Leadership Agility is een optelsom van flexibiliteit en aanpassingsvermogen en responsiviteit van leiderschapsstijlen volgens de heren Meyer en Meijers.
De basis van hun Leadership Agility model is dat elke leider dient te beschikken over een repertoire aan leiderschapsstijlen. Met de beheersing van een beperkt aantal leiderschapsstijlen zal je als leider niet meer mee kunnen komen in deze snel veranderende omgeving.
Meyer en Meijers stellen dat elke leider dient te kunnen switchen naar een andere stijl als die stijl passender is voor de situatie. Dit is overigens voor beide heren geen nieuwe gedachte, want dit brengen ze al jaren over de buhne. Wat wel nieuw is dat ze dit gedachtegoed op een elegante wijze hebben weten te koppelen aan agile leiderschap in het leadership agility model.
Nu zijn er tientallen agile leadership benaderingen, deze theorie onderschrijf ik van harte. Bepaal zelf maar of het Leadership Agility model van Ron Meyer en Ronald Meijers bij je past.
Sla dit artikel over als je verwacht dat je na lezing van dit artikel een groot leider zal worden. Dit artikel is geschreven om jou en de leiderschapsstijlen van anderen beter te begrijpen. Het inzien dat bepaalde stijlen niet ‘beter zijn’ dan andere stijlen, maar elkaar juist goed kunnen aanvullen is wellicht de beste methode om te komen tot een betere leiderschapscultuur.
Geschiedenis
Jaren geleden heb ik een leiderschapstraining in Finland gevolgd, waarbij Ron en Ronald de trainers waren. Die training is de beste leiderschapstraining die ik ooit heb gehad, deze training kwam voor mij exact op het juiste moment, verstrekte mij een dieper en breder inzicht en heeft mij uitstekend geholpen met mijn vervolgstappen. In het huidige leadership agility model herken ik hun gedachtegoed van toen.
Toen het boek Leadership Agility in 2019 uitkwam heb ik mij direct voorgenomen om daar over te schrijven. In het eerder verschenen artikel ‘De Leadership Agility theorie van Joiner en Josephs‘ beschrijven Joiner en Josephs 5 niveaus van leiderschap. In dat artikel heb ik toegezegd dat ook het leadership Agility Model van Meyer en Meijers zou beschrijven.
Ron en Ronald beschrijven in het boek dat leiderschap bestaat uit:
- 5 leiderschapsrollen
- 10 leiderschapsdimensies en
- 20 (tegengestelde) leiderschapsstijlen zijn.
Daar kom ik zo op terug, maar eerst een beschrijving van leiderschap.
Leiderschap
Leiderschap gaat over het beïnvloeden van anderen om een bepaalde richting in te slaan en er zijn vele manieren om deze invloed te bereiken.
Elk van deze leiderschapsstijlen heeft zijn eigen kwaliteiten en valkuilen, en sommige stijlen zullen meer geschikt zijn voor specifieke mensen en verschillende omstandigheden. Er zijn een aantal methoden om jouw repertoire verder uit te bouwen. Dit is zeker een interessante mogelijkheid.
Hoe meer leiders hun favoriete leiderschapsstijlen begrijpen en in staat zijn om flexibel over te stappen op de meest geschikte stijl gezien de situatie, hoe effectiever ze zullen zijn. Het leadership agility model verstrekt een overzicht van 20 stijlen.
Zie hiervoor ook de theorie van De cirkels van invloed en betrokkenheid.
Het Leadership Agility model
Zoals gezegd had ik al besloten om over voorgaand boek te schrijven, maar ik wil graag een van de bijzondere leiderschapssites met je delen: https://www.leadership-agility.com/
Op deze site wordt onderstaande informatie over het Leadership Agility model gekoppeld aan video, toelichtingen en een app. Vooral de combinatie met de app is een mooie verrijking. Het model is goed doordacht en een hoge mate van zelfontdekking is mogelijk. Natuurlijk gaat er niets boven een training of coaching door de auteurs, maar het lezen van hun boek brengt je alvast een eind op weg.
