Wat is de Prosci methodologie?

In Intermediate, Management by PeterLeave a Comment

Leestijd: 9 min.

De Prosci methodologie is een bekend framework om verandering in een organisatie te begeleiden. De methode is sterk gericht op het blijvend verhogen van de interne kwaliteit van het veranderen.

De oprichter van Prosci en bedenker van het framework is Jeff Hiatt. Volgens Hiatt hangt een succesvolle verandering in een organisatie af van het aanmoedigen van individuen om een vereiste verandering te omarmen, te aanvaarden, te gebruiken en vol te houden. Hij stelt dat zijn methode gestructureerd, schaalbaar en aanpasbaar is aan elke organisatiebehoefte.

Prosci is een organisatie die sinds 1996 verandermanagement onderzoekt. Ook in 2021 zijn weer diverse aanpassingen doorgevoerd om de methodologie nog intuïtiever te maken. Doordat gebruikers voortdurend toevoegingen aanreiken blijft het framework actueel.

Prosci noemt de methode zelf een Change Management Methodology. De Prosci methodologie bestaat uit 3 componenten: het PCT model, het ADKAR model en het Prosci 3-fasenproces.

  1. Het PCT model.

PCT is een afkorting van Prosci Change Triangle. Een driehoek om de belangrijkste aspecten van een verandering in te regelen en te verbinden.

2. De ADKAR methode

De ADKAR methode is een veranderingsmanagement model voor individuen en organisaties. ADKAR is een acroniem voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement.

3. Het Prosci 3 fasen Change Management Process

Het Prosci 3 fasen Change Management Process is een gestructureerd proces voor verandering op organisatieniveau. Bestaande uit: het voorbereiden van de aanpak, het managen van de verandering en het behouden van de resultaten.

Voor alle duidelijkheid: Prosci is een waterval methode, maar deze methodiek wordt regelmatig verweven in agile concepten. In dit artikel een ‘birdview’ van Prosci, in separate artikelen zijn een aantal overeenkomsten beschreven.

5 grondbeginselen van changemanagement

De 5 grondbeginselen van Prosci changemanagement zijn:

  1. We veranderen om een reden.
  2. Organisatieverandering vereist individueel veranderen
  3. Een organisatie uitkomst is het resultaat/uitkomst van een individuele verandering.
  4. Je hanteert een verandermanagement framework voor de verandering van de menskant.
  5. Men past verandermanagement toe om de gewenste uitkomsten en voordelen van de verandering te realiseren.

Uitgangspunt van de Prosci methodologie

Zoals we allemaal weten mislukken veranderingen regelmatig, omdat men zich tijdens veranderingen in de organisatie vooral richt op technologie of processen, waarbij de menselijke kant niet voldoende aandacht krijgt.

Prosci onderzoekt iedere 2 jaar bij organisaties wat het succes van de verandering en de gehanteerde aanpak is geweest. Prosci wordt overigens door veel bekende organisaties gehanteerd en dit onderzoek loopt al ruim 20 jaar.

Het belangrijkste uitgangspunt is dat de Prosci methodologie alles wat men weet over mensen, verandering en resultaten in een proces meeneemt en het structuur aanbrengt. Dat ziet er als volgt uit:

Prosci - management van verandering

De Prosci methode kan zeer overweldigend overkomen als je deze voor de eerste keer bekijkt. Van groot belang is dan dat je in je gedachte meeneemt dat deze methodologie bestaat uit frameworks. Dus aanpasbaar en schaalbaar zijn aan jouw behoefte.

In dit artikel is de methodologie als een ‘bird view’ oftewel eerste kennismaking beschreven, met een korte toelichting per component. De meest interessante componenten zullen in separaat artikel worden geschreven. Als deze beschikbaar is staat de link in deze beschrijving.

De methodologie zet de mens centraal

Prosci claimt al jarenlang onderzoek te doen naar gedrag van medewerkers tijdens veranderingen. Prosci richt zich derhalve met name op de menskant bij verandering om resultaat voor de organisatie te leveren. De methodologie bestaat uit een set strategieën en plannen die de adoptie verhogen.

