De negen houdingen van een Agile coach beschrijven verschillende manieren waarop een coach zijn of haar rol kan benaderen om organisaties en teams te helpen bij het toepassen van agile methoden.

Een coach kan verschillende houdingen aannemen, In plaats van ‘houding of rol’ gebruikt men soms ook het begrip ‘standpunt’. Een agile coach neemt diverse standpunten in om een klant, team of organisatie te helpen bij het toepassen van agility.

Vanzelfsprekend zijn er verschillen in de competenties tussen de diverse coaches, waardoor elk een andere insteek kan inbrengen en daarmee aansluit bij de behoeften van de organisatie.

Er zijn coaches met bijvoorbeeld een technische- of organisatorische achtergrond en diverse andere combinaties van competenties. Deze verschillen worden duidelijk gemaakt in het Agile Coaching Competency Framework.

Er zijn veel artikelen over coach-houdingen te vinden op internet, deze artikelen hanteren een variërend aantal houdingen. In dit artikel is gekozen voor het beschrijven van de 9 houdingen die gebaseerd zijn op ‘Choosing a Consulting Role: Principles and Dynamics of Matching Role to Situation, by Douglas P. Champion, David H. Kiel, and Jean A. McLendon’

Deze 9 houdingen zijn samengevat in onderstaande afbeelding. Na deze afbeelding worden alle negen coachhoudingen beschreven.

Het kiezen van een coachhouding

De x-as is de verantwoordelijkheid voor resultaat en de y-as is de verantwoordelijkheid voor groei van de klant. Tijdens een opdracht kan de coach/consultant verschillende houdingen, rollen of standpunten innemen.

De coach houdt bij het kiezen van een rol rekening met factoren als de kenmerken van de klant en de consultant (de relatie tussen de klant en de consultant) en de behoeften van de organisatie.

De negen houdingen of standpunten

In onderstaande paragrafen zijn de houdingen separaat beschreven, maar een coach zal regelmatig schakelen tussen de verschillende standpunten om het gestelde doel te bereiken.

1. Reflective Observer – reflectief observeren

De Reflective Observer is een houding waarbij de coach observeert wat er gebeurt zonder oordeel te vellen en stelt vragen om de klant te helpen inzicht te krijgen in zijn/haar eigen gedachten en gedrag.

Jij doet het, ik observeer en vertel je wat ik hoor en zie.

De coach richt zich op het begrijpen van de situatie en het verhelderen van de problemen van de klant, zonder direct oplossingen aan te bieden.

Door actief luisteren is de coach in staat de juiste en soms krachtige vragen te stellen om de klant te helpen inzicht te krijgen in zijn/haar eigen ervaringen, gedachten, perspectieven en gedrag. Reflectief observeren gebruik je ook wanneer de klant zich (nog) niet bewust is van bepaalde patronen in zijn/haar gedrag of denken, en deze inzichten nodig heeft om verandering teweeg te brengen.

Deze houding is ideaal als je met een nieuwe opdracht begint, het geeft inzichten in de dynamiek binnen en buiten het team. Waardoor je sneller ziet wat de meest effectieve strategie als vervolgstap zou kunnen zijn. Tussentijds helpt het ook om even te observeren, om nieuwe inzichten te krijgen, daarnaast is deze houding ook goed inzetbaar om de ontwikkeling van een team te kunnen beoordelen.

Het doel is om de klant te helpen zijn/haar eigen sterke punten en uitdagingen beter te begrijpen en bewuster te worden van hoe hij/zij reageert op verschillende situaties.

Voor een coach is het wel van belang om zich te realiseren dat reflectief observeren voor een organisatie een beperkte toegevoegde waarde heeft als deze observatie niet tot actie leidt.

Het advies is dan ook om deze houding uit te leggen aan de klant, zodat de klant begrijpt dat reflectief observeren een vorm van coachen is die leidt tot het hanteren van andere gedragingen, waarbij andere coach-houdingen aan bod komen.

2. Advisor – adviseur

De Advisor-houding wordt gebruikt wanneer de coach de klant adviseert door zijn/haar eigen ervaring en expertise te delen en suggesties te doen voor oplossingen. Het doen van suggesties geeft veelal aan dat er een adviesrol is ingenomen.

Ik zal je vragen beantwoorden.

De coach deelt kennis en vaardigheden met de klant en biedt inzicht in situaties waarin de klant misschien niet de juiste kennis of ervaring heeft. Anders verwoord, de coach fungeert hierbij als een soort consultant die zijn/haar kennis deelt om de klant te helpen bepaalde problemen op te lossen. Dit helpt de klant om nieuwe perspectieven te krijgen en om te leren van de ervaringen van de coach.

Het is belangrijk dat de coach de klant niet dwingt om de gegeven adviezen op te volgen, maar juist de ruimte geeft om zelf beslissingen te nemen. Tevens is het belangrijk voor de coach om de grenzen van zijn/haar eigen expertise te kennen en de klant te adviseren om deskundigen te raadplegen op gebieden waar hij/zij zelf niet deskundig in is.

Deze houding kan bijvoorbeeld worden gebruikt wanneer de klant behoefte heeft aan specifieke expertise of advies over een bepaald onderwerp. Een voorbeeld hiervan is de inzet van Kanban adviseren om flow te creëren.

Het doel is om de klant te helpen betere beslissingen te nemen en om de klant te voorzien van waardevolle kennis en informatie.

3. Hands-On Expert

De coach neemt actief deel aan de activiteiten van de klant en helpt hem/haar bij het uitvoeren van specifieke taken. De coach kan bijvoorbeeld samen met de klant een taak uitvoeren om de klant te helpen deze taak beter te begrijpen. Hierbij is het belangrijk dat de coach niet de taak overneemt, maar juist ondersteunt bij de uitvoering.

Ik doe het voor je, ik vertel je wat te doen.

De coach neemt dus een actieve rol bij het begeleiden van de klant in specifieke taken en fungeert hierbij soms als een soort meewerkend voorman of -vrouw die samen met de klant aan de slag gaat om de gewenste resultaten te bereiken.

Deze houding kan bijvoorbeeld worden ingezet wanneer de klant behoefte heeft aan praktische ondersteuning bij het uitvoeren van bepaalde taken of activiteiten. Dit kan bijvoorbeeld nodig zijn als de klant nog onbekend is met een bepaald agile proces.

Mooie voorbeelden van een hands-on expert zijn: de atletiekcoach die zijn/haar atleten specifieke bewegingen laat zien of een business coach die de klant helpt bij het uitvoeren van bepaalde zakelijke activiteiten. Zoals het hanteren van een correcte Kanban werkwijze of de introductie van een agile methodiek, zoals Scrum.

Door actief deel te nemen en te demonstreren hoe taken moeten worden uitgevoerd, kan de coach de klant helpen zijn/haar vaardigheden te verbeteren en doelen te bereiken.

Maar een ervaren coach is geen hulpje die dit langdurig blijft doen, want het doel is om de klant te helpen vaardigheden te ontwikkelen en te verbeteren, zodat hij/zij zelf beter in staat is om zijn/haar doelen te bereiken. In deze houding zit zelfs een mogelijk risico dat de coach al zijn tijd besteed aan de expert-rol en niet aan het verbeteren van het team of organisatie.

4. Facilitator

Bij deze houding creëert de coach een veilige en gestructureerde omgeving waarin de klant zijn/haar eigen oplossingen kan vinden. De coach neemt hierbij een meer passieve rol aan en laat de klant zelf nadenken over oplossingen. De coach biedt ondersteuning bij het vinden van oplossingen, maar laat de klant zelf de beslissingen nemen.

Jij doet het, ik begeleid het proces

De coach gebruikt een breed scala aan technieken om de klant te helpen zijn/haar eigen oplossingen te vinden, zoals het stellen van open vragen, het bieden van ruimte voor reflectie en het aanmoedigen van de klant om zijn/haar eigen ideeën te presenteren.

De coach fungeert als een soort facilitator die de klant helpt bij het verhelderen van zijn/haar gedachten en het ontdekken van nieuwe inzichten. Deze houding kan bijvoorbeeld worden gebruikt wanneer de klant behoefte heeft aan ruimte om zelf oplossingen te vinden voor zijn/haar problemen.

Goed faciliteren stimuleert de klant om actief te zijn in zijn/haar eigen groei en ontwikkeling en helpt de klant om zijn/haar eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Het doel is om de klant te helpen zelfverzekerder te worden en om de klant te voorzien van de nodige ruimte om zijn/haar eigen oplossingen te vinden. Kortom, de coach helpt met deze houding de klant om zijn/haar eigen potentieel te realiseren.

Het risico van de facilitator houding is dat de coach een helpende-hand wordt van het team, omdat deze als facilitator de administratieve rollen op zich neemt. Dit komt doordat deze rol deels hands-on is, bijvoorbeeld het regelen van de locatie. Het is dan raadzaam om deze houding te combineren met andere houdingen, zodat de teamleden zelfstandig blijven functioneren. Je kunt bijvoorbeeld op zoek gaan naar de verantwoordelijke voor de taak en deze begeleiden in het uitvoeren van de taak.

5. Teacher – leraar

Bij deze houding deelt de coach kennis en vaardigheden met de klant en fungeert als leraar om de klant te helpen nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven.

Hier heb je een aantal principes die je zou kunnen gebruiken om dit type probleem op te lossen.

De coach gebruikt een breed scala aan technieken, zoals uitleggen, demonstreren, en het geven van feedback om de klant te helpen nieuwe vaardigheden te verwerven. Het is belangrijk dat de coach een goede leraar is, die niet alleen kennis wilt delen of zelfs ‘spuien’, maar zich richt op het overbrengen van kennis en vaardigheden die relevant zijn voor de persoonlijke of professionele ontwikkeling van de klant.

De coach kan bijvoorbeeld uitleg geven over bepaalde onderwerpen en de klant helpen om deze beter te begrijpen. Hierbij is het belangrijk dat de coach aansluit bij de leerstijl van de klant en de lesstof op een begrijpelijke manier uitlegt. Voor meer informatie over leerstijlen is het volgende artikel interessant: Wat zijn de leerstijlen van Kolb?

Over de houding van leraar bestaan veel misverstanden. Teams vinden een leraar-houding niet altijd een fijne houding, maar zijn direct enthousiast als je als ‘leraar’ een externe belanghebbende iets wat ‘lastig’ is, in het belang van het team, goed uitlegt. Mijn ervaring is dat taal en houding van de coach van groot belang is. Beantwoord als coach eerst de vraag waarom ‘de leraar’ belangrijk voor hen is.

Het doel van de houding als leraar is de klant te helpen wanneer deze behoefte heeft aan nieuwe vaardigheden, perspectieven of kennis om zijn/haar doelen te bereiken en om beter voorbereid te zijn op toekomstige uitdagingen.

6. Mentor / modeller

Bij deze houding fungeert de coach als een rolmodel en biedt begeleiding en advies op basis van zijn/haar eigen ervaringen en persoonlijke waarden. Deze houding wordt door de klant ook regelmatig verwoord als ‘het hebben van een gids’ of ‘persoonlijk adviseur’.

Ik doe het, zodat je van mij kunt leren. Jij stapt elke keer een beetje verder in.

De coach kan bijvoorbeeld vertellen over zijn/haar eigen ervaringen en hoe hij/zij hiermee omging. De coach die deze houding aanneemt, biedt begeleiding en advies en geeft de klant praktische tips en adviezen. Verwar de mentor houding niet met de adviseur houding, mentoring gaat verder en dieper. Bij mentorschap komt in het gesprek tussen coach en coachee regelmatig ook persoonskenmerken en drijfveren aan bod.

Bij het innemen van het standpunt ‘mentor’ is het belangrijk dat de coach niet zijn/haar eigen waarden oplegt, maar juist de klant helpt om zijn/haar eigen waarden te ontdekken.

Voor teams werkt mentoring vooral als er iets nieuws moet worden overgebracht, zoals een agile methodiek. Onder de noemer: Voordoen, Samen doen, Zelf doen. Voor leiders is het fijn als de coach een ervaren leider is en zijn ervaringen deelt en dan in gesprek gaat welke mogelijkheden er zijn en welke passend zijn voor de klant.

Het doel van deze houding is om de klant te helpen groeien en te ontwikkelen om zijn/haar doelen te bereiken door te leren van de ervaringen van de mentor en deze toe te passen op zijn/haar eigen leven.

7. Counsellor or Visionary – Raadgever of Visionair

Een coach die de houding van een Counsellor of Visionary aanneemt, helpt de klant bij het identificeren van ambitieuze doelen en dromen en inspireert de klant om zijn/haar volledige potentieel te bereiken.

Jij doet het, ik ben je klankbord.

De coach moedigt de klant aan om groot te denken en uitdagende doelen te stellen, en biedt ondersteuning en begeleiding bij het creëren van een actieplan om deze doelen te bereiken. Hierbij is het belangrijk dat de coach de klant uitdaagt om buiten de comfort zone te treden.

De coach helpt de klant ook bij het verkennen van zijn of haar passies en talenten en inspireert hem of haar om zijn of haar volledige potentieel te bereiken.

Het doel van deze houding is om de klant te helpen het beste uit zichzelf te halen en zijn/haar leven op een hoger niveau te tillen.

8. Coach

Het doel van de coach-houding is om de klant te ondersteunen en te begeleiden bij het bereiken van persoonlijke of professionele doelen. Kortom, groei mogelijk maken.

Jij deed het goed, wat zou je volgende keer beter kunnen doen?

De coach fungeert als een vertrouwenspersoon en biedt een gestructureerd proces voor de klant om zijn of haar doelen te bereiken. De coach moedigt de klant aan om actie te ondernemen en verantwoordelijkheid te nemen voor zijn/haar eigen leven, en biedt ondersteuning en begeleiding bij het stellen van doelen, het ontwikkelen van een actieplan en het overwinnen van obstakels.

In de dagelijkse praktijk sta je dicht tegen een team aan, maar ben je beperkt inhoudelijk betrokken bij het dagelijkse werk. De uitvoering ligt namelijk bij het team. Je geeft begeleiding en komt met suggesties, maar de coach geeft en vraagt circulair feedback gericht op interacties en de manier van samenwerken.

Het hogere doel van deze houding is om de klant te helpen meer controle te krijgen over het werk en succes te behalen op gebieden waar de klant dat wenst.

9. Partner

Een coach die de houding van een Partner aanneemt, werkt samen met de klant als een gelijkwaardige partner, waarbij de klant zelf de leiding heeft en de coach ondersteunt bij het vinden van zijn/haar eigen oplossingen.

We doen het samen en leren van elkaar.

De coach biedt ondersteuning en begeleiding bij het identificeren van doelen, het ontwikkelen van een actieplan en het overwinnen van obstakels, maar laat de klant de controle houden over het proces. Een belangrijk instrument is het geven en vragen van feedback.

Richting teams is de houding van partner een goede optie als het team al enige bekendheid heeft met een werkwijze of methodiek. Het helpt ze groeien.

Het doel van deze houding is om de klant te helpen bij het ontdekken van zijn of haar eigen potentieel en het vinden van succes op zijn of haar eigen voorwaarden. Door het vinden van   eigen oplossingen door de klant zal deze het gevoel van autonomie en zelfvertrouwen verder ontwikkelen.

Tot slot

Zoals eerder aangegeven zal een coach afhankelijk van zijn opdracht verschillende houdingen of standpunten innemen. In de dagelijkse praktijk wordt de houding ingezet die het beste resultaat zou kunnen opleveren. Wat je dan waarneemt is dat er gedurende een coachtraject meerdere keren wordt geschakeld tussen de verschillende houdingen.

In de inleiding is al beschreven dat er verschillende manieren zijn om coach of consultant houdingen te benaderen. Een houding innemen zegt echter nog niet hoe je dan het coachen inhoudelijk doet, dan moet je het hebben over o.a. vaardigheden, zoals: echt contact maken, open staan voor een ander, geloof in de groei van een ander, positie innemen in de ruimte en nog meer.

Voor de vaardigheden van de coach verschijnt binnenkort een artikel. Voor groei het begint allemaal met een growth mindset en wat dat is lees je in het artikel: Wat is de growth en fixed mindset theorie?

Het bericht Wat zijn de negen houdingen van een Agile Coach? verscheen eerst op agile4all.

VUCA is een acroniem die de onvoorspelbare aard van uitdagingen in onze samenleving in het huidige wereldbeeld omschrijft. VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. In het Nederlands betekenen deze elementen: volatiliteit of vluchtigheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit.

De 4 elementen van VUCA beschrijven de context waarin organisaties hun huidige en toekomstige toestand zien. Elke letter staat voor één element, die een bepaalde situatie beschrijft en het hierop handelen vereist een specifieke vaardigheid en benadering. Hierop volgen planningen en beleid binnen de grenzen van de ontwikkelingen. 

Kennis over deze 4 elementen helpt het leiderschap om strategisch beter om te gaan met uitdagingen. Door deze kennis is men is in staat om inzichten te vergroten. En dat is nodig, want VUCA gaat over gedrag in systemen, waarbij er in het slechtste geval sprake kan zijn van falen van het systeem en/of gedrag. Als deze uitdaging niet opgepakt wordt, leidt dit tot het falen van de organisatie.

VUCA beschrijft hoe en waardoor het vooruitkijken wordt belemmerd, maar beschrijft ook welke mogelijkheden er zijn om vooruit te kijken, vooruit te plannen en het vooruit gaan aan te scherpen. Hiervoor is vaak een andere mindset nodig.

Dat VUCA inmiddels een populair begrip is blijkt uit een simpele zoekopdracht via Google, het zoekwoord VUCA levert 4,8 miljoen resultaten op.

De oude wereld versus de nieuwe VUCA wereld

Veel mensen hebben de behoefte om de wereld om hun heen te begrijpen, terwijl men juist het tegenovergestelde ervaart. Voorbeelden hiervan zijn toenemende onzekerheid, snelle verandering en verstoringen van de status quo. Deze veranderingen vinden overal plaats.

Onderstaande afbeelding geeft de verschillen tussen oud en nieuw goed weer:

Elke leider (zowel in het zakenleven, NGO’s, politiek of elders) ervaart voortdurend de VUCA uitdagingen.  Hoewel deze uitdagingen groot zijn, zijn er wel mogelijkheden om je op de voortdurende veranderingen te richten. Door deze te identificeren, voor te bereiden en vervolgens hierop te reageren.

De uitdagingen in de VUCA wereld

Nu volgt een samenvatting van een aantal algemene uitdagingen voor een leider. Hoewel het niet de bedoeling was, is er al enig verband met VUCA ontstaan tijdens het schrijven van onderstaande uitdagingen. Dit is ook een kracht van het VUCA model, eenmaal aangeleerd zal je overeenkomstig gaan denken en handelen.

Een positie is geen blijvend gegeven meer. Een marktpositie, een leiderschapspositie of jouw persoonlijke positie kan morgen anders zijn. Morgen kan iets gebeuren, wat jouw omgeving verandert: een schip dat vastloopt, een orkaan, een nieuwe technologieën, een pandemie, een lancering door de concurrent, een militaire coup en nog veel meer.

Een uitdagende situatie is regelmatig niet meer duidelijk of herkenbaar, er is sprake van een onvolledig beeld en brengt soms zelfs complete verwarring. Toch komt het ook dan aan op het maken van keuzes. Dat is niet nieuw voor een leider, maar het aantal aantrekkelijke mogelijkheden in een sterk veranderende omgeving is groot.

Daarnaast is er maatschappelijk veel in beweging, zoals regelgeving en diversiteit in stakeholders (waaronder maatschappelijke groeperingen). Ook jouw organisatie dient bijvoorbeeld rekening te houden met het milieu of sociale aspecten. Een gevolg hiervan is dat volledige winstgerichtheid niet meer goed past in deze maatschappij.