Is het nu allemaal nieuw? Vanzelfsprekend niet. Meyer en Meijers zijn al jaren groot voorstander van ‘het eigen laten maken’ van meerdere leiderschapsstijlen. Ik vergis mij tegenwoordig wel eens hoe vanzelfsprekend leiderschap lijkt, maar verbreding of verdieping van leiderschapsstijlen zijn een nuttig instrument voor iedereen die een (opkomende) leider is. Ik gun je dezelfde ervaring als ik in Finland had, ook jij kan met de aangeboden kennis een grote ontwikkelstap maken.
Het boek
Dit boek brengt tien sets van tegengestelde leiderschapsstijlen (dus 20) in kaart, deze worden gekoppeld aan 10 dimensies. De dimensies zijn gekoppeld aan vijf leiderschapsrollen.
De 5 leiderschapsrollen
De vijf leiderschapsrollen in het leadership agility model zijn:
- de leider als coach (interpersoonlijk leiderschap)
- de leider als organisator (organisatorisch leiderschap),
- als strateeg (strategisch leiderschap),
- als betekenisgever (leiderschap en missie)
- en als rolmodel (leiderschap en zelf).
10 dimensies
Deze 5 leiderschapsrollen kennen elk 2 dimensies, dus 10 dimensies in totaal.
20 stijlen
En de 10 dimensies bestaan uit 20 stijlen. Op deze 20 stijlen richt dit artikel zich. De reden hiervoor dat dit direct te herkennen is.
Dit artikel beperkt zich met name tot de beschrijving van de 20 leiderschapsstijlen.
Voor jouw gemak worden deze ‘met de klok mee’ beschreven.
We starten met Interpersonal leadership in de afbeelding.
1. Interpersoonlijk Leiderschap
De eerste rol in het leadership agility model is Interpersoonlijk leiderschap, deze bestaat uit 2 dimensies: sturen en feedback. Eerst wordt sturen beschreven.
Sturen
Sturen: beschrijft de paradox van activiteiten en condities.
Interpersoonlijk sturen: de controlerende leiderschapsstijl en de faciliterende leiderschapsstijl
Controlerende Leiderschapsstijl
Bij de afweging tussen taken en condities, als primaire hefboom van de controle, geven leidinggevenden de voorkeur aan beïnvloeding op basis van concrete taken.
Deze leidinggevenden zijn vaak persoonlijk betrokken bij de inhoudelijke kant van de dagelijkse gang van zaken en zijn zeer actief in het definiëren van taken en het geven van ideeën, advies en feedback aan hun teamleden.
Ze zijn diepgaand betrokken bij het bepalen van wat het team moet doen en volgen voortdurend de voortgang op, waarbij ze elke afwijking van het afgesproken plan controleren.
Faciliterende Leiderschapsstijl
Leiders die meer geneigd zijn tot indirecte controle door het creëren van de optimale organisatorische voorwaarden hebben een faciliterende leiderschapsstijl.
Deze leiders richten zich op het creëren van de juiste condities, het krijgen van de juiste mensen en dan uit de weg gaan.
Zij geloven dat de meest effectieve manier om het beste in mensen naar boven te halen is door te vertrouwen op hun competentie en hun bereidheid om te presteren. Ze geven hun teamleden ruimschoots de ruimte om initiatieven te nemen en te bepalen hoe ze het noodzakelijke werk kunnen doen op de manier die ze het beste vinden.
Feedback
Als tweede aspect van Interpersoonlijk wordt Feedback beschreven
Feedback: beschrijft de paradox van uitdaging en waardering.
Interpersoonlijk feedback: De eisende leiderschapsstijl en de aanmoedigende leiderschapsstijl.
Eisende Leiderschapsstijl
Eisende leiders leggen liever de nadruk op uitdaging dan op waardering als middel om prestaties te stimuleren.
Zij geloven dat de beste manier om een individu tot een uitzonderlijke prestatie aan te sporen, is door voortdurend het opwaartse potentieel te benadrukken en te weigeren te accepteren dat de huidige prestatie de best mogelijke is.
Deze leiders dagen hun volgelingen uit om boven zichzelf uit te stijgen en te zien dat ze in staat zijn om op een hoger niveau te opereren.