Dit zie je terug in een aantal kenmerken:

  • Prosci hanteert een framework, die door alle betrokkenen in de verandering gemakkelijk te gebruiken is.
  • De methodologie levert duidelijke doelen en meetbare resultaten voor verandermanagementactiviteiten.
  • Door het gebruiken van het model hanteert men een gemeenschappelijke taal. Voor, tijdens en na de verandering.
  • Bovenstaande zie je in meer of mindere mate in de meeste verandermethodes terug, waar Prosci in zich wil onderscheiden is:
  • Het uitgangspunt dat leiders en veranderteams hun activiteiten dienen te richten op het stimuleren van de individuele verandering om het beoogde resultaat voor de organisatie te verwezenlijken.

Prosci stelt dat leiders, op een gestructureerde wijze, veel tijd dienen te besteden aan de mensen die geraakt worden door de verandering. Wanneer medewerkers veranderingen omarmen en adopteren kan het beoogde doel eerder bereikt worden.

Het Prosci framework

Het Prosci framework bestaat uit 3 elementen: PCT, ADKAR en 3 fasen CMP. Deze zullen nu achtereenvolgens worden behandeld.

Veruit het gemakkelijkste is om eerst dan het totale plaatje te tonen. Vanuit deze afbeelding worden vervolgens de 3 elementen beschreven.

Prosci Framework

Prosci Change Triangle

Het Prosci Change Triangle (PCT model) bestaat al ruim 20 jaar en is inmiddels een begrip .

Interessant is dat Prosci dan het PCT eerst benoemd als een framework in haar methodologie en daarna het begrip PCT model hanteert. Het verschil in definitie is voor jou van belang omdat een framework ruimte biedt om ‘fine te tunen’ aan jouw specifieke situatie. Bij toepassing blijkt PCT inderdaad een framework te bieden.

De basisgedachte van het PCT model is dat voor elke gewenste verandering redenen zullen zijn, maar welke redenen zijn dat nu eigenlijk echt? Dan kun je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:

  • Welke kritische elementen spelen een rol?
  • Wanneer ben je succesvol?
  • Hoe begeleiden we de verandering van A naar B?

Het Prosci Change Triangle model (PCT) focussed zich met name op de volgende kernvraag:

Wat zijn de kritische succesfactoren voor veranderingsprojecten en hoe verhoudt onze voorgenomen verandering zich hiertoe?

In deze vraag is KSF ingesloten, welke door het model met 4 aspecten wordt beantwoord. Deze vraag dwingt de organisatie echter vooral om zich te realiseren dat het van cruciaal belang is om elk veranderingsinitiatief te starten met een duidelijke en op elkaar afgestemde definitie van succes. Het is immers noodzakelijk dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft.

Om dit proces in goede banen te leiden hanteert men 4 aspecten in de PCT.

De 4 aspecten van Prosci Change Triangle

Volgens Prosci zijn er 4 kritische aspecten voor elke succesvolle veranderinspanning: leiderschap/sponsorschap, projectmanagement en veranderingsmanagement en succes!

Dat is weergegeven in onderstaande afbeelding

Prosci Change Triangle

Het model toont de vier aspecten van een succesvol initiatief en hoe die aspecten zich tot elkaar verhouden. Met behulp van het model evalueert men het project en identificeert men risico’s om de resultaten van het initiatief te verbeteren.

De zijden van de driehoek verbinden de hoeken, en geven aan hoe de drie hoeken samenwerken met de andere disciplines. Projectmanagement werkt samen met leiderschap/sponsorschap aan de leiderschapsbeslissingen die genomen moeten worden. Verandermanagement werkt met leiderschap/sponsorschap aan de leiderschapsacties die zij moeten nemen. En verandermanagement werkt samen met projectmanagement om een geïntegreerde aanpak van het veranderinitiatief te creëren.

1. Succes

Succes vertegenwoordigt het doel van een initiatief of project. Hiervoor dient een definitie tot stand te komen. Met de reden voor de veranderingen, projectdoelstellingen en organisatorische voordelen.

2.Leiderschap/sponsorschap

Leiderschap/sponsorschap vertegenwoordigt de strategie en de richting van een initiatief of project. In de Prosci methode beschrijft men dan ook wie verantwoordelijk is voor het definiëren waarom een verandering plaatsvindt, hoe het aansluit bij de richting van de organisatie en waarom het een prioriteit is

3. Projectmanagement

Projectmanagement vertegenwoordigt de technische kant van een initiatief of project. Men gaat echter verder in de beschrijving door te noemen dat het vormgeven, ontwikkelen en opleveren van een oplossing is dat het probleem oplost of de kans benut. Aangevuld met tijdschema’s, kosten en scope.

