te maken. Hetzelfde geldt natuurlijk voor beeldmateriaal.

Wat NLP en AI trachten te bereiken is het bieden van relevantie. Want daardoor kunnen mensen veel tijd besparen. Ze hoeven niet alles meer te lezen of bekijken, voordat ze vinden wat ze nodig hebben.

Maar wist je al dat NLP ook al wordt ingezet om geautomatiseerd context toe te voegen en conclusies te trekken?

6. Text to speech

Een tekst kan getransformeerd worden naar gesproken taal. Dit helpt o.a. visueel gehandicapten.

7. Virtuele assistenten

Het tegenovergestelde van text to speech is spraakherkenning. De bekendste virtuele assistenten zijn Siri, Alexa en Google Assistent. Deze assistenten proberen patronen in spraakopdrachten te herkennen. Ze reageren met een actie of commentaar op jouw spraakopdracht in natuurlijke taal. Het uitspreken van tekst noemt men spraaksynthese.

8. Sentimenten van sociale media.

Het meten van de sentimenten van sociale media maakt nog steeds veel los. NLP maakt verborgen gegevensinzichten inzichtelijk door enorme hoeveelheden data te analyseren.

Wat er feitelijk gebeurt is dat NLP wordt ingezet om berichten, reacties, reviews en allerlei houdingen en emoties te beoordelen op basis van gehanteerde taal. Deze inzichten kunnen dan weer worden gebruikt voor tal van doeleinden.

9. Het voorspellen van trends

Naast het bepalen van sentimenten in sociale media, kan men NLP ook richten op specifieke onderwerpen.

Door het scannen van relevante sites, blogs, documenten en beeldmateriaal kan men informatie ophalen en deze classificeren. Daarbij kan NLP bijvoorbeeld ook bepalen of er op het onderwerp positief of negatief wordt gereageerd. Waardoor men uiteindelijk beter kan voorspellen.

Voorbeelden hiervan zijn toepassingen in de wetenschap of door overheidsinstanties t.b.v. de nationale veiligheid.

Welke impact heeft NLP op jou?

Alle voorgaande voorbeelden van een steeds betere NLP stellen jou in staat om anders naar jouw persoonlijke omstandigheden te kijken.

Het gemak waarmee deze systemen ingezet kunnen worden voor persoonlijke doeleinden zal het jou gemakkelijker maken om doelen te bereiken. We vinden het al heel normaal om een computer aan de lijn te krijgen of thuis vragen te stellen aan een speaker met ‘Alexa’.

Naast het gemak, zullen uit de NLP ontwikkeling ook aandachtspunten ontstaan. Een belangrijk aandachtspunt is wat NLP kan betekenen voor jouw organisatie en jouw rol? Om het je gemakkelijk te maken: als jouw taak is om de telefoon op te nemen en simpele antwoorden te geven, dan is het tijd om je verder te gaan ontwikkelen.

Ontwikkeling is nodig, want eenvoudig werk zal door AI en NLP als eerste kunnen worden vervangen. Is dit erg? In veel gevallen niet, want het complexe en interessante werk blijft nog nodig. Maar, dan moet je nu in actie komen om dat interessante werk straks wel te beheersen. Het kan echter ook zijn dat je nu al moet gaan nadenken over een carrière switch.

Tot slot

NLP richt zich op het taalaspect binnen Artificial Intelligence. NLP ontwikkelt zich razendsnel. Je hebt gegarandeerd al te maken gehad met NLP.

Met elkaar verbinden is nodig, men heeft een gedeelde taal nodig om elkaar beter te begrijpen. Zelfs als het begrijpen van de taal van een ander komt door een machine, is het kunnen verbinden belangrijker.

Vraag je eens af wat Natural Language Processing voor jou kan gaan betekenen. In je werk, voor jouw toekomst en gewoon voor fun. Wellicht raak je hierdoor ook geïnteresseerd in Artificial Intelligence en robotisering.

Wil je meer weten over NLP dan is de Engelstalige Wikipedia als vervolgstap interessant.

Het bericht Wat is Natural Language Processing? verscheen eerst op agile4all.

VUCA is een acroniem die de onvoorspelbare aard van uitdagingen in onze samenleving in het huidige wereldbeeld omschrijft. VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. In het Nederlands betekenen deze elementen: volatiliteit of vluchtigheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit.

De 4 elementen van VUCA beschrijven de context waarin organisaties hun huidige en toekomstige toestand zien. Elke letter staat voor één element, die een bepaalde situatie beschrijft en het hierop handelen vereist een specifieke vaardigheid en benadering. Hierop volgen planningen en beleid binnen de grenzen van de ontwikkelingen. 

Kennis over deze 4 elementen helpt het leiderschap om strategisch beter om te gaan met uitdagingen. Door deze kennis is men is in staat om inzichten te vergroten. En dat is nodig, want VUCA gaat over gedrag in systemen, waarbij er in het slechtste geval sprake kan zijn van falen van het systeem en/of gedrag. Als deze uitdaging niet opgepakt wordt, leidt dit tot het falen van de organisatie.

