Kanban is een framework om een optimale flow in het werkproces te bereiken. De belangrijkste doelen zijn: je sneller kunnen aanpassen aan de markt en sneller kunnen produceren of opleveren. Met de flow wordt alles bedoelt wat in het (productie)proces een rol speelt: materialen, informatie etc.
De basisgedachte van Kanban is dat de Kanban methode binnen Lean productieprocessen kan worden ingezet om voorraden zo klein mogelijk te houden en een minimale Work in Progress (WIP) te bereiken. Just-in-time (JIT) . De begrippen en de voordelen worden later in dit artikel uitgelegd.
Kanban is een van de agile methodes, voor een totaaloverzicht verwijs ik je naar het artikel Wat is agile?
4 betekenissen van Kanban?
Wat best verwarrend is dat er meerdere mogelijkheden zijn om het woord Kanban te beschrijven. Het is niet altijd direct duidelijk waar men het over heeft. Men gaat zover dat men claimt dat de schrijfwijze van het woord Kanban bepaald wat er bedoelt wordt. Grofweg hanteert men de volgende 4 mogelijkheden:
kanban, kanban systeem, Kanban Methode en Kanban Framework
- het gebruik van signaal kaarten of virtuele kaarten (kanban)
- het kanban systeem (pull systeem met signaal kaarten of virtuele kaarten)
- De Kanban Methode waarbinnen een agile team werkt. (Kanban Methode en Kanban Framework)
Het gaat mij wat ver om kleine letters of hoofdletters te laten bepalen waar je het nu precies over hebt. Waar het mij om gaat is dat er ruis in de communicatie kan ontstaan als er verschillende gedachten bestaan.
Door te weten dat er meerdere interpretatie mogelijkheden zijn voorkom je dit. In dit artikel zal ik mij verder niet bezig houden met grote en kleine letters voor Kanban.
Waar komt Kanban vandaan?
De bedenker van het Kanban systeem is Taiichi Ohno. Hij schreef in zijn boek Toyota Production System het volgende:
‘The two pillars of the Toyota production system are just in time and automation with a human touch, or autonomation. The tool used to operate the system is Kanban.’
Kanban is oorspronkelijk bedoeld voor een productieproces van auto’s, maar de huidige methode is echter vooral bekend geworden door David J. Anderson met zijn boek: Kanban. Zijn benadering van Kanban voor de technologie business bleek een schot in de roos.
Wat je vooral zag was dat Kanban werd opgepikt door softwareontwikkelaars. In 2004 startte Microsoft namelijk met een virtueel Kanban systeem voor software ontwikkeling. De tool bleek bij uitstek geschikt om de voortgang in complexe it-processen goed te volgen. Het Kanban framework is inmiddels niet meer weg te denken als middel om een optimale flow in een proces te bewerkstelligen.
kanban
Het woord kanban is Japans voor Visueel kaart of Signaal kaart.
- kan = visueel of signaal
- ban = kaart of bord
Het belangrijkste uitgangspunt is dat elk werkitem een aparte kaart is op het bord.
Het belangrijkste doel van een kaart op het kanban bord is het visueel maken van de voortgang van het proces door de teamleden. Op elke Kanban kaart staat de belangrijkste informatie. Je kan dan denken aan een korte beschrijving, wie de taak heeft, hoeveel tijd er voor gepland staat etc.
Wat er op staat is vaak een teambeslissing, maar de eerstvolgende in het werkproces moet wel met de kaart verder kunnen. Er moet dus voldoende informatie op staan om processtappen te kunnen maken.
Teamleden kunnen op elk moment de voortgang beoordelen en daar iets van vinden. Kortom, de kaart bevat alle informatie om focus, volgtijdelijkheid, identificatie, blokkades en afhankelijkheden in één oogopslag te zien.
Kanban Systeem, Kanban Methode
Het systeem gaat over het inzetten van een pull systeem met signaal kaarten en de Kanban Methode of Kanban Framework gaat over het gehele werkproces.
Voorbeelden
Het Kanban systeem is op heel veel plekken ingevoerd en als klant heb je vaak geen idee welk proces er achter de schermen plaatsvindt. Het is leuk om direct wat voorbeelden aan te dragen, in onderstaande voorbeelden wordt het Kanban in meer of mindere mate gebruikt,.
Supermarkt
Het oorspronkelijke Kanban model gebaseerd is op het supermarktmodel. Dat is ook de makkelijkste manier om in hoofdlijnen de gedachte uit te leggen.
Supermarkten hebben niets aan een overdaad aan producten in het magazijn. In feite is alleen wat in het schap staat of ligt verkoopbaar. Waar je naar op zoek bent is dat er flow ontstaat tussen de vraag van de consument en aanbod in de supermarkt. Dat betekent dat er een flow van in- en uitgaande producten moet zijn. Efficiency in voorraadbeheer draagt zorg voor lagere voorraden op elk moment. Daardoor is een product vrijwel altijd in voorraad.
