Wat is mentaliseren?

In Agile, Basics by PeterLeave a Comment

Leestijd: 10 min.

Mentaliseren is het vermogen om het gedrag van jezelf en anderen te begrijpen en te verklaren. Vanuit achterliggende gevoelens, gedachten en motivatie.

Op een juiste wijze kunnen mentaliseren vraagt om zelfreflectie, inlevingsvermogen en interactie/interpretatie. Je denkt dus na over je eigen innerlijke wereld en die van anderen.

Of jij goed in staat bent om te mentaliseren is te achterhalen door eens in te gaan op vraag of jij je bewust bent van de gevoelens, gedachten en motivaties in een situatie. Laten we dit eens toetsen door een paar simpele vragen te stellen:

  • Denk jij te weten of te begrijpen wat een ander voelt?
  • Begrijp jij hoe een reactie een andere reactie kan uitlokken?
  • Ben jij in staat om het contact te beïnvloeden?

Zeg jij op alle vragen een volmondig ‘ja’. Dan lijkt dat er goed uit te zien, maar klopt dit wel? Overweeg je dan ook dat het innerlijk min of meer onzichtbaar is en dat je conclusies die je trekt niet hoeven te kloppen?

Niet voor niets hoor je agile omgevingen regelmatig de vraag:

Is dat een aanname?

Dit artikel brengt inzichten in:

  • Begrijp je wat je zelf doet?
  • Snap je dat anderen doen zoals ze doen en
  • Waarom situaties op een bepaalde manier lopen?

Door de innerlijke wereld beter proberen te begrijpen, van jezelf en van anderen leer je beter in te spelen op situaties en kan je beter voorspellen wat er zou kunnen gebeuren.

Coachingsmethode o.b.v. mentaliseren

cover - Mentaliserend Coachen - Bleumer en Meijer

Dit artikel startte vanuit de gedachte om te delen hoe ‘mentaliseren’ impact heeft bij agile werken.

Tot mijn genoegen ontdekte ik dat er een volledige coachingsmethode is ontwikkeld, deze is beschreven in het boek: Mentaliserend Coachen; Bevorder zelfreflectie en inlevingsvermogen in organisaties’ door Peter Bleumer en René Meijer.

Het boek is verschenen in 2016 en biedt gereedschappen en handvatten voor (team)coach en leidinggeven om het mentaliserend vermogen te vergroten. Het uitgangspunt is dat de auteurs hanteren is dat zij mentaliserend coachen beschouwen als een respectvolle methode om zelfreflectie en inlevingsvermogen (dus mentaliseren) te bevorderen.

Achtergrond van mentaliseren

In de psychotherapie is uitgebreid onderzoek gedaan naar de uitdagingen die bij mentaliseren een rol spelen. Zij stellen dat mentaliseren wordt aangeleerd in samenspel met anderen. Ze gaan daarvoor terug naar de eerste ervaringen in je jeugd, waar een ouder signalen van een kind benoemd en dit afstemt.

Hierdoor leert een kind (innerlijke) signalen op te merken en leert het kind dat een ander rekening met haar houdt en tevens dat de ouder haar opmerkt. Mentaliseren brengt men in verband met hechting van de ouder/kind relatie. In de psychotherapie is dan een uitgebreid behandelplan beschikbaar als dit proces niet goed is verlopen.

Voor dit artikel gaat dat vanzelfsprekend te ver, toch zijn de hier verkregen inzichten essentieel voor agile omgevingen. Als agile werkende behoor je te weten dat iedereen een eigen ervaringswereld heeft. Deze ervaringswereld stuurt ons gedrag, maar ook ons innerlijk. Denk dan aan meningen, behoeften, gevoelens, verwachtingen etc.

Agile coachen bestaat uit o.a. uit het verbeteren van teams, maar wist je dat in de psychotherapie is vastgesteld dat mentaliseren onder spanningen zeer uitdagend is. Er is dan grote kans op escalatie van problemen, leidend tot conflicten. Wat je dan waarneemt is dat men star, manipulerend en/of controlerend gedrag gaan vertonen. Dit wordt dan mogelijk veroorzaakt doordat het mentaliserend vermogen wegvalt of niet meer aanwezig is. Dit gedrag herkennen we ook in het bedrijfsleven, waarvan straks de mogelijke valkuilen zullen worden aangereikt.

Waarom is mentaliseren belangrijk?