VUCA beschrijft hoe en waardoor het vooruitkijken wordt belemmerd, maar beschrijft ook welke mogelijkheden er zijn om vooruit te kijken, vooruit te plannen en het vooruit gaan aan te scherpen. Hiervoor is vaak een andere mindset nodig.

Dat VUCA inmiddels een populair begrip is blijkt uit een simpele zoekopdracht via Google, het zoekwoord VUCA levert 4,8 miljoen resultaten op.

De oude wereld versus de nieuwe VUCA wereld

Veel mensen hebben de behoefte om de wereld om hun heen te begrijpen, terwijl men juist het tegenovergestelde ervaart. Voorbeelden hiervan zijn toenemende onzekerheid, snelle verandering en verstoringen van de status quo. Deze veranderingen vinden overal plaats.

Onderstaande afbeelding geeft de verschillen tussen oud en nieuw goed weer:

Elke leider (zowel in het zakenleven, NGO’s, politiek of elders) ervaart voortdurend de VUCA uitdagingen.  Hoewel deze uitdagingen groot zijn, zijn er wel mogelijkheden om je op de voortdurende veranderingen te richten. Door deze te identificeren, voor te bereiden en vervolgens hierop te reageren.

De uitdagingen in de VUCA wereld

Nu volgt een samenvatting van een aantal algemene uitdagingen voor een leider. Hoewel het niet de bedoeling was, is er al enig verband met VUCA ontstaan tijdens het schrijven van onderstaande uitdagingen. Dit is ook een kracht van het VUCA model, eenmaal aangeleerd zal je overeenkomstig gaan denken en handelen.

Een positie is geen blijvend gegeven meer. Een marktpositie, een leiderschapspositie of jouw persoonlijke positie kan morgen anders zijn. Morgen kan iets gebeuren, wat jouw omgeving verandert: een schip dat vastloopt, een orkaan, een nieuwe technologieën, een pandemie, een lancering door de concurrent, een militaire coup en nog veel meer.

Een uitdagende situatie is regelmatig niet meer duidelijk of herkenbaar, er is sprake van een onvolledig beeld en brengt soms zelfs complete verwarring. Toch komt het ook dan aan op het maken van keuzes. Dat is niet nieuw voor een leider, maar het aantal aantrekkelijke mogelijkheden in een sterk veranderende omgeving is groot.

Daarnaast is er maatschappelijk veel in beweging, zoals regelgeving en diversiteit in stakeholders (waaronder maatschappelijke groeperingen). Ook jouw organisatie dient bijvoorbeeld rekening te houden met het milieu of sociale aspecten. Een gevolg hiervan is dat volledige winstgerichtheid niet meer goed past in deze maatschappij.

Je kunt als leider dus niet zonder een andere benadering. Je zult als leider out-of the-box moeten gaan denken en beslissen. Uitdagingen bestaan uit meerdere niveaus, waarbij een simpele keuze niet meer toereikend zal zijn. Het is het afwegen van heel veel factoren en regelmatig zal je moeten beslissen met onzekerheid.

Jouw leiderschap zal hoe dan ook antwoorden moeten brengen, waarbij VUCA beschrijft waarom jouw visie, strategie en planning wellicht al morgen achterhaald is. 

Het goede nieuws is dat voorgaande veranderingen te vatten zijn in 4 elementen, elk met een andere benadering.

De 4 elementen van VUCA

De vier elementen van VUCA zijn: Volatilty, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. De betekenis wordt eerst in hoofdlijnen in onderstaande afbeelding toegelicht.

In bovenstaande afbeelding is beschreven wat de woorden betekenen, maar het gaat natuurlijk om een beschrijving waar je als leider wat mee kunt.

Volatility (vluchtigheid)

Snelheid, omvang en dynamiek van veranderingen.

Volatiteit betekent vluchtigheid of beweeglijkheid. Het is ook de snelheid waarin er verandering optreedt. Dit kan op meerdere niveaus plaatsvinden, zowel markten, industrieen of wereldwijd. Vluchtigheid is sterk verbonden met veranderingen in de vraag en derhalve met de snelheid waarop men reageert. In een volatiele wereld zijn problemen te verwachten, maar ze komen onverwachts en ze zijn niet stabiel.

Karakteristieken volatility

Snelle, niet te voorspellen veranderingen zonder duidelijke patronen of trends.

De uitdaging is onzeker of instabiel en kan voor onbepaalde tijd zijn, maar het is niet zo moeilijk om te begrijpen, kennis over het fenomeen is vaak beschikbaar. Het is dus niet complex of ambigu.

De reactie bij volatility

Bij Volatility is het sleutelwoord: Vision (visie geven). Maak de purpose en de gewenste uitkomsten duidelijk en stel de strategische richting en reactie op.

Bouw ruimte in je proces en wijs resources toe aan het voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen. Dit kan zowel het inkopen van (toekomstig) talent zijn, als voorraden bewust laten fluctureren. Zoals je begrijpt is dit een kostbare activiteit, dus je dient je wel af te vragen of de investering overeenkomt met het risico.

