De cultuur van een organisatie kan je veranderen door urgentie te creëren, het aanstellen van leiders in verandering, het bouwen aan een visie, de visie effectief te communiceren, obstakels verwijderen, quick wins te realiseren, verder te bouwen en de verandering te borgen. Dit is het 8 stappen Leading Change Model van Kotter!
John Kotter is een Harvard Business School Professor en een gerespecteerd veranderexpert. Zijn expertise heeft hij verkregen door ruim honderd organisaties te begeleiden in verandertrajecten. In zijn boek: Leading Change heeft hij zijn ‘8 step Change Model’ geïntroduceerd o.b.v. een uitgebreide studie.
Het nut van het Leading Change Model is wellicht duidelijker met een aantal voorbeelden uit de praktijk:
- Een verandering duurt te lang (gevolg: hogere kosten en/of het missen van opportunities).
- De nieuwe strategieën worden niet uitgevoerd.
- De verwachte synergie van een acquisitie komt niet tot stand.
- Het kwaliteitsprogramma levert niet de gewenste resultaten.
- Etc.
Het model heeft inmiddels veel namen: Kotter’s 8 steps Leading Change, Kotter 8 step change model, 8 steps John Kotter, Kotter 8 steps, 8 fasen model Kotter, het 8 stappenplan van Kotter of simpelweg het Kotter Model. In mijn ogen gaat het model over Leading Change!
Lage slagingskans bij grote veranderingen
Uit zijn onderzoek bleek dat slecht ca. 30% van de verandertrajecten het beoogde resultaat behaalden. Dat is een schokkend resultaat. De belangen bij verandertrajecten zijn groot, verandering raakt de volledige organisatie en heel veel mensen zijn betrokken. Daarnaast vraagt het veelal om heel veel energie van de gehele organisatie.
Vanzelfsprekend wordt daarmee de roep om een bewezen model des te groter. Kotter’s hands-on ervaring en zijn observaties bij succesvolle en minder succesvolle verander activiteiten maakt het model des te waardevoller.
Het model richt zich niet op de veelgemaakte fouten, maar op een 8 stappenplan om gestructureerd te werken aan verandering en daarmee de fouten te voorkomen. Toch beschrijf ik eerst de 8 meest gemaakte fouten om daarna het stappenplan te beschrijven.
De acht fouten bij organisatieveranderingen!
De 8 fouten worden beschreven om jouw waarneming te kunnen verbinden met het 8 stappenplan. Deze fouten heeft Kotter benoemd, om duidelijk te maken waarom zaken anders lopen dan de leiders willen.
1. Zelfgenoegzaamheid
Wellicht de belangrijkste denkfout is dat de mens uit zich zelf pro actief gaat veranderen. Change vindt alleen plaats als iedereen in de organisatie de urgentie van de verandering begrijpt. Hier heb je zowel de leidinggevenden als de medewerkers voor nodig. Het start met leiderschap. Leiderschap is de kern van het model. Veel managers zijn (nog) geen leiders. Dit komt met name tot uitdrukking in verandertrajecten, waar leiderschap velen malen belangrijker is dan management.
2. Het team is geen leidende coalitie
Het begrip leidende coalitie wordt later in dit artikel uitgelegd. Bij de vaak voorkomende fouten neem je waar dat het team die de verandering moet gaan trekken niet op orde is. Zowel de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling van de leidende coalitie is krakkemikkig.
Je herkent het vaak direct, de deelnemers hebben bijvoorbeeld geen beslissingsbevoegdheid of zijn niet representatief voor de organisatie. Het tegengestelde zie je echter ook vaak: het management team is het veranderteam en beslist alles voor de organisatie en de mensen.
In beide gevallen zal er geen of onvoldoende beweging zijn, maar wel veel weerstand.
3. De kracht van de visie onderschatten.
Je herkent deze wellicht. Er hangt een donkere wolk boven de organisatie. Iedereen heeft het er over, maar men weet niet wat er gaat gebeuren. Soms buitelen de geruchten over elkaar heen, geruchten kloppen soms wel of soms niet, maar er ontstaat onrust of paniek. Volgens Kotter gaat het dan om twee leiderschapsfouten die hij onder dezelfde noemer plaatst. Deze fouten zijn:
- het ontbreken van een heldere en inspirerende visie en
- het overbrengen van deze visie.
Het waarnemen van deze onrust staat synoniem voor het ontbreken van leiderschap. Managers zijn dan geen leiders. Want er is maar één echte vraag: Hoe krijg je mensen mee in de verandering?
4. De visie te weinig communiceren
Je hoort van een verandering die gaat komen. Daarna valt het stil of je hoort nietszeggende verhalen. De visie wordt dan te weinig gecommuniceerd. Hierbij gaat het o.a. om het aantal communicatie momenten, de creativiteit, een aansprekende visie en de kracht van de visie.