Laten we eens starten met het toetreden tot een organisatie. In vrijwel elke vacature staan de woorden: flexibiliteit en communicatief vermogen. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar men beschrijft dit vaak ook vanuit de proceskant. Dan liggen achter deze woorden vragen als: kan jij straks wel onze werkdruk en tempo aan?

De echte vraag is vanzelfsprekend of je als persoon wel past in de organisatie. In vrijwel alle organisatie eist men dat medewerkers begrijpen en voelen wat er om zich heen speelt. Kortom, ben je als collega in staat tot reflectie, inleven en interactie? Dat blijkt echter voor velen niet zo eenvoudig te zijn.

Eenmaal gestart in de organisatie zal je namelijk merken dat er grote voordelen zijn aan goed kunnen mentaliseren.

De voordelen van goed mentaliseren zijn:

  • Onderlinge contacten verbeteren, als je weet wie jezelf bent en wie de ander is.
  • De voorspelbaarheid van gedrag neemt toe, van jou en de ander.
  • Minder kans op conflicten, omdat de kwaliteit van de communicatie toeneemt.
  • Stabielere vorming van relaties.
  • Een betere balans tussen innerlijke- en buiten wereld, omdat je achterliggende gevoelens en gedachten begrijpt.

And last but not least: een groot deel van je beschikbare uren werk je samen. Hoewel je jouw collega’s veelal niet zelf uitkiest, leidt een goede onderlinge samenwerking tot een leuker leven. Openstaan om te ontwikkelen in beter mentaliseren is dus de moeite waard.

Het is dus interessant om uit te diepen, waarom mentaliseren niet zo eenvoudig is.

Valkuil van mentaliseren

De valkuil van mentaliseren is dat men regelmatig uitgaat van een foutieve basis veronderstelling. In tegenstelling tot wat de meeste mensen denken, gaat mentaliseren niet alleen over het beschikken van cognitief en mentaal vermogen.

Wellicht jammer voor sommigen, maar mentaliseren gaat eigenlijk over voelen en denken, over emoties, over menselijk gedrag tijdens een interactie. En dat is voor menigeen uitdagend en zoals uit bovenstaande uitspraak blijkt, soms zelfs een gebrek.

Wie heeft onderstaande stelling nog nooit (gemaskeerd) gehoord in zijn werkomgeving?

‘Zoals ik het zie, zo is het ook’

Dit is echter slechts één voorbeeld van gebrekkig mentaliseren. Laten we eens kijken waardoor gebrekkig mentaliseren ontstaat. We bekijken dit eerst vanuit de theorie van de psychotherapie.

Gebrekkig mentaliseren

Vanzelfsprekend kom je in de psychotherapie ernstiger vormen tegen, dan je tegenkomt in een organisatie. Toch zijn er overeenkomsten en kan de schade die wordt toegebracht in een werkomgeving ook groot zijn.

We ervaren immers regelmatig in ons dagelijks werk dat men gebrekkig mentaliseert. Vaak hoor je in agile organisatie ‘liefdevol’ de vraag: Is dat een aanname? Deze wordt echter niet zonder reden gesteld, bij gebrekkig mentaliseren ervaar je o.a. aannames.

Beoordeel eens of je onderstaande 4 problemen, bekend uit de psychotherapie, herkent in jouw (werk)omgeving.

1. Pseudo-mentaliseren

Het staat voor de overtuiging dat men met ‘zekerheid’ vertelt wat een ander voelt.

Als het zo als bovenstaand beschreven is zal je wellicht denken: dat kan je nooit weten! Toch komt pseudo-mentaliseren vaker voor dan je verwacht. Wellicht herken je de volgende voorbeelden: De ‘ander’ krijgt weinig ruimte om de eigen denkbeelden te ventileren of te ontdekken. Degene dit ‘doet’ streeft dan eigen doelen na of wil de eigen overtuiging naar voren brengen.

2. Misbruiken van mentaliseren

Is een vorm van mentaliseren om de ander doelbewust te kwetsen. Men legt de ander (vaak een zwakker persoon) een gevoel of mening op. Of men dicht ‘de ander’ een bepaalde eigenschap toe.

Je verwacht het misschien niet, maar in sommige organisaties passen ook leiders dit toe.

3. Mentaliseren met blokkades

Het mentaliseren wordt uitgeschakeld op één specifiek terrein. Bijvoorbeeld een manager of teamlid die een bepaalde tegenwerping niet meer wilt horen en het derhalve ook niet uitmaakt hoe een ander het beleefd of ervaart. Een voorbeeld: in toxic omgevingen praat men niet meer over bepaalde onderwerpen en/of over wat dat met iemand doet.