Volgens de meeste visionairs wordt de wereld steeds vluchtiger en zullen de omstandigheden vaker, meer en sneller veranderen.

Uncertainty (onzekerheid)

Onbekend terrein en onvoorspelbare uitkomsten.

Hoe goed zijn we nog in staat om de toekomst te kunnen voorspellen? Onzekerheid wordt bepaald door een aantal factoren:

• Niet begrijpen wat er aan de hand is.
• Een omgeving die niet transparant is, dus waar geen voorspellingen mogelijk is.

Kortom, het gaat dus over kennis die ontbreekt.

Karakteristieken uncertainty

Frequente disruptieve veranderingen, waarbij het verleden geen goede voorspeller is voor de toekomst.

Er is een gebrek aan aanvullende informatie, maar de uitdaging is in de basis bekend. We weten de basisoorzaak en basiseffecten, maar we kunnen niet goed voorspellen wat dit voor impact gaat hebben.

De reactie bij uncertainty

Bij uncertainty is het sleutelwoord: Understanding: ‘begrip krijgen van’. Dit doe je door te vragen en luisteren, ga de dialoog aan voordat je besluiten neemt! Ga op zoek naar de context en probeer deze te begrijpen.

Investeer in informatie: verzamel, interpreteer en deel de informatie. Dit zou je kunnen combineren met structurele veranderingen, zoals het verzamelen van data in een informatienetwerk. Dit fenomeen zie je momenteel overal plaatsvinden, men verzamelt enorme hoeveelheden data om beter te kunnen voorspellen. Dit lukt echter alleen als je op een nieuwe manier met data omgaat, bijvoorbeeld door artificial intelligence in te zetten.

Er komen wereldwijd steeds meer onzekerheden, waardoor het steeds moeilijker wordt om te voorspellen. Door data kostenefficient in te zetten kan men onzekerheden verkleinen.

Complexity (complexiteit)

Veelvoud aan afhankelijkheden temidden van globale interconnectiviteit.

Stel de volgende vraag eens: ‘Met hoeveel factoren moet jij rekening houden, als je een beslissing wilt nemen?’

Complexiteit staat voor aantal varianten, verscheidenheid en hun onderlinge relaties. Complexiteit kenmerkt zich met name door het niet in staat zijn om de complete omgeving te analyseren en tot een conclusie te komen.

Je beschikt over veel kennis m.b.t. een bepaalde uitdaging, maar door de hoeveelheid data en onderlinge verbanden weet je niet goed wat je niet weet. Wat je dan ervaart is dat je de uitkomst van een actie kunt bepalen, maar er allerlei onverwachte effecten zijn op die actie.

Karakteristieken

Meerdere, complexe, vervlochten, technologische, sociale, geo-politieke en ecologische evoluties.

De situatie heeft meerdere onderdelen en variabelen die met elkaar in verband staan. Er is enige informatie beschikbaar of kan worden voorspeld, maar de hoeveelheid en impact is veelal overweldigend voor het huidige proces.

De reactie bij complexity

Bij complexity is het sleutelwoord: Clarity (duidelijkheid). Verschaf duidelijkheid door zaken helder te maken door te simplificeren. Vereenvoudig de situatie!

Het creëren van duidelijkheid doe je door te verbinden met anderen. Probeer duidelijkheid te krijgen over wat er vermoedelijk gaat gebeuren. Verkrijg daarbij meerdere perspectieven, waardoor je een ‘te verwachten/aannemelijk beeld’ kunt creëren.

Breng hiervoor een andere structuur aan. Denk hierbij aan ontwikkelaars voor nieuwe activiteiten, sluit de middelen aan op het adresseren van de complexiteit. Het analyseren in een complexe omgeving is en blijft moeilijk.

Ambiguity – Ambiguïteit

Meervoudige perspectieven en interpretaties van scenario’s

Ambiguïteit is het beste te omschrijven als dat er een gebrek is aan duidelijkheid over hoe iets geïnterpreteerd moet worden. Er is weinig informatie bekend over de ontstane situatie en over de effecten van mogelijke acties.

Woorden die je dan bijvoorbeeld hoort zijn: wazig, onduidelijk, onnauwkeurig, beperkt, vaagheid of tegengesteld. 

Karakteristieken ambiguity

Weinig duidelijkheid over wat ‘echt’ of ’waar’ is en het is moeilijk om de impact van acties of initiatieven te voorspellen.

Causale verbanden zijn volledig onduidelijk. Je hebt geen voorbeelden uit het verleden beschikbaar. Je staat voor het onbekende onbekende.

De reactie bij ambiguity

Bij ambiguity is het sleutelwoord: agility. Bouw flexibiliteit in!

Het omgaan met ambique situaties vereist een andere mindset en cultuur. Hier komt agile werken goed van pas, maar wist je al dat  omgaan met ambiguïteit van het leiderschap vraagt om risico’s te nemen? Er is weinig kennis voorhanden, maar toch zal je dienen te beslissen.