Een goede flow is een Kritisch Succes Factor om aan de klantvraag in een concurrerende markt te voldoen. Dat is een deel van het Kanban systeem wat je, als je boodschappen doet, kan waarnemen.
Fastfood keten
Burger King, KFC en Mc Donalds zijn andere mooie voorbeelden. Ik heb het nu even alleen over het deel waar de klant mee produceert in het kanban proces. Het voorbeeld is een bestelling bij de Drive of via de zuil. Zie dat eens als een kanban bord.
- Backlog: aanbieden keuzemogelijkheden,
- Selected: oppakken op basis van de klantkeuze,
- Doing: product bereiden,
- Done: product is klaar,
- Oplevering: verstrekking aan de klant.
Alle bestellingen worden op volgorde afgehandeld. Just-in-time. Wat hierbij interessant is dat alle voordelen benoemd in dit artikel direct herkenbaar zijn.
Agile software ontwikkeling.
Eerst nog wat theorie: Kanban is een populair framework waarbij het bord een directe communicatie over de capaciteit en transparantie in het onderhanden werk verschaft. Op het kanban bord kunnen teamleden de status van elk werk altijd en compleet overzien. Heel herkenbaar voor iedereen die al agile werkt. Ook als je nu werkt met andere frameworks.
Kanban heeft een enorme ontwikkeling doorgemaakt in agile software ontwikkeling. De reden hiervoor is simpel. Het is namelijk eenvoudig om kaartjes en een bord te hanteren. Het maakt zelfs niet uit of deze fysiek of virtueel zijn. Je hoeft alleen de basics te begrijpen en je kunt starten.
Bij agile softwareontwikkeling werkt Kanban in grote lijnen als volgt. Om de enorme hoeveelheid klantwensen en systeemeisen overzichtelijk te maken wordt elk stuk werk op een signaal kaart gezet. Afhankelijk van de capaciteit wordt o.b.v. prioriteit een kaart in circulatie gebracht.
Het team maakt afspraken hoeveel kaarten er mogen zijn in een deelproces. Pas als er ruimte is voor een nieuwe kaart wordt een nieuwe kaart opgepakt en in circulatie gebracht. Daarna volgt het proces: de kaart volgt de flow. Als het werk klaar wordt de kaart uit het systeem gehaald en gerecycled. De volledige werkmethode zal ik in een ander artikel zeer uitgebreid toelichten.
Helaas is er een veelheid aan benamingen. Er zijn 3, 4 en 5 foundations of principes. Die zijn weer verder te onderbouwen met de basis praktijken en daar zijn dan weer veel toevoegingen op. Wat de één een foundation noemt is voor de ander weer een basis praktijk, helaas worden de benamingen ook weer door elkaar gebruikt.
Ik kies ervoor om eerst de 3 ‘echte’ foundations te benoemen, maar omdat ik een later toegevoegde vierde ‘foundation’ persoonlijk een interessante benadering vind beschrijf ik deze als vierde foundation.
3 Kanban foundations
De fundering is gelegd met de volgende Kanban foundations:
- Start met wat je weet
- Bereik overeenstemming dat je gezamenlijk kiest voor incrementele evolutionaire verandering.
- Respecteer het huidige proces, rollen, verantwoordelijkheden en titels.
1. Start met wat je weet
Wat je veel ziet is dat bij kiezen voor een nieuwe werkmethode geadviseerd wordt om alles anders te doen. Niet bij Kanban, bij Kanban kiest men voor een evoluerend proces. Er is geen big bang, er is geen grote ‘we doen nu ALLES anders’. Er is zelfs geen Kanban project of project managementmethode. Je start met wat je weet.
2. Bereik overeenstemming
Bereik overeenstemming dat je gezamenlijk kiest voor incrementele evolutionaire verandering. Dus Commitment.
Het team of de organisatie kiest voor een geleidelijk en zachte verandering. De redenen hiervoor zijn het voorkomen van weerstanden bij de medewerkers, maar ook het management. Het risico voor individuen wordt zo klein mogelijk gehouden. Het belangrijkste is dat er overeenstemming is dat een behoedzame, evolutionaire en incrementele benadering plaats gaat vinden. Als dit niet mogelijk is, dan is er helaas geen ruimte voor een Kanban intitiatief.
3. Respecteer het huidige proces, rollen, verantwoordelijkheden en titels.
Dit is binnen de Angelsaksische managementgedachte bijna ondenkbaar, het is dan ook van oorsprong een oosterse managementdenkwijze.
Respect voor wat er is komt voort uit de gedachte dat er allerlei zaken zullen zijn die het waard zijn om te behouden. Een van de belangrijkere drivers achter deze gedachte is om de angst voor verandering te minimaliseren.
