Lerende organisaties worden geschapen en versterkt door het praktiseren van vijf elkaar versterkende disciplines: team leren, persoonlijk meesterschap, gedeelde visie, explicitering van mentale modellen en, als een soort centrale dimensie, systeemdenken. Dat is de definitie volgens van Caluwé en Vermaak, deze definitie sluit ook goed aan bij de ‘5 disciplines van een lerende organisatie’ van Peter Senge.
Senge hanteert voor de ‘5 disciplines van een lerende organisatie’ een theoretisch systeem om uit te leggen hoe organisaties in elkaar steken. Hij benoemd tevens een aantal componenten, waaronder leren, leervormen en leerbeperkingen. Daarnaast beschrijft Senge ook 9 archetypen om systeemdenken verder te kunnen ontwikkelen in een organisatie.
Continue leren
Dit artikel begint echter met een onderdeel van de theorie waarmee de ontwikkeling van het thema continue leren wordt verwoord.
Senge hanteert drie niveaus:
- Events: een reactieve verklaring op basis van gebeurtenissen
- Behaviour: een responsieve verklaring op basis van gedrag
- Structural Level: een generatieve verklaring op structureel niveau.
Alleen de structurele methode van verklaren leidt tot de grondoorzaak van een probleem, op systeemniveau. Alleen op systeemniveau kun je echt verandering bewerkstelligen. De gedachte hierachter is de relatie tussen deze drie niveaus. De stelling van Senge is:
Structuren dagen bepaald gedrag uit en gedrag leidt tot gebeurtenissen.
Volgens Senge gebeurt in werkelijkheid bij veel organisaties precies het tegenovergestelde:
Gebeurtenissen leiden tot gedrag, gedrag is bepaald door de structuur.
En dat is volgens Senge een belangrijke reden waarom organisaties niet tot continue leren kunnen komen. De beschreven oplossing volgt in dit artikel.
Leervormen
In dit kader zijn de leervormen generatief en adaptief leren van belang:
Generatief leren is dat de nadruk ligt op oplossingen, feitelijk is dat doorgaan op de oude weg. Het leerproces blijft binnen de bestaande paden. Een Single Loop.
Adaptief leren is dat er nieuwe kennis ontstaat door nieuwe kennis te ontwikkelen en reeds bestaande kennis toe te voegen of te kopiëren in het nieuwe model. Dit is een Double Loop.
Vanzelfsprekend heeft de Double Loop de voorkeur. Levenslang leren is voor elke organisatie van belang omdat leren leidt tot creëren. Hoe meer individuen in een organisatie leren, hoe meer waarde ze kunnen creëren voor de organisatie.
De 5e discipline van Senge – The fifth discipline
The fifth discipline is de naam van een boek van Senge. Hij stelt dat organisaties zich bevinden in een opwaartse en/of neerwaartse beweging.
Zijn er indicaties dat het niet goed gaat met het bedrijf dan spreekt hij over een neerwaartse beweging. Een sterk bedrijf zal antwoord kunnen geven op de uitdagingen die op de organisatie afkomen. Daarvoor zullen mensen in een organisatie wel in beweging dienen te komen.
Senge stelt dat het proces van bewegen het beste kan worden beïnvloed door te leren van wat er is gebeurd. Hij beschrijft hoe een lerende organisatie tot stand kan komen. Een belangrijk punt is dat een organisatie last kan hebben van leerbeperkingen, waardoor het continue leren in de organisatie belemmert wordt.
Leerbeperkingen ontstaan niet door de mensen maar door de structuur van de organisatie. Volgens Senge worden mensen die in een bepaalde structuur geplaatst worden allemaal dezelfde fouten. Mensen gaan dan rechtlijnig denken, terwijl ze moeten denken in cirkels. Systemische fouten worden dus gemaakt als mensen niet bewust zijn van het feit dat zij een onderdeel zijn van organisatieprocessen.
In plaats van de 5 disciplines van een lerende organisatie als eerste te beschrijven blijkt het systeem veel makkelijker uit te leggen, als eerst de leerbeperkingen worden beschreven. Leerbeperkingen zorgen er namelijk voor dat continue leren in een organisatie belemmert worden.
Senge hanteert 7 leerbeperkingen die hieronder staan beschreven.
7 Leerbeperkingen (seven learning constraints)
Er zijn zeven leerbeperkingen die het continu leren in een organisatie belemmeren.
1. Het ik-ben-mijn-positie syndroom
De eerste beperking is het ik-ben-mijn-positie syndroom. Als medewerkers zich slechts identificeren met hun positie voelen zij zich niet verantwoordelijk meer voor het geheel.
