Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak staat voor veranderen met behulp van 5 kleuren. In het kleurenmodel hanteren De Caluwé en Vermaak 5 manieren van denken die sterk verschillen. Elke manier van denken heeft een kleur gekregen, in dit kleurenmodel hanteert men: wit, groen, rood, blauw en geel.
Het denken over veranderen in termen van kleuren komt voort uit de wens veranderingen in organisaties beter te kunnen beïnvloeden. Het is niet nieuw om kleuren te gebruiken, ook De Bono gebruikt bij zijn denkhoeden kleuren.
De kleuren in het kleurenmodel bieden een methode voor het kiezen van de meest kansrijke veranderaanpak, voor een probleem in een bepaalde organisatie en op een bepaald moment. Kleuren maken het immers gemakkelijker om over veranderingen te praten.
Het kleurendenken is ontwikkeld door Léon de Caluwé en Hans Vermaak en wordt beschreven in het boek: Leren Veranderen.
Waarom Kleurendenken?
Omdat organisaties verschillen zal elk verandertraject uniek zijn. Toch is er een rode draad in elk verandertraject.
Als je niet in staat bent om over je eigen denkbeelden m.b.t. veranderen na te denken, hoe kan je dan in gesprek met anderen die wellicht andere denkbeelden over veranderen hebben. Kleurendenken helpt bij het herkennen van andere opvattingen en daardoor kan je het gesprek aangaan. Zoals je zult begrijpen kunnen organisaties bewuster kiezen voor een goede aanpak om een verandering te laten slagen.
De kleuren van denken brengen inzicht in mogelijke veranderstrategieën. Er worden per kleur verschillen beschreven over het waarom en hoe mensen veranderen.
Het woord veranderen is slechts een begrip. Er ligt een wereld van verschil tussen strategieën, benaderingen of aanpakken van veranderingen. En dat geldt natuurlijk ook per menstype.
Denken in 5 kleuren voor verandering
Het kleurenmodel van De Caluwé hanteert vijf verschillende kleuren, die staan voor een wijze waarop veranderingen worden ervaren en de favoriete manier waarin men in de veranderingen deelneemt. Het zijn 5 concurrerende manieren van denken. Dit is vervat in een framework dat kleurdenken heet.
De achterliggende gedachte van het model is dat denkbeelden van anderen over veranderen inzichtelijk dienen te worden gemaakt. Als men bewust is van verschillende denkwijzen, kan men met deze kennis en bewustwording in gesprek met anderen om op de juiste wijze over hun beelden en meningen te praten.
Men gaat uit van veronderstellingen voor elke denkwijze. Deze kunnen aan de hand van een paar korte zinnen of uitspraken duidelijk worden gemaakt. Elke zienswijze of manier van denken heeft een kleur gekregen. Dat vergemakkelijkt het bespreken en hanteren van deze zienswijzen.
De vijf denkmanieren:
De vijf denkmanieren worden als volgt beschreven kleur+druk+denken.
- Geeldrukdenken (politiek en macht)
- Blauwdrukdenken (regelen, plannen en sturen)
- Rooddrukdenken (motiveren en het ‘wij’ gevoel)
- Groendrukdenken (ontwikkelen en leren)
- Witdrukdenken (natuurlijk en organisch)
Geeldrukdenken
De denkwijze van het machtgerichte geeldrukdenken is dat: mensen (altijd) overkoepelende belangen zien en collectieve effecten willen nastreven. Mensen willen en kunnen het eens worden.
De gele kleur dient als symboliek van macht (‘de zon’, ‘het vuur’) en van de aard van de coalitievorming (‘broedprocessen’ bij de ‘open haard’).
Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties. Bij het veranderen van dit soort organisaties gaat het eigenlijk over belangen, conflicten en macht. De consequentie hiervan is dat het gezamenlijke belang niet altijd voorop staat.
Machtsvorming is al een veranderproces op zich. Er is sprake van continu schuivende panelen, waar onderhandeld wordt over tegenstrijdigheden en conflicten regelmatig plaatsvinden. Pas als de macht zich heeft uitgekristalliseerd, dwingt men veranderingen af. Het blijft echter balanceren.
Er verandert iets als je belangen bij elkaar brengt
Strategieën die je dan waarneemt: machtspel, politiek spel, inzetten van macht, onderhandelen, belangenbundeling en coalities voor een win-win situatie. Men wilt naar een haalbare oplossing.
De veranderaar is een procesbegeleider die zijn macht gebruikt en neemt mee: politieke vaardigheden, onafhankelijkheid en het kunnen omgaan met een complex belangenveld. De interventies zijn: mediation, onderhandelen en communiceren. Hier zie je coalitievorming en topstructurering. De veranderaar in een geeldruk is vanzelfsprekend gericht op posities en context.