5. Het niet opruimen van obstakels
Als je geen randvoorwaarden benoemd dan kunnen systemen, structuren en mensen de verandering tegenhouden of traineren. Voor succes zullen ‘obstakels’ moeten worden verwijderd of de mogelijke impact worden geminimaliseerd. Dat moet het ‘verander team’ dan wel (laten) doen.
6. Korte termijn successen niet vieren
De focus ligt op wat er niet goed gaat of wat er nog moet gebeuren. Men ziet het belang van het vieren van korte termijn successen niet. Terwijl een positieve beleving hard nodig is.
7. Te vroeg juichen
De tegenhanger van het niet vieren van korte termijn successen. Men viert elk moment groots, maar dat moet niet leiden tot een terugval. Dit zal echter gebeuren als men het gevoel krijgt er al te zijn. En dit komt vaker voor dan je denkt.
8. Niet stevig verankeren in de organisatiecultuur.
Verandering moet je borgen, in mijn ervaring het mooiste en lastigste van een verandertraject. Het gaat erom dat de nieuwe manier van ‘waarop wij de dingen doen’ onderdeel wordt van de nieuwe organisatie cultuur. Volgens Kotter krijgt borgen vaak te weinig aandacht.
Samenvatting van de acht fouten
Het benoemen van de acht fouten is interessant om een eerste indruk te krijgen. Ik heb ze beschreven, omdat het waarnemen van deze fouten je helpt met het begrijpen waarom een veranderingstraject niet loopt zoals het zou moeten lopen.
Gelukkig blijft Kotter ook niet hangen in het signaleren van fouten. Hij beschrijft juist wat men kan doen en doet daarbij een oproep naar het management om te gaan leiden en daarmee het groeivermogen van leiders en de organisatie te stimuleren.
Het doel van de acht stappen Leading Change Model van Kotter!
Veranderingen binnen organisaties hebben meer kans van slagen als je 8 stappen achtereenvolgens doorloopt. Voordat ik echter de 8 stappen van het Leading Change Model van Kotter benoem ik eerst uit welke hoofdmoten de stappen bestaan.
Het plaatje boven dit artikel geeft het al weer. In de eerste drie stappen van het acht stappen Leading Change Model creëer je de juiste omstandigheden voor verandering. In stap 4 tot en met 6 verbind je de verandering aan de organisatie en voor de implementatie en consolidatie van de verandering hanteer je de stappen 7 en 8.
Het doel van dit acht stappenplan is natuurlijk dat de succeskans van het verandertraject groter wordt. Het hanteren van het model, is eigenlijk (indirect) leren van eerder gemaakte fouten! Daarnaast weet een organisatie dat veranderen een constante is. Een bonus is dat men tussentijds nauwelijks hoeft bij te sturen. Men hanteert een vast stappenplan.
Leading Change Model in 8 stappen
Voornoemde 8 fouten hebben geleid tot het volgende achtstappen plan die bij elk veranderingsproces kan worden toegepast. Het Leading Change Model van Kotter:
1. Urgentiebesef creëren – Creating a sense of urgency
Continu verandering is de standaard, organisaties zullen zich continu moeten aanpassen. Volgens Kotter is het creëren van urgentie de allerbelangrijkste stap om mensen in beweging te krijgen. Dit kan bijvoorbeeld o.a. op de volgende manieren:
- Benoem de mogelijke bedreigingen en de verwachte impact van (komende) veranderingen in de markt.
- Ga (intervisie) gesprekken aan met veel betrokkenen en kijk naar mogelijkheden die in de markt zijn.
- Start met echte open dialogen en eerlijke discussies met medewerkers en betrokkenen over de voorliggende uitdagingen en geef overtuigende redenen om te (willen) veranderen.
- Praat met klanten, stakeholders en mensen uit de sector en vraag om betrokkenheid en medewerking.
Het gaat erom dat men overtuigd raakt dat er nu gehandeld moet worden.
2. Een leidende coalitie vormen – Forming powerful guiding coalitions
Verandering moet begeleid worden. Het is dus belangrijk dat het volledige Management Team het belang onderschrijft. Feitelijk dient de Directie en de managers zich de gewenste nieuwe identiteit en de daarbij behorende normen en waarden als eerste te gaan hanteren.
Ook hier een aantal mogelijkheden:
- Identificeer de meest effectieve veranderleiders in de organisatie. Welke stakeholders zijn belangrijk in deze verandering? Zowel de leiders als de stakeholders zullen commitment gevraagd worden voor het gehele verandertraject.
- Stel een stevig veranderteam (leidende coalitie) samen.