Dit herken je doordat je wanneer je mensen vraagt naar hun werk zij de taken beschrijven die zij uitvoeren. In plaats van hun bijdrage aan het doel van de organisatie als geheel.
Praten in termen van taken in plaats van organisatiedoelen leidt tot gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel voor het product of de service die de organisatie levert.
2. Vijand syndroom
De tweede beperking is een gevolg van ik-ben-mijn-positie. De vijand zit daar buiten. Dit betreft de neiging van mensen de schuld buiten zichzelf te leggen als er iets misgaat.
Wanneer mensen zich focussen op hun eigen taken en niet op het uiteindelijke doel van de organisatie, zien zij niet de invloed die zijzelf kunnen uitoefenen om te verbeteren. Het resultaat is dat mensen naar andere mensen gaan wijzen (andere afdeling) of zelfs naar andere organisaties als oorzaak van hun problemen.
3. Illusie van actie nemen
De illusie van actie nemen is de derde beperking van leren. Wat pro-actief gedrag lijkt, is vaak vermomd reactief gedrag. Men creëert het schijnbeeld van ‘het heft in handen nemen’.
Het gevaar is dat men reactief reageert op problemen in plaats van pro-actief actie onderneemt. Echt pro-actief handelen ontstaat wanneer mensen durven te zien hoe hun eigen gedrag en acties bijdragen aan het ontstaan van problemen.
4. focus op events
De vierde beperking beschrijft de focus op events, gebeurtenissen, in plaats van continue kleine verbeteringen.
Men denkt in korte termijn gebeurtenissen en is daardoor niet in staat optimaal op gebeurtenissen reageren. Men neemt dan een fixatie op gebeurtenissen waar.
Leren en verbeteren dient onderdeel te zijn van dagelijks werk en niet alleen in tijdelijke teams of projectgroepen. Projecten zijn per definitie tijdelijk en verbeter teams ontstaan vaak als respons op een probleem. Het echte probleem is dan dat ze weer worden opgeheven als het probleem lijkt/is opgelost. Het geleerde gaat verloren.
5. Het gekookte kikker syndroom
De vijfde Leerbeperking is het gekookte kikker syndroom. Langzame, geleidelijke veranderingen in processen vormen een grotere bedreiging, maar men ziet de parabel van de gekookte kikker niet.
In organisaties is het meten van kleine veranderingen in processen van belang. De parallel die door Senge gemaakt wordt is dat het een organisatie moet opvallen als het water warmer wordt. Zodat men kan voorkomen dat het water gaat koken.
6. Illusie van leren van ervaringen
Als zesde leerbeperking beschrijft Senge de illusie van leren van ervaringen.
Dat is het bedrieglijke van leren door ervaring. We leren het beste door ervaring, maar de gevolgen van belangrijke beslissingen zien we zelden direct. In werkelijkheid overziet men niet goed de lange termijn resultaten van onze acties en ondervinden we deze ook niet.
7. management heeft het antwoord
De laatste leerbeperking is de mythe van het managementteam. De mythe is dat mensen geloven dat het management altijd het antwoord weet op problemen. Dat is natuurlijk onmogelijk in de praktijk. Een leidinggevende zal niet alle kennis en vaardigheden hebben om alle problemen van medewerkers op te lossen.
Maar het gaat hier ook over positiespel van het managementteam. Om de complexe problemen en dilemma’s aan te kunnen, wordt een managementteam aangesteld. Maar hoe gaat het met een organisatie als zij vervolgens vooral bezig zijn met hun eigen positie?
Volgens Senge kunnen vijf disciplines helpen om deze 7 leerbeperkingen te overwinnen.
De 5 disciplines van Senge
De 5 disciplines van een lerende organisatie zijn:
- Een gedeelde visie (shared vision)
- Mentale modellen (mental models)
- Persoonlijk meesterschap (personal mastery)
- Team leren (team learning)
- Systeem denken. (system thinking)
1. Een gedeelde visie
Interactie met medewerkers is de kern van een lerende organisatie. Een visie moet meer zijn dan een statement. De visie moet authentiek zijn en gezamenlijk gedragen worden. Medewerkers willen leren en bijdragen aan de organisatie. Niet omdat het moet, maar omdat ze dat zelf willen.
Het belang hiervan is groot, medewerkers die niet de visie delen kunnen namelijk niet zoveel bijdragen aan de organisatie, maar wellicht nog veel belangrijker is dat het leren niet tot stand komt.