4. Niet-mentaliseren.

Men neemt waar dat er geen aandacht is voor de gevoelens of gedachten van een ander. Men ervaart dat men er niet eens over na denkt. Voor dergelijke personen worden door anderen benamingen gebruikt die niet zo flatteus zijn, een simpel voorbeeld is ‘botte’ gevolgd door een ander woord. Maar niet-mentaliseren kan veel ‘subtieler’ plaatsvinden.

Niet-mentaliseren is vooral herkenbaar aan het gebruik van concrete begrippen. Voorbeelden hiervan zijn ‘zo is hij nu eenmaal’, ‘dat doet zij nu altijd’, het is ‘goed of slecht’ wat de ander doet en ‘ik doe dit omdat ik (…persoonlijke reden) ben’. Deze benadering van niet-mentaliseren neemt men regelmatig niet als zodanig waar, de gekozen abstracte taalvorm komt soms zelfs rationeel over.

Alle 4 beschreven bovenstaande vormen van gebrekkig mentaliseren zijn voor leiders, agile coach of een facilitator een mogelijk symptoom van een (aanstaand) conflict. Een interessant artikel is: conflicten in een agile team? Ook hier geldt dat men geen aannames moet doen, maar dient te onderzoeken wat er speelt.

Want voordat je bovenstaande ‘problemen’ van toepassing verklaart, is het handig om ‘storingen’ in gedrag van jezelf en je collega te herkennen.

Herken de storingen in mentaliseren!

Je kunt een aantal storingen in mentaliseren vaak eenvoudig herkennen door eerst goed waar te nemen van wat er speelt. De gemakkelijkste storing om te herkennen is: ‘waarheden en zekerheden’.

1. Waarheden en zekerheden

De gemakkelijkste herkenbare storing is een omgeving waar ‘waarheden en zekerheden’ (waar niet aan getornd kan en mag worden) naar voren worden gebracht. Zodra je het woordje absoluut ervoor plaatst voel je direct wat hiermee bedoelt wordt.

Gedrag en communicatie bestaat uit meerdere componenten, zoals verbaal en non-verbaal. Bij waarheden en zekerheden zie je in gedrag hele vreemde dingen gebeuren als je een (open) vraag stelt over deze waarheden en zekerheden. De reacties kunnen variëren, maar hiertoe behoren ook uitsluiten en agressie. Helaas zie je dit gedrag bijna dagelijks in het nieuws.

2. Gedragingen

Andere vormen zijn: het niet kunnen/durven tonen van emoties of dat men sterk afwijkend emotioneel gedrag vertoond. Denk hierbij bijvoorbeeld aan heel timide gedrag, maar ook ‘over de top’ gedrag.

Daarvan zijn er heel veel vormen, vermoedelijk ken je er al heel veel. Maar laten we dit even concreet maken voor de organisatie/omgeving waar jij werkt. Herken je deze ‘corrigerende’ uitspraken?

  • Dat hoor je niet te doen..
  • Hoef je niet te proberen..
  • Dat is toch (on)logisch..
  • Het is altijd hetzelfde ..

Vast wel eens voorbij horen komen. Een andere insteek om storingen te herkennen zijn de volgende gedragingen:

  • De fout ligt altijd bij een ander.
  • Niet inleven in de ander.
  • Geen emoties tonen.
  • Geen contact kunnen maken op dieper niveau.
  • Het letterlijk nemen van alles wat wordt gezegd.
  • Het hanteren van een eigen goed of fout lijst.
  • Het ontbreken van een referentiekader.
  • Anderen begrijpen mij/het niet.
  • Het gesprek gaat alleen over feiten, niet over het gevoel dat het meebracht.

Voorgaande zijn symptomen van het niet goed verlopen van mentaliseren. Wat je dan objectief kunt vaststellen is dat taken matig of slecht worden uitgevoerd en er veelal sprake is van een matige of slechte samenwerking. Draai dat ook eens om, als je voorgaande constateert vraag jezelf dan eens af of gebrekkig mentaliseren een rol zou kunnen spelen.

Mentaliseren: positieve en negatieve waarnemingen

Voor jouw gemak zijn in onderstaande afbeeldingen checklists opgenomen van negatieve en positieve waarnemingen. Deze checklists kun je eventueel hanteren, een voorwaarde is natuurlijk dat jezelf wel in staat bent om zonder te oordelen waar te nemen.