Aanmoedigende Leiderschapsstijl
Het aanmoedigen van leiders geeft er de voorkeur aan om waardering te benadrukken boven uitdaging wanneer ze mensen aansporen om hun best te doen.
Ze houden er niet van om te wijzen op de kloof tussen huidige en potentiële prestaties, omdat ze deze houding contraproductief vinden.
In plaats daarvan richten ze zich op het positieve, waarbij ze de staat van dienst en de competenties van mensen erkennen, terwijl ze vertrouwen tonen in hun vermogen en bereidheid om in de toekomst goed werk te leveren.
2. Organisatorisch leiderschap
De tweede rol in het leadership agility model is Organisatorisch leiderschap, deze bestaat bestaat uit compositie en besluitvorming.
Van organisatorisch leiderschap wordt eerst besluitvorming beschreven.
Besluitvorming
Besluitvorming: beschrijft de paradox van richting en participatie
Organisatorische besluitvorming: bestaat uit autocratische leiderschapsstijl en democratische leiderschapsstijl.
Autocratische Leiderschapsstijl
Autocratische leiders benadrukken de noodzaak om richting te geven aan de noodzaak van participatie bij het structureren van het besluitvormingsproces.
Deze leiders hebben de neiging om de voorkeur te geven aan duidelijke lijnen van autoriteit en verantwoording, zodat iedereen in de organisatie weet wie het laatste woord heeft en wie verantwoordelijk is voor de gevolgen.
Voor autocratische leiders is het duidelijk dat iemand uiteindelijk de verantwoordelijkheid op zich moet nemen om de moeilijke keuzes te maken, om een impasse, rommelige compromissen en een gebrek aan eigendom te vermijden. Dit betekent wel dat de autocratische leider van anderen verwacht dat zij de genomen beslissingen respecteren en uitvoeren.
Democratische Leiderschapsstijl
Democratische leiders leggen de nadruk op deelname aan de besluitvorming over het bepalen van de koers.
Voor deze leiders is het betrekken van mensen bij het besluitvormingsproces meer dan alleen een manier om hen hun expertise en ideeën in te brengen, om tot betere beslissingen te komen.
Participatie is essentieel om mensen te betrekken bij hun werk en om de verantwoordelijkheid voor de resultaten van het team echt te accepteren.
Bijkomend voordeel is dat participatie leidt tot een beter begrip van de problemen en de genomen beslissingen, wat kan leiden tot een snellere implementatie en een flexibelere aanpassing in de loop van het proces.
Compositie
Als tweede aspect van Organisatorisch leiderschap wordt compositie beschreven:
Compositie: De paradox van eenheid en verscheidenheid
Organisatorische compositie: bestaat uit de integratieve leiderschapsstijl en de federatieve leiderschapsstijl.
Integratieve Leiderschapsstijl
Integratieve leiders benadrukken eenheid over diversiteit bij het opbouwen van hun teams.
Om mensen echt samen te brengen als een team, hebben integratieve leiders de neiging om mensen te rekruteren die op dezelfde golflengte zitten – het omarmen van gemeenschappelijke waarden, het delen van een gemeenschappelijk wereldbeeld, het spreken van een gemeenschappelijke taal, het zich houden aan gemeenschappelijke regels en het werken volgens gemeenschappelijke praktijken.
Deze leiders vormen het team vervolgens snel tot een hechte eenheid met een sterk gevoel van gedeelde richting en identiteit.
Federatieve Leiderschapsstijl
Federatieve leiders benadrukken diversiteit boven eenheid bij het opbouwen van hun teams.
Federatieve leiders beseffen dat er een diversiteit aan ideeën, ervaringen en praktijken nodig is om zelfgenoegzaamheid te vermijden en om de discussie en de vernieuwing te voeden. Er is geen innovatie zonder diversiteit. Bovendien vergemakkelijkt diversiteit de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen.
Naarmate bedrijven globaliseren en samenlevingen meer openstaan voor diversiteit op basis van geslacht, etnische achtergrond, levensstijl en waarden, moeten organisaties steeds meer wendbaar zijn om deze diverse segmenten te bedienen en deze diverse arbeidsmarkt aan te boren.