Wat je graag ziet is dat alle medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor het gezamenlijke resultaat en daarnaar gaan handelen.
2. Mentale modellen
Mentale modellen beschrijven de aannames en generalisaties die acties van mensen beïnvloeden. Senge stelt dat de waarden van een organisatie en alles wat betrekking heeft op de organisatie een identificatie met de medewerker mogelijk moet maken. Alleen als men begrijpt ‘wie wij zijn’ , ‘waar we voor staan’, kan je in beeld brengen waar je naar toe wilt en wat de bijbehorende uitdagingen zijn.
Mentale modellen helpen om mensen naar zichzelf te laten kijken, te reflecteren en om de huidige overtuigingen over de ‘wereld’ bespreekbaar te maken. Kijk eens naar ‘machtspel’ in een organisatie. Hoe open is dat? Worden beslissingen genomen in ‘eigen belang’ of in het belang van de hele organisatie?
Mentale modellen gaat nadrukkelijk niet alleen over het management. Alle werknemers moeten zich echt kunnen identificeren met de waarden van het bedrijf. Want bedrijven die snel kunnen leren, kunnen zich sneller aanpassen. Het belang hiervan is duidelijk en heb ik meerdere keren beschreven in andere artikelen.
3. Persoonlijk Meesterschap
Dat is wat een individu zou kunnen bereiken. Als het individu de kracht van proactief handelen en continue leren kan combineren om de resultaten te bereiken die voor het individu belangrijk zijn.
Persoonlijk Meesterschap ontstaat alleen als er een duidelijke visie is, een doel en een goede waarneming van het NU (de huidige werkelijkheid). Een duidelijke A en een beeld van de gewenste B is dan noodzakelijk om van A naar B te gaan.
Is men negatiever ingesteld dan ziet men het als een ravijn waar men zelf aan de ene kant staat, met al je (on)mogelijkheden en wellicht een (latente) wens om aan de andere kant te komen.
Maar het is helder! Je moet duidelijk hebben wat voor jezelf en de organisatie belangrijk is en je moet je huidige situatie onder ogen zien. Dat vraagt om een gedeelde visie en om persoonlijke bekwaamheid.
Wat vervolgens door Senge als mogelijk risico naar voren wordt gebracht is dat werknemers kunnen geloven dat ze de sprong voorwaarts niet kunnen maken, omdat ze de competenties niet hebben. Om dit te vermijden moet het onderbewustzijn worden getraind om stress en problemen NU aan te pakken. Het uitstellen zou kunnen leiden tot een negatieve spiraal naar beneden.
Het helpt dan om na te denken over agile werken, een mooi bruggetje naar team leren.
4. Team leren
Je hebt het wellicht al door, deze site gaat over agile. Binnen agile werken is het werken in teams een standaard. Hier een artikel over: Coaching Agile teams.
Volgens Senge is leren als een team van belang, omdat:
- Goed teamwerk leidt tot uitzonderlijke resultaten die individuen alleen niet kunnen realiseren.
- Teamleden in een team leren meer en sneller dan individuen.
- De manier van denken kan door andere collega’s worden beïnvloed.
- Persoonlijke bekwaamheid en een gedeelde visie worden samengebracht.
- Dialogen waarin mensen kwetsbaar durven te zijn en hun echte persoonlijkheid uitdrukken mogelijk worden.
Voorwaarden team leren
- Het is cruciaal voor de werknemers om andere collega’s te zien als teamleden in plaats van rivalen.
- De werkomgeving moet veilig zijn, een plek waar eerlijke fouten worden vergeven. Anders kan er geen leerervaring ontstaan.
- Belangrijk voor team leren is dat individuen bereid zijn hun mentale modellen tijdelijk aan de kant te zetten
- Team leren of te wel teamwork maak het mogelijk om een uitstekende functionele teamdynamiek te behalen. Dit is voor leren van zowel het individu als een team van groot belang.
Een leuke manier om te starten met team leren is Over de Streep.
5. Systeemdenken
Senge stelt dat het van belang is om de wereld als geheel te zien. Hij duidt dat de essentie van complexiteit niet in de details zit, maar in de gezamenlijke dynamische complexiteit.
Het zien van onderlinge verbanden in en van het bijbehorende proces is belangrijk. In elk proces zijn er namelijk stabiliserende en vertragende factoren. Deze factoren moet je onderkennen en in beeld brengen om de invloed op het totaal zichtbaar te maken.