Je kunt als leider dus niet zonder een andere benadering. Je zult als leider out-of the-box moeten gaan denken en beslissen. Uitdagingen bestaan uit meerdere niveaus, waarbij een simpele keuze niet meer toereikend zal zijn. Het is het afwegen van heel veel factoren en regelmatig zal je moeten beslissen met onzekerheid.

Jouw leiderschap zal hoe dan ook antwoorden moeten brengen, waarbij VUCA beschrijft waarom jouw visie, strategie en planning wellicht al morgen achterhaald is. 

Het goede nieuws is dat voorgaande veranderingen te vatten zijn in 4 elementen, elk met een andere benadering.

De 4 elementen van VUCA

De vier elementen van VUCA zijn: Volatilty, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. De betekenis wordt eerst in hoofdlijnen in onderstaande afbeelding toegelicht.

In bovenstaande afbeelding is beschreven wat de woorden betekenen, maar het gaat natuurlijk om een beschrijving waar je als leider wat mee kunt.

Volatility (vluchtigheid)

Snelheid, omvang en dynamiek van veranderingen.

Volatiteit betekent vluchtigheid of beweeglijkheid. Het is ook de snelheid waarin er verandering optreedt. Dit kan op meerdere niveaus plaatsvinden, zowel markten, industrieen of wereldwijd. Vluchtigheid is sterk verbonden met veranderingen in de vraag en derhalve met de snelheid waarop men reageert. In een volatiele wereld zijn problemen te verwachten, maar ze komen onverwachts en ze zijn niet stabiel.

Karakteristieken volatility

Snelle, niet te voorspellen veranderingen zonder duidelijke patronen of trends.

De uitdaging is onzeker of instabiel en kan voor onbepaalde tijd zijn, maar het is niet zo moeilijk om te begrijpen, kennis over het fenomeen is vaak beschikbaar. Het is dus niet complex of ambigu.

De reactie bij volatility

Bij Volatility is het sleutelwoord: Vision (visie geven). Maak de purpose en de gewenste uitkomsten duidelijk en stel de strategische richting en reactie op.

Bouw ruimte in je proces en wijs resources toe aan het voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen. Dit kan zowel het inkopen van (toekomstig) talent zijn, als voorraden bewust laten fluctureren. Zoals je begrijpt is dit een kostbare activiteit, dus je dient je wel af te vragen of de investering overeenkomt met het risico.

Volgens de meeste visionairs wordt de wereld steeds vluchtiger en zullen de omstandigheden vaker, meer en sneller veranderen.

Uncertainty (onzekerheid)

Onbekend terrein en onvoorspelbare uitkomsten.

Hoe goed zijn we nog in staat om de toekomst te kunnen voorspellen? Onzekerheid wordt bepaald door een aantal factoren:

• Niet begrijpen wat er aan de hand is.
• Een omgeving die niet transparant is, dus waar geen voorspellingen mogelijk is.

Kortom, het gaat dus over kennis die ontbreekt.

Karakteristieken uncertainty

Frequente disruptieve veranderingen, waarbij het verleden geen goede voorspeller is voor de toekomst.

Er is een gebrek aan aanvullende informatie, maar de uitdaging is in de basis bekend. We weten de basisoorzaak en basiseffecten, maar we kunnen niet goed voorspellen wat dit voor impact gaat hebben.

De reactie bij uncertainty

Bij uncertainty is het sleutelwoord: Understanding: ‘begrip krijgen van’. Dit doe je door te vragen en luisteren, ga de dialoog aan voordat je besluiten neemt! Ga op zoek naar de context en probeer deze te begrijpen.

Investeer in informatie: verzamel, interpreteer en deel de informatie. Dit zou je kunnen combineren met structurele veranderingen, zoals het verzamelen van data in een informatienetwerk. Dit fenomeen zie je momenteel overal plaatsvinden, men verzamelt enorme hoeveelheden data om beter te kunnen voorspellen. Dit lukt echter alleen als je op een nieuwe manier met data omgaat, bijvoorbeeld door artificial intelligence in te zetten.

Er komen wereldwijd steeds meer onzekerheden, waardoor het steeds moeilijker wordt om te voorspellen. Door data kostenefficient in te zetten kan men onzekerheden verkleinen.

Complexity (complexiteit)

Veelvoud aan afhankelijkheden temidden van globale interconnectiviteit.

Stel de volgende vraag eens: ‘Met hoeveel factoren moet jij rekening houden, als je een beslissing wilt nemen?’

Complexiteit staat voor aantal varianten, verscheidenheid en hun onderlinge relaties. Complexiteit kenmerkt zich met name door het niet in staat zijn om de complete omgeving te analyseren en tot een conclusie te komen.

Je beschikt over veel kennis m.b.t. een bepaalde uitdaging, maar door de hoeveelheid data en onderlinge verbanden weet je niet goed wat je niet weet. Wat je dan ervaart is dat je de uitkomst van een actie kunt bepalen, maar er allerlei onverwachte effecten zijn op die actie.

Karakteristieken

Meerdere, complexe, vervlochten, technologische, sociale, geo-politieke en ecologische evoluties.

De situatie heeft meerdere onderdelen en variabelen die met elkaar in verband staan. Er is enige informatie beschikbaar of kan worden voorspeld, maar de hoeveelheid en impact is veelal overweldigend voor het huidige proces.

De reactie bij complexity

Bij complexity is het sleutelwoord: Clarity (duidelijkheid). Verschaf duidelijkheid door zaken helder te maken door te simplificeren. Vereenvoudig de situatie!

Het creëren van duidelijkheid doe je door te verbinden met anderen. Probeer duidelijkheid te krijgen over wat er vermoedelijk gaat gebeuren. Verkrijg daarbij meerdere perspectieven, waardoor je een ‘te verwachten/aannemelijk beeld’ kunt creëren.

Breng hiervoor een andere structuur aan. Denk hierbij aan ontwikkelaars voor nieuwe activiteiten, sluit de middelen aan op het adresseren van de complexiteit. Het analyseren in een complexe omgeving is en blijft moeilijk.

Ambiguity – Ambiguïteit

Meervoudige perspectieven en interpretaties van scenario’s

Ambiguïteit is het beste te omschrijven als dat er een gebrek is aan duidelijkheid over hoe iets geïnterpreteerd moet worden. Er is weinig informatie bekend over de ontstane situatie en over de effecten van mogelijke acties.

Woorden die je dan bijvoorbeeld hoort zijn: wazig, onduidelijk, onnauwkeurig, beperkt, vaagheid of tegengesteld. 

Karakteristieken ambiguity

Weinig duidelijkheid over wat ‘echt’ of ’waar’ is en het is moeilijk om de impact van acties of initiatieven te voorspellen.

Causale verbanden zijn volledig onduidelijk. Je hebt geen voorbeelden uit het verleden beschikbaar. Je staat voor het onbekende onbekende.

De reactie bij ambiguity

Bij ambiguity is het sleutelwoord: agility. Bouw flexibiliteit in!

Het omgaan met ambique situaties vereist een andere mindset en cultuur. Hier komt agile werken goed van pas, maar wist je al dat  omgaan met ambiguïteit van het leiderschap vraagt om risico’s te nemen? Er is weinig kennis voorhanden, maar toch zal je dienen te beslissen.

In een Ambigue situatie ga je experimenteren. Start met hypotheses om oorzaak en gevolg te leren te begrijpen, test deze vervolgens. Ontwikkel je eigen experimenten, zodat het geleerde breed kan worden toegepast. Lees het artikel: hypothese.

2 kernvragen stellen

Wat is precies jouw uitdaging? Daarvoor start de VUCA benadering altijd met 2 kernvragen:

• Hoeveel weet je van de situatie?
• Hoe goed kun je de uitkomst van je actie voorspellen?

Dit geeft namelijk direct inzicht in welk VUCA omgeving je probleem zit, als facilitator kun je ook de omschrijving van de situatie gebruiken. In onderstaande afbeelding herken je direct wat er speelt, vermoedelijk kende je de antwoorden al.

Samenhang in de 4 VUCA elementen

De uitgangspunten van VUCA helpen leiders bij het verbeteren van het vermogen om:

• Te anticiperen op de problemen die (mogelijk) ontstaan.
• De gevolgen van problemen en acties te begrijpen.
• De onderlinge afhankelijkheid van variabelen in te schatten.
• Voorbereiden op alternatieve realiteiten en uitdagingen.
• Het interpreteren en zoeken naar relevante kansen.

Er zijn weinig organisaties die niet door VUCA worden geraakt, wie werkt er nu niet in een snel veranderende onzekere complexe wereld met beperkte informatie?

Als je de 4 VUCA elementen samenbrengt krijg je inzicht in de drivers, impact en behoeften van een organisatie. Zie onderstaande afbeelding.

Uit de beschrijving van bovenstaande elementen blijkt al wat je kunt doen per element. Je kunt in bredere zin ook kijken naar de organisatiecultuur, waarbij flexibiliteit of wendbaarheid een belangrijke rol krijgt.

Inmiddels hebben agile werkende organisaties een mooie leercurve met VUCA ondergaan. Er is een heldere visie, waarin het management aangeeft waar men naar toe wil, maar deze visie is niet dichtgetimmerd met een meerjarenplan. Integendeel, men werk in agile teams binnen gestelde kaders waar men in teams richt op het simplificeren van lastige situaties.

De primaire taak van een leider is om richting te geven. Vertel de members dus wat er aan de hand is, kijk naar de behoeften in bovenstaande afbeelding. Geef de members de ruimte om mee te denken, want dan kunnen zij positief handelen.

Tot slot

Dit artikel heeft zich met name gericht op de functionele aspecten van VUCA.

VUCA lijkt een simpel acroniem, maar feitelijk staat het voor een kenniswereld met leermodellen. Steekwoorden zijn: anticiperen, evolueren en interveniëren. VUCA beslaat dus ook een breed sociologisch en psychologisch onderzoeksveld.

Een simpel voorbeeld helpt je wellicht al op weg. Voor sommige mensen staan onvoorspelbaarheid en onzekerheid gelijk aan chaos. Chaos kan leiden tot wantrouwen en dit kan weer leiden tot extreme ontwikkelingen. Voorbeeld: ‘fake news’.

Anders gezegd, het leren omgaan met ‘de chaos’ begint volgens het VUCA-model met niet alle veranderingen op dezelfde manier te benaderen. De 4 elementen geven immers elk een andere richting.

Voor leiders is het noodzaak om te begrijpen dat wendbaarheid en vertrouwen belangrijke sleutels zijn om succesvol te zijn, want ook leiderschap verandert in een rap tempo. Binnen het VUCA-model past men idealiter de Scrum values toe.

Leiders zullen orde in de chaos dienen te creëren door actief bezig te zijn met wat er op hun afkomt. Haal daartoe in de omgeving en je eigen teams informatie op. Deel dit en simplificeer deze informatie. Vertel in heldere taal waar de organisatie staat en waar het naar toe wilt. Geef richting, stel kaders en ga gezamenlijk op weg.

Agile werkenden weten dat veel kleine stapjes in iteraties tot een goed resultaat leidt. Experimenteer, verbeter en hanteer daarvoor de PDCA-cycle. Bijsturen kan immers continue en nieuwe inzichten kunnen meegenomen worden in de volgende sprint.

Agility staat voor flexibiliteit en dat is inzetbaar bij grote complexiteit, Agile werken is wat je in een VUCA wereld goed kunt gebruiken. Een interessant artikel is: Wat is het Cynefin framework?

Het bericht Wat is de VUCA wereld? verscheen eerst op agile4all.

Kritisch denken is het systematisch evalueren of formuleren van overtuigingen, of uitspraken, volgens rationele normen.

Volgens Wikipedia is kritisch denken: ‘een vaardigheid die aangeleerd en gebruikt kan worden om te beslissen of een bewering waar, gedeeltelijk waar, of fout is en of een redenering geldig is. Het biedt handvatten om de natuurlijke aanleg iets te geloven te beteugelen en onlogische redeneringen en denkfouten te herkennen en voorkomen’.

Voornoemde definities zijn er slechts twee beschrijvingen uit een ruim en divers aanbod! Kritisch denken is inmiddels een containerbegrip, net als het woord democratie.

Vraag een ander eens wat ‘kritisch denken’ is. Je zult verbaasd zijn door de verschillende benaderingen en bewoordingen, want blijkbaar is dit ruim interpreteerbaar en vult men zelf grotendeels in wat de woorden kritisch en denken betekenen. Welke definitie men ook hanteert, kritisch denken staat niet gelijk aan kritiek leveren!

Definitie van kritisch denken

Veel opleiders kiezen voor een bepaalde definitie van kritisch denken, passend bij hun opleidingsfilosofie. Na tientallen definities te hebben gelezen is voor dit artikel gekozen voor de definitie uit het boek ‘The Power of Critical Thinking’ van Lewis Vaugn.

‘Kritisch denken is het systematisch evalueren of formuleren van overtuigingen, of uitspraken, volgens rationele normen. Het is systematisch omdat er afzonderlijke procedures en methoden voor nodig zijn. Het is evalueren en formuleren, omdat het zowel gebruikt wordt om bestaande overtuigingen (de jouwe of die van iemand anders) te beoordelen als om nieuwe overtuigingen te bedenken. Het werkt volgens redelijke maatstaven, in die zin dat overtuigingen worden beoordeeld op grond van de redenen en redeneringen die eraan ten grondslag liggen.’

Dit is een lange definitie, waarschijnlijk zal je deze na één keer lezen niet kunnen herhalen. Dat hoeft ook niet, want in dit artikel zullen verschillende definities beschreven worden. 

Je verkrijgt nu eerste inzichten, voor zover nog niet aanwezig, maar daarmee wordt niet beweerd dat dit de juiste definities van kritisch denken zijn. Integendeel, het uitgangspunt voor dit artikel is jouw fundering te versterken. Waarbij alleen jij, door kritisch te denken, leert tot een gefundeerd oordeel te komen.

Wat is denken?

Denken is een doelgericht, georganiseerd proces dat we gebruiken om de wereld te begrijpen. In de literatuur beschrijft men veel vormen van denken, een veelvoorkomende tweedeling is creatief denken en kritisch denken.

Deze tweedeling is veelal gekoppeld aan de linker en rechter hersenhelft. Waarbij de rechterhelft staat voor creatief denken: willekeurig, intuïtief, holistisch, samenvattend, subjectief en kijkend naar het geheel.

De linker hersenhelft staat voor kritisch denken: logisch, sequentieel, rationeel, analytisch, objectief en kijkt naar de delen.

Kritisch denken in het onderwijs

Zoals aangegeven hanteert men in het onderwijs talloze benaderingen, wellicht is het interessant om het framework van Paul Elder ook te noemen. Volgens het Paul Elder framework bestaat het geheel uit drie delen:

1. Analyse van het denken door zich te richten op de onderdelen of structuren van het denken (Elementen van het Denken).
2. Evaluatie van het denken door zich te richten op de kwaliteit (Universele Intellectuele Normen).
3. Verbetering van het denken door gebruik te maken van wat je geleerd hebt (Intellectuele Eigenschappen).

Hoewel het framework van Paul Elder hier niet beschreven is, zal zijn driedeling in een andere vorm verwoord worden in dit artikel.

Ook dichter bij huis zie je dat men in het onderwijs een bepaalde visie heeft op kritische denken, het is immers iets wat men kan aanleren. Wat je in Nederland regelmatig terugziet is de definitie van Peter E. Facione. Een van vele publicisten over dit onderwerp.

De definitie volgens APA

De American Philosophical Association (APA) heeft een definitie vastgesteld, mede gebaseerd op het werk van Peter Facione.

Peter Facione heeft meerdere boeken geschreven over kritisch denken, een recente publicatie is Think Critically. Geschreven i.s.m Carol Ann Gittens.

APA hanteert de volgende definitie:

Kritisch denken is het vermogen om doelgericht, zelfregulerend te oordelen, resulterend in interpretatie, analyse, evaluatie, het trekken van conclusies, en het verklaren waarop dat oordeel is gebaseerd in termen van bewijzen, concepten, methodes, criteria en contextuele overwegingen.

APA beschrijft ook wat een kritisch denker is, sluit onderstaande aan bij jouw denken?

Een kritisch denker is onderzoekend, goed geïnformeerd, vertrouwt op redeneren, is onbevangen, flexibel, oprecht in evaluatie, eerlijk in het zien van zijn eigen vooroordelen, voorzichtig in het oordelen, bereid opnieuw iets te overwegen, duidelijk over onderwerpen, ordelijk bij complexe materie, ijverig in het zoeken van relevante informatie, redelijk in het selecteren van criteria, gericht op onderzoek, en gaat door in het zoeken naar resultaten die zo precies mogelijk zijn gelet op het onderwerp en de omstandigheden van onderzoek.

Een mooi streven, maar schetst dit niet een te ideaal plaatje?

Kritisch zijn!

Het ‘kritische’ zie je volgens andere publicisten te beperkt terug. Het kritisch denken is immers een wetenschappelijke methode om tot geïnformeerde kritiek te komen. Dus hierna wat geluiden uit ‘het wetenschappelijk veld’.

In het onderwijs wordt vooral het zuivere denkproces benaderd vanuit een macro perspectief. Noodzakelijk om het denkproces mede vorm te geven, maar de ervaring leert dat kritisch denken emoties met zich meebrengt en dat deze op verschillende manieren tot uiting komen. Lees het artikel: Conflicten in een agile team? maar eens.

Sommige publicisten menen dat er in de grote verscheidenheid van definities te beperkt aandacht is voor achtergrond, kennis, cultuur, identiteit en betekenisgeving van een persoon die dit proces mede inkleurt. Een interessante reactie, want kritisch denken is een wetenschappelijke methode waarbij men een denkproces aanleert.

In dit proces leert men ook te kijken naar ‘bias’. Wellicht is de boodschap van kritisch denken niet voldoende geland, hoewel het een belangrijke vaardigheid is die men studenten kan aanleren. Toch is het verwonderlijk waarom niet-kritisch denken zo vaak voor komt, zelfs onder hoogopgeleiden.

Wat is kritisch denken in de agile omgeving?

Voor agile kritisch denken kom je al snel uit bij wendbaarheid door het toepassen van iteraties, waarin met aanpast en verbetert, teams die samen nadenken, inschatten, bewijs leveren en acties ondernemen.

Helaas weet je dan nog niet precies wat er wordt bedoeld. Zoals in voorgaande alinea is beschreven is kritisch denken een algemene term die wordt gegeven aan een breed scala van cognitieve en intellectuele vaardigheden.

Voor agile werken is het toepassen van de theorie echter zeer interessant, want agile redenerend kan kritisch denken ook als volgt worden gezien:

Het is een voortdurende wisselwerking met veranderende omstandigheden en nieuwe kennis die een bredere visie mogelijk maakt, die weer nieuw bewijsmateriaal oplevert, waardoor het proces weer van voren af aan begint.

Dit is de basis van elk agile framework! Kritisch denken brengt namelijk een structuur, een reeks stappen en hulpmiddelen. Het is een werkvorm van analyseren, evalueren met een denkwijze om te verbeteren.

Kritisch denken is de basis van agile denken, die betere (team)beslissingen mogelijk maakt. Hoewel er weer agile methodes zijn om kritisch denken in te vullen, zoals o.a. het Productive Thinking Model van Hurson gaan we daar nu verder op door.