4. Veranderingsmanagement

Veranderingsmanagement vertegenwoordigt de menselijke kant van een initiatief of project. Men beschrijft dit als de discipline die zich bezighoudt met de mens.

Door anderen in staat te stellen om zich bij de gekozen ontwikkelrichting aan te sluiten.

Waarde van het PCT Model

De waarde van het PCT model is vooral te vinden in het gestructureerde denken over de verandering. Doordat men in het begin van een verandering anders handelt, zal het hele verandertraject beter gaan verlopen.

Het PCT model regelt een aantal zaken in. Zoals:

Een gemeenschappelijke taal en context voor de vier aspecten van succesvolle verandering.

Duidelijke positionering van de 3 benoemde rollen. Wees je er van bewust hoe deze zich verhouden tot elkaar.

Evaluatiemogelijkheden tijdens het veranderinitiatief, kortom beoordelen en verbeteren door interventies. Daartoe hanteert men overigens het PCT-assesment.

Bij regelmatig gebruik bestaat er een beter inzicht in organisatorische competenties en mogelijke tekortkomingen.

Ook in agile organisaties zie je een vorm van een PCT-model. Echter in een ander jasje, men noemt het dan ‘Roadmap’, ‘Themes’ of ‘Epics’ en zie je in de beschrijvingen vaak dezelfde KSF’s terug. Kijk maar eens op een portfoliowall in een agile organisatie.

Het PCT model kent een ‘klassiek’ projectmanagement gehalte. Als het nadenken over veranderen echter nog niet goed is ingebed in een organisatie en men nog niet over is op agile werken dan is het PCT met name interessant.

Het ADKAR model

Het ADKAR model richt zich op individuele verandering. Het is de kern van de PROSCI methodologie. Het staat voor het begeleiden van individuen door een bepaalde verandering en het aanpakken van eventuele wegversperringen of barrières onderweg.

‘ Organisaties veranderen niet, het zijn de mensen die veranderen’

Het ADKAR Model een effectief framework voor:

  • Het plannen van verandermanagement activiteiten.
  • Diagnose van hiaten.
  • Het ontwikkelen van corrigerende acties.
  • Het ondersteunen van managers en veranderaars.

De laatste vraag van een root-cause analyse m.b.t. ‘veranderen’ zou kunnen zijn:

Hoe faciliteer je verandering bij 1 persoon?

Het antwoord is volgens de Prosci methodologie: ADKAR. Zoals eerder beschreven is ADKAR een acroniem voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Laten we dit eerst eens bekijken vanuit een veranderlens, dan zie je graag de volgende gedragingen:

  • Awareness of the need of change.
  • Desire to participate and support the change.
  • Knowledge on how to change.
  • Ability to implement required skills and behaviours.
  • Reinforcement to sustain the change.

Bovenstaande is in het Engels zoals het in de theorie is beschreven, zo direct volgt een toelichting in het Nederlands. Waar het vooral om gaat is dat je als veranderaar de mogelijkheden ziet en begrijpt.

Het ADKAR model beschrijft dat de verandering alleen plaats kan vinden wanneer de werknemers, die hun werk anders moeten doen, met vertrouwen kunnen zeggen: “Ik heb het bewustzijn, het verlangen, de kennis, het vermogen en de kracht om deze verandering tot stand te brengen.”

Dat wil je meten, daar gebruikt ADKAR een onderzoeksmethode voor. In onderstaande worden een aantal vragen getoond om hier een eerste inzicht in te verstrekken.

Awareness – bewustwording

Doel: medewerkers bewust laten worden van de verandering.

De waarom-vraag! Verandering begint met het begrijpen van de verandering. Voorbeelden hiervan zijn:

  • Wat is de verandering?
  • Waarom is deze verandering nodig?
  • Wat is het risico van niet veranderen?

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik begrijp waarom..’

Desire – verlangen

Doel: medewerkers onderzoeken wat ze uit de verandering kunnen halen.

Verandering vraagt om persoonlijke beslissingen. Voorbeelden hiervan zijn:

  • Wat betekent dit voor mij?
  • Levert het mij voordeel?
  • Een beslissing om aan te sluiten, mee te doen en/of betrokken te zijn.
  • Blijf ik, of ga ik?

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik heb besloten om..’

Knowledge – kennis

Doel: medewerkers verkrijgen kennis over de nieuwe werkwijze en de verandering.

Verandering vereist dat je de juist kennis hebt, over andere werkmethodes of hoe een verandering door te voeren. Voorbeelden:

Begrijpen hoe jij/men kan veranderen.