Als je een olifant opdeelt in twee stukken heb je geen twee kleine olifanten.
Peter Senge
In plaats van concentratie op individuele problemen, weerspiegelt systeemdenken het observatieproces van een geheel systeem. Elke actie ieder gevolg staat in samenhang met een ander. Een organisatie dient dan ook als één geheel gemanaged te worden, niet alleen in onderdelen.
Vaak wordt er op 2 manieren naar gekeken:
- Managers richten zich sterk op individuele acties en vergeten het grotere plaatje. Wordt de samenhang echter gezien en begrepen dan kunnen ze oorzaak en gevolg beter bepalen.
- Medewerkers leggen gebeurtenissen uit door hun eigen bril. Hebben medewerkers een beeld van het totale plaatje, dan vertellen ze een ander verhaal dan wanneer zij slechts een klein deel kunnen of mogen overzien.
Systeem denken zoekt naar patronen in een organisatie!
Senge gebruikt hiertoe archetypen om de stabiliserende en vertragende factoren te herkennen. Deze archetypen ondersteunen mensen om de structuren te zien. Elk archetype heeft een eigen hefboomwerking.
Het vermogen om structuren te kunnen zien in ons persoonlijk leven en van organisaties is de kern van systeemdenken.
Kortom, systeemdenken is in kaart te brengen wat de vertragende of belemmerende factoren zijn. Die factor wordt dan aangepakt en werkt dan als een hefboom. Ieder archetype heeft zijn eigen hefboomwerking.
Zo, dit zijn de 5 disciplines van een lerende organisatie. Het is tijd om de archetypen te beschrijven.
9 archetypen van systeemdenken
De archetypen bestaan uit patronen aan die groeivertragend zijn of juist groei kunnen stimuleren. Van elk archetype volgt onderstaand een beschrijving, deze vul ik aan met een plaatje.
Ik heb vrij complexe plaatjes toegevoegd, want door te visualiseren is het makkelijker om de patronen achter de archetype te begrijpen. Het helpt je met het identificeren van de dynamiek in jouw organisatie.
Het grootste voordeel van plaatjes is dat je structurele patronen bekijkt in plaats van te kijken naar elke gebeurtenis als een unieke ervaring. Een bijkomend voordeel van het plaatje is dat je problemen niet naar individuele spelers brengt, maar op een hoger abstractie niveau brengt.
De betekenis van de letters in de loops zijn:
- R staat voor Reinforcing Loops. Deze loops creëren groei!
- B staat voor Balancing Loops. Deze loops vertragen groei!
Senge hanteert negen archetypen van systeemdenken:
De negen archetypen van systeemdenken zijn een belangrijk onderdeel van de 5 disciplines van een lerende organisatie. Hier zie je namelijk wat er echt op systeemniveau gebeurt en waarop de actie plaats dient te vinden.
1. Vertraging (Balancing process with delay)
Bij het veranderen van het proces is er altijd een mate van vertraging voordat de resultaten van de verandering zichtbaar worden, met oversturing tot mogelijk gevolg.
2. Gelimiteerde groei (Limits to growth)
Het patroon van gelimiteerde groei dat ontstaat door te sturen op het versnellen van groei bevorderende activiteiten in plaats van het verminderen van groei vertragende factoren.
Het plaatje toont een Reinforcing loop die druk brengt in een Balancing systeem. Dat wordt ‘verlicht’ door één of meer balancing loops die de groei verder vertragen.
3. Het verplaatsen van het probleem (Shifting the burden)
Het verplaatsen van het probleem, wanneer symptomen van een probleem worden opgelost, maar niet de grondoorzaak. Het probleem wordt slechts tijdelijk opgelost tot het probleem zich (wellicht bij een ander) herhaald.
Het plaatje toont 2 Balancing loops die concurreren voor controle om het probleem op te mogen lossen. Terwijl een Reinforcing bijkomen effect het probleem erger maakt.
4. Afbrokkelende doelstellingen (Eroding goals)
Afbrokkelende doelstellingen, wanneer de situatie moeilijk wordt. Tijdelijk de doelstellingen opschorten vanwege een tijdelijke situatie (omdat het crisis is of omdat we bijvoorbeeld tijdelijk onderbezet zijn) is geen optie. Blijf bij je visie!
Het plaatje toont 2 Balancing loops die strijden om het gat tussen huidige realiteit en het doel.
5. Escalatieloop waarin actoren elkaar blijven versterken in gedrag (Escalation)
Escalatieloop waarin actoren elkaar blijven versterken in gedrag waardoor uiteindelijk een verlies-verlies situatie ontstaat (zoals een prijzenoorlog tussen concurrenten).