Het mijnenveld van kritisch denken

Kritisch durven denken is best lastig in de praktijk. We leren het vrijwel allemaal, maar het is een enorme uitdaging om dit goed in de praktijk in te zetten. Dit geldt voor zowel de zender als de ontvanger bij een probleem of uitdaging. Een mooi voorbeeld is deze stelling aan de hand van een aantal gedragingen te toetsen. Welke norm hanteer jij? en Wat is verschil tussen:

• Analytisch of te gedetailleerd.
• Sceptisch of cynisme.
• Besluitvaardig of koppig.
• Open-minded of geen standpunt hebben.
• Evalueren of (ver)oordelen.
• Inzicht delen of aanmatigend mededelen.

Deze simpele voorbeelden geven al aan hoe gemakkelijk het is om een standpunt in te nemen. De vraag is echter of dit standpunt op een kritische denkwijze tot stand is gekomen of dat je ongemerkt een mijnenveld bent ingelopen. Een ongefundeerde mening kan een behoorlijk explosief karakter hebben.

Hoe ontwikkel je kritisch denken?

Je ontwikkelt deze vaardigheid door het gehele proces te beschouwen en te ervaren als een leerproces. Blooms Taxonomie beschrijft dit proces op een goede wijze. Onderstaand de afbeelding die eerder gebruikt is in het artikel: Wat is de taxanomie van Bloom?, maar ook hier een goed beeld geeft.

Naast de cognitieve piramide hanteert men ook normen. De gehanteerde normen van kritisch denken zijn per persoon en per organisatie verschillend, toch zijn een aantal vaste intellectuele normen.

Intellectuele normen

De norm is de intellectuele standaard. Men daagt je uit om te ‘denken over jouw denken’ en hanteert hiertoe 9 kernbegrippen. Zie onderstaande afbeelding.

In bovenstaande afbeelding is de intellectuele standaard beschreven die universeel toepasbaar is.

6 Kernvaardigheden van kritisch denken

Men hanteert zes kernvaardigheden: interpreteren, analyseren, evalueren, concluderen, verklaren en zelfreguleren.

Deze vaardigheden zijn weer onder te verdelen naar sub-categorieën. Maar wat voor agile werken met name belangrijk is, dat men ook de vaardigheid beschikt om voortdurend ‘in te zoomen’ en ‘uit te zoomen’. Dit behoort ook tot de cognitieve en meta-cognitieve vaardigheden.

Het in- en uit zoomen is een continue proces, waarbij men zichzelf afvraagt of men wel over voldoende kennis beschikt om te kunnen oordelen.

De 6 kernvaardigheden worden in dit artikel niet verder beschreven. Dit artikel verschijnt later.

De 8 elementen van het kritisch denkproces

Naast de 6 kernvaardigheden kom je ook de 8 elementen van een kritisch denkproces tegen. Dit zijn de volgende elementen:

• Reflectie.
• Analyse.
• Verwerving van informatie.
• Creativiteit.
• Structureren van argumenten.
• Besluitvorming.
• Commitment.
• Debat.

Deze elementen van kritisch denken zijn geen rocket science en worden slechts gebracht om je denkproces te triggeren.

Checklist houding en gedrag

Wat leiders en agile coaches graag zien bij teamleden is een wil om door te denken, daar plezier aan te beleven en dat team(leden) de inspanning daartoe willen leveren. Zonder een open-mind lukt dat niet, graag zien we actieve teamleden die ruim willen en kunnen denken. Die open staan voor de meningen en visies van anderen en tevens beschikken over de juiste communicatievaardigheden.

In hoeverre deze houding- en gedragsaspecten aanwezig zijn kun je herleiden uit 2 niveaus van onderwerpen: de houding t.o.v. algemene onderwerpen en de houding t.o.v. specifieke onderwerpen, vragen of problemen.

Voor een beeldvorming kun je de volgende checklist gebruiken:

Het is nu interessant hoe de 5W1H hier op aansluit.

Zie ook het artikel: Wat is de 5W2H methode?

Voordelen van kritisch denken

De voordelen van kritisch denken zijn talrijk. De kern is en blijft dat je onderscheid kan maken tussen beweringen en niet-beweringen. Dit klinkt wat cryptisch, maar zodra je de begrippen facts en non facts hanteert krijgt men er direct een ander gevoel bij. Je hanteert bijvoorbeeld kritisch denken om te bepalen of iets ‘fake news’ is!

Wat kritisch denken vooral tot stand brengt is dat je nadenkt voordat je beslissingen neemt. Wat het denkproces met jezelf doet is dat je jouw eigen veronderstellingen onderzoekt. Daardoor leer je anders te kijken naar sociale, zakelijke, politieke en economische onderwerpen.

Vanuit een agile perspectief is jouw carrière een aandachtspunt, want in jouw werkzame leven is deze vorm van denken een vereiste omdat werkgevers op zoek zijn naar collega’s met goede denk- en communicatievaardigheden. Daarnaast zal het snel kunnen leren, inzichten verkrijgen, data verzamelen en met creativiteit problemen kunnen oplossen steeds belangrijker worden. Zie het artikel: De 5 disciplines van een lerende organisatie.

5 belemmeringen voor kritisch denken

De huidige maatschappelijke issues tonen dat het kritische denken deels is ingewisseld voor meningen i.p.v. feiten. Deze meningen kunnen leiden tot een ander begrip over onderwerpen, situaties, problemen of kansen, maar denken mag in een vrije wereld. Ook of juist kritisch bij maatschappelijke issues!

Als men denken met meerdere vaardigheden inzet, zoals analyseren, evalueren, redeneren, problemen oplossen en besluitvorming en daarbij het onderscheid kunt maken tussen o.a. feiten en meningen, relevantie en nauwkeurigheid ontstaat namelijk vrijheid.

Kritisch denken is een vorm van vrijheid, alleen in vrijheid krijg je de mogelijkheid om zelf te mogen en kunnen denken en dit te uiten. Vrijheid om je af te vragen of zaken juist of onjuist zijn. Het maakt niet uit of dit gaat over onderwerpen van een team, groep, organisatie of de samenleving.

Je kunt stellen dat in een negatieve omgeving kritisch denken veelal het eerste slachtoffer is. Helaas kan men dan alleen minder positieve eigenschappen van menselijk gedrag benoemen:

• Egocentrisch denken (zelfbelang, het middelpunt zijn)
• Groepsdenken (w.o. groepsbelang laten prevaleren of superioriteit claimen),
• Aannames doen zonder bewijs (de ‘waarheid’ is niet bewezen)
• Wensdromen dat iets waar is of (Ik wil dat het waar is…)
• Het relativeren van de waarheid. (De waarheid is een opinie…)

Agile werken hanteert Scrum Values om deze negatieve eigenschappen te tackelen.

Samenvatting

Kritisch denken is een proces van het begrijpen en het belang van de definitietermen kennen: systematisch, evalueren, formuleren en rationele normen hanteren. Dit is dus iets volledig anders dan kritiek leveren.

Het doel is te begrijpen hoe kritisch denken samenhangt met logica, de waarheid of onwaarheid van beweringen, kennis en de ontwikkeling van persoonlijke kracht.

Dat dit belangrijk is zien we elke dag terug in de maatschappij en in zakelijke omgevingen. Kritisch denken is altijd beter dan het passief aanvaarden van overtuigingen. De kracht zit in het onderscheid te kunnen maken tussen beweringen en niet-beweringen.

Men gebruikt basisconcepten als redenen, argumenten, gevolgtrekkingen, premissen en conclusies. Je dient dan wel te leren hoe woorden gebruikt kunnen worden om beweringen in een argument (premisse) en conclusies te duiden.

Veelal leer je dit door de gehanteerde argumenten te beoordelen op hun validiteit. Deze argumenten herkennen in verschillende contexten en onderscheid te kunnen maken tussen argumenten en overbodigheden, argumenten en verklaringen, en beweringen in de argumentatie en conclusies zijn belangrijke vaardigheden.

Kritisch denken legt de basis voor agile werken.

Het bericht Wat is kritisch denken? Ben jij wel een kritisch denker? verscheen eerst op agile4all.

Troika Consulting is het best te beschrijven als een werkvorm van ‘peer-to-peer coaching’, waarbij je direct praktische hulp krijgt van consultants op jouw vragen. Voor deze werkvorm is slechts 30 minuten nodig.

Troika Consulting is zeer breed inzetbaar, in verschillende groepen en contexten en zowel online als offline. Het doel van Troika Consulting is het creëren van voorwaarden voor het ontstaan van (ondenkbare) oplossingen.

Troika Consulting is een van de vele Liberating Structures werkvormen. Ben je op zoek naar een volledig overzicht van Liberating Structures? Dan is het artikel: Wat zijn Liberating Structures? interessant. Het boek: ‘The Surprising Power of Liberating Structures’ van Keith McCandless en Henri Lipmanowicz is een bestseller.

Bovenstaande bedenkers hebben Liberating Structures vrijgegeven onder een Creative Commons License. Vrij om te gebruiken, te mixen en te veranderen. Derhalve zijn er meerdere varianten en toepassingen bedacht op vrijwel alle Liberating Structures werkvormen.

Dit artikel beschrijft de standaard werkwijze van Troika Consulting, zowel offline als online.

De basics

Troika Consulting is een eenvoudige werkvorm

Voor alle werkvormen van Liberating Structures geldt dat het eenvoudig te begrijpen activiteiten zijn. Het enige wat echt van groot belang bij Troika Consulting is dat je er ervaring mee op doet.

Hoewel je deze werkvorm direct zult begrijpen, ervaar je deze niet door er alleen over te lezen. Vergelijk het maar met zwemmen, je leert alleen zwemmen als je ook het water in gaat!

Troika Consulting klinkt wel heel uitdagend!

Wanneer men nog geen ervaring heeft met Troika Consulting, schrikt de benaming van deze werkvorm wellicht af. De woorden Troika en Consulting hebben wellicht een hoog elitair gehalte. Het tegendeel is echter waar, deze werkvorm is super simpel uit te voeren. Op alle niveaus en geschikt voor vrijwel alle organisatievormen. 

Bij deze werkvorm is actief luisteren: luisteren om te horen en luisteren om te begrijpen i.p.v. luisteren om te antwoorden de grootste valkuil.

Want we herkennen allemaal de goed bedoelde tips en adviezen, zodra je een vraag stelt. Vaak krijg je direct één tip of goedbedoeld advies, maar soms is jouw overweging zelfs dat de ander ‘de tip’ of ‘het advies’ beter voor zichzelf zou kunnen hanteren. Want het antwoord is helaas niet voldoende gericht op jouw ‘echte’ vraag.

Zodra Troika Consulting eenmaal is geprobeerd, wil men deze vaker toepassen en wordt het een van standaard werkvormen. Troika Consulting is minstens zo populair als de werkvorm 1-2-4-ALL, deze werkvorm is beknopt beschreven in het artikel over Liberating Structures.

Doel van Troika Consulting

Het doel van Troika Consulting is het creëren van voorwaarden, voor het ontstaan van (ondenkbare) oplossingen.

Troika Consulting biedt coaching voor iedereen, door de mogelijkheid te bieden om met peers in een klein groepje, uitdagingen te bespreken. Daarnaast ondersteunt Troika Consultant het ontwikkelen van vaardigheden.

Bij het toepassen van Troika Consulting werkt men o.a. ook aan de volgende vaardigheden:

• Leren om hulp te vragen.
• Leren helder te formuleren.
• Samenwerken in wisselende samenstellingen.
• Verfijnen van luister- en adviesvaardigheden.
• Vertrouwen creëren door wederzijdse ondersteuning.
• Zelforganisatie en zelfontwikkeling.

Offline Troika Consulting

Deze werkvorm is ontstaan in een offline of fysieke omgeving. Dit zijn kantoren, conferentie zalen, sporthallen, open lucht activiteiten etc. Derhalve wordt deze werkvorm in de offline variant als eerste beschreven. De vraag die gesteld kan worden is: Hoe start je met Troika Consulting in een fysieke omgeving?

Uitnodiging

Het begint natuurlijk met een voorbereiding. Door mensen uit te nodigen en een ruimte te regelen.

Het is fijn als iedereen vooraf op de hoogte is wat Troika Consulting is. Men dient bijvoorbeeld te weten dat het uitgangspunt is dat elk groepje bestaat uit drie deelnemers.

Vervolgens is het nodig om uit te leggen dat er drie rondes zijn en in elke ronde één deelnemer de klant is, waarbij de andere twee de rol van consultant op zich nemen.

In de 3 Troika Consulting rondes die zullen volgen komt iedereen aan bod. Dat brengt rust en zekerheid, want iedereen krijgt de kans om peer-to-peer coaching te ontvangen en te geven.

Sommige deelnemers kunnen niet wachten om hun uitdaging te delen, terwijl andere deelnemers liever eerst eens kijken wat er allemaal gebeurt in een sessie. Toch is het verzoek aan alle deelnemers om alvast nadenken over zijn grootste uitdaging of de uitdaging die ingebracht zal worden in de Troika.

De fysieke ruimte

Het totaal aantal mogelijke deelnemers wordt eigenlijk alleen beperkt door de omgeving. Is er voldoende ruimte om meerdere stoelen in een bepaald verband neer te zetten? Hoeveel mensen kunnen, willen of mogen in de beoogde ruimte? Wat het antwoord hier ook op is: er één extra aandachtspunt: men zit niet aan een tafel of een bureau!

Het oorspronkelijke concept gaat ervan uit dat elk groepje 3 stoelen nodig heeft en in de vrije ruimte gaat zitten. Idealiter staan er 3 stoelen in een driehoek op beperkte afstand van elkaar. Dus dicht bij elkaar. Sommige facilitators menen dat de knieën van de deelnemers idealiter met elkaar in contact dienen te zijn, bij agile werkenden beslissen de deelnemers zelf de ideale afstand.

Anderen kiezen ervoor om de sessie staand te doen, maar realiseer je wel dat een volledige sessie snel 30 minuten in beslag neemt en niet iedereen zo lang kan staan.

Het is overigens wel de bedoeling dat men dicht bij elkaar is, men omschrijft het wel eens als: ‘de afstand die je hanteert bij een kampvuur (in een koude omgeving)’. Later in dit artikel wordt op een andere manier over de warmte in de sessie geschreven.

Er zijn troika sessies gehouden met honderden deelnemers die tegelijkertijd met Troika Consulting bezig waren. Nu zijn dit natuurlijk uitzonderingen, maar het geeft wel goed de schaalbaarheid van deze werkvorm aan.

Voorbereiding sessie

Als eerste denk je vooraf na over de volgende drie vragen: Willen we groepjes creëren en zo ja, welke? Welke voorbereiding wordt gevraagd aan de deelnemers? en Hoe gaat men straks de juiste vragen inbrengen?

Groepjes creëren

Denk na over hoe de groepjes van drie personen wilt inrichten. Mensen combineren met verschillende achtergronden en perspectieven levert de mooiste inzichten op. Dit is ontelbare keren aangetoond, beschouw het als een richtlijn of een feit. Als je zelf groepjes creëert, om een moverende reden, kan je dit gegeven als onderdeel van ‘de bedoeling’ opgeven.

Creëer een omgeving waarbij men niet gestoord wordt. Biedt quality time voor de ca. 30 minuten, dit halfuurtje is samenzijn voor de deelnemers. Een halfuur om echt de diepte in kunnen gaan, door goed te kunnen focussen, zonder afleiding(en). Er mogen best andere teams in de buurt zijn, maar men mag elkaar geen overlast bezorgen of spontaan gaan deelnemen aan een andere sessie.

Velen laten de groepsvorming aan de deelnemers zelf. Een mogelijk nadeel is dat bekenden elkaar opzoeken, dat levert niet altijd vernieuwende inzichten. Een voordeel is dat het vertrouwen vaak al aanwezig is. Laat je het allemaal over aan de deelnemers of heb je een bewuste reden voor de indeling? Wees open en transparant over de keuzes die je gemaakt hebt.

Je hoeft je overigens niet druk te maken over wie de klant is en wie de consultant. Dat zijn ze namelijk om de beurt allemaal.

Voorbereiding door klant

Er zijn 2 geschikte tijdstippen voor de klant om zich voor te bereiden. Voor de sessie en bij aanvang van de sessie. De ervaring leert dat diegene die zich daadwerkelijk voor de sessie heeft voorbereid een betere vraag stelt.

De klant dient zich dus goed voor te bereiden, omdat deze de ander gaat informeren over zijn voorliggende uitdaging of belemmering. Men krijgt straks in de eerste ronde maximaal 1 minuut om de volgende vragen inhoudelijk te schetsen:

• Wat is je uitdaging?
• Waar zou je hulp bij willen hebben?
• Kan die vraag duidelijk, kort en bondig gesteld worden?

Tip: schrijf je vraag op!

Waarom slechts 1 minuut om de vraag in te brengen?

Je hebt net kunnen lezen dat men 1 minuut krijgt om de vraag in te brengen. Slechts 1 minuut? Jazeker, dat is absoluut een uitdaging op zich! Maar, het kan!

Stel je eens voor dat elke klant 10 minuten gebruikt om de uitdaging ‘volledig’ te schetsen. De kans is dan groot dat de toehoorders het spoor volledig kwijt zijn en niet meer goed kunnen helpen. Los van het feit dat de anderen wellicht niet meer aan bod komen.

Je zult ervaren dat deze tijdsbeperking juist een heel krachtig instrument is om tot de kern te komen. Voor een eventuele Coach of facilitator die helpt om ‘peer coaching’ op te starten is deze tijdsbeperking een aandachtspunt, waarbij men dient daarbij vooral te letten op het leerproces van het beknopt inbrengen van het probleem.

De eerste keer dat men deze sessie doet, zal je ervaren dat die ene minuut voor de deelnemers nauwelijks haalbaar is. Hou daar rekening mee.

Als er geen begeleider aanwezig is, dan dienen de consultants de spreektijd te monitoren. En te handelen naar bevinding. Dit is mede afhankelijk van de fase in het gezamenlijke leerproces. Ook hier geldt: een duidelijke, korte en bondige beschrijving van het probleem blijft een belangrijke eerste stap.

De 3 rondes van Troika Consulting

Zoals al eerder beschreven bestaat een Troika Consulting sessie uit 3 rondes, waarbij men elke keer de stappen herhaalt. In elke ronde is een ander de klant. Voordat men start krijgen alle deelnemers nog 1 minuut om na te denken over de in te brengen vraag, uitdaging of probleem.

Men begint met de eerste ronde. Deze bestaat uit de volgende activiteiten:

1. Klant legt zijn uitdaging uit. (1 minuut)
2. Verduidelijkende vragen door consultants. (1 tot 2 minuten) 
3. Consultatie. Klant draait zich om en zit met de rug naar de consultants en luistert (mag niet praten). Consultants discussiëren met elkaar. Hier zijn meerdere vormen voor: ideeën, suggesties, advies, roddelen. (4 tot 5 minuten)
4. Debriefing, klant draait zich om en deelt wat het meest waardevol was. (1 minuut)

Ronde 2 en ronde 3 zijn gelijk aan de eerste, maar nu is een ander de klant.

Wat je zult opvallen is dat de drie gesprekken niet gelijk zijn, ook niet in tijdsverdeling per onderdeel. De een heeft bijvoorbeeld een heel heldere vraagstelling, de ander nog niet. Soms krijgt een klant veel verduidelijking vragen, waardoor bijvoorbeeld de beschikbare consultatietijd verkleind. De ene klant staat open voor zelfreflectie, de ander nog niet. De aangedragen denkrichtingen sluiten wellicht nog niet aan. Kortom, er zijn heel veel verschillende ervaringen die men meeneemt naar de afronding.  

Afronding offline sessie

Als de eerste ronde coaching niet voldoende oplevert, doe dan een tweede ronde. Het is inmiddels een bekend gegeven dat twee rondes van 10 minuten per klant, veel effectiever is dan één ronde van 20 minuten per klant.