3. Strategisch leiderschap
De derde rol in het leadership agility model is strategisch leiderschap, deze bestaat uit prioriteitsbepaling en doelbepaling.
Van Strategisch leiderschap wordt eerst prioriteitsbepaling beschreven.
Strategische Prioriteitsbepaling
Prioriteitsbepaling: beschrijft de paradox van exploitatie en exploratie.
Strategische prioriteitsbepaling: bestaat uit de beherende leiderschapsstijl en de ondernemende leiderschapsstijl.
Beherende Leiderschapsstijl
Beherende leiders leggen de nadruk op exploitatie boven exploratie bij het vaststellen van hun strategische prioriteiten. Hun focus ligt letterlijk op de uitvoering – dingen gedaan krijgen en resultaten behalen.
Ze concentreren zich op het implementeren van de bestaande strategie en het optimaliseren van de bestaande business. Top of mind is het efficiënt en effectief functioneren van de organisatie, door gebruik te maken van de bestaande capaciteiten, de infrastructuur en het klantenbestand van de organisatie en deze te onderhouden en uit te breiden.
Ondernemende Leiderschapsstijl
Ondernemende leiders leggen de nadruk op exploratie boven exploitatie bij het stellen van hun strategische prioriteiten.
Hun focus ligt op het aansturen van de ondernemingsprocessen binnen de organisatie – het zorgen voor het creëren van nieuwe zakelijke kansen. Ze concentreren zich op het voortdurend verjongen van de organisatie door mensen het bestaande bedrijfsmodel uit te dagen en te zoeken naar baanbrekende ideeën en benaderingen.
Ze provoceren voortdurend innovatie en komen zelf met nieuwe bedrijfsconcepten, nieuwe producten en verbeterde processen.
Strategische doelbepaling
Doelbepaling: beschrijft de paradox van idealisme en realisme
Strategische doelbepaling: bestaat uit de visionaire leiderschapsstijl en de pragmatische leiderschapsstijl.
Visionaire Leiderschapsstijl
Visionaire leiders benadrukken idealisme boven realisme bij het bepalen van hun strategische doelen.
Zij schetsen een ambitieuze en uitdagende langetermijnvisie, die de huidige mogelijkheden van de organisatie ver te boven gaat. Het stellen van een doel dat BOLD is (breed, optimistisch, lange termijn en durf).
Dit type leider heeft de neiging om mensen aan te moedigen om innovatieve manieren te vinden om het te laten gebeuren. Ze stellen de visie vast en mobiliseren hun volgelingen om de middelen te co-creëren om er te komen.
Pragmatische Leiderschapsstijl
Pragmatische leiders benadrukken realisme boven idealisme bij het bepalen van hun strategische doelen.
Zij bepalen wat de organisatie kan bereiken en stellen vervolgens een plan op waarin wordt aangegeven hoe dit moet worden bereikt.
Vervolgens communiceren zij met anderen precies wat, wanneer en hoe zij het willen. De strategische doelen die ze stellen zijn veelal SMART, specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden, gericht op de periode waarvoor ze kunnen plannen.
4. Leiderschap en missie
De vierde rol in leadership agility model is beschreven als Leiderschap en missie. Deze rol bestaat uit zingeving en belangenbepaling.
Van leiderschap en missie wordt eerst zingeving beschreven.
Zingeving
Zingeving beschrijft de paradox van welvaart en welzijn
Leiderschap, missie en zingeving: bestaat uit de waardegedreven leiderschapsstijl en de waardengedreven leiderschapsstijl.
Waardegedreven Leiderschapsstijl
Leiders die meer nadruk leggen op rijkdom dan op gezondheid hebben een waardegedreven leiderschapsstijl.
Ze zijn in het zakelijk spel om het goed te doen, om materiële welvaart te creëren voor klanten, werknemers, aandeelhouders en/of zichzelf.
Voor hen is het verdienen van geld niet alleen het stuwende doel van het bedrijfsleven, het is ook een bittere noodzaak, want onrendabele bedrijven zullen snel failliet gaan.
Daarom richten zij hun mensen op het creëren van een levensvatbaar bedrijfsmodel, het opbouwen van een sterke concurrentiepositie ten opzichte van concurrenten en het bereiken van een duurzaam niveau van winstgevendheid.
