ijsberg McClelland

Het ijsberg model van McClelland voor gedragsverandering

In Agile, Intermediate by PeterLeave a Comment

Leestijd: 4 min.

Het ijsberg model hanteert men om gedragsverandering tot stand te brengen. Het kijkt naar het zichtbare gedrag, kennis en vaardigheden van mensen en naar de onderliggende, onbewuste diepere lagen. 

De ijsberg wordt gehanteerd als metafoor voor de gelaagdheid van competenties van een individu. Een ijsberg toont slechts 10% van zijn massa boven water, terwijl 90% van zijn massa onder het oppervlak verborgen is. Een individuele competentie is analoog aan het ijsberg model, omdat ook bij mensen waarneembare en verborgen competenties zijn.

De bedenker van het Iceberg model is McClelland. Deze Amerikaanse psycholoog beschreef eerst zijn Motivatie theorie. Jaren later voegde hij het ijsberg model aan deze theorie toe.

Dit artikel beschrijft eerst de motivatie theorie, dan het ijsberg model en koppelt dan de toepasbaarheid van dit model aan een team voor het tot stand brengen van gedragsverandering.

Motivatie Theorie van McClelland (McClelland Theory)

David McClelland vroeg zich af wat mensen motiveert en welke behoeften er zijn aangeleerd. Zijn conclusie, na langdurig onderzoek, was dat motivatie direct gekoppeld is aan een behoefte. Waarbij leeftijd, geslacht, cultuur of ras geen invloed op deze koppeling heeft.

McClelland stelt dat wanneer een individu eenmaal aan zijn basisbehoeften, zoals voedsel en onderdak heeft voldaan, het individu vier soorten motiverende behoeften heeft: prestatie, macht, aansluiting en vermijding.

De 4 behoeftes volgens McClelland

Behoefte aan bereiken / prestatie – need for achievement

Wat motiveert mensen om iets te bereiken? Wat hebben ze ervoor over en waarmee kunnen ze een bijdrage leveren aan de maatschappij? McClelland heeft dit onderzocht en beschrijft vier kenmerken, die aansluiten bij de behoefte aan ‘bereiken’ (presteren):

  • het streven naar gemiddelde taakmoeilijkheid
  • de verantwoordelijkheid voor eigen prestaties
  • de behoefte aan feedback
  • de inzet van innovatie / creativiteit.

Behoefte aan macht (need for power)

Winnen, competitie en strijden! Dat zijn de woorden die passen bij behoeften van mensen die macht nastreven. Dit kan persoonlijke macht of algemene macht zijn. Bij persoonlijke macht zie je vaak een sterke uiting om invloed uit te oefenen (de dirigent), bij algemene macht zie je vaak de wens om groepen/teams aan te sturen.

Status, aanzien, herkenning daar zoekt men naar, aan feedback is nauwelijks of geen behoefte.

Behoefte naar aansluiting (need for affiliation)

Veel mensen voelen de behoefte om ergens bij horen, daartoe conformeren zij hun gedrag aan de wensen van de groep. Vraag eens waar iemand bij hoort of lid van is, dan volgt veelal een enthousiast verhaal tot welke groep(en) men behoort.

Een hoge behoefte naar aansluiting sluit behoefte aan macht uit. De behoefte aan samenwerking is dan belangrijker dan strijden om de macht.

Behoefte om te vermijden (need for avoidance)

De behoefte om te vermijden komt voort vanuit het weglopen voor ‘situaties’. De belangrijkste driver is angst. Voorbeelden van angsten zijn: op de voorgrond staan, nergens bij horen, afgewezen worden etc. Het vermijden van angsten doet men dan door de situatie te ontlopen. Hierdoor denkt men de situatie te voorkomen en niet te hoeven ondergaan.  

Jaren na de beschrijving van de Motivatie Theorie ontwikkelde McClelland zijn Iceberg model. Dit is wellicht een van de bekendste modellen van coaching geworden. Als je Googled op Iceberg model afbeeldingen zie je honderden voorbeelden.

Het ijsberg model

Zoals eerder in dit artikel beschreven is ca. 90% van competenties van personen niet direct zichtbaar.