  • Trainen van nieuwe processen en gebruik (verander)instrumenten.
  • Nieuwe vaardigheden aanleren.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik weet hoe..’

Ability – vaardigheden

Doel: nieuwe vaardigheden aanleren en ander gedrag te vertonen. Verandering vereist immers actie in de juiste richting. Voorbeelden:

  • Aangetoonde vaardigheid om verandering door te voeren.
  • Bekwaamheid.
  • Verandering in prestatie of gedrag.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik ben in staat om..’

Reinforcement – versterking

Doel: gedragsverandering versterken, door feedback, waardering, erkenning, beloning etc.

Verandering moet versterkt worden om in stand te houden. Voorbeelden:

Acties die een verandering tot stand brengen moeten door blijven gaan.

Erkenning en beloning om de verandering te borgen.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik zal doorgaan met..’

ADKAR hanteert allerlei vraagtechnieken om deze informatie naar boven te halen en beschrijft hoe te handelen o.bv. de uitkomsten. De strekking hiervan staat in het artikel Wat is het ADKAR model?

Het Prosci 3 fasen proces

Het Prosci 3 fasen Change Management Process is een framework om verandering op organisatieniveau in te regelen.

Dat is ook direct het grote verschil met het ADKAR model, die zich richt op individuele verandering.

Het Prosci 3 fasen proces is zeer uitgebreid, daarom is in onderstaande afbeelding de kern van elke fase opgenomen.

Prosci - 3 fasen Change Management Process

Het Prosci 3 fasen proces kent sterke overeenkomsten met de theorie van Lewin: het unfreeze, change, freeze model.

In het artikel ‘Wat is het Prosci 3 fasen proces? is dit uitgebreid beschreven.

Wat wilt Prosci bereiken?

Prosci ziet het liefst dat organisaties een goede veranderingsmethode hanteren. In hun onderzoek zien ze ook dat veranderprocessen er als volgt uit zien:

Het traditioneel veranderen van een organisatie

Volgens Prosci kan dit er ook als volgt uit zien:

Het Prosci veranderen van een organisatie

Prosci is een eenvoudig proces, maar het juist toepassen vraagt om een gedegen kennis van de gehele methodologie. Er zijn diverse aanbieders die de gecertificeerde trainingen verzorgen.

Tot slot

Wat men zich continue dient te realiseren is dat het uitgangspunt van Prosci is dat elke medewerker uniek is en ook elke organisatie uniek is. Het is een waterval methode voor organisaties die nog niet volledig zijn overgestapt naar agile werken. Van de vele waterval methoden om verandering tot stand te brengen is de Prosci methodologie er één die dicht tegen agile aanschurkt.

Het is echter te gemakkelijk om te zeggen dat een specifieke methode beter is dan de andere. Hoewel de voorkeur van mij uitgaat naar agile werken, gaat het vooral om de keuze van de juiste veranderingsmethode. Dus dat deze aansluit bij de cultuur van een organisatie.

Wat aanspreekt is dat de Prosci methodologie door jarenlang onderzoek stevig onderbouwt is. Vanuit agile perspectief zijn er voldoende aanknopingspunten om je verder te willen verdiepen in Prosci. Wellicht alleen al vanuit het feit dat ze instrumenten hanteren om verandering op individueel niveau meetbaar te maken. Prosci heeft zelf in de methodologie de agile inzetbaarheid mogelijk gemaakt, met name door het verduidelijken van de overeenkomsten.

Vanzelfsprekend is ADKAR het meest aansprekend voor agile organisaties, toch zijn de andere twee peilers ook interessant. Alle elementen staan immers aanpassingen toe. Daarentegen zijn er ook (nieuwe) toepassingen die klassiek projectmanagement hanteren, zoals bijvoorbeeld een ‘role roster’. Wat dan weer minder aansprekend is.

Zoals toegezegd is dit artikel is een ‘birdview’ van de Prosci methodology. Lees de artikelen over:

De ADKAR methode. Het veranderingsmanagement model voor individuen en organisaties van Prosci. Vanuit agile perspectief een interessante kijk op verandering van het individu. Zie: Wat is het ADKAR model?

Het Prosci Change Triangle model. De driehoek om de belangrijkste aspecten van een verandering in te regelen en te verbinden. Lees hier het artikel: Wat is het Prosci Change Triangle model?

Leave a Comment