Wat je eigenlijk doet is belangen bij elkaar brengen, dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten, de voordelen laten zien van bepaalde opvattingen en richting te geven.
Valkuilen
Bij geeldrukdenken streven mensen overkoepelende belangen en collectieve effecten na. Maar, Geeldrukdenken staat ook voor: dat elk mens zijn eigen belangen en doelen nastreeft. Door het maken van keuzes tracht ieder mens dit te realiseren. Dit kan leiden tot machtsconflicten, waar uiteindelijk alleen verliezers zijn. Ook zie je hier regelmatig dat doelen en middelen niet met elkaar verbonden zijn. Er is een verhaal, maar die sluit niet aan (luchtfietserij).
Blauwdrukdenken
De denkwijze van het systeemgerichte blauwdrukdenken is dat: alles maakbaar en beheersbaar is en volgens rationele planning tot stand gebracht kan worden
De kleur blauw staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp/de tekening/de blauwdruk. Blauw betekent dan ook het voorspellen en garanderen van de uitkomst.
Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen.
Blauw denken staat voor het zorgvuldig omschrijven en definiëren van de uitkomst of het resultaat. Wat moet gebeuren om er te komen tot een voorspelbaar en duidelijk resultaat? Het antwoord is dat dit zoveel mogelijk met rationele argumenten wordt ingevuld. Er is geen ruimte voor irrationele aspecten, dit werkt immers verstorend.
Er verandert iets als je eerst denkt en dan doet.
Strategieën die je dan waarneemt: rationeel proces, er is van tevoren een duidelijk resultaat geformuleerd, een stapsgewijze A naar B beschrijving, goede monitoring en bijsturing, stabilisering en een reductie van complexiteit. Men wilt de beste oplossing.
De veranderaar in een inhoudelijk expert (projectleider) en neemt mee: het aandragen van expertkennis, die de rationaliteit ondersteunt, plannen en vasthouden van de doelen. De interventies zijn:
Doelen stellen en vastleggen, het plannen van activiteiten en het maken van rationele analyses. Hier zie je strategische analyses en projectmatig werken. De veranderaar in een blauwdruk is vanzelfsprekend gericht op kennis en resultaten.
Het resultaat is omschreven en gegarandeerd. De borging zit in meten is weten en dan bijsturen.
Mintzberg benoemde een organisatie een machinemetafoor, dit past dus bij blauwdrukdenken.
Valkuilen
Blauwdrukdenkers geloven dat alles maakbaar, planbaar en beheersbaar is. Ze kunnen externe en irrationels aspecten negeren. Maar, iedereen weet dat veranderen mensenwerk is. Als je onvoldoende rekening houdt met mensen (irrationeel) dan loopt men het risico dat deze aanpak vrijwel altijd weerstand creëert.
Een belangrijke ander menselijk aspect is dat er weinig commitment en betrokkenheid ontstaat. Als daar dan ook nog een geruime mate van haast en ongeduldige hiërarchie overheen komt, dan kan de als boomerang terugkerende negatieve motivatie, wel eens vernietigend uitpakken voor een organisatie.
Rooddrukdenken
Bij mensgerichte rooddrukdenken is de denkwijze: het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen en naar de goede manier om mensen te prikkelen.
De kleur rood is symbolisch voor de mens, met de kleur van menselijk bloed. De mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt.
Rooddrukdenken is gebaseerd op de gedachte dat mensen gemotiveerd kunnen worden om te veranderen, aantrekkelijk en aangenaam te maken door ‘zachte’ aspecten in te zetten. Goed communiceren en beter samenwerken zijn bij rooddrukdenken vanzelfsprekend.
Er verandert iets als je mensen op de juiste manier prikkelt.
Rooddrukdenkers gaan ervan uit dat mensen niet alleen door economische factoren worden gemotiveerd. Zij denken dat het inspelen op de zachte aspecten van een organisatie het beste is. Mensen kan je immers motiveren door goede onderlinge verstandhoudingen en gezamenlijke doelen te hebben. De mens moet worden beïnvloed, gestimuleerd en zelfs verleid of uitgelokt. Men wilt naar een motiverende oplossing, met de beste fit.
Veranderen moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt bijvoorbeeld door in te spelen op het ‘wij-gevoel’ en het gevoel te behoren tot een sociale groep of familie.
Strategieën die je dan waarneemt: ruilen, een goede inzet van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, carrières, structuur, promotie werven, saneren en outplacement. Focus op de ontwikkeling van talenten en het beste uit mensen halen door iets terug te geven.
De veranderaar is een coachend manager of HRM-expert en neemt mee: het creëren van een optimale combinatie van mens en organisatie. Door mensen op de juiste manier te prikkelen, het voor mensen zo aantrekkelijk mogelijk maken om zich in te zetten. Hier zie je sociale bijeenkomsten en beoordelen en belonen. De veranderaar in een rooddruk is vanzelfsprekend gericht op procedures, inspiratie en sfeer.