In een Ambigue situatie ga je experimenteren. Start met hypotheses om oorzaak en gevolg te leren te begrijpen, test deze vervolgens. Ontwikkel je eigen experimenten, zodat het geleerde breed kan worden toegepast. Lees het artikel: hypothese.

2 kernvragen stellen

Wat is precies jouw uitdaging? Daarvoor start de VUCA benadering altijd met 2 kernvragen:

• Hoeveel weet je van de situatie?
• Hoe goed kun je de uitkomst van je actie voorspellen?

Dit geeft namelijk direct inzicht in welk VUCA omgeving je probleem zit, als facilitator kun je ook de omschrijving van de situatie gebruiken. In onderstaande afbeelding herken je direct wat er speelt, vermoedelijk kende je de antwoorden al.

Samenhang in de 4 VUCA elementen

De uitgangspunten van VUCA helpen leiders bij het verbeteren van het vermogen om:

• Te anticiperen op de problemen die (mogelijk) ontstaan.
• De gevolgen van problemen en acties te begrijpen.
• De onderlinge afhankelijkheid van variabelen in te schatten.
• Voorbereiden op alternatieve realiteiten en uitdagingen.
• Het interpreteren en zoeken naar relevante kansen.

Er zijn weinig organisaties die niet door VUCA worden geraakt, wie werkt er nu niet in een snel veranderende onzekere complexe wereld met beperkte informatie?

Als je de 4 VUCA elementen samenbrengt krijg je inzicht in de drivers, impact en behoeften van een organisatie. Zie onderstaande afbeelding.

Uit de beschrijving van bovenstaande elementen blijkt al wat je kunt doen per element. Je kunt in bredere zin ook kijken naar de organisatiecultuur, waarbij flexibiliteit of wendbaarheid een belangrijke rol krijgt.

Inmiddels hebben agile werkende organisaties een mooie leercurve met VUCA ondergaan. Er is een heldere visie, waarin het management aangeeft waar men naar toe wil, maar deze visie is niet dichtgetimmerd met een meerjarenplan. Integendeel, men werk in agile teams binnen gestelde kaders waar men in teams richt op het simplificeren van lastige situaties.

De primaire taak van een leider is om richting te geven. Vertel de members dus wat er aan de hand is, kijk naar de behoeften in bovenstaande afbeelding. Geef de members de ruimte om mee te denken, want dan kunnen zij positief handelen.

Tot slot

Dit artikel heeft zich met name gericht op de functionele aspecten van VUCA.

VUCA lijkt een simpel acroniem, maar feitelijk staat het voor een kenniswereld met leermodellen. Steekwoorden zijn: anticiperen, evolueren en interveniëren. VUCA beslaat dus ook een breed sociologisch en psychologisch onderzoeksveld.

Een simpel voorbeeld helpt je wellicht al op weg. Voor sommige mensen staan onvoorspelbaarheid en onzekerheid gelijk aan chaos. Chaos kan leiden tot wantrouwen en dit kan weer leiden tot extreme ontwikkelingen. Voorbeeld: ‘fake news’.

Anders gezegd, het leren omgaan met ‘de chaos’ begint volgens het VUCA-model met niet alle veranderingen op dezelfde manier te benaderen. De 4 elementen geven immers elk een andere richting.

Voor leiders is het noodzaak om te begrijpen dat wendbaarheid en vertrouwen belangrijke sleutels zijn om succesvol te zijn, want ook leiderschap verandert in een rap tempo. Binnen het VUCA-model past men idealiter de Scrum values toe.

Leiders zullen orde in de chaos dienen te creëren door actief bezig te zijn met wat er op hun afkomt. Haal daartoe in de omgeving en je eigen teams informatie op. Deel dit en simplificeer deze informatie. Vertel in heldere taal waar de organisatie staat en waar het naar toe wilt. Geef richting, stel kaders en ga gezamenlijk op weg.

Agile werkenden weten dat veel kleine stapjes in iteraties tot een goed resultaat leidt. Experimenteer, verbeter en hanteer daarvoor de PDCA-cycle. Bijsturen kan immers continue en nieuwe inzichten kunnen meegenomen worden in de volgende sprint.

Agility staat voor flexibiliteit en dat is inzetbaar bij grote complexiteit, Agile werken is wat je in een VUCA wereld goed kunt gebruiken. Een interessant artikel is: Wat is het Cynefin framework?

Het bericht Wat is de VUCA wereld? verscheen eerst op agile4all.

Troika Consulting is het best te beschrijven als een werkvorm van ‘peer-to-peer coaching’, waarbij je direct praktische hulp krijgt van consultants op jouw vragen. Voor deze werkvorm is slechts 30 minuten nodig.

Troika Consulting is zeer breed inzetbaar, in verschillende groepen en contexten en zowel online als offline. Het doel van Troika Consulting is het creëren van voorwaarden voor het ontstaan van (ondenkbare) oplossingen.

Troika Consulting is een van de vele Liberating Structures werkvormen. Ben je op zoek naar een volledig overzicht van Liberating Structures? Dan is het artikel: Wat zijn Liberating Structures? interessant. Het boek: ‘The Surprising Power of Liberating Structures’ van Keith McCandless en Henri Lipmanowicz is een bestseller.