Als de sessie (bijna) is afgerond en iedereen klant is geweest, kun je een paar interessante waarnemingen doen, voorbeelden:

• De deelnemers doen spontaan een wrap-up, om af te kunnen sluiten.
• Men is klaar en loopt weg.
• Men is klaar en blijft praten.
• Het is nog niet voldoende uitgekristalliseerd, er worden vervolgafspraken gemaakt.
• Er worden wel of geen afspraken gemaakt om over een periode te evalueren.
• De volgende sessie is al gepland.
• Men komt allemaal te samen om een check-out te doen.

Interessant is om na de sessie de gemoedstoestand te peilen: Wat heb je gevoeld? Wat deed deze sessie met je? Was er sprake van warmte in de sessie?

Online Troika Consulting

Troika Consulting werkt uitstekend via een video conferencing platform. Alleen vraagt een online sessie andere en/of aanvullende (technische) voorbereidingen.

Voorbereiding

De voorbereidingen voor online Troika Consulting zijn:

• Uitnodiging deelname aan een sessie versturen.
• Als dan niet vooraf inrichten groepen (bij meer dan 3 deelnemers).
• Nadenken over wie met wie in een sessie zit (Welk doel streeft men na?)
• Inrichten breakout rooms of 
• Inrichten ‘eigen groepsgesprekken’, of te wel: wie nodigt wie uit en hoe!

In onderstaande beschrijving gaan we ervan uit dat er meerdere setjes van 3 deelnemers gaan starten, want als slechts 3 deelnemers samen één sessie ingaan is het (technisch) simpel te regelen en hoef je nauwelijks wat voor te bereiden.

Start sessie

Je ontvangt alle deelnemers via de centrale uitnodiging in de online omgeving. Het aantal deelnemers maakt niet uit, het vergt alleen wat meer voorbereiding. De mogelijke beperking van het aantal deelnemers is direct gekoppeld aan de mogelijkheden van het gekozen video conferencing platform.

Ook online start je met de deelnemers welkom te heten. Na het welkom, kun je ervoor kiezen om bijvoorbeeld een check-in of een energizer te doen. Waarbij men los komt van de dagelijkse beslommeringen, in veel gevallen wil men echter snel door naar de inhoudelijke sessie met de voor de deelnemer relevante vraag.

Hoewel er veel varianten zijn, start elke variant eigenlijk altijd met de vraag: ‘denk na over welke uitdaging je straks wilt inbrengen’. Mijn ervaring is dat de ruimte bieden voor een korte aanvulling of aanscherping op de voorbereiding door de deelnemers, zeer gewaardeerd wordt. Een werkvorm voor de gezamenlijke sessie:

• Elke deelnemer neemt een vraag mee voordat deze de breakout room in gaat.
• Geef nog in de hoofdsessie een paar minuten de tijd om na te denken over de vraag, voordat men de breakout room ingaat (2 tot 4 minuten), dit wordt veelal gewaardeerd en vooral belangrijk als men zich nog niet voldoende heeft voorbereid.
• Je kunt dit goed combineren met het ‘overstap’ moment. Voorbeeld: ‘om 10uur (of over 3 minuten) starten alle groepjes in de breakout sessie, in de tussentijd kun je jouw vraag nog aanscherpen’.
• Welke methode je ook kiest, stel de tijd vast dat men start in de breakout room en weer terug dient te zijn in de centrale omgeving. Geef voor de zekerheid nogmaals mee hoelang men de klant is (vraaginbrenger), hanteer ook hier de 10 minuten per persoon.
• Tip: Hou de eerste keer een beetje rekening met de computervaardigheden van de deelnemers. Het in een breakout sessie stappen gaat namelijk niet iedereen gemakkelijk af, veelal zijn het dan ‘technische’ issues.

Werkwijze in de breakout room. 

Kijk voor de inhoud ook naar de voorgaande offline beschrijving, de overeenkomsten zijn talrijk. Na de gezamenlijke ontvangst, start de troika sessie in de breakout room:

• De eerste klant deelt zijn of haar vraag. (1-2 minuten)
• De twee consultants stellen de klant verduidelijkende vragen (1-2 minuten)
• De klant zet haar of zijn webcam uit en zet de microfoon op stil. Samen genereren de consultants vragen, ideeën, suggesties en geven (coaching) advies (4-5 minuten)
• De klant zet de webcam aan en deelt wat het meest waardevol was aan de ervaring. (1-2 minuten)

Wissel van rol, nu is het de beurt aan één van de consultants om de klant te zijn, herhaal de stappen. En dan nog een keer, tot iedereen de kans heeft gehad om hulp te krijgen. In totaal drie rondes van elk 10 minuten.

Warmte in de sessie

Deze workshop leent zich zowel off als online uitstekend om een goede sfeer te creëren, geconcentreerd te zijn op een probleem en om samenhorigheid en verbondenheid te creëren.

Het is veelal verwarmend om te zien hoe de deelnemers na de sessie reageren. Regelmatig zie je lachende of blije mensen, want er is echt geluisterd, nieuwe inzichten zijn verkregen en vervolgstappen zijn mogelijk gemaakt.

Vaak hoor je: ‘ik kreeg het er warm van’. Dan beschrijft men hoe impactvol de vragen waren, wat het losmaakte en regelmatig dat de zelfreflectie in de sessie al plaatsvond.

Er zijn nog veel meer waarnemingen mogelijk, wat je vooral ervaart is dat troika open gesprekken tussen de deelnemers mogelijk heeft gemaakt. Niemand staat immers meer alleen met de uitdagingen, want men helpt elkaar verder. Iedereen heeft een vraag, iedereen helpt de ander.

Tips

Voordat een sessie start is het raadzaam om al een aantal tips mee te geven. Een deel van onderstaande tips staan in de voorgaande beschrijving, onderstaande tips kan je dus gebruiken als een checklist.

Je maakt veelal een keuze uit onderstaande tips op basis van eerdere ervaringen met Troika Consulting. De tips:

• Nodig deelnemers uit om groepen te vormen met gemengde rollen of functies. Aandachtspunt is dat de groepjes ‘veilig’ zijn.
• Benoem de valkuil: te snel conclusies trekken. Een klant leert het meeste van de vragen.
• Het blijkt heel leerzaam als je aangeeft dat de deelnemers zichzelf tot de orde mogen roepen als ze constateren dat ze te snel conclusies trekken.
• Wat zie, hoor en denk jij, wat de klant vermoedelijk niet ziet?
• Neem als consultant risico’s door een beetje te provoceren, maar behoudt je empathie.
• Geef bij voorkeur geen advies, maar stel de juiste vraag om de klant te helpen. Want zelfinzicht en zelfcorrectie is velen malen krachtiger dan een advies.
• Een klant dient zich te focussen op zelfreflectie, niet op gemakkelijke antwoorden of adviezen. Als je klant bent moet je goed naar jezelf luisteren: Wat voel je? Wat doet het met je? Wat gebeurt er nu, Wat wil ik? etc.
• Als je deze sessie voor de eerste keer meemaakt is een gezamenlijke reflectie raadzaam.

Samenvatting

Met Troika Consulting helpen peers elkaar door de uitdaging die iemand heeft te bespreken.

Door de laagdrempeligheid van Troika Consulting krijgt deelnemers de kans om nieuwe inzichten te verwerven. Men vraagt en krijgt hulp. De hulp bestaat uit vragen en advies van twee consultants voor één klant. Tegelijkertijd werkt men aan een aantal vaardigheden, zoals actief luisteren, hulp vragen en hulp aanvaarden. Dit verbetert de samenwerking ook op andere gebieden.

Troika Consulting is vermoedelijk niet nieuw voor je, want het is een vorm van peer-to-peer coaching. Je herkent vast onderdelen vanuit het bespreken van prototypes, patronen ontdekken of dagelijkse gesprekjes over mogelijke oplossingen. Deze werkvorm brengt echter structuur, om op een goede en snelle wijze tot oplossingsrichtingen te komen en zorgt ervoor dat alle deelnemers aandacht krijgen.

Wat Troika Consulting brengt is een snelle methode om leerervaringen op te doen. Waarbij het eigenlijk gaat om zelfreflectie, zelfinzicht en zelfcorrectie.

De hierboven beschreven online en offline Troika Consulting zijn de standaard benaderingen. Er zijn hier veel varianten op bedacht, één van de vele varianten is bijvoorbeeld dat er alleen vragen mogen worden gesteld en er geen enkel advies mag worden gegeven.

Wil je meer weten over Liberating Structures? Lees dan het artikel: Wat zijn Liberating Structures?

Het bericht Wat is Troika Consulting? verscheen eerst op agile4all.

De 12 archetypen van Jung zijn 12 persoonlijkheidstypen. Verschillende typen met drijfveren, die rollen hanteren om doelen die men nastreeft te bereiken. Gustav Jung heeft 12 persoonlijkheidstypen beschreven die veel voorkomen.

De 12 archetypen van Jung beschrijven een set van menselijke basismotivaties van een mens. Elke archetype wordt door Jung beschreven als een bepaald type naar normen, waarden en persoonlijkheidskenmerken. Het beste te omschrijven als een set van motivaties, verlangens, de angsten en talenten van mensen.

Jung stelt dat een mens geboren wordt met een set aan herinneringen. Archetypen zijn volgens Jung universele, archaïsche symbolen en beelden die voortkomen uit het collectieve onbewuste.

In dit artikel zijn 12 archetypen beschreven, deze iedereen herkent. Uit je directe omgeving, film, geschriften en via je voorouders.

Voor de beschrijving van de 12 archetypes hanteert Gustav Jung vier kern oriëntaties en drie hoofdtypes die volgens hem een gemeenschappelijke bron kennen. Of zoals Jung stelt: doorgegeven door je voorouders aan jou.

In dit artikel worden de 12 archetypen vrij uitvoerig beschreven. Ben je op zoek naar de achtergronden de theorieën van Jung m.b.t van de 12 archetypes? Lees dan het artikel..

De 12 archetypen

De 12 archetypen van Jung zijn voorbeelden van universele, archaïsche symbolen en beelden die voortkomen uit het collectieve onbewuste.

Volgens Jung zijn er een oneindig aantal archetypes, toch heeft hij een methode gevonden om een verdeling te maken naar een aantal veel voorkomende archetypen. Daartoe hanteert hij 4 kern oriëntaties en 3 hoofdtypes.

De 4 kern- of karakteristieke oriëntaties.

Dit zijn de belangrijkste streven van mensen.

• Ego of individualisering – Laat een markering achter op de wereld
• Orde of stabiliteit – Geef structuur aan de wereld
• Sociaal – Verbinding maken met anderen
• Vrijheid of uitdaging- Verlangen naar het paradijs

De 3 hoofdtypen

De 12 archetypen zijn echter ook weer onderverdeeld in 3 hoofdtypen, dit zijn: 

• Ego – je zelfbeeld, je sociale identiteit in een sociaal systeem.
• Zelf – je ware aard, wat je van nature bent.
• Ziel – je persoonlijkheid.

4 oriëntaties x 3 hoofdtypen = 12 archetypen

Volgens Jung is er bij de meeste mensen sprake van één dominerende archetype. Waarbij er altijd een verscheidenheid aan archetypen in een persoonlijkheid is.

Toepassing archetype

Als je goed inzicht hebt hoe een ander is, dus als je weet wat de drijfveren, behoeften, verlangens zijn die bij iemand horen kan je beter met ander omgaan.

Archetypen kom te tegen in sprookjes, mythen en sagen. Maar ook in films en veel merken hanteren archetypen om zich te positioneren.

Zoals je weet is het onverstandig om aannames te doen, maar als je weet welke kenmerken goed passen bij een bepaald archetype kan je gerichter onderzoeken of dit juist is. Dat is voor agile teams belangrijk, we zijn immers allemaal uniek. Handreikingen om de ander beter te begrijpen zijn altijd interessant. Met de volgende 12 archetypen die vrij uitgebreid beschreven staan kan je jezelf en anderen wellicht herkennen.

De 12 archetypen in detail

De psycholoog Carl Jung beschreef de twaalf archetypen. Nu volgt een gedetailleerde beschrijving van de verlangens, angsten en talenten van elk van de 12 Archetypen.

Na een inleidende omschrijving zal daaropvolgend de andere benamingen worden beschreven, dit helpt je om snel een beeld te vormen. Daarna zal bij elk archetype een aantal kenmerken worden beschreven.

De beschrijving is met de klok mee.

1. De onschuldige – gelukkig zijn

De eerste archetype van Jung is ‘de onschuldige’. De onschuldige wil gelukkig zijn en daarbij een ander niets aandoen. Sommigen beschrijven de kerngedachte van de onschuldige als ‘naar het paradijs op aarde gaan’.

De onschuldige staat ook bekend als naïef, traditionalistisch, dromer, romanticus, utopist, mysticus of  heilige.

Kernwoord van de onschuldige: Veiligheid

• Motto: Vrij om jou en mij te zijn
• Verlangen: gelukkig zijn / naar het paradijs gaan
• Doel: gelukkig zijn
• Grootste angst: gestraft worden voor het doen van iets slechts of verkeerds.
• Strategie: dingen goed doen
• Zwakheid: saai voor al hun naïeve onschuld
• Talent: geloof en optimisme

Voorbeelden van merken: Coca Cola, McDonalds. Dove.

2. De Wijze – de waarheid zal je verlossen

De Wijze is de tweede archetype van Jung. Jung beschrijft de Wijze als analytisch van aard. De waarheid wordt altijd achterhaald door De Wijze. De overtuiging van de Wijze is dat je door te denken en te analyseren, de wereld beter begrijpt. 

De Wijze is ook bekend als: De deskundige, geleerde, , denker, filosoof, academicus, onderzoeker, denker, planner, detective, adviseur, professional, mentor, leraar en beschouwer.

Kernwoord van de Wijze: kennis

• Motto: De waarheid zal je bevrijden
• Verlangen: de waarheid vinden.
• Doel: intelligentie en analyse gebruiken om de wereld te begrijpen.
• Grootste angst: bedrogen worden, misleid worden of onwetendheid.
• Strategie: het zoeken naar informatie en kennis; zelfreflectie en het begrijpen van denkprocessen.
• Zwakheid: details voor altijd kunnen bestuderen en nooit handelen.
• Talent: wijsheid, intelligentie.

Voorbeelden van merken: alle IVY universiteiten (eg. Harvard), Google, Philips, Audi, maar ook personen, zoals het merk Ophrah Winfrey.

3. De ontdekkingsreiziger – bouw geen hekken om mij heen

De ontdekkingsreiziger heeft altijd nieuwe ideeën en ervaringen nodig, Is altijd zoekende, want nieuwe impulsen hebben ze nodig om hun leven zinvol te laten zijn. Laten we eens kijken hoe de vijfde archetype van Jung is beschreven.

Een ontdekkingsreiziger wordt ook wel beschreven als: de individualist, de zwerver, de zoeker, de beeldenstormer of de pelgrim.

Kernwoord van de ontdekkingsreiziger: Vrijheid

• Motto: bouw geen hekken om mij heen.
• Verlangen: de vrijheid om uit te vinden wie je bent door het verkennen van de wereld
• Doel: een beter, authentieker en bevredigender leven ervaren.
• Grootste angst: vast komen te zitten, conformiteit, en innerlijke leegte
• Strategie: op reis gaan, verkennen, zoeken en ervaren van nieuwe dingen, ontsnappen aan de verveling
• Zwakheid: doelloos zwerven, een buitenbeentje worden
• Talent: autonomie, ambitie, trouw zijn aan de ziel

Voorbeelden van merken: Jeep, DUNE, The North Face, amazon.com.

4. De rebel – regels zijn er om gebroken te worden

Regels? Heilige huisjes? Daar doet de rebel niet aan. Transformatie door te vernietigen. Alles wat ‘onecht’ is gaat omver door er tegenaan te schoppen. 

Rebels is de Nederlandse vertaling van ‘Outlaw’. Outlaw komt krachtiger over dan rebel. De ander benamingen zijn: De revolutionair, het buitenbeentje, de wildeman of de beeldenstormer.

Kernwoord van de rebel: bevrijden

• Motto: Regels zijn gemaakt om te worden gebroken
• Verlangen: wraak of revolutie
• Het doel: het omverwerpen van wat niet werkt
• Grootste angst: machteloos of niet doeltreffend zijn
• Strategie: verstoren, vernietigen of shockeren
• Zwakheid: misdaad of kiezen voor de donkere kant
• Talent: schandelijkheid, radicale vrijheid

Voorbeelden van merken: Harley Davidson, Levis, Rock muziek, Virgin, Adidas.

5. De Magiër – ik zorg ervoor dat dingen gebeuren

Alleen als je luistert kan je universele kennis opdoen, althans dat beweert de Magiër. Luisteren naar de Magiër is dus de belangrijkste voorwaarde. Als je luistert kan de Magiër je helpen. De magiër laat dingen gebeuren, ziet win-win situaties.

De Magiër is ook bekend als: De tovenaar, sjamaan, genezer, medicijnman, de visionair, katalysator, uitvinder, charismatische leider,.

Kernwoord van de Magiër: kracht (power)

• Motto: Ik zorg dat dingen gebeuren.
• Verlangen: het begrijpen van de fundamentele wetten van het universum.
• Doel: dromen laten uitkomen
• Grootste angst: onbedoelde negatieve gevolgen
• Strategie: een visie ontwikkelen en ernaar leven
• Zwakheid: manipulatief worden
• Talent: het vinden van win-win oplossingen

Voorbeelden van merken: champagne, Harry Potter, TED, AXE, Disney,

6. De held – waar een wil is, is een weg.

Het zesde archetype van Jung is ‘de held’. Een held is moedig en toont daadkracht. Een held is wereldverbeteraar die niet wil verliezen.

De Held staat ook bekend als: De krijger, de soldaat, de winnaar kruisvaarder, redder, en de teamspeler, superheld en drakendoder

Kernwoord van de held: Meesterschap

• Motto: Waar een wil is, is een weg
• Verlangen: je waarde bewijzen door middel van moedige daden…
• Doel: deskundige beheersing op een manier die de wereld verbetert
• Grootste angst: zwakte, kwetsbaarheid, een “kip” zijn
• Strategie: zo sterk en competent mogelijk zijn
• Zwakheid: arrogantie, altijd een ander gevecht nodig om te vechten
• Talent: competentie en moed

Voorbeelden van merken: Nike, Rocky, FED EX, Duracell

7. De minnaar – je bent de enige

De minnaar is een charmeur en houdt van iedereen. Relaties zijn het allerbelangrijkste, maar hoewel men dan vaak ook denkt aan ‘binden’ is dit voor de minnaar minder belangrijk.

De minnaar of ‘lover’  is ook bekend als: teambuilder, partner, vriend, liefhebber, sensualist, verleider, echtgenoot en intimiteit.

Kernwoord van de minnaar: intimiteit

• Motto: Je bent de enige
• Verlangen: intimiteit en ervaring
• Doel: in een relatie staan met de mensen, het werk en de omgeving waar ze van houden.
• Grootste angst: alleen zijn, een muurbloempje, ongewenst of onbemind zijn.
• Strategie: steeds meer fysiek en emotioneel aantrekkelijker worden
• Zwakheid: naar buiten gericht verlangen om anderen te behagen en daarmee zelf het risico lopen om hun eigen identiteit te verliezen.
• Talent: passie, dankbaarheid, waardering en inzet

Voorbeelden van merken: Chanel, de film Titanic, Victorias Secret, Häagen Dazs.

8. De nar – je leeft maar één keer

Maak het elkaar toch niet allemaal niet zo moeilijk, ga leven, geniet en maak het gezellig. De nar brengt speelsheid en humor.