Wat je eigenlijk doet is een juiste ‘fit’ creëren tussen mensen en instrumenten en tussen organisatiedoelen en individuele doelen.
Het resultaat is bedacht en niet gegarandeerd. De borging zit in HRM-systemen, goede verhoudingen en communicatie.
Het rooddrukdenken sluit aan bij de XY theorie van McGregor. Beloon of waardeer het Y-type en bestraf of controleer het X-type. Maslow toont in zijn behoeftetheorie groei en verandering, nadat behoeftes zijn ingevuld.
Valkuilen
De bekendste valkuil van rooddrukdenken zijn verstikkende systemen en zachte heelmeesters,…. Tekenend is dan het gebrek aan ‘harde’ uitkomsten. Omdat het leuk en aangenaam moet blijven spreekt men elkaar niet aan. Daarnaast kan het familie of wij-gevoel een beperkende werking hebben degenen die wel willen veranderen. Samenwerken in harmonie en in een goede sfeer is fijn, maar wat is het resultaat van de gewenste verandering?
Groendrukdenken
De denkwijze van het lerengericht groendrukdenken is: een lerende organisatie, waarin alles is te leren en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast.
De kleur groen staat symbool voor mensen met hun ideeën (met hun motivatie en leervermogen). Het gaat erom deze aan het werk te krijgen, het “groene licht” te geven. Het gaat hier ook om “groeien” zoals het groen van de natuur.
Groendrukdenken is gebaseerd op de gedachte dat het gaat om groeien en ontwikkelen van de gewenste veranderingen door te leren. Het gaat om ideeën van mensen door middel van reflectie, kennisdeling en bewustwording.
Er verandert iets als je mensen in leersituaties brengt.
In dit type organisatie wordt permanent geleerd. Mensen en groepen in een lerende organisatie beschikken over een hoog adaptief vermogen.
De uitkomst blijft echter moeilijk te voorspellen. Deze is immers afhankelijk van hoeveel, hoe snel en op welke wijze mensen leren. Dat is op zijn beurt weer afhankelijk van hun leervermogen en de effectiviteit van leerprocessen.
Strategieën die je dan waarneemt: leerproces, motiveren om te leren, bewust onbekwaam maken, in leersituaties te brengen, lerend vermogen vergroten, afleren en vallen en opstaan. Men wilt naar een oplossing die samen gevonden wordt.
De veranderaar is een procesbegeleider die mensen steunt en neemt mee: denken en doen. Het scheppen van ruimte en veiligheid voor leren, coachen en feedback. Bewustwording en motivering van nieuwe denkwijzen of het zien van nieuwe dingen. Een voorbeeld en rolmodel. Hier zie je gaming en coaching en open systems planning. De veranderaar in een groendruk is vanzelfsprekend gericht op setting en communicatie.
De interventies zijn: motiveren, feedback faciliteren, experimenteren, leren en reflectie. Herkenbaar? Veel groendrukdenkende veranderaars zijn coaches en didactici.
Het resultaat is geschetst en niet gegarandeerd. De borging zit in de lerende organisatie.
Groendrukdenken is verwant aan de action-learning-theorieën. Bijvoorbeeld de Leercyclus van Kolb en de PDCA-cyclus van Deming
Valkuilen
De grootste valkuil is niemand willen uitsluiten en het gebrek aan actie. Maar ook, het doen van aannames. Niet iedereen kan of wil leren. Een bekende uitspraak is: ‘er is veel geleerd maar we hebben geen resultaat’. Wellicht is het nog ernstiger: er is weinig actie en een teveel aan reflectie.
Witdrukdenken
Bij stroomgericht witdrukdenken is de denkwijze: spontane evolutie. In “toevallig” veranderen en leren. Er is bovendien een positieve houding ten opzichte van conflict en crisis.
De kleur wit omvat alle kleuren. De specifieke inkleuring ontstaat door zelforganisatie en evolutie. Wit biedt de meeste ruimte voor invulling: alles is nog open.
Witdrukdenken is gebaseerd op de gedachte van zelforganisatie. Waaronder het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer-, vernieuwings- en evolutieprocessen. Volgens het witdrukdenken vindt verandering veelal autonoom plaats. ‘Panta rhei’ (alles stroomt). Het systeem raakt soms uit evenwicht, maar hervindt zelf zijn optimale dynamische positie.
Er verandert iets als je ruimte maakt voor spontane evolutie.
Witdrukdenkers gaan ervan uit dat alles open is en ruimte biedt voor invulling van de gewenste veranderingen. Verandering is een permanent proces , waarbij mensen en organisaties zelf voortdurend veranderen. Men gelooft in spontane evolutie, in ‘toevallige’ sprongen voorwaarts. Waarbij conflicten en crisis als positieve ontwikkelingen worden gezien.