Mentaliseren - negatieve waarnemingen

Veel leuker is echter om te beschrijven hoe het er ook uit kan zien:

Mentaliseren - positieve waarnemingen

Zoals uit bovenstaande opsommingen blijkt is het niet zo eenvoudig om goed te beoordelen wat er gebeurt. Want jouw kracht om waar te nemen of te interpreteren van de mentale toestand van anderen en van jezelf vraagt om verbeeldingskracht. Het doen van aannames ligt altijd op de loer, wees je bewust daarvan.

Toepassing in organisaties

Bij mensen met weinig zelfreflectie is hun kijk op de werkelijkheid de waarheid. Dat is vrij lastig in een organisatie, want men leeft zich dan niet goed in. En dat heeft effect op de klant, collega en/of management.

Doe eens een aanname: Ga er eens vanuit dat jij of jouw collega’s beperkingen hebben in mentaliseren. Herken je dat? Wat gebeurt er dan met je?

Denk er nu nog eens over na, denk eens aan alle lagen in jouw organisatie. Herken je nu door je verbeeldingskracht vormen van gebrekkig mentaliseren op andere niveaus? Zijn er ook leiders bij?

Wat je zojuist als mini-oefening hebt gedaan is jouw zelfreflectie en inlevingsvermogen toetsen. Belangrijk, want je dient zelf, als leider of coach voortdurend leren hiermee om te gaan en jezelf hierin te bekwamen. Want dit is beter voor het resultaat, het team, maar vooral ook voor het individu.

De vraag is nu: ‘hoe kan je in je dagelijkse werk zelfreflectie en inlevingsvermogen verbeteren?‘ Deze vraag is eenvoudig te beantwoorden aan de hand van een aantal vragen die jezelf kunt stellen. Daartoe is de volgende oefening.

Oefening mentaliseren

Blijf tijdens de interactie eerst in het NU:

  • Wat voel ik zelf nu?
  • Is er iets (door mij) gezegd of gedaan, waardoor..
  • Waarom denk ik dit nu?
  • Wat gebeurt er nu?
  • Waarom reageert de ander op deze manier?

Kortom, train jezelf af te vragen wat er in het NU gebeurt. Stel deze vragen jezelf ook eens NA de interactie, dus bovenstaande vragen in de verleden tijd. Krijg je dan dezelfde antwoorden? Waarom wel, waarom niet?

Waarnemen

Wat je regelmatig ziet is dat mensen menen goed te zijn in waarnemen, maar daarbij niet reflecteren wat hun eigen belevingswereld is en of deze van invloed zou kunnen zijn. Dan krijg je vanzelfsprekend een gedeeltelijk beeld, want daarbuiten gebeurt er misschien nog veel meer. Dit neem je echter niet goed waar, omdat je jezelf niet meeneemt.In agile werken noemen we dit ‘de onderstroom’. Lees hiervoor het artikel: ijsbergmodel van McLelland.

Eigenlijk passen hier allerlei vragen die verheldering vragen van de emoties die je ondergaat of meent waar te nemen. Vanzelfsprekend vanuit zelfreflectie en openstaand voor de gevoelens van een ander. Wat echter velen malen belangrijker is dat men zich realiseert dat medewerkers wezenlijk verschillend zijn.

We herkennen we allemaal hoe lastig het kan zijn om soms feedback te geven. De een staat er wel voor open, de ander niet, maar het zou kunnen zijn dat de laatste zo reageert vanuit het niet kunnen i.p.v. niet willen. Mentaliseren moet je leren en dat begint bij zelfreflectie.

Want het kunnen voelen en denken over je eigen voelen en denken is en blijft de eerste stap. Dit dient echter gecombineerd worden met het kunnen voelen en denken van anderen.

Mentaliseren als coachingsmethode

Het is uitdagend om het boek Mentaliserend Coachen; Bevorder zelfreflectie en inlevingsvermogen in organisaties’ door Peter Bleumer en René Meijer in een paar woorden samen te vatten. Wellicht heb je als (team)coach het meeste aan de aangereikte gesprekstechnieken, vooral die gesprekstechnieken wanneer de coachee niet (meer) kan reflecteren.

En dat is niet zweverig, vaag of soft. Juist degenen die matig in staat zijn om te mentaliseren zullen al snel met dergelijke vooroordelen kunnen komen. Maar het is wel een andere benadering dan de meeste andere management/leiderschapsbenaderingen.