Soms wordt een introductie van Kanban in de organisatie als nieuwe methode bewust tegenover een ‘harde’ verander methodiek geplaatst om de voordelen voor betrokkenen nog duidelijker te maken.
Bovenstaande foundations zijn de oorspronkelijke foundations en zijn ruim voldoende voor het Kanban Framework. De ontwikkeling en mogelijke veranderingen komen dan vanzelf, mits de juiste begeleiding er is. En dat is de reden waarom een aantal partijen een 4e foundation hanteren.
De 4e foundation: leiderschap
Nogmaals de bovenstaande 3 foundations zijn ruim voldoende voor het Kanban framework! En worden gezien als de ‘echte’ foundation principes. Maar, …
Het begeleiden van de verandering wordt door sommigen als vierde foundation gezien. De stelling is dat alle leiderschapsniveaus in een organisatie kunnen bijdragen aan het succes van Kanban. Men heeft het dan over begeleiden van management en andere betrokkenen. Door een facilitator, Kanban Coach, Agile Coach of een teamlid.
Kortom, men is er vrijwel altijd over eens dat ook een zachte verandering goed begeleid moet worden. Daarom hanteren een aantal partijen een vierde foundation: Het begeleiden van ‘Leiderschap op alle niveaus’.
In mijn optiek is de vierde foundation een onderdeel van de 5 core practices, die hierna beschreven worden. Toch kan ik mij goed voorstellen dat in een aantal organisaties de aandacht voor het begeleiden van leiderschap op alle niveaus zo belangrijk is dat men het als een aparte foundation wil neerzetten.
Als er gebruik wordt gemaakt van bovenstaande 3 foundation principles van Kanban dan adopteer je daarna de 5 core practices van Kanban.
Gebruik de 5 core practices (kernwaarden)
Onderstaand de 5 kernwaarden van Kanban:
- Visualiseer de werkstroom
- Limiteer het onderhanden werk (WIP- Work-in-Proces)
- Help met de flow van het werk.
- Maak procesafspraken expliciet
- Verbeter samenwerking, door modellen en wetenschappelijke methoden te gebruiken.
1. Visualiseer de Workflow
Agile werken kenmerkt zich door het inzetten van visuele middelen, waardoor betrokkenen direct de status van het werk kunnen aflezen. In de Kanban methode gaan we uit dat het afronden van het werk in elke processtap inzichtelijk dient te zijn. Het pull systeem vraagt om afronden van processtappen om een eindstadium te kunnen bereiken. Het onderhanden werk is dus altijd inzichtelijk.
We kijken met name naar de (mogelijke) veranderingen, belemmeringen, waste en we analyseren als de situatie daarom vraagt. Het gaat dus om adequate en punctuele informatie. Dat klinkt heel mooi, maar dat zal ik later in een ander artikel tonen.
2. Limiteer WIP
Het limiteren van het onderhanden werk kan voor delen of de gehele workflow gelden. Er zijn tegenwoordig meerdere technische varianten om ‘pull’ aan te sturen. Het belangrijkste is en blijft dat er goed gekeken wordt naar de gestelde limieten en dat nieuwe informatie leidt tot het naar binnen halen (pull) van nieuw werk. De mogelijke ruimte in de workflow dient volledig te worden benut. Dit vraagt om continue zoeken naar de optimale WIP limit.
3. Help met de Flow
Het meten van de flow is een standaard activiteit, je beoordeelt of de bewegingssnelheid van één of meerdere work items snel en foutloos door het proces verloopt. Men beoordeelt ook of de flow wel volgens de verwachting verloopt. Hierdoor worden risico’s verkleind, snel waarde gecreëerd, kosten beperkt en vertragingen voorkomen.
4. Maak procesafspraken expliciet
Hier streef je naar één doel: een rationele empirische objectieve discussie over issues. Als het niet helder is hoe dingen werken krijg je niet de juiste discussies. Dan verzand je in emotionele, subjectieve of anekdotische discussies. Dit laatste helpt een team niet verder bij het oplossen van issues.
Anderson noemt in zijn boek 3 wetenschappelijke methodes:
- Theory of Constraints (the study of bottlenecks)
- Theory of Profound Knowledge (a study of variation and how it affects processes);
- Lean Economic Model (based on the concepts of “waste” or muda, muri and mura).
Andere modellen zijn mogelijk zoals bijvoorbeeld de Real Option Theory.
Het gebruik van wetenschappelijke bewezen modellen leidt tot een beter leertraject, voor zowel de teamleden als de lerende organisatie. Wat je observeert is dat het gebruiken van een wetenschappelijk onderbouwd model leidt tot een voorspelling, of het inderdaad een verbetering te verwachten is, die daarna gemeten kan worden. Je meet de flow, voor en na de verandering. Is er daadwerkelijk een verbetering? Of niet? Emperisch denken en handelen hoort nu eenmaal bij agile werken.