Strategieën die je dan waarneemt: dynamiserend proces, veranderen vindt plaats door de eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep. Beïnvloeding van buiten is slechts beperkt mogelijk. Eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert. Men wilt naar een oplossing die energie losmaakt.
De veranderaar is een patroonduider die zichzelf op het spel zet. Als veranderaar breng je door het waarnemen van patronen in beweging en verandering, dingen te laten gaan en te dynamiseren en blokkades te verwijderen. “Crisis is kans” is hier van toepassing. Analyse, reflectie en vervolgens loslaten. De veranderaar in een witdruk is vanzelfsprekend gericht op complexiteit en betekenissen.
De interventies kunnen zijn: uitgaan van de wil en wens van de mens zelf, eigen energie van mensen de ruimte geven, dynamiek en complexiteit zien en duiden, het wegnemen van eventuele blokkades en symbolen en rituelen gebruiken, conflict- en crisis bemiddeling. Hier zie je open space meetings en zelfsturende teams.
Het resultaat is onvoorspelbaar. De borging zit in zelforganisatie en de kwaliteit van de dialoog.
Het witdrukdenken is gebaseerd op “panta rhei” (= alles stroomt).
Valkuilen
De grootste valkuil van witdrukdenken is oppervlakkig begrip en de lassez- faire mentaliteit. Vaak ook het ideologiseren. Door het laten gaan van dingen, worden medewerkers opgezadeld met zaken waar ‘zelfsturing’ niet meer toereikend is. Zorgelijk is dat het kan ontaarden in chaos, het niet meer zien van kwalijke patronen en in rondpraten zonder doel.
Toepassen kleurendenken
Voordat je het kleurenmodel gaat toepassen als veranderaar dien je de volgende mogelijkheden te kennen:
Het typeren van mensen en situaties
‘Ik hoor daar overwegend rood’. Dan lijkt de achterliggende gedachte direct duidelijk, maar let op! Doe geen aannames en er zijn meer managementmodellen die kleuren gebruiken, dus wees helder over welk model je het hebt.
Het gebruiken van de juiste woorden
Het gebruiken van de juiste woorden helpt om verbinding te maken, zowel in de veranderaanpak als het hanteren van het juiste denkkader. Voorbeelden hiervan zijn:
- Resultaat is volgens blauw ‘uitkomst’.
- Wit noemt als resultaat ‘richting of bestemming’.
- Groen zegt: ‘wat we geleerd moeten hebben’.
- Blauw wil het hebben over ‘stappen of fasen’.
- Wit praat over de ‘next step’.
- Groen heeft het over ‘traject’.
Welk woord gebruik jij het liefst?
Diagnose of strategie bepalen
Met de kleuren kan je dus een diagnose maken of veranderstrategieëen ontwerpen. Wat je vaak ziet is dat mensen zichzelf typeren. Ik ben ‘rood’, dus ….
Pas je wel als veranderaar bij de verandering?
In het kader van het kleurendenken bestaan er twee opvattingen over wanneer een veranderaar professioneel is:
- een veranderaar dient met alle vormen om moet kunnen gaan. Het interveniëren is immers zijn specialiteit. Dit type mens is schaars.
- Een veranderaar heeft een voorkeurskleur, de veranderaar dient de eigen beperkingen te kennen. Dus weten wanneer vertrouwd kan worden op haar of zijn effectiviteit.
Het gaat bij het begeleiden van veranderprocessen om authentiek, geloofwaardig en effectief handelen. Kleuren vertegenwoordigen generieke waarden, maar in elke kleur is het antwoord anders. Niet elke kleur past goed bij jou. Weet dus waaraan je begint en ken je beperkingen!
Samenvatting
Voor het kleurenmodel van De Caluwé worden vijf verschillende kleuren gebruikt. Deze vijf kleuren staan voor verschillende veranderbenaderingen.
Veranderen is per type organisatie anders, er zijn veel verschillende mogelijkheden, aspecten en ingangen.
Wanneer en waarom mensen veranderen wordt volgens De Caluwé en Vermaak met name bepaald door de gehanteerde basisveronderstelling. Deze denkmanier bepaalt mede of je een rationeel of intuïtief traject gaat volgen. Soms is de bestuurbaarheid van een verandering groot, soms juist klein.
De primaire insteek die een veranderaar kiest kan bijvoorbeeld zijn: het behalen van resultaat, mensen verleiden, scheppen van draagvlak, faciliteren van leren of het wegnemen van blokkades. Vanzelfsprekend zijn er nog veel meer mogelijkheden en zullen er ook combinaties gemaakt worden.
Met een lange termijn visie voor ogen kiest men voor de zienswijze (kleur) die bij de organisatie past.