In organisaties is een belangrijke selectiemethode de behaalde diploma’s, maar iedereen weet ook dat de persoon achter deze diploma’s veel bepalender is of deze in de organisatie gaat accelereren.

De waarneembare componenten zoals kennis en vaardigheden van het individu, zoals taalvaardigheid en studieresultaten zijn geen garantie voor succes in een organisatie. Verborgen componenten zoals waarden, zelfbeeld en motieven geven een beter beeld van een individu.

McClellans koppelt (aangeleerde) behoeften aan wat iemand doet, wat hij denkt en wilt. Het iceberg model visualiseert dit op een goed wijze.

ijsberg model van McClelland
ijsberg model van McClelland

Lagen in het ijsberg model.

Het ijsberg model definieert competenties in lagen boven en onder de waterlijn.

Boven de waterlijn:

Dit is de zichtbare laag. Het gaat hier om waarneembare gedrag, de toepassing van kennis, het doen en de (inter)actie. Dit is de laag waar je letterlijk ziet wat mensen zeggen en doen. Dat is de ‘makkelijke’ laag, maar het geeft beperkt inzicht, want het is alleen datgene wat je ziet. De vraag die daar bij hoort is:

  • Wat doe je?

Boven de waterlijn staat ook bekend als de bovenstroom. In de bovenstroom vind je tastbare zaken als organisatiestructuur, – visie, werkafspraken etc.  Boven de waterlijn geeft een beperkt beeld, want onder de waterlijn speelt zich een ander proces af.

Onder de waterlijn:

‘Onder de waterlijn’ bestaat uit een aantal dieptelagen. De meest gehanteerde standaard is twee lagen:

  • Wat denk je?
  • Wat wil je?

Het gaat over wat mensen denken gebaseerd op kennis, overtuigingen, normen en zingeving. En op het diepste niveau waarden en drive.

Sommigen hanteren persoonlijke karaktereigenschappen als derde laag. zoals bijvoorbeeld bescheidenheid. Sommigen beschouwen dus karakter eigenschappen als (extra) diepste laag onder de waterlijn.

Onder de waterlijn staat vooral bekend als de onderstroom. De onderstroom is bijvoorbeeld cultuur, het samenkomen van de onderlinge relaties in een organisatie.

Het ijsberg model i.c.m. met een team

Als men het ijsberg model hanteert voor een team is men op zoek naar het totaalplaatje van de competenties van het team.

Ook bij toepassing van het model bij een team, staat de ijsberg voor de zichtbare en onzichtbare competenties. Je kijkt dan o.a. naar de onderlinge interacties, het werkgedrag van het team, verantwoordelijkheden en de mate van betrokkenheid.

De toplaag gaat over zichtbaar gedrag en interactie. De tweede laag gaat over versterkende, belemmerende aannames en het bijbehorende proces om de gewenste resultaten te bereiken. Ander gedrag ontstaat o.a. door de aannames bij te (laten) stellen.

In de derde laag gaat het over motivatie, drijfveren en waarden. De jusite vragen zijn dan:

  • Waarom is het belangrijk?
  • Wat inspireert ons?

Als men bepaald gedrag van een team waarneemt is het vast interessant om te weten welke motieven daar achter liggen. Vraag dan uit wat men wilt en wat de echte behoefte is.

Om gedragsverandering te bereiken is het belangrijk om in te zien dat een team van A naar B gaat. Om van de huidige situatie naar een gewenste situatie te komen heb je de inzichten nodig van het ijsberg model.

Samenvatting

Het ijsberg model is een belangrijke bouwsteen in het coachen van teams. Een teamcoach herkent de gewenste en ongewenste gedragingen van het team. Een teamcoach kijkt niet alleen naar wat hij ziet in de bovenstroom, maar gebruikt ook alle andere waarnemingen uit de onderstroom. En onderneemt actie in het hier en nu.

Bovenstroom en onderstroom herkennen en er hier als coach op acteren is dermate belangrijk dat hier een ander artikel over geschreven zal worden.

Wil je weten hoe je zelf kan veranderen? Lees dan het artikel 6 logische niveaus van Bates en Dilts.

Leave a Comment