- Identificeer de ‘zwakten’ van het team. Zorg ervoor dat invloedrijke personen uit verschillende afdelingen en niveaus betrokken zijn.
Met name het derde punt dient veel aandacht te krijgen. Het moet geen ‘Managers-team zijn’. Er moet een hoge mate van identificatie met de teamleden mogelijk zijn. Dit ontstaat als de medewerkers de teamleden kunnen bereiken. De teamleden zijn immers collega’s in verschillende functies en posities. Daardoor is een open communicatie mogelijk. Men noemt die ook wel ‘klankborden’.
Voor het veranderingstraject is het dus verstandig om een ‘veranderteam’ in het leven te roepen die zich richt op de veranderingen die de organisatie wil doorvoeren. Wat je hier ziet is dat elk bedrijf een andere benaming aangeeft. Ik hanteer hier ‘veranderteam’, omdat dit een mooie omschrijving is voor een projectgroep.
3. Een visie en strategie ontwikkelen – Developing a vision and a strategy
Het bepalen van de kernwaarden, het definiëren van de ultieme visie en de bijbehorende strategieën om de noodzakelijke verandering in de organisatie duidelijk te maken. Hier horen vragen bij als: Wat zij de kernwaarden van de organisatie? Wat is ons bestaansrecht? Waar gaan we heen? Etc.
Het concreet maken van de visie en strategie is noodzaak, maar eerst zullen wezenlijke vragen beantwoord dienen te worden.
Daarbij is het van groot belang dat de leiders van de verandering de visie helder en effectief kunnen vertellen, zodat iedereen het begrijpt en in staat is om te volgen. Want hiermee creëert men draagvlak.
Strategie zorgt ervoor dat het voor medewerkers makkelijker wordt om het doel te bereiken. Zoals in voorgaand punt 2 is gemeld is het van belang dat de ideeën van medewerkers worden meegenomen door het toegankelijke veranderteam.
Vanzelfsprekend dient het voor iedereen duidelijk wat men wilt bereiken en binnen welke termijn etc. Zie hiervoor ook de 5W’s.
4. Creëren van draagvlak door de veranderingsvisie te communiceren – Communicating vision
Het lijkt een open deur, maar Kotter beschrijft in het 8 stappen Leading Change Model dat het een uitdaging is die goed aangegaan moet worden.
De nieuwe visie dient immers geïntroduceerd worden door een aansprekende communicatie, veelal gebeurt dat door de reguliere afdelingen. Als het belang groot is zie je vaak dat er hiervoor externe communicatie adviseurs worden ingeschakeld.
3 punten die zeker goed geregeld moeten worden:
- Communiceer de verandering in de visie. Vaak, Krachtig en Overtuigend.
- Verbind de visie met performance reviews, training, werkvoorschriften etc.
- Wees eerlijk tegen de mensen, betrek ze erbij en bespreek de zorgen en issues.
- De nieuwe visie moet gedragen worden en dus boeiend en verbindend zijn
Communicatie staat volledig in dienst van het creëren van draagvlak en acceptatie. Je wilt dat de nieuwe visie in het hele bedrijf geabsorbeerd wordt. Dit lukt je alleen als zorgen, angsten, meningen en aannames open besproken kunnen worden. Herken je hier ook de 5 Scrum Values: commitment, courage, focus, openess en respect?
5. Breng actie door obstakels te verwijderen – Removing obstacles
In elk veranderproces zijn er obstakels die de verdere uitrol van de visie belemmeren. Je hebt geen keuze: verander, verklein of verwijder de obstakels.
Wederom drie overwegingen:
- Zorg ervoor dat de processen en de structuur aansluiten bij de visie van de organisatie.
- Controleer non-stop of er barrières zijn. Dit kunnen ook mensen zijn die tegen de verandering zijn. Zorg ervoor dat de belemmeringen verdwijnen.
- Een open gesprek is vaak voldoende, maar hoe dan ook: het veranderproces moet doorlopen.
- Beloon mensen die het veranderproces ondersteunen.
Een waarschuwing is op zijn plaats. Hier ontstaan de ‘harde’ managers die zich alleen richten op de taak. Niets ontziend grijpen ze in en communiceren ze niet correct met de medewerker. Overweeg eens om medewerkers aan te moedigen om hun ideeën te delen en deze mee nemen in te verandering. Een open dialoog met degenen die zich verzetten geeft ook mogelijkheden om te verbeteren. Zie hiervoor ook het artikel Systemisch TransitieManagement.