Voor leidinggevenden zijn de aangeboden interventies absoluut interessant. De auteurs bieden mooie handvatten om bij spanningen en gebrek aan inlevingsvermogen weer beweging te creëren. Men noemt dit mentaliserend leiderschap.

Nu volgt een beperkte toelichting op mentaliserend leiderschap. Om je te laten proeven aan een andere visie op leiderschap door Bleumer en Meijer.

Mentaliserend leiderschap

Mentaliserend leiderschap neemt als uitgangspunt dat de leider zijn eigen innerlijke proces van denken en voelen dient te monitoren.

Vervolgens dient een leider eerst zichzelf een aantal vragen te stellen.

  • Wat vind ik van de situatie, van mijn medewerkers, hun gedrag en hun problemen?
  • Welke gevoelens roept dat op?
  • Wat wil ik zelf?

Dit lijken eenvoudige vragen, maar de primaire beantwoording zegt heel veel over het innerlijke proces van denken en voelen.

Waar men op zoek naar is en wat men kan trainen is een mentaliserende houding bestaande uit een onderzoekende, nieuwsgierige, open en zelfs speelse belangstelling voor mentale toestanden bij jezelf en anderen. In andere managementbenaderingen benadert men dit gedrag vanuit agile leadership. Mentaliserend leiderschap belicht met name de toepassing vanuit innerlijke kracht en dat is voor een agile coach heel herkenbaar.

De auteurs hanteren het begrip ‘een niet wetende houding’. De mogelijkheden hiervan worden zo direct -in vogelvlucht- duidelijk gemaakt in onderstaande ‘gereedschapskist’.

Gereedschapskist mentaliserend coachen of -leidinggeven

Een goedgevulde gereedschapkist biedt een mentaliserende leider een doelgerichte methode en technieken die effectief blijken.

De aangeboden gereedschapskist is groter dan hieronder staat vermeldt, maar Peter Bleumer en René Meijer adviseren o.a. de onderstaande interventies:

Mentaliserend leiderschap

Zoals je hebt kunnen lezen is bovenstaande niet zweverig, vaag of soft. Het is direct toepasbaar. Het bied je als leider een andere ontwikkelingsrichting en een ander resultaat. Wellicht ligt deze benadering nog buiten je comfortzone, misschien herken je het als ontwikkel punt voor jezelf of juist helemaal niet.

Wat bovenstaande gereedschapskist in ieder geval doet is een goede eerste indruk geven of mentaliserend leidinggeven of coachen bij je past. Overigens hebben de auteurs voor het aanleren van deze methode een training ontwikkelt, wellicht interessant om deze eens te bekijken.

Tot slot

Mentaliseren is een activiteit die speelt tijdens interactie tussen mensen, men denkt na over de eigen innerlijke wereld en die van anderen. Het innerlijk is echter niet zichtbaar, dus kun je conclusies trekken die niet kloppen.

Binnen agile werken speelt mentaliseren een belangrijke rol, men is er zich echter niet altijd van bewust. In allerlei agile events is het mentaliseren verweven als een standaard gegeven. In dit artikel is duidelijk gemaakt dat niet iedereen in dezelfde mate hierin bedreven is.

Als leider, coach of member is het noodzakelijk dat men weet dat het mentaliserend vermogen afneemt als men onder druk staat! Deze druk kan veroorzaakt worden door allerlei factoren, zoals een uitdagende thuissituatie, werkdruk, stress etc.  Zelfs degenen die al goed kunnen mentaliseren zullen momenten kennen dat ze de verkeerde aannames doen, de manier om hier correct mee om te gaan is bereid te zijn om fouten toe te geven.

De voordelen van goed leren mentaliseren zijn:

  • Onderlinge contacten verbeteren, als je weet wie jezelf bent en wie de ander is.
  • De voorspelbaarheid van gedrag neemt toe, van jou en de ander.
  • Minder kans op conflicten, omdat de kwaliteit van de communicatie toeneemt.
  • Stabielere vorming van relaties.
  • Een betere balans tussen innerlijke- en buiten wereld, omdat je achterliggende gevoelens en gedachten begrijpt.

And last but not least: een groot deel van je beschikbare uren werk je samen. Hoewel je jouw collega’s veelal niet zelf uitkiest, leidt een goede onderlinge samenwerking tot een leuker leven. Openstaan om te ontwikkeling in het kunnen mentaliseren is dus de moeite waard.

Ook de moeite waard is het artikel: Wat is kritisch denken? Ben jij wel een kritisch denker?

Leave a Comment