Bovenstaande bedenkers hebben Liberating Structures vrijgegeven onder een Creative Commons License. Vrij om te gebruiken, te mixen en te veranderen. Derhalve zijn er meerdere varianten en toepassingen bedacht op vrijwel alle Liberating Structures werkvormen.

Dit artikel beschrijft de standaard werkwijze van Troika Consulting, zowel offline als online.

De basics

Troika Consulting is een eenvoudige werkvorm

Voor alle werkvormen van Liberating Structures geldt dat het eenvoudig te begrijpen activiteiten zijn. Het enige wat echt van groot belang bij Troika Consulting is dat je er ervaring mee op doet.

Hoewel je deze werkvorm direct zult begrijpen, ervaar je deze niet door er alleen over te lezen. Vergelijk het maar met zwemmen, je leert alleen zwemmen als je ook het water in gaat!

Troika Consulting klinkt wel heel uitdagend!

Wanneer men nog geen ervaring heeft met Troika Consulting, schrikt de benaming van deze werkvorm wellicht af. De woorden Troika en Consulting hebben wellicht een hoog elitair gehalte. Het tegendeel is echter waar, deze werkvorm is super simpel uit te voeren. Op alle niveaus en geschikt voor vrijwel alle organisatievormen. 

Bij deze werkvorm is actief luisteren: luisteren om te horen en luisteren om te begrijpen i.p.v. luisteren om te antwoorden de grootste valkuil.

Want we herkennen allemaal de goed bedoelde tips en adviezen, zodra je een vraag stelt. Vaak krijg je direct één tip of goedbedoeld advies, maar soms is jouw overweging zelfs dat de ander ‘de tip’ of ‘het advies’ beter voor zichzelf zou kunnen hanteren. Want het antwoord is helaas niet voldoende gericht op jouw ‘echte’ vraag.

Zodra Troika Consulting eenmaal is geprobeerd, wil men deze vaker toepassen en wordt het een van standaard werkvormen. Troika Consulting is minstens zo populair als de werkvorm 1-2-4-ALL, deze werkvorm is beknopt beschreven in het artikel over Liberating Structures.

Doel van Troika Consulting

Het doel van Troika Consulting is het creëren van voorwaarden, voor het ontstaan van (ondenkbare) oplossingen.

Troika Consulting biedt coaching voor iedereen, door de mogelijkheid te bieden om met peers in een klein groepje, uitdagingen te bespreken. Daarnaast ondersteunt Troika Consultant het ontwikkelen van vaardigheden.

Bij het toepassen van Troika Consulting werkt men o.a. ook aan de volgende vaardigheden:

• Leren om hulp te vragen.
• Leren helder te formuleren.
• Samenwerken in wisselende samenstellingen.
• Verfijnen van luister- en adviesvaardigheden.
• Vertrouwen creëren door wederzijdse ondersteuning.
• Zelforganisatie en zelfontwikkeling.

Offline Troika Consulting

Deze werkvorm is ontstaan in een offline of fysieke omgeving. Dit zijn kantoren, conferentie zalen, sporthallen, open lucht activiteiten etc. Derhalve wordt deze werkvorm in de offline variant als eerste beschreven. De vraag die gesteld kan worden is: Hoe start je met Troika Consulting in een fysieke omgeving?

Uitnodiging

Het begint natuurlijk met een voorbereiding. Door mensen uit te nodigen en een ruimte te regelen.

Het is fijn als iedereen vooraf op de hoogte is wat Troika Consulting is. Men dient bijvoorbeeld te weten dat het uitgangspunt is dat elk groepje bestaat uit drie deelnemers.

Vervolgens is het nodig om uit te leggen dat er drie rondes zijn en in elke ronde één deelnemer de klant is, waarbij de andere twee de rol van consultant op zich nemen.

In de 3 Troika Consulting rondes die zullen volgen komt iedereen aan bod. Dat brengt rust en zekerheid, want iedereen krijgt de kans om peer-to-peer coaching te ontvangen en te geven.

Sommige deelnemers kunnen niet wachten om hun uitdaging te delen, terwijl andere deelnemers liever eerst eens kijken wat er allemaal gebeurt in een sessie. Toch is het verzoek aan alle deelnemers om alvast nadenken over zijn grootste uitdaging of de uitdaging die ingebracht zal worden in de Troika.

De fysieke ruimte

Het totaal aantal mogelijke deelnemers wordt eigenlijk alleen beperkt door de omgeving. Is er voldoende ruimte om meerdere stoelen in een bepaald verband neer te zetten? Hoeveel mensen kunnen, willen of mogen in de beoogde ruimte? Wat het antwoord hier ook op is: er één extra aandachtspunt: men zit niet aan een tafel of een bureau!

Het oorspronkelijke concept gaat ervan uit dat elk groepje 3 stoelen nodig heeft en in de vrije ruimte gaat zitten. Idealiter staan er 3 stoelen in een driehoek op beperkte afstand van elkaar. Dus dicht bij elkaar. Sommige facilitators menen dat de knieën van de deelnemers idealiter met elkaar in contact dienen te zijn, bij agile werkenden beslissen de deelnemers zelf de ideale afstand.