Creëer in de organisatie een cultuur waarin positief gedrag leidt tot win-win situaties. Horizontale afstemming van prestatie indicatoren is daarom van belang.
Het plaatje toont: 2 balancing loops waar 2 of meer spelers hun eigen balancing loop in stand houden in reactie op de ‘bedreiging’ van de ander.
6. Succes naar de succesvolste (Success to successful)
Succes naar de succesvolste is de escalatieloop waarin het gebrekkige resultaat in activiteit 2 ertoe leidt dat nog meer resources naar het succesvollere activiteit 1 word bedeeld. Het geeft meer voldoening om aan een succesvolle taak te werken.
Dat is een prima keuze. Wees je er van bewust dat door eerdere onderlinge strijd, om een schaars hulpmiddel, eventueel ook een verkeerd beeld kan zijn ontstaan van de echte potenties.
Het plaatje toont 2 Reinforcing Loops. Waarbij ze beiden strijden voor een gezamenlijk beperkt hulpmiddel (vaak geld, mensen etc.)
7. Gevecht om schaarse middelen (Tragedy of the commons)
Gevecht om schaarse middelen beschrijft het gevaar waarin afdelingen vanuit eigenbelang handelen om meer middelen toegewezen te krijgen, in plaats van een situatie waarin het belang van de gehele organisatie voorop wordt gesteld.
Het plaatje toont 2 of meer Reinforcing activiteiten waar de som der delen een beslag legt op beperkte middelen. Dit zorgt ervoor dat er balancing loops met bijbehorende consequenties ontstaan voor iedereen.
8. Oplossingen die niet oplossen (Fixes that fail)
Oplossingen die niet oplossen is het gedragspatroon wat ontstaat waarin de lange termijn consequenties van een korte termijn oplossing (zie vertraging) niet worden meegenomen. Voorbeeld: geld besparen door preventief onderhoud te verminderen.
Het plaatje toont dat de inspanningen om iets in Balance te brengen de consequentie heeft dat Reinforce meer actie moet ondernemen.
9. Groei en onderinvestering (Growth and underinvestment)
Groei en onderinvestering is de valkuil waarin investeren niet nodig lijkt omdat het nu zo goed gaat. Niet investeren leidt er echter vaak toe dat groei in de toekomst niet mogelijk is vanwege gebrek aan capaciteiten of vaardigheden.
Het plaatje toont dat er sprake is van ‘limits aan succes’. De investering loop zorgt voor een specifieke systeembeperking. De investment Balancing loop.
Samenvatting
De 5 disciplines van de lerende organisatie beschrijven hoe een organisatie een lerende organisatie kan worden.
In het vijfde discipline (systeem denken) draagt Peter Senge managers op om niet langer problemen op te delen in kleine stukken om vervolgens de opsomming van de stukken als geheel te gebruiken als leidraad voor beslissingen.
Het belangrijkste uitgangspunt van de vijf disciplines is te begrijpen dat ze allemaal met elkaar verbonden zijn. Iedere discipline kan niet onafhankelijk bestaan. Het lijkt aantrekkelijk om te starten met een bijvoorbeeld een focus op 2 disciplines, maar het doel is continue leren. Daartoe zal je alle 5 disciplines moeten inzetten!
Want alleen wanneer het systeem denken in combinatie met de vier overige disciplines: Gedeelde Visie, Mentale Modellen, Team Leren en Persoonlijk Meesterschap wordt toegepast, beleefd en geleefd: kan een organisatie pas transformeren naar een lerende organisatie.
Binnen het systeem denken kunnen de hierboven beschreven 9 systeem archetypen helpen om veel voorkomende problemen te verhelpen.
Het doorlopen van het hierboven beschreven proces kan competitieve organisatie bouwen. Wees je ervan bewust dat ‘historisch denken”, naast een bestaande hiërarchie en de kracht van ‘het willen vasthouden van het bekende’ een mooie uitdaging kan zijn.
Tot slot!
De 5 disciplines van een lerende organisatie is een lang artikel geworden. De belangrijkste reden hiervoor is dat systeem denken één van de belangrijke peilers is van Team Coaching.
Weet dat er meerdere modellen zijn met systeemgerichte benaderingen . Naast Sengen bieden o.a. Lingsma en Campbell systeemgerichte modellen. Zodra ik deze heb beschreven staat hier een link naar het artikel.
Een ander interessant artikel is The smell of the place, start de verandering.