De nar staat ook wel bekend als: de gangmaker, de joker, de dwaas, bedrieger, grapjas of komiek.

Kernwoord van de nar: plezier

• Motto: Je leeft maar één keer
• Verlangen: om in het moment te leven en met volle teugen te genieten
• Doel: een geweldige tijd hebben en de wereld verlichten…
• Grootste angst: zich vervelen of anderen vervelen
• Strategie: grapjes maken, spelen, grappig zijn
• Zwakheid tijdverspilling, frivoliteit
• Talent: vreugde

Voorbeelden van merken: South Park, M&M’s, SMART auto, Fanta, Skittles.

9. De gewone mens – iedereen is gelijk

De gewone mens (oorspronkelijk: de gewone man) kenmerkt zich door het motto dat ieder mens gelijk geschapen is. Dit archetype is overal te zien, want de gewone mens past in alle situaties en wil

er altijd bij horen. Realisme en verbonden zijn gaan hand-in-hand.

De gewone mens is ook bekend als: de zwijgende meerderheid, de solide burger, de goede buur, de gewone jongen of meisje,  de buurman of buurvrouw en de realist.

Kernwoord van de gewone mens: erbij horen 

• Motto: alle mensen zijn gelijk geschapen.
• Verlangen: verbinden met anderen
• Doel: erbij horen
• Grootste angst: om buitengesloten te worden of om zich te onderscheiden van de menigte
• Strategie: gewone vaste deugden ontwikkelen, nuchter zijn, de gemeenschappelijke touch, down to earth filosofie
• Zwakheid: het verliezen van het eigen ik in een poging om zich te mengen in of omwille van oppervlakkige relaties
• Talent: realisme, empathie, gebrek aan pretenties

Voorbeelden van merken: IKEA, eBay, folk-muziek

10. De zorggever – hou van de ander als jezelf

De zorggever of verzorger houdt van een ander, zoals die ook van zichzelf houdt. Geven is makkelijker dan ontvangen, dus verzorgen en beschermen is tekenend voor de zorggever.

De zorggever is ook bekend als: de verzorger, de zorgzame, de helper, de ouder(ling), supporter, altruïst of heilige.

Kernwoord van de zorggever: service

• Motto: Hou van je buurman als van jezelf
• Verlangen: beschermen en zorgen voor anderen
• Doel: anderen helpen
• Grootste angst: egoïsme en ondankbaarheid
• Strategie: dingen doen voor anderen
• Zwakheid: martelaarschap en uitgebuit worden
• Talent: medeleven, vrijgevigheid

Voorbeelden van merken: Volvo, banken, Johnson baby, Pampers

11. De heerser – het enige wat telt, is controle

Heerser is het voorlaatste archetype in de reeks van 12 archetypen van Jung. Het is ook het type die vrijwel altijd als eerste genoemd wordt. Vrij logisch, want de Heerser is ook bekend als: manager, De baas, leider of beheerder, aristocraat, koning, koningin, politicus en rolmodel

De heerser herkennen we allemaal vrijwel direct. Controle is wat de heerser nastreeft. Heeft graag succes en streeft er naar om dit alleen te bereiken.  

Kernwoord van de heerser: controle

• Motto: Macht is niet alles, het is het enige.
• Verlangen: controle
• Doel: een welvarende, succesvolle familie of gemeenschap creëren
• Strategie: macht uitoefenen
• Grootste angst: chaos, omvergeworpen worden
• Zwakte: autoritair zijn, niet kunnen delegeren
• Talent: verantwoordelijkheid, leiderschap

Voorbeelden van merken: Ralph Lauren, Queen Elizabeth, Mercedes, Yves Saint Laurent

12. De schepper – hoe maak ik iets van blijvende waarde

De twaalfde archetype van Jung is de schepper. Een creatieveling pur sang, met als belangrijkste vraag hoe de schepper zijn visie tot uitdrukking kan brengen.

De Schepper is ook bekend als: vernieuwer, kunstenaar, muzikant, schrijver, uitvinder of dromer.

Kernwoord van de schepper:  creatie

• Motto: Als je het je kunt voorstellen, kan het gecreëerd worden
• Verlangen: dingen van blijvende waarde creëren
• Doel: een visie realiseren
• Grootste angst: middelmatige visie of uitvoering
• Strategie: ontwikkelen van artistieke controle en vaardigheid
• Taak: cultuur creëren, eigen visie uitdrukken
• Zwakte: perfectionisme, slechte oplossingen
• Talent: creativiteit en verbeelding

Voorbeelden van merken: Space X, Lego, Youtube, Pinterest, Dyson, Adobe

Samenvatting

De 12 archetypen van Jung zijn voorbeelden van universele, archaïsche symbolen en beelden die voortkomen uit het collectieve onbewuste. Volgens Jung zijn er een oneindig aantal archetypen.

Archetypen helpen je om iemands persoonlijkheid beter te begrijpen. Om het begrip van archetypen te ondersteunen zijn deze 12 voorbeelden van archetypen heel herkenbaar. Ze zijn opgebouwd door 4 kernoriëntaties en 3 hoofdtypen met elkaar in verbinding te brengen.

De 12 archetypen in dit artikel zijn: de onschuldige, de gewone mens, de zorggever, de ontdekkingsreiziger, de rebel, de minnaar, de schepper, de nar, de wijze, de magiër en de heerser.

In het artikel: Wat zijn de archetypen van Jung? is de theorie van Jung beschreven. Wil je artikelen lezen over het in kaart van iemands persoonlijkheid? Lees dan: Big Five, het Kernkwaliteiten en kernkwadrant van Daniel Ofman, Enneagram, MBTI – Meyers-Brigss Type Indicator, Teamrollen model van Belbin of  De roos van Leary.

Het bericht De 12 archetypen van Jung verscheen eerst op agile4all.

De archetypen van Jung zijn universele, archaïsche symbolen en beelden die voortkomen uit het collectieve onbewuste.

De psycholoog en filosoof Carl Jung beschrijft dat mensen kunnen denken, voelen, waarnemen en handelen door fundamentele, onbewuste, biologische aspecten.

Volgens Jung worden deze aspecten doorgegeven via onze voorouders, hij stelt dat de menselijke geest als gevolg van de evolutie aangeboren universele kenmerken krijgt ‘ingeprent’. Hij kwam met het standpunt dat ook de menselijke geest zich heeft ontwikkelt, dus gelijk aan de evolutie van het lichaam.

Jung stelde al begin vorige eeuw dat mensen worden geboren met een vorm van niet-specifieke kennis, afgeleid van de som van de menselijke geschiedenis, die het bewuste gedrag op voorhand stuurt en bijstuurt.

Dit kun je het beste omschrijven als de psychische tegenhanger van instinct. Volgens Carl Jung beschikt men over een ‘herinneringsbeeld’. Dit noemt hij archetypen, patronen die waarneembaar zijn in gedrag van mensen, terwijl ze vastliggen in het collectief onbewuste.

Archaïsch staat voor ‘uit het begin’ of basis in het Grieks. Een mooie vertaling voor Archetype is ‘origineel patroon’. Dit originele patroon staat voor een set aan onbewuste, universele ideeën over beeldvorming.

De theorie van Jung’s archetypen heeft de basis gelegd voor meerdere moderne visies op persoonlijkheidskenmerken. In dit artikel worden de 4 basis archetypen beschreven.

Waar komen archetypen vandaan?

Volgens Jung bestaan archetypen in het collectief onbewuste. Het is een onderdeel van het psyche-model van Jung, bestaande uit psyche, archetypes en het collectief onbewuste.

Jung stelde namelijk dat de menselijke psyche uit drie componenten bestaat: het bewuste ego, het persoonlijke onbewust zijn en het collectieve onbewust zijn.

Hij hanteert hiertoe een deel van de theorie van Freud, maar voegt een component toe. Hij stelde namelijk dat het ego staat voor de bewuste geest, waarbij het persoonlijke onbewuste (soms onderdrukte) herinneringen bevat. Zijn toevoeging, de archetypen, richten zich op het collectief onderbewuste. Later in dit artikel is een afbeelding opgenomen.

De toevoeging van het collectieve onbewuste is volgens Jung noodzakelijk, omdat het een uniek component is. Het bevat alle kennis en ervaringen die de mens als soort deelt. Het is aangeboren, universeel en erfelijk. Kortom, de mens heeft ook dit deel van de psyche bij geboorte. Het is een vorm van psychologische overerving.

Archetypes zijn volgens Jung niet aangeleerd en functioneren om te organiseren hoe we bepaalde dingen ervaren. Hierbij kan bijvoorbeeld worden verwezen naar primaire reacties van mensen op slangen, draken en andere ‘gevaren’.

Wanneer is het archetype waarneembaar?

Een archetype komt naar voren als automatisch gedrag, maar dit gedrag wordt gevoed door denken, voelen, waarnemen en handelen. Daarvoor zijn impulsen nodig, zoals een gebeurtenis, een situatie, een waarneming of een geur.

Volgens Jung beschikken mensen over een set aan archetypen die naar voren komen als ze nodig of gewenst zijn. Mensen koppelen het archetype aan een persoon.

Het grote verschil met de theorie van Freud is dat een mens, volgens Jung, niet met een lege lei wordt geboren. In zijn eerste benadering van de archetypen noemde hij het nog ‘oerbeelden’, maar dit heeft hij vrij snel vervangen door archetypen. Hij stelde dat de menselijke geest fundamentele, onbewuste, biologische aspecten van onze voorouders behoudt.

Deze archetypen symboliseren de menselijke basismotieven, waarden en persoonlijkheden. Volgens Jung is bij een mens één archetype dominant in de persoonlijkheid. Hoe deze zich uiteindelijk uit is afhankelijk van de omgeving, culturele invloeden en unieke ervaringen. Jung geeft ook aan dat er meerdere archetypen in een mens aanwezig kunnen zijn.

Voorbeeld van een archetype van Jung

In sprookjes, sagen, films vind je over de hele wereld dezelfde archetypen terug. Je herkent ze vast: de vader, de moeder, het kind, de wijze oude man, de held, de heerser etc.

Een herkenbaar voorbeeld hiervan is de archetype: ‘de heerser’. Ook wel leider genoemd, een leider volg je om zijn unieke eigenschappen, toch?

Zo projecteren de meeste mensen de archetype ‘leider’ als ze naar een leider kijken. Daar is niets mis mee, maar sommige ‘leiders’  krijgen dan bovenmenselijke eigenschappen. Worden op een voetstuk geplaatst en dan is objectiviteit ver te zoeken. Helaas bestaat de menselijke geschiedenis deels uit leiders die op zijn minst gewelddadig kunnen worden genoemd, maar toch blindelings zijn gevolgd.

Jung hanteerde een aantal basistypen, maar gaf ook aan dat er geen limiet was aan het aantal archetypen. Je kunt archetypen immers niet bewijzen, je kunt ze niet meten in de menselijke geest, je leidt ze af door bijvoorbeeld te kijken naar sagen, dromen, religie, kunst en literatuur.

In verschillende beschrijvingen kom je zowel 4 als 5 basis-archetypen tegen. Het belangrijkste verschil hierbij is dat de ene auteur onderscheid wilt maken tussen man en vrouw, een ander niet. Hou daarbij even in gedachte dat de wereld er begin 1900 er nog anders uitzag, dat verschillen tussen mannen en vrouwen in diverse culturen juist benadrukt diende te worden.

De 4 punten in het model van Jung

Het bijzondere is dat de 4 kernpunten in het model van Jung beperkt gebruikt worden. Men heeft het eigenlijk altijd over beschrijving van de 8 of 12 archetypen. Toch is het handig om ook de 4 basistypen van het psyche model van Jung te kennen.

De 4 uitgangspunten van Jung zijn: persona, schaduw, anima & animus en het zelf. Deze worden achtereenvolgens beschreven.

1. Persona

De persona is hoe we ons aan de wereld presenteren. Het woord “persona” is afgeleid van een Latijns woord dat letterlijk “masker” betekent. Het is echter geen letterlijk masker, maar een sociaal masker.

Vrijwel iedereen draagt een sociaal masker. In verschillende groepen en situaties beschermen we ons tegen negatieve beelden door een passend masker op te zetten.

Feitelijk leer je hoe je moet gedragen in de maatschappij. Je masker hanteer je om sociaal niet aanvaardbare activiteiten achter je persona te plaatsen. Denk hierbij aan driften, impulsen en emoties die de maatschappij om je een niet accepteert.

De persona staat voor alle verschillende sociale maskers die we dragen tussen verschillende groepen en situaties. Het werkt om het ego te beschermen tegen negatieve beelden. Met het masker probeert iedereen een zo goed mogelijke indruk te maken.

Door het dragen van dit ‘masker’ doe je je anders voor dan je daadwerkelijk bent. Sommigen raken de weg kwijt en verliezen zichzelf, omdat hun projectie het ‘zelf’ niet meer weergeeft.

Als mensen ‘ontmaskerd’ worden, dan staat hun maatschappelijke positie ter discussie.

2. De Schaduw

De schaduw is een archetype dat staat voor de donkere kant van de psyche. Anders omschreven: verdrongen ideeën, zwakheden, verlangens, instincten en tekortkomingen.

Het is de menselijke drang om behoeften direct te bevredigen, maar dat is maatschappelijk onaanvaardbaar. De persoonlijke normen en waarden en/of die van de omgeving zijn niet verenigbaar met deze instincten. Denk bijvoorbeeld aan vooroordelen, haat en agressie. Wildheid en chaos zijn herkenbare omschrijvingen.

Volgens Jung kom je de schaduw in veel verschillende vormen, dromen en geschriften tegen. Dit is zichtbaar in de gehele wereld in de vorm van monsters, demonen, draken, slangen etc.

Volgens Jung heeft elk mens een schaduw. Sommige mensen ontkennen dit, terwijl ze de schaduw wel op anderen projecteren.

3. De Anima of Animus

Anima is het vrouwelijk deel in de psyche, animus is het mannelijk deel in de psyche.

Zowel mannen als vrouwen hebben beide archetypen in zich, alleen manifesteert deze zich anders. Bij mannen is anima het vrouwelijke deel in de man, bij vrouwen is de animus het mannelijke deel in de vrouw.

Deze archetype staat voor de ‘ware zelf’. Dit is de kern van het collectief onbewuste. Jung gaf begin 1900 al aan dat sekse en gender mede bepaald wordt door deze archetype, naast sociale invloeden en fysiologie.

Jung beschreef dat in het collectieve en persoonlijke onbewuste dit archetype gevonden kan worden. De eerste beschrijft voorschriften over gedragingen, de tweede de persoonlijke ervaringen.  Wat je regelmatig waarneemt is dat de ‘ware zelf’ afwijkt van de persona. Het masker voert vanwege de omgeving de boventoon.

Anima en Animus zijn de van de archetypen de meest onderdrukte elementen in de meeste culturen. Veel culturen gaan immers uit van strikte genderverschillen, met uiterst vrouwelijke en uiterst mannelijke rollen, normen en waarden.

Jung beschreef dat het niet mogen verkennen van de tegengestelde aspecten, ondermijnend zijn aan de psychologische ontwikkeling van een individu. De combinatie van anima en animus staat ook bekend als heelheid.

4. Het Zelf

Het Zelf is de authentieke totale persoonlijkheid. Een archetype die volgens Jung het collectief onbewust zijn als de individuele bewust zijn samenvoegt. Dit is volgens Jung: de geïntegreerde persoonlijkheid. Zie de afbeelding.

Jung beschreef twee centra van een persoonlijkheid:

1. Het zelf dat in het centrum van de ego ligt, waarbij de ego het centrum van het bewustzijn is. Zie onderstaande afbeelding:

2. Bewustzijn, ego en de collectief onbewust (de onbewuste geest) vormen samen een persoonlijkheid. Zie onderstaande afbeelding:

Volgens de psycholoog Jung kunnen psychische problemen worden veroorzaakt door een verschil in het onbewuste en bewuste verstand.  Elk gezond individu streeft naar een gevoel van samenhang tussen beide. In bovenstaande afbeelding ‘het mogelijke complex gebied’.

Complexen zijn voor de persoon zelf vaak niet direct herkenbaar, anderen nemen dat veel sneller waar.

Deze denkwijze sluit goed aan bij de theorie van Maslow.

Onbeperkt aantal archetypen

Met gemak zijn er honderden archetypen te beschrijven. Het is echter zeer lastig om aan te geven waar een archetype begint en ophoudt. De combinaties van persona, schaduw, anima of animus zijn te talrijk.

Weet dat archetypen veelvuldig worden ingezet in andere modellen, zoals 16 personalities, MBTI of de theorie van Ken Wilber, en allemaal worden ze net iets anders beschreven.

Op korte termijn volgt een artikel met de 12 archetypen van Jung.

Samenvatting

Archetypen zijn volgens Jung een onderdeel van de menselijke psyche. Het is zijn universele, archaïsche symbolen en beelden die voortkomen uit het collectieve onbewuste. Een archetype komt naar voren als automatisch gedrag, maar dit gedrag wordt gevoed door waarnemingen, denken en voelen.

Volgens Carl Jung worden mensen geboren met een vorm van niet-specifieke kennis, afgeleid van de som van de menselijke geschiedenis, die het bewuste gedrag prefigureert en stuurt. De psychische tegenhanger van instinct, zijnde een ‘herinneringsbeeld’ aan bepaald type personen.

Jung heeft aangegeven dat er een onbeperkt aantal archetypen zou kunnen worden gedefinieerd. De 12 archetypen van Jung zijn uitgebreid beschreven.

Tot slot

De theorie van Jung kent ook tegenstanders. In hoofdlijnen komt deze weerstand erop neer dat de theorie niet als wetenschappelijk bewezen wordt beschouwd.  Een aantal andere denkers beschouwen deze theorie als populistisch of mystiek denkwerk en sommigen zien zijn werk zelfs als ouderwets denken, vol met vooroordelen. 

Toch heeft Jung met zijn theorieën grote impact gemaakt in de psychologie, met zijn bijdragen als extraversie en introversie. Zijn basisgedachte in functies: denken, voelen, ervaren en intuïtie leverde de wetenschap persoonlijkheidstypes.

Persoonlijkheidsmodellen laten je zien hoe een persoonlijkheid in elkaar zit. Archetypen worden hier vaak voor gebruikt. Voorbeelden van het in kaart brengen van iemands persoonlijkheid zijn: Big Five, het Kernkwaliteiten en kernkwadrant van Daniel Ofman, Enneagram, MBTI – Meyers-Brigss Type Indicator, Teamrollen model van Belbin, De roos van Leary en nog meer.

Het bericht Wat zijn de archetypen van Jung? verscheen eerst op agile4all.

De Mikado-methode is een framework om veranderingen aan te brengen in een complexe code door software ontwikkelaars. Een goede eerste indicatie van waar Mikado voor staat is dat de bedenkers het een Naïeve Aanpak noemen.

De bedenkers zijn Ola Ellnestam en Daniel Brolund. Zij beschrijven de Mikado-methode als een framework hoe om te gaan met complexe veranderingen wanneer code (t.b.v. een it-systeem) herschreven dient te worden. Maar wat als de ontwikkelaars het risico van aanpassen te groot vinden of het gewoonweg  niet aandurven vanwege de mogelijke consequenties? 

Zoals je vermoedelijk wel weet is Mikado ook een spel waarbij je stokjes weghaalt zonder dat je de andere stokjes laat bewegen. Net als het spel is het veranderen (het weghalen van een stokje) bij kleine veranderingen vaak nog goed te overzien.