6. Korte termijn resultaten realiseren – Create short term wins
‘Als je wint heb je vrienden, rijen dik, echte vrienden’. De songtekst van Henny Vrienten. Inderdaad een verrassende link in dit stukje, maar tekenend voor succes is dat iedereen wil aansluiten. Toch is het liedje leerzaam om aan te denken bij een veranderproces. Men is eerst tegen! En als er succes aangetoond is, beweert men altijd voor te zijn geweest.
Denk eens aan een nieuw logo of een nieuwe huisstijl. Niet voor niets zie je dit vaak als eerste verschijnen. Het nieuwe is er, wat je er ook van vindt. De verandering is gestart, er is geen ontkomen aan. In ieder geval praat men over de verandering.
Het echte doel is natuurlijk om heel vroeg in het veranderproces een ‘win’ te realiseren, waardoor het gevoel van ‘winnen’ ontstaat. Succes motiveert!
Twee praktijkvoorbeelden:
- Introduceer veel korte termijn targets. Doelstellingen die vrij zeker kunnen worden gehaald om dat ze realistisch zijn, of goedkoop en/of slechts een kleine kans van falen kennen.
- Beloon mensen die de targets halen.
Het voordeel is dat medewerkers ervaren wat de bedoeling van de verandering is. Ook wordt het concreet wat van ze wordt gevraagd. Het behalen van het doel stimuleert mensen om de volgende uitdaging aan te gaan. De beloning bevestigd dat de organisatie de nieuwe visie belangrijk vindt.
7. Consolideren en in beweging blijven. Consolidating Gains
Bereik continuous improvement door de succesverhalen te analyseren. Gebruik de ervaringen om verder te verbeteren. Want het gaat om voortdurende verbetering.
Een veranderproces win je niet met één gewonnen veldslag, het is een langzaam proces waar voortdurend aan gewerkt moet worden. Borging is een noodzaak. Veel verandertrajecten mislukken in deze fase. Er is een extreme noodzaak voor meer successen, alleen dan zal men niet de weg terug zoeken.
Je bent immers niet op zoek naar een paar overwinningen, je wilt een nieuwe organisatie cultuur bereiken.
Als het nog niet in een eerdere stap heeft plaatsgevonden is dit ook een moment om nieuwe ‘leiders’ (definitief) te benoemen. Deze moeten het bereiken van de doelstellingen faciliteren en stimuleren. Daarnaast zullen zij de nieuwe visie hartstochtelijk kunnen verstevigen.
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur -Anchoring change in the culture
In gewoon Nederlands: het borgen van de veranderingen. Het doel is dat het nieuwe niet meer nieuw is, maar de norm. De normen en waarden sluiten aan bij de medewerkers. Evalueren en consolideren!
Paar voorbeelden:
- Bespreek de succesverhalen die een resultante zijn van de verandering bij elke gelegenheid.
- Verzeker je ervan dat verandering een onderdeel is van de nieuwe organisatiecultuur en zichtbaar is in elk aspect van de organisatie.
- Draag er zorg voor dat de bestaande en nieuwe leiders blijvende commitment tonen betreffende de verandering.
- Meet de voortgang van de verbeteringen (hanteer metrics).
- Onderzoek regelmatig de medewerkerstevredenheid.
Met deze 8 stappen van het Leading Change Model kijk je voortaan altijd anders naar een verandertraject.
Voordelen van het Model
- Het Leading Change Model van Kotter is een stap-voor-stap model met een duidelijke beschrijving en het is gemakkelijk toe te passen, het is een gids voor het gehele veranderproces.
- Het zwaartepunt ligt bij de voorbereiding en het bouwen aan de acceptatie van de verandering i.p.v. het volledig beheersen van het veranderproces.
- Het benadrukt het belang van betrokkenheid en acceptatie door de medewerkers. Noodzakelijk voor het succes van het veranderproces.
Nadelen van het model
- Het is een stap-voor-stap model. Het overslaan van een stap kan leiden tot serieuze problemen.
- Ondanks dat de medewerker overal bij betrokken wordt, is en blijft het een top-down benadering. De basis voor participatie en mee ontwikkelen is uiterst smal.
- Vaak worden de individuele wensen, eisen, op- en aanmerkingen van medewerkers niet voldoende of serieus (mee)genomen. Dit creëert frustraties en/of teleurstelling.
- Het is een tijdrovend proces!
Tot slot
Kotter is een voorvechter van het idee dat leiderschap iets anders is dan management. Dat blijkt ook uit bovenstaand Leading Change Model van Kotter.
Tot slechts 2 decennia geleden geloofden veel mensen dat leiderschaps-vaardigheden waren aangeboren. De nieuwere generatie zal meer willen en moeten weten over zowel leiderschap en management dan de manager uit de twintigste-eeuw. Behoor je tot deze nieuwe generatie?
Profiteer van de kracht en het potentieel van levenslang leren.