Anderen kiezen ervoor om de sessie staand te doen, maar realiseer je wel dat een volledige sessie snel 30 minuten in beslag neemt en niet iedereen zo lang kan staan.

Het is overigens wel de bedoeling dat men dicht bij elkaar is, men omschrijft het wel eens als: ‘de afstand die je hanteert bij een kampvuur (in een koude omgeving)’. Later in dit artikel wordt op een andere manier over de warmte in de sessie geschreven.

Er zijn troika sessies gehouden met honderden deelnemers die tegelijkertijd met Troika Consulting bezig waren. Nu zijn dit natuurlijk uitzonderingen, maar het geeft wel goed de schaalbaarheid van deze werkvorm aan.

Voorbereiding sessie

Als eerste denk je vooraf na over de volgende drie vragen: Willen we groepjes creëren en zo ja, welke? Welke voorbereiding wordt gevraagd aan de deelnemers? en Hoe gaat men straks de juiste vragen inbrengen?

Groepjes creëren

Denk na over hoe de groepjes van drie personen wilt inrichten. Mensen combineren met verschillende achtergronden en perspectieven levert de mooiste inzichten op. Dit is ontelbare keren aangetoond, beschouw het als een richtlijn of een feit. Als je zelf groepjes creëert, om een moverende reden, kan je dit gegeven als onderdeel van ‘de bedoeling’ opgeven.

Creëer een omgeving waarbij men niet gestoord wordt. Biedt quality time voor de ca. 30 minuten, dit halfuurtje is samenzijn voor de deelnemers. Een halfuur om echt de diepte in kunnen gaan, door goed te kunnen focussen, zonder afleiding(en). Er mogen best andere teams in de buurt zijn, maar men mag elkaar geen overlast bezorgen of spontaan gaan deelnemen aan een andere sessie.

Velen laten de groepsvorming aan de deelnemers zelf. Een mogelijk nadeel is dat bekenden elkaar opzoeken, dat levert niet altijd vernieuwende inzichten. Een voordeel is dat het vertrouwen vaak al aanwezig is. Laat je het allemaal over aan de deelnemers of heb je een bewuste reden voor de indeling? Wees open en transparant over de keuzes die je gemaakt hebt.

Je hoeft je overigens niet druk te maken over wie de klant is en wie de consultant. Dat zijn ze namelijk om de beurt allemaal.

Voorbereiding door klant

Er zijn 2 geschikte tijdstippen voor de klant om zich voor te bereiden. Voor de sessie en bij aanvang van de sessie. De ervaring leert dat diegene die zich daadwerkelijk voor de sessie heeft voorbereid een betere vraag stelt.

De klant dient zich dus goed voor te bereiden, omdat deze de ander gaat informeren over zijn voorliggende uitdaging of belemmering. Men krijgt straks in de eerste ronde maximaal 1 minuut om de volgende vragen inhoudelijk te schetsen:

• Wat is je uitdaging?
• Waar zou je hulp bij willen hebben?
• Kan die vraag duidelijk, kort en bondig gesteld worden?

Tip: schrijf je vraag op!

Waarom slechts 1 minuut om de vraag in te brengen?

Je hebt net kunnen lezen dat men 1 minuut krijgt om de vraag in te brengen. Slechts 1 minuut? Jazeker, dat is absoluut een uitdaging op zich! Maar, het kan!

Stel je eens voor dat elke klant 10 minuten gebruikt om de uitdaging ‘volledig’ te schetsen. De kans is dan groot dat de toehoorders het spoor volledig kwijt zijn en niet meer goed kunnen helpen. Los van het feit dat de anderen wellicht niet meer aan bod komen.

Je zult ervaren dat deze tijdsbeperking juist een heel krachtig instrument is om tot de kern te komen. Voor een eventuele Coach of facilitator die helpt om ‘peer coaching’ op te starten is deze tijdsbeperking een aandachtspunt, waarbij men dient daarbij vooral te letten op het leerproces van het beknopt inbrengen van het probleem.

De eerste keer dat men deze sessie doet, zal je ervaren dat die ene minuut voor de deelnemers nauwelijks haalbaar is. Hou daar rekening mee.

Als er geen begeleider aanwezig is, dan dienen de consultants de spreektijd te monitoren. En te handelen naar bevinding. Dit is mede afhankelijk van de fase in het gezamenlijke leerproces. Ook hier geldt: een duidelijke, korte en bondige beschrijving van het probleem blijft een belangrijke eerste stap.

De 3 rondes van Troika Consulting

Zoals al eerder beschreven bestaat een Troika Consulting sessie uit 3 rondes, waarbij men elke keer de stappen herhaalt. In elke ronde is een ander de klant. Voordat men start krijgen alle deelnemers nog 1 minuut om na te denken over de in te brengen vraag, uitdaging of probleem.