Naarmate je verder komt in het spel zijn er steeds meer onderlinge afhankelijkheden. Dit wordt in deze methode als volgt beschreven: op een willekeurig gegeven moment zullen grote of kleine veranderingen in eerder geschreven code plaats dienen te vinden.

Mikado richt zich met name op grote veranderingen, waarbij het handig is om een framework of methodiek te hanteren. Het hoofddoel van de Mikado-methode is overzicht te houden tijdens de verandering, waardoor de kans op fouten in de code afneemt.

Het Mikado-model is beschreven in het boek The Mikado Method. Het boek is in Nederland bij de bekende verkooppunten verkrijgbaar, maar is nu (deels) vrijgegeven op manning.com en daar in te zien.

Dit artikel zal met name software ontwikkelaars aanspreken, toch is het ook interessant voor Scrum Masters en Agile Coaches. De Mikado-methode hanteert namelijk een andere benadering dan veelal gebruikelijk en bouwt voort op agile processen zoals refactoring, TDD en snelle feedback.

De 4 basisbegrippen van de Mikado-methode

De Mikado-methode wordt ook wel het Mikado framework genoemd. De methode hanteert 4 basisbegrippen. Deze 4 basisbegrippen zijn eenvoudig te begrijpen:

• Stel een doel
• Experimenteer
• Visualiseer en
• Maak ongedaan.

Kortom, geen ‘rocket science’, maar waarom is het dan anders? Het ‘anders zijn’ ligt in het specifieker kijken naar wat het onderliggende probleem is.

Wat is het onderliggende probleem?

De auteurs beschrijven dat alle softwareontwikkelaars ooit een grasmat zullen moeten betreden waar ze liever niet op willen spelen. Dit wordt beschreven als volgt: de code was ooit vers groen gras, maar inmiddels is het een bruin veld (brown fields) waar men liever niet meer komt. Simpelweg omdat het veranderen van de code teveel organisatie of persoonlijke risico’s met zich meebrengt.

Door velen medewerkers in de organisatie is het niet mogelijk of gewenst om de wedstrijd op of met het bruine gras aan te gaan vanwege de voornoemde risico’s, maar het voortbestaan van een organisatie is veelal mede afhankelijk van verse code. Een organisatie heeft vers groen gras nodig om het concurrentiespel goed te kunnen spelen. Aan de ontwikkelaars de taak om een omgeving te creëren waarmee de organisatie de concurrentiestrijd aan kan gaan.

En als je als ontwikkelaar dat bruine veld dan toch moet betreden is het Mikado-model met 9 processtappen volgens de auteurs een zeer geschikt middel: ‘het werkt heel goed samen met Extreme Programming, Scrum en Kanban.’

De 9 processtappen van de Mikado-methode.

De 9 processtappen van de Mikado-methode worden kort toegelicht. De afbeelding toont het framework.

Stap 1: Teken het originele Mikado doel.

Schrijf een User Story voor het Mikado doel. Schrijf het Mikado doel op een stuk papier, trek er een dubbele cirkel eromheen.

De dubbele cirkel is er om gedurende alle processtappen het oorspronkelijke doel aan te geven. Het doel waar men zich aan gecommitteerd heeft wat dus behaald dient te worden. Je creëert focus en alles wat je doet moet gericht zijn op het behalen van het doel.

Het doel draagt zorg voor 2 belangrijke voorwaarden:

• Is het gekozen doel het startpunt voor verandering?
• Zonder doel weet je niet of je succesvol bent.

Het belangrijkste van het doel is echter dat het je doet bewegen tot het doen van een experiment. Zie stap 2.

Stap 2: Voer het doel naïef uit

Ga direct experimenteren,  analyseer vooraf de mogelijke gevolgen niet, implementeer en leer. Dit heet de Naïeve Aanpak, want je creëert een experiment om te leren. De gedachte erachter is dat er regelmatig veel tijd besteed wordt aan analyseren en te interpreteren, terwijl de wijziging direct doorvoeren direct de juiste inzichten verstrekt.

Zodra je gaat experimenteren gaan er dingen ook fout, hiervan leer je en kan je diverse variabelen valideren en/of voorbereidingen treffen.

In sommige organisaties ontstaan dan de eerste spanningen, want leren door fouten te maken past goed binnen agile denken. Maar niet alle organisaties zijn gecharmeerd van deze gedachtegang, daar mogen fouten niet of beperkt worden gemaakt. Dat is tevens een van de redenen waarom de verouderde systemen niet graag door de ontwikkelaars worden aangepakt.

Stap 3: Zoek eventuele fouten

Ontdek je fouten, belemmeringen en/of problemen dan ga je door naar stap vier. Dat is echter geen procesfout of verloren tijd, je hebt inzicht gekregen in de afhankelijkheden die het bereiken van jouw doel belemmeren.

Zijn er geen fouten dan ga je door naar stap 8 of 7. Zie afbeelding.

Stap 4: Kom met directe oplossingen voor de fouten

Fouten dienen opgelost te worden, over-analyseer deze fouten echter niet. Kom met directe oplossingen, het maakt volgens de methodiek niet uit waar deze gevonden worden. Kom dus snel met een oplossing in de volgende iteratie.

Vaak is er sprake van diverse afhankelijkheden en deze dienen opgelost te worden voor implementatie. Dit doe je door voortdurende iteraties, waarbij het geleerde wordt meegenomen naar de toekomstige iteratie.

Stap 5: Teken de directe oplossingen als nieuwe voorwaarden

Het visueel maken is een heel bekende agile werkwijze. De oplossing wordt opgeschreven en verwijst met een pijl naar het doel. De oplossing noemt men daaropvolgend een voorwaarde voor het oorspronkelijke doel.

Dit is een leerproces op zichzelf, de ene keer is de oplossing geschikt voor meerdere fouten en kan je deze met 1 pijl aangeven de andere keer wordt je geconfronteerd met  veel meer oplossingen voor veel verschillende problemen.

Soms heb je geen oplossing, hanteer dan een ‘placeholder’ waar ‘de fout’ op staat. Deze komt later in de rebound.

Stap 6: Zet de code terug in de oorspronkelijke staat als er fouten zijn gemaakt.

De zesde stap van de Mikado-methode is in menig organisatie een issue. Want eindelijk is er iets opgeleverd, maar dan blijken er alsnog fouten in de code naar voren te komen. Een veelvoorkomende reactie is dan om datgene dat werkt te behouden en alleen de fout(en) te herstellen.

In de Mikado-methode is dit het lastigste onderwerp, de werkwijze die men dan hanteert is het volledig ongedaan maken van de oplevering of te wel de gedane wijziging terugbrengen in de oorspronkelijke staat! Volgens velen is dit het vernietigen van gedaan werk!

Dit is volgens de bedenkers de grootste en belangrijkste drempel bij het toepassen van deze methode.

De Naïeve Aanpak

Volgens de auteurs is er echter slechts één juiste methode. Blijf de Naïeve Aanpak hanteren! Stap 1 tot en met 5 geven het al aan, in deze zesde stap is het credo:

Ga altijd terug naar de laatst werkende situatie, voordat je verdere wijzigingen doorvoert.

Het vermijden van fout op fout stapeling is essentieel voor herhaalbaarheid en voorspelbaarheid.

Het achterliggende idee is heel eenvoudig, je zult fouten moeten maken om te kunnen leren. Het leren gaat met horten en stoten en wordt in een aantal organisaties helaas gezien als verspilling. Dat is het volgens de auteurs echter niet, het is in hun visie de belangrijkste manier om te leren.

Ze stellen zelfs dat het niet terug kunnen gaan na een eerder werkende versie berust op een misvatting. Het gaat immers niet alleen om het opleveren van werkende code. Een systeemontwikkeling dient zich volgens hen te richten op het leren over het systeem, het domein, de taal en de gebruikte technologie.

Het maken van de veranderingen is slechts een fragment van de totale ontwikkeltijd en de grote waarde van de Naïeve Aanpak is wat je leert over het systeem. Het stelt je in staat om te zien wat je eigenlijk in de weg staat.

Het overwinnen van de angst om terug te keren is een belangrijke stap voorwaarts in de Mikado-methode

Stap 7: Herhaal het proces voor elk van de directe oplossingen

Herhaal voor elk van de voorwaarden, één voor één, de voorgaande stappen, beginnend met stap 2. Dit betekent dat voor elk van de voorwaarden, begin met een schoon werkend systeem en probeer de voorwaarde naïef te implementeren. Zoek de fouten (indien aanwezig), bedenk oplossingen voor de fouten, noteer ze als voorwaarde, draai de wijzigingen terug en ga dan verder met de volgende voorwaarde.

Stap 8: Controleer of er geen fouten zijn

Als er verder geen fouten zijn dan is de verandering geslaagd, dit geef je aan met een vinkje bij de oplossing. Je kan dan overgaan tot het overdragen van de code. Veelal hanteert met hiertoe een aantal voorwaarden:

• De code wordt gecompileerd.
• De testen worden uitgevoerd.
• Het product is goed.
• De veranderingen zijn zinvol om in te checken.

Wellicht zullen er nog wat veranderingen moeten worden doorgevoerd en ga je door met de volgende iteratie en een nieuwe voorwaarde. Je start weer bij stap 2.

Als de wijzigingen niet helemaal zinvol zijn, kijk dan naar de afbeelding en kijk of ze vergezeld moeten gaan van een paar extra wijzigingen om een verstandige oplevering te maken. Je kunt eventueel het controleren van de voorwaarden uitstellen, totdat je de code incheckt.

Ga verder met het selecteren van een nieuwe voorwaarde om mee te werken als volgende iteratie, en herhaal het proces vanaf stap 2.

Stap 9: Als het Mikado doel is bereikt, ben je klaar!

Het doel is bereikt, alle voorwaarden zijn vervuld de code is ingecheckt. Tijd voor een feestje en weer door!

Samenvatting

De Mikado-methode is een andere kijk op software ontwikkeling. Dit artikel geeft inzicht in hoofdlijnen van het proces. Wellicht is de Mikado Methode niet geheel nieuw voor je, maar het is interessant om je nog eens verder te verdiepen in deze methode.

Hiervoor verwijs ik je naar het boek of manning.com waar veel dieper op dit framework wordt ingegaan. 

Het bericht Wat is de Mikado-methode? verscheen eerst op agile4all.

Het Spiral Dynamics model beschrijft bewustzijnsontwikkeling van een individu en het collectief. Spiral Dynamics hanteert acht waardesystemen met toenemende complexiteit. Het model is gebaseerd op het werk van Clare W. Graves, hij was een Amerikaanse professor in psychologie.

Graves heeft ruim 20 jaar onderzoek gedaan onder zijn studenten en heeft een waardesystemen theorie beschreven. Het model is beschreven in het boek: Levels of Human Existence door Clare W. Graves.

Levels of Human Existence is als model echter bekend geworden door twee van zijn studenten: Don Beck en Chris Cowan. Beck en Cowan hebben de levels na de dood van Graves verder uitgewerkt en hebben het model de naam Spiral Dynamics gegeven.

Chris Cowan werkte daarna o.a. samen met Ken Wilber. Ken Wilber heeft onder andere het Spiral Dynamics model gebruikt voor zijn integrale theorie.

Memetica

Graves heeft in zijn onderzoek het concept van ‘voor het overspringen van gedachtestelsels van brein naar brein in een maatschappij gebracht. Tegenwoordig heet dit ‘memetica’. De term ‘memetica’ is beschreven door de bioloog Richard Dawkins. Dawkins beschrijft Memetica als de studie naar de evolutie van cultuur en ideeën.

Het Spiral Dynamics model beschrijft dat gedachtestelsels (overtuigingen en waarden, opvattingen, zienswijzen etc.) overspringen als een virus van geest naar geest. Je herkent dit wellicht ook in jouw normen en waarden. Door jouw opvoeding, massamedia, school, peergroups en influencers is ook jouw gedachtestelsel beïnvloed.

Overigens kan ook jouw bericht (via internet) miljarden mensen bereiken. Memen vormen dus zowel jouw persoonlijkheid en beïnvloeden ook miljarden mensen, organisaties en regeringen. 

Niet wat, maar waarom!

Graves vroeg zich af hoe mensen over bepaalde zaken denken, waarom ze geloven in de zaken waarin ze geloven. Het ging hem nadrukkelijk niet om WAT ze denken, maar WAAROM ze het denken.

Het antwoord dat hij vond was dat wanneer een idee bij je past deze blijft kleven. Of een ‘idee’ bij je past wordt bepaald door de diepere waardesystemen waarop mensen hun oordelen en observaties beoordelen.

De theorie van Graves is een ontwikkelproces. Het is absoluut geen indicering van een persoon of een groep van mensen in een hokje. Het is ook niet een 8-stappen plan, waarbij elke ontwikkelfase volledig doorlopen moet worden.

Elk mens met een normaal functionerend stel hersenen kan alle systemen toepassen. Vanzelfsprekend is er een zeer klein percentage mensen die dit niet kan, bijvoorbeeld mensen met dementie. De beperking die men echter ervaart ontstaat doordat de interactie van de neurobiologie van de persoon (of groep) met de externe omgeving vereist dat er eerst bepaalde problemen of condities veranderen.

Waardesystemen

Ideeën en overtuigingen verspreiden zich net als virussen, of je er gevoelig voor bent wordt bij ideeën bepaald door jouw onderliggende ‘waarde-memen’. Sommige ideeën zijn aantrekkelijk, andere zijn echter afstotend.

In de theorie van Spiral Dynamics maakt het niet uit wat je denkt, maar is het belangrijk hoe jij of anderen erdoor beïnvloed worden. Het effect wat een ‘mem’ op iemand heeft toont de diepere waardesystemen.

Principes van Spiral Dynamics

Onderstaand zijn een aantal ‘principes’ van Spiral Dynamics beschreven. De onderstaande ‘principes’ geven een ‘birdview’:

1. Een mens kan nieuwe MEM’s of ideeën toevoegen, zonder de oude los te laten.
2. Levensomstandigheden maken het mogelijk of noodzakelijk om voor een bepaald systeem te kiezen.
3. Een continu afweging tussen interne ‘IK’ en externe ‘WIJ’. Goed te beschrijven als: zelf-expressie versus zelf-opoffering.
4. Een nieuw niveau komt in fases, zowel historisch gezien als persoonlijk. Goed te vergelijken met golven op een strand. Soms krachtig rollend, soms rustig binnenkomend.
5. Er kunnen meerdere systemen tegelijkertijd actief zijn, zowel in de samenleving als in één persoon.
6. Het model beschrijft de toename van complexiteit, het model geeft geen waardeoordeel. Elk systeem heeft zijn waarde in tijd en context.

8 waardesystemen Spiral Dynamics

In de onderstaand beschreven waardesystemen worden de dominante waarden beschreven. Graves hanteerde letters en cijfers, deze waarden werden door Beck en Cowan in kleuren uitgedrukt om de educatie van het model te vergemakkelijken en door het vermijden van oplopende cijfers het model waardevrij te maken. Het waardesysteem kent 8 niveaus, waarbij de één niet beter is dan de andere. De niveaus geven de slechts toenemende complexiteit weer.

Voor jouw leesgemak hanteer ik toch een nummering en de beschreven kleur per waardesysteem. Waarbij de oneven nummers de ‘IK’ weergeven en de even nummers de ‘WIJ’ weergeven.

1. Overleven – Beige

Het eerste en laagste bewustzijnsniveau is overleven. Feitelijk staat dit voor noodzakelijke biologische overlevingsbehoeften. De groep wordt beschermt door de sterken, men verzamelt voedsel en samen is men ‘georganiseerd’. Bij extreme stress of levensbedreigende omstandigheden kunnen mensen in dit waardesysteem terugvallen.

Mensen in dit beige systeem communiceren niet of nauwelijks. De communicatie die er is, is gericht op vervulling van primaire levensbehoeften: eten, drinken, onderdak en seks.

In het Levels of Human Existence omschrijft Graves de uitdaging van dit waardesysteem als: het handhaven van de psychologische stabiliteit.

2. Veiligheid en geborgenheid – Paars

Het tweede waardesysteem van Spiral Dynamics gaat om de eerste sociale hechtheid van de stam. Zich samen geborgen en veilig voelen, waarbij een stamlid bereid is om zichzelf op te offeren voor de stam. De veiligheid van het behoren tot de groep of stam is belangrijk.

In dit systeem is de communicatie van hoog naar laag en andersom. De stam wordt geleid door een groep ouderen of een (stam)hoofd. Tegenspraak wordt niet geduld. Het stamhoofd of de baas spreekt de onomstotelijke waarheid.

In het Levels of Human Existence omschrijft Graves de uitdaging van dit waardesysteem als: het bereiken van relatieve veiligheid.

3. Macht – Rood

Mensen in dit rode waardesysteem kennen de machtsverhoudingen in het systeem en handelen er naar. De grote leider, de hoogste machtshebber vind je aan de top. Alle verhoudingen en sociale verbanden zijn gebaseerd op macht. Af en toe vindt er een nieuwe hiërarchische ordening in de machtsstructuur plaats.

In de XY-theorie van McGregor is dit een omgeving voor X. Wat je zegt moet je waarmaken, anders volgen er sancties.

Communicatie is alleen van boven naar beneden, top-down. Toezicht en controle is vanzelfsprekend. Iedereen is onderdeel van een machine.

In het Levels of Human Existence omschrijft Graves de uitdaging van dit waardesysteem als: het leven met zelfbewustzijn.

4. Orde – blauw

Het vierde systeem in Spiral Dynamics is orde. Dit staat voor autoriteit en structuur, herkenbaar door de opvattingen over goed en fout. Een strikte opvolging van de regels en het concept van opoffering in het heden voor een uitgestelde beloning later. De conventionele samenleving. Conventies en tradities is de norm: ‘de dingen zijn zoals ze zijn, want zo zijn ze‘.

Er is sprake van regels, positie-gebonden autoriteit, structuur en rang. Mensen blijven op hun plaats in het systeem, waarbij beslissingen worden genomen door een autoriteit.

Een consequente en consistente communicatie is essentieel. Deze communicatie gaat volgens de hiërarchie van boven naar beneden en horizontaal over de grenzen van klassen. Geen ruimte voor intuïtie of gevoel, het bericht van de top is leidend.

In het Levels of Human Existence omschrijft Graves de uitdaging van dit waardesysteem als: het bereiken van eeuwigdurende gemoedsrust.

5. Succes – oranje

Spiral Dynamics beschrijft het oranje vijfde systeem als een individualistische, kapitalistische samenleving. Waar logica en onderzoek de juiste conclusie levert.

In deze materialistische samenleving wil de presteerder door het systeem te bewerken succes hebben, vanzelfsprekend zonder represailles. Mensen zijn individuen die zich alleen organiseren als de som der delen meer oplevert. Hoewel mensen geïnteresseerd lijken in elkaar, is uitzicht op persoonlijk voordeel uit de relatie belangrijk. Kortom, individualisme heerst.

Macht is prestige en positie innemen door succesvol opereren. Communicatie volgt alle richtingen, overeenkomstig een actieve hiërarchie, bureaucratische en op status gerichte organisatie. Onderhandelingen lopen vanzelfsprekend in het oranje systeem beter als het gaat om gedeelde (persoonlijke) belangen.

In het Levels of Human Existence omschrijft Graves de uitdaging van dit waardesysteem als: het veroveren van het menselijk universum.

In de XY theorie van McGregor zie je hier de Y, taakgericht leiderschap.

6. Gemeenschap – het sociale netwerk – groen

In het zesde systeem beschrijft Spiral Dynamics de interesse van de mens naar innerlijke rust en het in vrede leven met anderen. Het relativeren, want iedereen heeft zijn eigen waarheid.