Waardengedreven Leiderschapsstijl
Waardengedreven leiders leggen veel meer nadruk op gezondheid dan op rijkdom.
Voor hen is geld een middel, geen doel. Ze moeten misschien een economisch levensvatbaar bedrijf runnen om te overleven, maar het werkelijke doel is om een hogere deugd te bereiken, ofwel de fysieke, emotionele, sociale en morele gezondheid van directe belanghebbenden, ofwel het welzijn van bepaalde groepen, de samenleving of het milieu.
Voor hen gaat het er niet om voordeel te halen uit anderen, maar om goed te doen voor anderen. Hun missie is om een bijdrage te leveren, bijvoorbeeld door de regionale werkloosheid te verlichten, zieken te genezen, kinderen te helpen zich te ontwikkelen, wetenschappelijke vooruitgang te stimuleren of het regenwoud te redden.
Belangenbepaling
Belangenbepaling: beschrijft de paradox van zelfverwerkelijking en dienstbaarheid
Leiderschap, missie en belangenbepaling bestaat uit de soevereine leiderschapsstijl en de dienende leiderschapsstijl.
Soevereine Leiderschapsstijl
Koning Lodewijk XIV van Frankrijk is beroemd om het verklaren van “L’état, c’est moi” – de staat, dat ben ik.
Voor hem bestond de regering van Frankrijk om zijn doelen te dienen, niet andersom. Als zodanig is hij het klassieke voorbeeld van een soevereine leider, die van de organisatie zijn werktuig maakt, niet zelf een werktuig voor de organisatie.
Soevereine leiders plaatsen de realisatie van hun doelstellingen boven de belangen en doelstellingen van hun aanhangers. Immers, de eigenlijke reden om het voortouw te nemen is meestal om hun dromen te kunnen najagen, hun eigen behoeften te vervullen en om meesters te zijn van hun eigen lot.
Dienende Leiderschapsstijl
Leiders die de nadruk leggen op service boven zelfrealisatie hebben een dienende leiderschapsstijl.
Ze zien het als hun taak om andere mensen te helpen groeien en uit te blinken, en voor het team om succes te behalen. Voor hen gaat het niet om het verwezenlijken van hun eigen dromen, maar om het ondersteunen van hun team bij het vormgeven van een gedeelde visie en het streven naar de realisatie daarvan.
De organisatie is geen instrument voor hen, ze zijn er voor de organisatie. Dienende leiders schreeuwen dan ook zelden “volg mij” en zeggen liever rustig “ik sta helemaal achter je”.
5. Leiderschap en zelf
De vijfde rol in het leadership agility model is: Leiderschap en zelf. Deze bestaat uit 2 dimensies, probleemoplossing en omgevingsafstemming.
Probleemoplossing
Probleemoplossing beschrijft de paradox van denken en doen
Tot de dimensie probleemoplossing behoren de tegengestelde stijlen Reflectieve leiderschapsstijl en proactieve leiderschapsstijl.
Reflectieve stijl
Leiders met een voorkeur om grondig na te denken voordat ze handelen hebben een reflectieve leiderschapsstijl.
In plaats van uit de heup te schieten, nemen ze een gedisciplineerd antwoord op de uitdagingen van het leiderschap, laten ze eerst de situatie bezinken, voordat ze een voorkeursoplossing formuleren en gaan ze vervolgens over tot actie.
Voor hen is het zinnig om door te denken, want veel uitdagingen zijn complex, met veel mogelijke acties, elk met hun eigen onzekere impact. Door eerst te reflecteren krijgen anderen ook de tijd om na te denken en de leider hun inbreng te geven.
Proactieve Leiderschapsstijl
Leiders die de voorkeur geven aan actie boven denken hebben een proactieve leiderschapsstijl.
Het is niet dat ze niet denken, maar ze wachten niet om het denken af te maken voordat ze handelen. Voor hen gaan denken en handelen hand in hand, want de meeste leiderschapskwesties kunnen alleen worden opgelost door ze aan te nemen en uit te zoeken hoe ze verder moeten gaan.