Men begint met de eerste ronde. Deze bestaat uit de volgende activiteiten:

1. Klant legt zijn uitdaging uit. (1 minuut)
2. Verduidelijkende vragen door consultants. (1 tot 2 minuten) 
3. Consultatie. Klant draait zich om en zit met de rug naar de consultants en luistert (mag niet praten). Consultants discussiëren met elkaar. Hier zijn meerdere vormen voor: ideeën, suggesties, advies, roddelen. (4 tot 5 minuten)
4. Debriefing, klant draait zich om en deelt wat het meest waardevol was. (1 minuut)

Ronde 2 en ronde 3 zijn gelijk aan de eerste, maar nu is een ander de klant.

Wat je zult opvallen is dat de drie gesprekken niet gelijk zijn, ook niet in tijdsverdeling per onderdeel. De een heeft bijvoorbeeld een heel heldere vraagstelling, de ander nog niet. Soms krijgt een klant veel verduidelijking vragen, waardoor bijvoorbeeld de beschikbare consultatietijd verkleind. De ene klant staat open voor zelfreflectie, de ander nog niet. De aangedragen denkrichtingen sluiten wellicht nog niet aan. Kortom, er zijn heel veel verschillende ervaringen die men meeneemt naar de afronding.  

Afronding offline sessie

Als de eerste ronde coaching niet voldoende oplevert, doe dan een tweede ronde. Het is inmiddels een bekend gegeven dat twee rondes van 10 minuten per klant, veel effectiever is dan één ronde van 20 minuten per klant.

Als de sessie (bijna) is afgerond en iedereen klant is geweest, kun je een paar interessante waarnemingen doen, voorbeelden:

• De deelnemers doen spontaan een wrap-up, om af te kunnen sluiten.
• Men is klaar en loopt weg.
• Men is klaar en blijft praten.
• Het is nog niet voldoende uitgekristalliseerd, er worden vervolgafspraken gemaakt.
• Er worden wel of geen afspraken gemaakt om over een periode te evalueren.
• De volgende sessie is al gepland.
• Men komt allemaal te samen om een check-out te doen.

Interessant is om na de sessie de gemoedstoestand te peilen: Wat heb je gevoeld? Wat deed deze sessie met je? Was er sprake van warmte in de sessie?

Online Troika Consulting

Troika Consulting werkt uitstekend via een video conferencing platform. Alleen vraagt een online sessie andere en/of aanvullende (technische) voorbereidingen.

Voorbereiding

De voorbereidingen voor online Troika Consulting zijn:

• Uitnodiging deelname aan een sessie versturen.
• Als dan niet vooraf inrichten groepen (bij meer dan 3 deelnemers).
• Nadenken over wie met wie in een sessie zit (Welk doel streeft men na?)
• Inrichten breakout rooms of 
• Inrichten ‘eigen groepsgesprekken’, of te wel: wie nodigt wie uit en hoe!

In onderstaande beschrijving gaan we ervan uit dat er meerdere setjes van 3 deelnemers gaan starten, want als slechts 3 deelnemers samen één sessie ingaan is het (technisch) simpel te regelen en hoef je nauwelijks wat voor te bereiden.

Start sessie

Je ontvangt alle deelnemers via de centrale uitnodiging in de online omgeving. Het aantal deelnemers maakt niet uit, het vergt alleen wat meer voorbereiding. De mogelijke beperking van het aantal deelnemers is direct gekoppeld aan de mogelijkheden van het gekozen video conferencing platform.

Ook online start je met de deelnemers welkom te heten. Na het welkom, kun je ervoor kiezen om bijvoorbeeld een check-in of een energizer te doen. Waarbij men los komt van de dagelijkse beslommeringen, in veel gevallen wil men echter snel door naar de inhoudelijke sessie met de voor de deelnemer relevante vraag.

Hoewel er veel varianten zijn, start elke variant eigenlijk altijd met de vraag: ‘denk na over welke uitdaging je straks wilt inbrengen’. Mijn ervaring is dat de ruimte bieden voor een korte aanvulling of aanscherping op de voorbereiding door de deelnemers, zeer gewaardeerd wordt. Een werkvorm voor de gezamenlijke sessie:

• Elke deelnemer neemt een vraag mee voordat deze de breakout room in gaat.
• Geef nog in de hoofdsessie een paar minuten de tijd om na te denken over de vraag, voordat men de breakout room ingaat (2 tot 4 minuten), dit wordt veelal gewaardeerd en vooral belangrijk als men zich nog niet voldoende heeft voorbereid.
• Je kunt dit goed combineren met het ‘overstap’ moment. Voorbeeld: ‘om 10uur (of over 3 minuten) starten alle groepjes in de breakout sessie, in de tussentijd kun je jouw vraag nog aanscherpen’.
• Welke methode je ook kiest, stel de tijd vast dat men start in de breakout room en weer terug dient te zijn in de centrale omgeving. Geef voor de zekerheid nogmaals mee hoelang men de klant is (vraaginbrenger), hanteer ook hier de 10 minuten per persoon.
• Tip: Hou de eerste keer een beetje rekening met de computervaardigheden van de deelnemers. Het in een breakout sessie stappen gaat namelijk niet iedereen gemakkelijk af, veelal zijn het dan ‘technische’ issues.

