De PDCA cirkel van Deming staat voor de afkorting van de vier belangrijkste stappen in de cirkel: Plan, Do, Check en (Re-) Act.
De oorsprong van de PDCA cyclus is een model uit de jaren ’30 van Shewhart. De huidige PDCA cyclus, ook wel Deming-cirkel genoemd, is in de jaren vijftig verder ontwikkeld door Williams Edwards Deming.
De PDCA cyclus heeft de basis gelegd voor heel veel procesverbetermethoden. In diverse vormen is de PDCA cyclus opgenomen in o.a. Lean (logistiek), Lean Six Sigma (kwaliteit), Total Productive Maintenance (productiviteit) en Total Quality Management. Voornoemde methoden zijn gericht op het verbeteren van bedrijfsprocessen, deze kunnen overlappen of elkaar aanvullen.
Verbeteren
Als je wat dieper kijkt naar wat Deming met zijn PDCA cyclus wilde bereiken is het, naast het bereiken van een hogere kwaliteit door het hanteren van een factbased (statistische) methode, bovenal een managementfilosofie.
Deming heeft veelvuldig laten blijken dat hij meende dat managers over de ‘eigen grenzen’ heen dienden te kijken. Hij stond voor de noodzaak van het verbeteren van de kwaliteit van het management. Hij verlangde van hen diepgaande kennis van de inhoud van het werk en dat ze zouden stoppen met het kortetermijndenken. Eigenlijk dat we nu tijdens een basisopleiding al leren.
Deming was een van de eersten die aangaf dat je leer- en verbetercirkels in het primaire proces moest inbrengen. Door je te focussen op het verhogen van kwaliteit en het voorkomen van herstelwerk bewees Deming met name in Japan de effectiviteit van PDCA. De bijkomende voorwaarde van kennis, data en feedback versterkte dat.
De leercirkel is namelijk niet beperkt inzetbaar als een procestool, hoewel veel managers dat in het begin er zo overdachten. Het ging Deming vooral ook om de juiste interactie tussen de verschillende organisatie onderdelen. Zoals, Design, Sales, Productie, R&D etc.
Later in dit artikel volgen enkele quotes van Deming.
Waar staat PDCA voor?
William Edwards Deming beschreef 4 activiteiten in de kwaliteitscirkel PDCA. Plan, Do, Check en Act.
Plan
Kijk naar de huidige werkzaamheden en ontwerp een verbeteringsplan voor verbetering. Stel daarbij ook doelstellingen vast.
Do
Voer de geplande verbetering uit en controleer deze in proefopstelling.
Check
Meet het resultaat na de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie. Voldoet het resultaat ook aan de vastgestelde doelstellingen?
Act
Op basis van de in de vorige stap (check) gevonden resultaten stel je bij om alsnog de gewenste resultaten te halen.
De Act fase bestaat uit de re–act en de pro–act fase.
- Re-act staat voor bijsturen door te evalueren en in te grijpen.
- De pro-act-fase is een voorbereidende fase en staat voor het ontwerpen van het proces.
Hoe werkt het dan? Na de besluitvorming van Act worden er aanpassingen bedacht (Plan), Deze worden uitgevoerd (DO) en op haalbaarheid worden gecheckt (Check) en er acties daarop worden ondernomen (Act).
Waarom een cirkel?
De toepasbaarheid van het model is zowel mogelijk als een organisatorisch – en operationeel model. Het bereiken van verbetering in een organisatie is echter geen eenmalige activiteit, maar een continu proces. Dit wordt het beste weergegeven door een cirkel. De vragen die in het verbeterproces continue gesteld worden zijn of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt en/of er bijsturing nodig is.
Dat is echter de voorgeschreven methode, wat echter vooral belicht dient te worden zijn de onderdelen van agile werken, zoals inspireren, samenwerken, feedback geven en een retrospective. Tijdens een performance dialoog zal de voortgang van de ondernomen verbeteringen besproken worden.
Hierbij geldt vanzelfsprekend nog steeds dat het proces van continu verbeteren niet het doel is, het doel is en blijft het gewenste resultaat. De doelen bereik je mede door de juiste KPI’s te gebruiken, zodat het juiste gesprek gevoerd kan worden.
De borging
Heel mooi een PDCA-cirkel, maar wat heb je aan een cirkel als je niet een positieve ontwikkeling ziet? Wat je wilt zien is de ontwikkeling naar een hoger niveau.
Als de PDCA cirkel van Deming tegen een stijle helling wordt geplaatst zie je deze ontwikkeling. Deze helling noemen sommigen de kwaliteitshelling of -heuvel. De helling staat voor een steeds betere kwaliteit, noodzakelijk om aan de klantvraag te blijven voldoen. Een klant verwacht immers een beter product naarmate de tijd vordert.
Om iets wat rond is niet terug te laten rollen op een helling heb je een rem of wig nodig. Deze plaats je zo dat minimaal het bereikte niveau wordt vastgehouden. Dit niveau staat voor de minimale kwaliteit waar de organisatie aan wilt voldoen. De plaatsing van deze wig wordt met name tijdens het Plan maken bepaald, want daar worden de doelen vastgelegd in werkafspraken.
Het bijzondere is dat deze borging mee dient te bewegen met het naar boven bewegen van de cirkel, want anders heeft deze geen enkele nut meer. Een cirkel die op een helling begint te rollen is nauwelijks nog te stoppen.
4 uitdagingen van de PDCA cyclus
Hoewel je het niet zult verwachten, omdat het model zo eenduidig lijkt, blijkt de PDCA-methode op een aantal vlakken een uitdaging.
De eerste uitdaging is dat managers de PDCA cyclus zien als een plan- en controle instrument. Het agile werken waarbij verdere verbeteringen worden gezocht is te bedreigend, daarmee zet een klassieke manager de rem op verdere ontwikkeling.
De tweede uitdaging is dat managers niet verder komen dan een Plan-Do activiteit die maar eenmaal per jaar wordt toegepast. Men leert dan niet.
De derde uitdaging is dat er een plan is wat bedacht is door ‘het management’ zonder bottom-up informatie. De mogelijke ontstane ‘gap’ komt vaak niet meer goed.
De vierde uitdaging is dat de bestaande PDCA niet goed past in alle situaties. In een complexe of chaos situatie (zie het Cynefin artikel) werkt de bestaande standaardbenadering niet. Ook dan zal de PDCA zijn waarde kunnen bewijzen, maar wordt een geheel andere insteek gevraagd.
Vanzelfsprekend zijn er nog veel meer uitdagingen in de PDCA cyclus van Deming. Voor het verbeteren van fouten door mensen past men in Lean vaak Poka Yoke toe.
14 punten van leiderschap
W. Edwards Deming heeft 14 principes (14 punten) benoemd voor een set van leiderschapspraktijken om organisaties hun kwaliteit en productiviteit te laten stijgen. Dit staat in het artikel: De 14 punten van Deming voor transformatie. Deming heeft ook de zeven management ziekten beschreven.