In plaats van het onderzoeken van problemen, geloven proactieve leiders in het in beweging brengen van de dingen, in het vertrouwen dat de oplossingen zich aandienen naarmate de situatie zich ontvouwt. Doe het gewoon, en verontschuldig je als je het mis had.
Omgevingsafstemming
De tweede dimensie in ‘leiderschap en zelf’ is omgevingsafstemming.
Omgevingsafstemming: beschrijft de paradox van authenticiteit en aanpassing
Hier zijn de tegengestelde stijlen: de consistente leiderschapsstijl en de responsieve leiderschapsstijl
Consistente Leiderschapsstijl
Leiders die de voorkeur geven aan authenticiteit boven aanpassing hebben een consistente leiderschapsstijl.
Van binnenuit gezien is de manier waarop ze leiding geven zeer consistent, waar ze ook zijn en wie ze ook leiden. Hun karakter, overtuigingen en waarden geven vorm aan hun aanpak, min of meer ongeacht de omstandigheden waarin ze zich bevinden.
Voor hen “hangt het niet allemaal af”, maar eerder “wat je ziet is wat je krijgt”.
Responsieve Leiderschapsstijl
Leiders die de voorkeur geven aan aanpassing boven authenticiteit hebben een responsieve leiderschapsstijl.
Omdat ze zeer gevoelig zijn voor de behoeften en verwachtingen van de mensen om hen heen, stemmen ze hun aanpak af op elke specifieke situatie waarin ze zich bevinden. Voor hen heeft het geen zin om iedereen “jouw handleiding te laten lezen”, terwijl je een gebruiksvriendelijke interface kunt bieden.
Voor de responsieve leider is het niet alleen een kwestie van effectiviteit om zich aan te passen aan de specifieke omstandigheden, maar ook een kwestie van respect, wie denk je dat je als leider bent, waardoor iedereen zich aan jou aanpast?
De 20 stijlen samengevat
In dit artikel heb je een totaaloverzicht gekregen van 20 leiderschapsstijlen in het leadership agility model. Welke herkende je direct van jezelf of van anderen?
De vraag is niet welke leiderschapsstijl de beste is, in dit artikel gaat het om de bewustwording van de diverse stijlen. Daarvoor een aantal argumenten:
- het kunnen inzetten van meerdere stijlen eerder leidt tot een goed resultaat,
- mensen met verschillende stijlen elkaar goed kunnen aanvullen,
- vanuit agile denken voorkeur is voor stijlen waar de denkkracht van alle medewerkers bijdraagt aan het behalen van de doelen,
- dat agile werkenden diep in hun hart mogelijk verlangen naar een teal organisatie.
- leiderschap fors in beweging is,
- er voor leiders heel veel mogelijkheden zijn om je verder te ontwikkelen,
- dat jouw collega’s je bij voorkeur vrijwillig willen volgen.
Wat in dit artikel ontbreekt is de ‘waarom vraag’ en opsommingen van de sterke en zwakke punten van beide kanten. Daarvoor moet je het boek lezen, want deze omschrijvingen heb je nodig om de stijlen volledig te begrijpen, jouw voorkeur(en) te kunnen identificeren om daarna de stap naar verdere ontwikkeling te kunnen maken.
Ontwikkeling
Het Leadership agility model is goed doordacht, het is een helder boek met kwaliteiten en valkuilen per leiderschapsstijl. Deze zijn absoluut de moeite waard om zelf te lezen.
De in het boek aangeboden cases bieden je de mogelijkheid om interactief te reageren op een forum, te lezen wat anderen ervan vinden en wellicht zelfs een discussie op te starten.
Wat ik persoonlijk het mooiste aspect aan dit model vind is dat alles er op gericht is om jouw eigen leiderschapsontwikkeling te ondersteunen door je de mogelijkheid te bieden om groeiplannen op te stellen, die ook nog worden ondersteund door een interactieve App.
Tot slot
Wellicht is het allerbelangrijkste is dat leiderschapsontwikkeling nooit klaar is, jouw reis eindigt pas als je een waardevol nalatenschap achterlaat. Lees hiervoor ook het artikel de vijf niveaus van leiderschap van maxwell.