5. Verbeter samenwerking
Bij samenwerken praat je feitelijk altijd over de WIP limit! Dat lijkt raar als je het hebt over samenwerking, maar de WIP limit is vrijwel altijd het vertrekpunt. Elke verstoring van het proces heeft direct impact op de WIP limit. Een team heeft slechts een paar keuzes: de WIP-limit veranderen, het probleem negeren of de uitdaging aangaan en het probleem met elkaar bespreken.
Hier komt ‘maak procesafspraken heel expliciet’ heel nadrukkelijk naar voren. Als een team met elkaar erover eens is hoe dingen werken, zoals werk, workflow, proces, risico’s en verbeter opties en -modellen dan kunnen er gezamenlijk gedragen verbetervoorstellen worden bedacht.
Voor het laatste punt verwijs ik naar bovenstaande beschrijving van de 4e foundation, ik kan de geschreven alinea hier herhalen maar dat heeft geen zin. Zoals eerder aangegeven hoort begeleiding van het proces volgens mij bij de core practices!
Verschillen in teams, projecten en organisaties
Waarom is Kanban niet de zoveelste projecten methode? Om te beginnen is het geen projecten methode, maar een agile methode. Maar dat zal je inmiddels al duidelijk zijn.
Toch is het interessant om in hoofdlijnen te beschrijven waarom ‘one size fits all’ ontwikkelmethodes niet werken. Waarom projecten vaak spaak lopen en waarom Kanban maatwerk is. Dit kan ik wellicht het beste uitleggen aan de hand van de verschillen in teams, projecten en organisaties.
Teams beschikken over verschillen in:
- vaardigheden of vaardigheidsets
- ervaringsniveaus
- en bekwaamheden.
Projecten hebben verschillende:
- budgetten
- schema’s
- scope
- en risicoprofielen.
Organisaties hebben verschillende:
- Waardeketens
- Marktdoelstellingen.
5 Software principles
Voor software ontwikkeling hanteert men de volgende basisprincipes:
Limiteer Work-in-Proces (WIP) en pak werk op als het team capaciteit heeft. De klantvraag is hierbij leidend.
Trek waarde door het proces met behulp van een WIP limit. Alleen werk wat klaar is heeft waarde. Door een WIP limit te hanteren gaat het proces sneller en maximaliseer je de waarde.
Visuele controle is noodzaak, dus gebruik je een transparante methode om het werk te bekijken en te organiseren.
Verbeter throughput. Zorg ervoor dat de flow optimaal is.
Verbeter samenwerking. Kwaliteit is in het proces opgenomen en geen aparte inspectie. Het team volgt op continue basis alle principes en verbetert de werkflow.
Waar moet Kanban aan voldoen?
If there is no explicit limit to work in progress and no signaling to pull work through the system it is not a Kanban system.
David J. Anderson
Een aantal voordelen van Kanban
De gekozen voordelen gelden zowel voor organisatie en teams:
- Het helpt organisaties in het verlagen van de kosten.
- Er ontstaat een organisatie die snel kan reageren op verandering
- Het faciliteert methoden voor kwaliteitsverbetering
- Flexibiliteit in planning, geen vaste iteraties zoals bij Scrum
- Minder bottlenecks, er zit gewoonweg minder in de flow.
- Continues Delivery, opleveren is noodzaak om ruimte in het proces te creëren
- Visuele metrics, zoals kanbanbord, -kaarten, wip, metrics etc.
- Aanpassingen in klantvraag worden sneller doorgevoerd door de korte Cycle time.
- Het team heeft geen onbelangrijke zaken meer.
- Teams kunnen groeien naar high performing teams. De feedback loops zorgen voor gemotiveerde en betrokken teamleden.
Samenvattend: Kanban is een complex adaptief systeem
De 3 principes van de Kanban methode legt de basis voor een organisatie die Kanban gebruikt om te veranderen.
De grote onzekerheid is wat de uitkomst is, deze is niet te voorspellen. Het enige wat redelijk zeker is dat er verandering zal gaan plaatsvinden.
Dit systeem kan alleen werken als voornoemde 5 kernwaarden worden gehanteerd. Een continue proces van veranderen en het tweaken van verandering komt tot stand door WIP limits en workflow visualisatie aan te passen. Je bent vanaf de start met Kanban altijd op zoek naar een betere uitkomst.
Dat noem je een complex adaptief systeem.
Tot slot
Zoals je hebt kunnen lezen is Kanban inzetbaar op verschillende gebieden. Kanban is een vaak gehanteerde methode. Ik zal meerdere artikelen over Kanban gaan schrijven. Onderstaand een paar links naar andere artikelen.
De zes Kanban meetings , 5 Kanban Flow Metrics , Push vs Pull systemen