Werkwijze in de breakout room. 

Kijk voor de inhoud ook naar de voorgaande offline beschrijving, de overeenkomsten zijn talrijk. Na de gezamenlijke ontvangst, start de troika sessie in de breakout room:

• De eerste klant deelt zijn of haar vraag. (1-2 minuten)
• De twee consultants stellen de klant verduidelijkende vragen (1-2 minuten)
• De klant zet haar of zijn webcam uit en zet de microfoon op stil. Samen genereren de consultants vragen, ideeën, suggesties en geven (coaching) advies (4-5 minuten)
• De klant zet de webcam aan en deelt wat het meest waardevol was aan de ervaring. (1-2 minuten)

Wissel van rol, nu is het de beurt aan één van de consultants om de klant te zijn, herhaal de stappen. En dan nog een keer, tot iedereen de kans heeft gehad om hulp te krijgen. In totaal drie rondes van elk 10 minuten.

Warmte in de sessie

Deze workshop leent zich zowel off als online uitstekend om een goede sfeer te creëren, geconcentreerd te zijn op een probleem en om samenhorigheid en verbondenheid te creëren.

Het is veelal verwarmend om te zien hoe de deelnemers na de sessie reageren. Regelmatig zie je lachende of blije mensen, want er is echt geluisterd, nieuwe inzichten zijn verkregen en vervolgstappen zijn mogelijk gemaakt.

Vaak hoor je: ‘ik kreeg het er warm van’. Dan beschrijft men hoe impactvol de vragen waren, wat het losmaakte en regelmatig dat de zelfreflectie in de sessie al plaatsvond.

Er zijn nog veel meer waarnemingen mogelijk, wat je vooral ervaart is dat troika open gesprekken tussen de deelnemers mogelijk heeft gemaakt. Niemand staat immers meer alleen met de uitdagingen, want men helpt elkaar verder. Iedereen heeft een vraag, iedereen helpt de ander.

Tips

Voordat een sessie start is het raadzaam om al een aantal tips mee te geven. Een deel van onderstaande tips staan in de voorgaande beschrijving, onderstaande tips kan je dus gebruiken als een checklist.

Je maakt veelal een keuze uit onderstaande tips op basis van eerdere ervaringen met Troika Consulting. De tips:

• Nodig deelnemers uit om groepen te vormen met gemengde rollen of functies. Aandachtspunt is dat de groepjes ‘veilig’ zijn.
• Benoem de valkuil: te snel conclusies trekken. Een klant leert het meeste van de vragen.
• Het blijkt heel leerzaam als je aangeeft dat de deelnemers zichzelf tot de orde mogen roepen als ze constateren dat ze te snel conclusies trekken.
• Wat zie, hoor en denk jij, wat de klant vermoedelijk niet ziet?
• Neem als consultant risico’s door een beetje te provoceren, maar behoudt je empathie.
• Geef bij voorkeur geen advies, maar stel de juiste vraag om de klant te helpen. Want zelfinzicht en zelfcorrectie is velen malen krachtiger dan een advies.
• Een klant dient zich te focussen op zelfreflectie, niet op gemakkelijke antwoorden of adviezen. Als je klant bent moet je goed naar jezelf luisteren: Wat voel je? Wat doet het met je? Wat gebeurt er nu, Wat wil ik? etc.
• Als je deze sessie voor de eerste keer meemaakt is een gezamenlijke reflectie raadzaam.

Samenvatting

Met Troika Consulting helpen peers elkaar door de uitdaging die iemand heeft te bespreken.

Door de laagdrempeligheid van Troika Consulting krijgt deelnemers de kans om nieuwe inzichten te verwerven. Men vraagt en krijgt hulp. De hulp bestaat uit vragen en advies van twee consultants voor één klant. Tegelijkertijd werkt men aan een aantal vaardigheden, zoals actief luisteren, hulp vragen en hulp aanvaarden. Dit verbetert de samenwerking ook op andere gebieden.

Troika Consulting is vermoedelijk niet nieuw voor je, want het is een vorm van peer-to-peer coaching. Je herkent vast onderdelen vanuit het bespreken van prototypes, patronen ontdekken of dagelijkse gesprekjes over mogelijke oplossingen. Deze werkvorm brengt echter structuur, om op een goede en snelle wijze tot oplossingsrichtingen te komen en zorgt ervoor dat alle deelnemers aandacht krijgen.

Wat Troika Consulting brengt is een snelle methode om leerervaringen op te doen. Waarbij het eigenlijk gaat om zelfreflectie, zelfinzicht en zelfcorrectie.

De hierboven beschreven online en offline Troika Consulting zijn de standaard benaderingen. Er zijn hier veel varianten op bedacht, één van de vele varianten is bijvoorbeeld dat er alleen vragen mogen worden gesteld en er geen enkel advies mag worden gegeven.

Wil je meer weten over Liberating Structures? Lees dan het artikel: Wat zijn Liberating Structures?

Het bericht Wat is Troika Consulting? verscheen eerst op agile4all.