Groen staat voor het sociale netwerk van de mens, waarin het gaat om menselijkheid. De waarde wordt gevonden in het samen zijn om wederzijds voordeel te genieten. Status is minder belangrijk dan de sociale omgeving. Persoonlijke ontplooiing en groepsontwikkeling is belangrijk. Mensen zijn het belangrijkst.

De communicatie is in alle richtingen. Deze gaat over consensus, gevoeligheden, emoties en  behoeften van anderen. 

In het Levels of Human Existence omschrijft Graves de uitdaging van dit waardesysteem als: het leven met het menselijk element.

7. Synergie – geel

Centraal in het zevende systeem van Spiral Dynamics staat het systeemdenken. Alles is met elkaar verbonden en de mens speelt hier een actieve rol in. Samenwerken, leren en het geleerde toepassen!

Bekwame personen nemen de beslissingen, die men bereikt door gezamenlijk een betere oplossing te bedenken. Als hiervoor het systeem moet worden aangepast, bijvoorbeeld een structuurwijziging dan wordt deze doorgevoerd.

Tolerantie is verweven met de communicatie. Alleen door goed samenwerken neemt men goede beslissingen. De communicatie is naar behoefte en gericht op de informatie op de juiste plaats te krijgen. In gele organisaties vind je management- of bestuurlijke informatiesystemen.

In het Levels of Human Existence omschrijft Graves de uitdaging van dit waardesysteem als: het herstel van de levensvatbaarheid van de ongeordende wereld.

8. Holistisch – Turquoise

Het meest complexe systeem van Spiral Dynamics is dat de holistische wereld. De wereld wordt gezien als een interactief, onderling verbonden systeem.

Dit systeem gaat uit van het vertrouwen in de mens, dat de mens zich gaat organiseren om de wereld te koesteren en te vernieuwen. Energie wordt gericht op het doorgaan van leven, dit geeft flow en inspiratie. Hierdoor verspreiden ideeën zich snel.

Het grotere goed gaat immers boven de eigen belangen. De beperkingen van de aarde zal op dit niveau in balans worden gebracht met spiritualiteit en eenheid in het levend systeem.

De communicatie is gericht op het algemeen belang, waarbij men zich openstelt voor ideeën van anderen.

In het Levels of Human Existence omschrijft Graves de uitdaging van dit waardesysteem als: het accepteren van existentiële tweedeling.

Samenvatting

Het Spiral Dynamics model beschrijft dat gedachtestelsels, o.a.  bestaande uit overtuigingen en waarden, opvattingen, zienswijzen, overspringen als een virus van geest naar geest.

Graves vroeg zich af hoe mensen over bepaalde zaken denken, waarom ze geloven in de zaken waarin ze geloven. Het ging hem nadrukkelijk niet om WAT ze denken, maar WAAROM ze het denken.

Dit model vraagt om te handelen naar de geest van de bedenkers. Vraag je niet af hoe je met een persoon in een bepaald systeem om kan gaan, maar vraag je af hoe je de ‘kleur’ in de persoon kan begeleiden. De persoon denkt en handelt namelijk op dit moment onder bepaalde condities. Een ander perspectief bieden kan de benodigde helpende hand zijn, want een gezonde geest kan in alle systemen terecht.

Spiral Dynamics is een belangrijk model en wordt vaak in één adem genoemd met het integrale model van Ken Wilber. Wilber heeft immers het Spiral Dynamics meegenomen in zijn model. Voor meer over Ken Wilber: Wat is het 4 kwadrantenmodel van Wilber?

Het bericht Wat is Spiral Dynamics? verscheen eerst op agile4all.

Werken op korte termijn de Agile teams in jouw organisatie thuis? Wat te doen?

In dit artikel een mogelijke aanvliegroute, waarbij ik mij terdege realiseer dat elke situatie uniek is. Agile werken is echter bij uitstek geschikt om met complexe situaties om te gaan.

Het artikel is geschreven vanuit een grote betrokkenheid, maar zeker niet compleet en neem niet alles letterlijk over. Jouw beslissingen zullen namelijk zeer ver reiken. Zet de mens op 1 en neem je zakelijke verantwoordelijkheid.

Hoe jij deze wilt combineren zijn bepaal jezelf. Wellicht helpt dit artikel met thuiswerk tips voor agile leiders i.v.m. Corona.

Heb je nog een beetje tijd? Retro!

Wellicht is deze retro-vorm een geschikte voorbereiding:

• Doel: voorbereiden op thuiswerken, team afspraken laten maken.
• Type: buitenwandel retro (vanzelfsprekend niet bij elkaar in een hok, afspreken met jas aan in de gang).
• Intro: Geef een toelichting dat i.v.m. Corona op korte termijn thuis gewerkt kan/zal gaan worden.
• Deel onderstaande vragen, laat eventueel vragen toevoegen.
• Totale tijd: 1 uur
  • Stuur het team naar buiten voor een wandeling van 45 min.
  • Laatste 15 minuten actiepunten vast laten stellen.
• Methode: 1-2-4 all (uit liberating structures)

De vragen die je meegeeft:

• Welke zorgen heb je?
• Welke ‘ontmoetingspunten’ creëren jullie.
• Wat hebben jullie nodig?
• Welke afspraken maken jullie?

Benodigdheden:

Sharpie en post-its meenemen. Laten schrijven tijdens de wandeling. Bij terugkomst in de gang laten opplakken en bespreken.

Actiepunten:

Wat zijn de actiepunten en afspraken? Verzoek het team om de verkregen inzichten te delen met de leider.

Gedistribueerde teams

Op zeer korte termijn zullen we geconfronteerd worden met een gedistribueerde organisatie. Delen van Europa zijn al ‘op slot gegaan’. Gezondheid gaat vanzelfsprekend voor, maar continuïteit is voor een organisatie ook belangrijk. Van leiders en teams wordt gevraagd om zich aan te passen.

De belangrijkste uitdagingen waar je als leider vanuit zakelijk oogpunt voor staat:

• Hoe je het werk verdeelt.
• Hoe mensen effectief blijven communiceren.
• Een cultuur blijft bestaan waardoor we gezamenlijk de organisatie overeind houden. Het is immers de bedoeling dat wij na deze crisis gezamenlijk de draad weer oppakken.

Verreweg de belangrijkste uitdaging is echter: hoe zet jij de mens op 1?

Daarbij is het doel:

Het creëren of in stand houden van een WIJ-cultuur.

Wanneer jouw organisatie op afstand werkt, zal je anders moeten acteren als leidinggevende en als medewerker. Dat vraagt om Agile Teams die zowel structuur als transparantie hanteren, deze zijn efficiënter. Ook in complexe situaties.

Tips voor het leiderschap

In dit artikel worden vooral tips voor de leiders beschreven, vanzelfsprekend kunnen coaches hier een belangrijke rol in vervullen.

Hoe snel we kunnen leren en delen? Het moet nog sneller dan gebruikelijk. Doe dit door agile te blijven werken en de denkkracht van alle medewerkers te gebruiken. Op zoek naar succesvolle praktijken en deze direct te delen met alle thuiswerkers….

Samenwerken is een sociaal proces en vertrouwt op het vertrouwen dat is opgebouwd tussen individuen.

Belangrijker dan ooit in uitdagende tijden.

De mens op 1

Continuïteit van de organisatie is een vereiste en toch: zonder mensen heb je geen organisatie. Dus is het tijd om met creatieve oplossingen te komen. Hieronder een aantal mogelijkheden:

Verdubbel de thuiscapaciteit

Van Nine to Five? Sorry hoor, maar dit is het moment om in tijdblokken te gaan werken! Stel eerst mensen en organisatie veilig.

Jouw systemen en processen kunnen wellicht een belemmering zijn, want met een noodsituatie als dit is vermoedelijk geen rekening gehouden. De vraag wat hier op korte termijn aan te doen is ligt vaak elders in de organisatie. Als leider dien je echter met elke uitdaging creatief om te gaan. Als er een kans komt dien je deze zo goed mogelijk te benutten.

Dus de primaire vraag die je kunt stellen is hoe krijg ik zo snel mogelijk, zoveel mogelijk mensen thuis werkend, waarbij (een deel van) de productie overeind blijft. Denk daarbij positief, denk bijvoorbeeld aan het feit dat thuiswerken op korte termijn effectiever zal zijn dan naar kantoor komen.

Gebruik bijvoorbeeld brainstorm technieken met andere leiders en/of medewerkers om voorgaande vraag goed te tackelen.

Splitsen? Welke werknemers thuis?

Naast strategische overwegingen en/of beslissingen kan je gebruik maken van de kennis in je agile teams. Gebruik de beschikbare denkkracht.

Als met name strategische overwegingen een belangrijke rol spelen, ben je als leider in de lead en bepaal je autonoom. Maar zelfs dan is het raadzaam om het niet allemaal alleen te doen. Wanneer je niet op de hoogte bent van alle achtergronden, kan je de teams een paar simpele vragen laten beantwoorden. Welke vragen zijn dan belangrijk? Een aantal voorbeelden staan hieronder.

Twijfel je over hoe je de afdeling gaat splitsen? Dit kan als volgt:

• Hoeveel mensen kunnen thuiswerken?
• Wie loopt verhoogd risico door zijn/haar gezondheid?
• Zijn er bijzondere thuis situaties?
• Komt men met het OV? Wat is de reisafstand?
• Wat of wie zijn de bedrijf kritische processen en/of personen en hoe borgen we dat?

Stel de vragen op post-its en laat teamleden daaronder post-its plakken. Met name als je strategisch kiest om snel een eerste stap te nemen en daarna in een korte periode verder op te schalen, dan is dit een methode om snel te kunnen bepalen wie er als eerste thuis gaat werken.

Deel de tijd opnieuw in!

Een dag heeft 24 uur, gebruik werktijdverkorting en -verruiming. De situatie is uitzonderlijk, dit vraagt om buiten de kaders te denken van alle partijen.

• Stel bijvoorbeeld nieuwe tijdsblokken vast. Wees daarbij bereid om uren te laten schieten, minder dan 8 uur werken, maar wel 2 tijdsblokken. Blijf agile werken: vertrouw je collega’s dat ze het maximale doen in, idealiter zelf ingedeelde, en in gezamenlijk overleg verdeelde tijdsblokken.
• Hanteer meerdere shifts. Vooral handig als bijvoorbeeld de servercapaciteit niet voldoende is, of dat er pieken zijn in de bereikbaarheid. Er zijn immers ochtend- en avondmensen. Vroege starters zullen er geen probleem mee hebben om 7:00uur thuis te beginnen en dan relatief vroeg klaar zijn, hetzelfde geldt dat er velen graag wat later beginnen en wat langer doorgaan.
• Backoffice versus frontoffice. Heb je tijden dat je bereikbaar moet zijn voor klanten? Dan bouw je andere afdelingen daar omheen.
• Kies voor kritische afdelingen.
• Wie moet er echt van 9-5 bereikbaar zijn, stel de 5x waarom vraag.
• Vrijwel iedereen is bereid om zijn werktijden aan te passen als het gaat om risico’s met de gezondheid. Etc. etc.

Crisissituaties

Voor leiderschap in crisissituaties verwijs ik je naar het artikel Crew Resource Management. Hierin wordt onder andere beschreven hoe leiderschapsteams werken die met risicovolle activiteiten handelen. Dit zijn vaak teams met gedeeld leiderschap. De teamleider deelt het leiderschap met de teamleden. Een goede leider weet dat anderen meer kennis en ervaring op bepaalde (risico)thema’s hebben en draagt zorg voor het vrijkomen van alle belangrijke informatie. Hetzelfde geldt, zeker nu, voor leiderschapsteams, jezelf en de agile teams!

Nu is het moment om als agile werkenden de values echt na te leven:

• committeer je
• toon moed
• breng focus
• bied openheid
• en heb respect voor elkaar.

Momenten als dit tonen wat voor type leider, manager of medewerker je bent. Het is windkracht 12 tegen. Wees creatief en denk in positieve richtingen!

Operationele zaken voor  het leiderschap.

Denk eens na. Hoe heb je op dit moment contact met je collega’s? Hoeveel tijd besteed je daar nu echt aan?

Goed dat je er even bij stil hebt gestaan. Eigenlijk maken voorgaande vragen niet zoveel uit, je zult hoe dan ook meer en bewuster contact moeten hebben: maak het mogelijk, help, ondersteun, regel communicatie tussen jou en de teamleden en de teamleden onderling. Samen met je agile coach borg je alle ritmieken. Afhankelijk van de volwassenheid van het teams bekijk je of de teams het zelf in kunnen regelen, geef eventueel richtlijnen mee. Bijvoorbeeld het hanteren van diverse Event tijdstippen, zodat coach en leider kunnen aansluiten.

Probeer niet alleen te zenden, luisteren is belangrijk!

Als je als leider verantwoording en betrokkenheid eist in deze onzekere situatie zorgt dat voor extra stress. Jawel, jouw medewerkers zijn namelijk net als jij bezorgd om familie, vrienden, collega’s om zich heen. En tegelijkertijd staan ze vanzelfsprekend klaar voor de klanten, want ze hebben je eerder ook niet in de steek gelaten. Eisen is niet nodig, agile medewerkers begrijpen echt de bijzondere situatie wel.

Je deelt als leider de doelstellingen of jouw verwachtingen, maar zorg ervoor dat er geen ‘hakblok’ ontstaat. Vertrouw je collega’s, dat wil jij toch ook?

Vertrouwen

Het sleutelwoord is vertrouwen. Als leider neem je jouw teams niet meer direct waar, omdat men straks thuis werkt. Des te groter is de noodzaak om een goede verstandhouding met je teams (op afstand) te blijven houden.

Persoonlijke contacten zijn namelijk nog belangrijker dan voorheen, het bouwen aan de relatie van mensen die op afstand werken verhoogd het moreel. In uitdagende tijden is dit een focuspunt voor jou als leider. Dat dit positief effect heeft voor de organisatie is evident. Wederzijds mag je ook van je medewerkers verwachten dat ze er op vertrouwen dat het leiderschapsteam zijn uiterste best doet om het zo goed mogelijk te regelen.

Niets gaat boven het ontmoeten van mensen face-to-face, want iedereen voelt zich comfortabeler bij een regelmatige persoonlijke ontmoeting. Dat kan straks niet meer, de techniek helpt je echter. Videogesprekken zijn een noodzaak, voor jou als leider en voor de teams. Helaas zijn er een aantal (technische) beperkingen:

• Een relatief kort communicatievenster.
• Niet iedereen werkt vermoedelijk in hetzelfde tijdvenster.
• Vaak vooraf gepland, het (deel)moment missen zorgt voor vertraging.
• Tussentijdse inzichten worden niet gedeeld.
• Nieuwe kansen of uitdagingen delen duurt wellicht langer.
• Contacten met personen buiten het eigen team is complexer.
• Laat teamleden delen wat er leeft, hoe ze zich voelen enz.

Wat je vooral niet mag onderschatten is het intermenselijk contact wat niet-werk gerelateerd is.

Als de teams er niet zelf meekomen moedig je chatsessies aan. Ja, chatsessies kosten tijd maar ongedwongen met elkaar kunnen praten, terwijl je al dagen alleen op een kamertje aan het werk bent, is voor mensen een noodzaak. Daarmee creëer je een goede verstandhouding of blijft deze in stand.

Overcommuniceren

Wat is jouw Tone of voice? Hoe communiceer jij in dergelijke situaties. Ben je een ‘stoere’ manager die wel even ingrijpt en vasthoudt aan direct toezicht? Dan mag je je nu echt afvragen hoe effectief je de komende periode zult zijn. Wat wel effectief is:

Overcommunicatie: communiceer uitgebreid, vertel details, verbind. Heel veel informatie wordt even gedeeld: aan het teamblok, bij het koffieapparaat, op de vloer, bij het bord of in de gang. Deze mogelijkheid is er zo direct niet meer. Denk dus na over jouw communicatiestrategie:

• Gebruik duidelijke en specifieke taal.
• Geef meer informatie dan je denkt dat nodig is.
• Wees transparant als je communiceert.
• Communiceer altijd met een positieve intentie en ga ervan uit dat anderen dat ook zijn.
• Gebruik geen afkortingen of acroniemen.

Beperk e-mailverkeer. Bombardeer de thuiswerkers niet met e-mails. Maak het voor iedereen gemakkelijk om kennis op te halen, kom met een methodiek of laat het team met een voorstel komen. Bijv. een CMS, een excell bestand of een andere tool.

Realiseer je dat niet iedereen online is als er zich problemen voordoen. Spreek eventueel een communicatie ketting af voor noodsituaties.

Heb duidelijke afspraken voor het melden van fouten en het oplossen van problemen.

Praat veel, luister goed. Heb contact met je mensen. Je toon, stem en houding doen er extra toe!

Wees duidelijk wat je verwacht.

Besteed dus tijd aan de voorbereiding van een goede communicatie strategie, gebruik bijvoorbeeld de 5w2h methode om alle inzichten boven water te krijgen.

Communicatie tools

Een van de grootste problemen die remote werken met zich meebrengt is miscommunicatie. Denk blijvend na over de te gebruiken communicatie middelen, zorg voor een verbeter cyclus, stem voortdurend met jouw teams af wat het beste werkt. Kies voor het juiste communicatiemiddel, dit zal helpen om communicatie te verbeteren. Denk aan:

• Praten 1 op 1 (Skype, chat etc.)
• Velen met 1 (bijv de leider skyped met team, teamleden onderling etc.)
• Gewoon bellen.
• Visueel contact.
• Schermdeling.
• Andere indelingen, Bijvoorbeeld:’teamcaptains’, aanspreekpunten o.i.d.

Gebruik meerdere tools, maak bewuste keuzes. Hou het klein als het klein kan zijn, maak het groot als het groot moet zijn.

Wat ga je missen?

Wat ga je mogelijk missen aan agile middelen?

• Fysieke aanwezigheid van mensen. Alles wat je gewend bent om tijdens de agile events even snel af te stemmen.
• Je mist de fysieke whiteboards, deze helpen met het gezamenlijk inzicht te hebben en de ritmiek binnen de gestelde tijden af te handelen. De boodschap wordt dan beter overgebracht
• De open ruimte. Snelle lijnen, korte vragen, betere resultaten. Er ontstaan fysieke scheidingen met thuiswerkenden onderling en thuiswerkenden en de nog op kantoor aanwezigen.
• (Koffie)gesprekken, mensen zijn eerder onderling verbonden.
• Dynamiek, velen hebben dynamiek om zich heen nodig om te excelleren.
• Kennisdeling, stimuleer ook straks het delen van kennis in elk team, over teams en over afdelingen.
• bedenk er zelf nog meer en tackel deze.

Alle fysieke middelen kunnen met digitale middelen grotendeels opgevangen worden. Kies je digitale (communicatie) lijnen met zorg, laat je teams het regelen en deel de verschillende inzichten en/of benaderingen.

Wat je vooral zou kunnen gaan missen zijn de kleine verbeteringen die gedurende het regulier werkproces tot stand komen. Zoek en deel de (kleine) verbeteringen tussen de teams onderling en deel deze met andere afdelingen.

Waar je heel aandachtig op moet zijn is dat goed functionerende teams opeens terug kunnen vallen.

Doelen

Doelen: Last, but not least.

Mensen voelen zich soms klein in een grote organisatie, toch zijn ze verbonden met mensen om hun heen. Als ze weten wat de doelen zijn kunnen ze zich daarop richten, daardoor zullen ze het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van iets groters.

Het is een lastige keuze wie thuis gaat werken en wie nog niet. Hoewel je dit als leider doet vanuit de beste intenties maak je tegelijkertijd ook keuzes voor anderen.

Lange tijd thuiswerken vereist dat het gezamenlijk doel in zicht blijft. Daar geldt maar een boodschap: iedereen doet er toe, elke taak is belangrijk. In deze bijzondere omstandigheden is het voor iedereen uitdagend om de organisatie verder te helpen.

Wees je als leider bewust dat collega’s, dierbaren van collega’s en ook jij in een risicovolle situatie, of zelfs nog erger, terecht kunnen komen. Realiseer je dat deze informatie niet altijd direct gedeeld zal worden. Toon oprechte interesse in je medemens, stel vragen en biedt een luisterend oor. Bied hulp als het binnen je mogelijkheden ligt en verwijs indien nodig door.

Tot slot

Hopelijk hebben deze thuiswerk tips voor agile leiders je op weg kunnen helpen.

Verwacht persoonlijke gesprekken, waarbij jouw inlevingsvermogen meer dan ooit nodig is.

Ik wens iedereen een goede gezondheid toe.

Het bericht Tips voor agile leiders i.v.m. Corona verscheen eerst op agile4all.

Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak staat voor veranderen met behulp van 5 kleuren. In het kleurenmodel hanteren De Caluwé en Vermaak 5 manieren van denken die sterk verschillen. Elke manier van denken heeft een kleur gekregen, in dit kleurenmodel hanteert men: wit, groen, rood, blauw en geel.

Het denken over veranderen in termen van kleuren komt voort uit de wens veranderingen in organisaties beter te kunnen beïnvloeden. Het is niet nieuw om kleuren te gebruiken, ook De Bono gebruikt bij zijn denkhoeden kleuren.

De kleuren in het kleurenmodel bieden een methode voor het kiezen van de meest kansrijke veranderaanpak, voor een probleem in een bepaalde organisatie en op een bepaald moment. Kleuren maken het immers gemakkelijker om over veranderingen te praten.

Het kleurendenken is ontwikkeld door Léon de Caluwé en Hans Vermaak en wordt beschreven in het boek: Leren Veranderen.

Waarom Kleurendenken?

Omdat organisaties verschillen zal elk verandertraject uniek zijn. Toch is er een rode draad in elk verandertraject.

Als je niet in staat bent om over je eigen denkbeelden m.b.t. veranderen na te denken, hoe kan je dan in gesprek met anderen die wellicht andere denkbeelden over veranderen hebben. Kleurendenken helpt bij het herkennen van andere opvattingen en daardoor kan je het gesprek aangaan. Zoals je zult begrijpen kunnen organisaties bewuster kiezen voor een goede aanpak om een verandering te laten slagen.

De kleuren van denken brengen inzicht in mogelijke veranderstrategieën. Er worden per kleur verschillen beschreven over het waarom en hoe mensen veranderen.

Het woord veranderen is slechts een begrip. Er ligt een wereld van verschil tussen strategieën, benaderingen of aanpakken van veranderingen. En dat geldt natuurlijk ook per menstype.

Denken in 5 kleuren voor verandering

Het kleurenmodel van De Caluwé hanteert vijf verschillende kleuren, die staan voor een wijze waarop veranderingen worden ervaren en de favoriete manier waarin men in de veranderingen deelneemt. Het zijn 5 concurrerende manieren van denken. Dit is vervat in een framework dat kleurdenken heet.

De achterliggende gedachte van het model is dat denkbeelden van anderen over veranderen inzichtelijk dienen te worden gemaakt. Als men bewust is van verschillende denkwijzen, kan men met deze kennis en bewustwording in gesprek met anderen om op de juiste wijze over hun beelden en meningen te praten.

Men gaat uit van veronderstellingen voor elke denkwijze. Deze kunnen aan de hand van een paar korte zinnen of uitspraken duidelijk worden gemaakt. Elke zienswijze of manier van denken heeft een kleur gekregen. Dat vergemakkelijkt het bespreken en hanteren van deze zienswijzen.

De vijf denkmanieren:

De vijf denkmanieren worden als volgt beschreven kleur+druk+denken.

• Geeldrukdenken (politiek en macht)
• Blauwdrukdenken (regelen, plannen en sturen)
• Rooddrukdenken (motiveren en het ‘wij’ gevoel)
• Groendrukdenken (ontwikkelen en leren)
• Witdrukdenken  (natuurlijk en organisch)

Geeldrukdenken

De denkwijze van het machtgerichte geeldrukdenken is dat: mensen (altijd) overkoepelende belangen zien en collectieve effecten willen nastreven. Mensen willen en kunnen het eens worden.

De gele kleur dient als symboliek van macht (‘de zon’, ‘het vuur’) en van de aard van de coalitievorming (‘broedprocessen’ bij de ‘open haard’).

Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties. Bij het veranderen van dit soort organisaties gaat het eigenlijk over belangen, conflicten en macht. De consequentie hiervan is dat het gezamenlijke belang niet altijd voorop staat.

Machtsvorming is al een veranderproces op zich. Er is sprake van continu schuivende panelen, waar onderhandeld wordt over tegenstrijdigheden en conflicten regelmatig plaatsvinden. Pas als de macht zich heeft uitgekristalliseerd, dwingt men veranderingen af. Het blijft echter balanceren.

Er verandert iets als je belangen bij elkaar brengt

Strategieën die je dan waarneemt: machtspel, politiek spel, inzetten van macht, onderhandelen, belangenbundeling en coalities voor een win-win situatie. Men wilt naar een haalbare oplossing.

De veranderaar is een procesbegeleider die zijn macht gebruikt en neemt mee: politieke vaardigheden, onafhankelijkheid en het kunnen omgaan met een complex belangenveld. De interventies zijn: mediation, onderhandelen en communiceren. Hier zie je coalitievorming en topstructurering. De veranderaar in een geeldruk is vanzelfsprekend gericht op posities en context.

Wat je eigenlijk doet is belangen bij elkaar brengen, dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten, de voordelen laten zien van bepaalde opvattingen en richting te geven.

Valkuilen

Bij geeldrukdenken streven mensen overkoepelende belangen en collectieve effecten na. Maar, Geeldrukdenken staat ook voor: dat elk mens zijn eigen belangen en doelen nastreeft. Door het maken van keuzes tracht ieder mens dit te realiseren. Dit kan leiden tot machtsconflicten, waar uiteindelijk alleen verliezers zijn. Ook zie je hier regelmatig dat doelen en middelen niet met elkaar verbonden zijn. Er is een verhaal, maar die sluit niet aan (luchtfietserij).

Blauwdrukdenken

De denkwijze van het systeemgerichte blauwdrukdenken is dat: alles maakbaar en beheersbaar is en volgens rationele planning tot stand gebracht kan worden

De kleur blauw staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp/de tekening/de blauwdruk. Blauw betekent dan ook het voorspellen en garanderen van de uitkomst.

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen.

Blauw denken staat voor het zorgvuldig omschrijven en definiëren van de uitkomst of het resultaat. Wat moet gebeuren om er te komen tot een voorspelbaar en duidelijk resultaat? Het antwoord is dat dit zoveel mogelijk met rationele argumenten wordt ingevuld. Er is geen ruimte voor irrationele aspecten, dit werkt immers verstorend.

Er verandert iets als je eerst denkt en dan doet.

Strategieën die je dan waarneemt: rationeel proces, er is van tevoren een duidelijk resultaat geformuleerd, een stapsgewijze A naar B beschrijving, goede monitoring en bijsturing, stabilisering en een reductie van complexiteit. Men wilt de beste oplossing.

De veranderaar in een inhoudelijk expert (projectleider) en neemt mee: het aandragen van expertkennis, die de rationaliteit ondersteunt, plannen en vasthouden van de doelen. De interventies zijn:

Doelen stellen en vastleggen, het plannen van activiteiten en het maken van rationele analyses. Hier zie je strategische analyses en projectmatig werken. De veranderaar in een blauwdruk is vanzelfsprekend gericht op kennis en resultaten.

Het resultaat is omschreven en gegarandeerd. De borging zit in meten is weten en dan bijsturen.

Mintzberg benoemde een organisatie een machinemetafoor, dit past dus bij blauwdrukdenken.

Valkuilen

Blauwdrukdenkers geloven dat alles maakbaar, planbaar en beheersbaar is. Ze kunnen externe en irrationels aspecten negeren. Maar, iedereen weet dat veranderen mensenwerk is. Als je onvoldoende rekening houdt met mensen (irrationeel) dan loopt men het risico dat deze aanpak vrijwel altijd weerstand creëert.

Een belangrijke ander menselijk aspect is dat er weinig commitment en betrokkenheid ontstaat. Als daar dan ook nog een geruime mate van haast en ongeduldige hiërarchie overheen komt, dan kan de als boomerang terugkerende negatieve motivatie, wel eens vernietigend uitpakken voor een organisatie.

Rooddrukdenken        

Bij mensgerichte rooddrukdenken is de denkwijze: het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen en naar de goede manier om mensen te prikkelen.

De kleur rood is symbolisch voor de mens, met de kleur van menselijk bloed. De mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt.

Rooddrukdenken is gebaseerd op de gedachte dat mensen gemotiveerd kunnen worden om te veranderen, aantrekkelijk en aangenaam te maken door ‘zachte’ aspecten in te zetten. Goed communiceren en beter samenwerken zijn bij rooddrukdenken vanzelfsprekend.

Er verandert iets als je mensen op de juiste manier prikkelt.

Rooddrukdenkers gaan ervan uit dat mensen niet alleen door economische factoren worden gemotiveerd. Zij denken dat het inspelen op de zachte aspecten van een organisatie het beste is. Mensen kan je immers motiveren door goede onderlinge verstandhoudingen en gezamenlijke doelen te hebben. De mens moet worden beïnvloed, gestimuleerd  en zelfs verleid of uitgelokt. Men wilt naar een motiverende oplossing, met de beste fit.

Veranderen moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt bijvoorbeeld door in te spelen op het ‘wij-gevoel’ en het gevoel te behoren tot een sociale groep of familie. 

Strategieën die je dan waarneemt: ruilen, een goede inzet van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, carrières, structuur, promotie werven, saneren en outplacement. Focus op de ontwikkeling van talenten en het beste uit mensen halen door iets terug te geven.

De veranderaar is een coachend manager of HRM-expert en neemt mee: het creëren van een optimale combinatie van mens en organisatie. Door mensen op de juiste manier te prikkelen, het voor mensen zo aantrekkelijk mogelijk maken om zich in te zetten. Hier zie je sociale bijeenkomsten en beoordelen en belonen. De veranderaar in een rooddruk is vanzelfsprekend gericht op procedures, inspiratie en sfeer.

Wat je eigenlijk doet is een juiste ‘fit’ creëren tussen mensen en instrumenten en tussen organisatiedoelen en individuele doelen.

Het resultaat is bedacht en niet gegarandeerd. De borging zit in HRM-systemen, goede verhoudingen en communicatie.

Het rooddrukdenken sluit aan bij de XY theorie van McGregor. Beloon of waardeer het Y-type en bestraf of controleer het X-type. Maslow toont in zijn behoeftetheorie groei en verandering, nadat behoeftes zijn ingevuld.

Valkuilen

De bekendste valkuil van rooddrukdenken zijn verstikkende systemen en zachte heelmeesters,…. Tekenend is dan het gebrek aan ‘harde’ uitkomsten. Omdat het leuk en aangenaam moet blijven spreekt men elkaar niet aan. Daarnaast kan het familie of wij-gevoel een beperkende werking hebben degenen die wel willen veranderen. Samenwerken in harmonie en in een goede sfeer is fijn, maar wat is het resultaat van de gewenste verandering?

Groendrukdenken

De denkwijze van het lerengericht groendrukdenken is: een lerende organisatie, waarin alles is te leren en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast.

De kleur groen staat symbool voor mensen met hun ideeën (met hun motivatie en leervermogen). Het gaat erom deze aan het werk te krijgen, het “groene licht” te geven. Het gaat hier ook om “groeien” zoals het groen van de natuur.

Groendrukdenken is gebaseerd op de gedachte dat het gaat om groeien en ontwikkelen van de gewenste veranderingen door te leren. Het gaat om ideeën van mensen door middel van reflectie, kennisdeling en bewustwording.  

Er verandert iets als je mensen in leersituaties brengt.

In dit type organisatie wordt permanent geleerd. Mensen en groepen in een lerende organisatie beschikken over een hoog adaptief vermogen.

De uitkomst blijft echter moeilijk te voorspellen. Deze is immers afhankelijk van hoeveel, hoe snel en op welke wijze mensen leren. Dat is op zijn beurt weer afhankelijk van hun leervermogen en de effectiviteit van leerprocessen.

Strategieën die je dan waarneemt: leerproces, motiveren om te leren, bewust onbekwaam maken, in leersituaties te brengen, lerend vermogen vergroten, afleren en vallen en opstaan. Men wilt naar een oplossing die samen gevonden wordt.

De veranderaar is een procesbegeleider die mensen steunt en neemt mee: denken en doen. Het scheppen van ruimte en veiligheid voor leren, coachen en feedback. Bewustwording en motivering  van nieuwe denkwijzen of het zien van nieuwe dingen. Een voorbeeld en rolmodel. Hier zie je gaming en coaching en open systems planning. De veranderaar in een groendruk is vanzelfsprekend gericht op setting en communicatie.

De interventies zijn: motiveren, feedback faciliteren, experimenteren, leren en reflectie. Herkenbaar? Veel groendrukdenkende veranderaars zijn coaches en didactici.

Het resultaat is geschetst en niet gegarandeerd. De borging zit in de lerende organisatie.

Groendrukdenken is verwant aan de action-learning-theorieën. Bijvoorbeeld de Leercyclus van Kolb en de PDCA-cyclus van Deming

Valkuilen

De grootste valkuil is niemand willen uitsluiten en het gebrek aan actie. Maar ook, het doen van aannames. Niet iedereen kan of wil leren. Een bekende uitspraak is: ‘er is veel geleerd maar we hebben geen resultaat’. Wellicht is het nog ernstiger: er is weinig actie en een teveel aan reflectie.

Witdrukdenken

Bij stroomgericht witdrukdenken is de denkwijze: spontane evolutie. In “toevallig” veranderen en leren. Er is bovendien een positieve houding ten opzichte van conflict en crisis.

De kleur wit omvat alle kleuren. De specifieke inkleuring ontstaat door zelforganisatie en evolutie. Wit biedt de meeste ruimte voor invulling: alles is nog open.

Witdrukdenken is gebaseerd op de gedachte van zelforganisatie. Waaronder het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer-, vernieuwings- en evolutieprocessen. Volgens het witdrukdenken vindt verandering veelal autonoom plaats. ‘Panta rhei’ (alles stroomt). Het systeem raakt soms uit evenwicht, maar hervindt zelf zijn optimale dynamische positie.

Er verandert iets als je ruimte maakt voor spontane evolutie.

Witdrukdenkers gaan ervan uit dat alles open is en ruimte biedt voor invulling van de gewenste veranderingen. Verandering is een permanent proces , waarbij mensen en organisaties zelf voortdurend veranderen. Men gelooft in spontane evolutie, in ‘toevallige’ sprongen voorwaarts. Waarbij conflicten en crisis als positieve ontwikkelingen worden gezien.

Strategieën die je dan waarneemt: dynamiserend proces, veranderen vindt plaats door de eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep. Beïnvloeding van buiten is slechts beperkt mogelijk.  Eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert. Men wilt naar een oplossing die energie losmaakt.

De veranderaar is een patroonduider die zichzelf op het spel zet. Als veranderaar breng je door het waarnemen van patronen in beweging en verandering, dingen te laten gaan en te dynamiseren en blokkades te verwijderen. “Crisis is kans” is hier van toepassing. Analyse, reflectie en vervolgens loslaten. De veranderaar in een witdruk is vanzelfsprekend gericht op complexiteit en betekenissen.

De interventies kunnen zijn: uitgaan van de wil en wens van de mens zelf,  eigen energie van mensen de ruimte geven, dynamiek en complexiteit zien en duiden, het wegnemen van eventuele blokkades en symbolen en rituelen gebruiken, conflict- en crisis bemiddeling. Hier zie je open space meetings en zelfsturende teams.

Het resultaat is onvoorspelbaar. De borging zit in zelforganisatie en de kwaliteit van de dialoog.

Het witdrukdenken is gebaseerd op “panta rhei” (= alles stroomt).

Valkuilen

De grootste valkuil van witdrukdenken is oppervlakkig begrip en de lassez- faire mentaliteit. Vaak ook het ideologiseren. Door het laten gaan van dingen, worden medewerkers opgezadeld met zaken waar ‘zelfsturing’ niet meer toereikend is. Zorgelijk is dat het kan ontaarden in chaos, het niet meer zien van kwalijke patronen en in rondpraten zonder doel.

Toepassen kleurendenken

Voordat je het kleurenmodel gaat toepassen als veranderaar dien je de volgende mogelijkheden te kennen:

Het typeren van mensen en situaties

‘Ik hoor daar overwegend rood’. Dan lijkt de achterliggende gedachte direct duidelijk, maar let op! Doe geen aannames en er zijn meer managementmodellen die kleuren gebruiken, dus wees helder over welk model je het hebt.

Het gebruiken van de juiste woorden

Het gebruiken van de juiste woorden helpt om verbinding te maken, zowel in de veranderaanpak als het hanteren van het juiste denkkader. Voorbeelden hiervan zijn:

• Resultaat is volgens blauw ‘uitkomst’.
• Wit noemt als resultaat ‘richting of bestemming’.
• Groen zegt: ‘wat we geleerd moeten hebben’.
• Blauw wil het hebben over ‘stappen of fasen’.
• Wit praat over de ‘next step’.
• Groen heeft het over ‘traject’.

Welk woord gebruik jij het liefst?

Diagnose of strategie bepalen

Met de kleuren kan je dus een diagnose maken of veranderstrategieëen ontwerpen. Wat je vaak ziet is dat mensen zichzelf typeren. Ik ben ‘rood’, dus …. 

Pas je wel als veranderaar bij de verandering?

In het kader van het kleurendenken bestaan er twee opvattingen over wanneer een veranderaar professioneel is:

• een veranderaar dient met alle vormen om moet kunnen gaan. Het interveniëren is immers zijn specialiteit. Dit type mens is schaars.
• Een veranderaar heeft een voorkeurskleur, de veranderaar dient de eigen beperkingen te kennen. Dus weten wanneer vertrouwd kan worden op haar of zijn effectiviteit.

Het gaat bij het begeleiden van veranderprocessen om authentiek, geloofwaardig en effectief handelen. Kleuren vertegenwoordigen generieke waarden, maar in elke kleur is het antwoord anders. Niet elke kleur past goed bij jou. Weet dus waaraan je begint en ken je beperkingen!

Samenvatting

Voor het kleurenmodel van De Caluwé worden vijf verschillende kleuren gebruikt. Deze vijf kleuren staan voor verschillende veranderbenaderingen.

Veranderen is per type organisatie anders, er zijn veel verschillende mogelijkheden, aspecten en ingangen.

Wanneer en waarom mensen veranderen wordt volgens De Caluwé en Vermaak met name bepaald door de gehanteerde basisveronderstelling. Deze denkmanier bepaalt mede of je een rationeel of intuïtief traject gaat volgen. Soms is de bestuurbaarheid van een verandering groot, soms juist klein.

De primaire insteek die een veranderaar kiest kan bijvoorbeeld zijn: het behalen van resultaat, mensen verleiden, scheppen van draagvlak, faciliteren van leren of het wegnemen van blokkades. Vanzelfsprekend zijn er nog veel meer mogelijkheden en zullen er ook combinaties gemaakt worden.  

Met een lange termijn visie voor ogen kiest men voor de zienswijze (kleur) die bij de organisatie past.

Het bericht Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak verscheen eerst op agile4all.