Het Belbin Teamrollen model gaat uit van 9 mogelijke rollen in een team. Je hebt meerdere rollen in een team nodig om te komen tot succesvolle samenwerkingen en prestaties van teams.
In het Belbin model worden een aantal persoonstypen omschreven die elkaar aanvullen of juist tegenwerken in een team. Kwaliteiten van een team worden echter ook bepaald door de cultuur en de vaardigheden van de afzonderlijke teamleden. Het model helpt je om een beter inzicht te krijgen in teamsamenstellingen.
Het is volgens Belbin belangrijk om te kijken naar de ‘natuurlijke’ samenwerkingsstijl van mensen. Met Agile werken zijn er korte iteraties waar op korte termijn een increment opgeleverd dient te worden. Een goed functionerend team is eerder in staat om uitdagende doelen te realiseren. Het is dus van groot belang dat nieuwe teamleden qua persoonstype passen in het totaalplaatje van een team.
Meridith Belbin heeft jarenlang onderzoek gedaan naar teamsamenstellingen om te kunnen bepalen welke factoren een rol spelen. Het bracht inzicht en voorspelbaarheid welke teams het meest succesvol (zullen) zijn.
Met zijn teammodel is hij de bedenker van het benutten van psychologische diversiteit in een team en heeft de daarbij benodigde teamrollen beschreven.
Hij bracht namelijk als eerste in beeld hoe teamrollen in elkaar steken:
- Mensen brengen kennis en/of kunde in, maar ook een teamrol.
- Een goed team bestaat uit mensen die verschillend zijn.
- Niet alle teamleden moeten intelligente uitblinkers zijn.
Belbin’s teamrollen model is samen te vatten als:
Benut de psychologische diversiteit in teams!
Meredith Belbin
Als teams effectief omgaan met verschillen in denken en doen, verslaan ze teams die velen malen intelligenter zijn zijzelf.
Psychologische diversiteit in teams
Inmiddels is iedereen bekend met diverse vormen van teamrollen. Toch blijft het Belbin model door de jaren heen een belangrijk model. Want het model beschrijft dat psychologische verschillen benutten in teams een kwestie is van leren zien en leren toepassen. Kortom, het is volgens Belbin niet moeilijk. Je moet het alleen weten en toepassen.
Helaas zie je nog steeds teams die uit ‘meer van hetzelfde’ bestaan. Soms lijkt het zelfs alsof de ‘baas’ zich gekloond heeft. Teams die samengesteld zijn uit dezelfde type persoonlijkheden noem je homogene teams. Dit kan verstandig zijn, vooral als de teamleden veel dezelfde taken moet verrichten. Dit komt echter steeds minder voor.
In de meeste gevallen is een homogeen team een team wat minder presteert, want zodra de taken complexer worden en/of innovatie gewenst is dan loopt een homogeen team vast. Je hebt in vrijwel alle gevallen een heterogeen team nodig. Mensen met verschillende persoonlijkheden, met verschillen in het aanpakken van een taak. Volgens Belbin is dit een absolute voorwaarde om tot goede teamresultaten te komen.
In vrijwel alle gevallen heb je dus een heterogeen team nodig, een team waarbij de teamleden elkaar aanvullen. De persoonlijkheden zijn dan anders, maar mensen vinden elkaar als ze complementair zijn. Het gemis aan competenties van de een, brengt een ander. En dat is de kern van het Belbin model.
Het is interessant om de teamrollen, benodigd voor succesvolle teams, eens te omschrijven volgens het Belbin teamrollen model.
Teamrol Management model van Belbin
Het model van Belbin is ook bekend als het Teamrol Management model van Belbin. Het model werd in eerste instantie gezien als een model voor managers om teams op een andere, betere manier in te richten.
Het model gaat uit van 3 management uitgangspunten:
- Welke bijdrage leveren teamleden aan het bereiken van de doelen?
- Wat is een optimaal evenwicht in taken en verantwoordelijkheden?
- Welke ‘natuurlijke’ rollen hebben de teamleden?
In de klassieke situatie, waar de manager vrijwel alle voorgaande aspecten bepaalde, zijn deze vragen als volgt in te vullen.
1. Welke bijdrage leveren teamleden aan het bereiken van de doelen?
Hier kijkt men naar de inbreng van een teamlid, dit kan gebaseerd worden op hun professionele rol. Dan heb je het over deskundigheid in een vakgebied.
Het kan ook gebaseerd worden op de taken en verantwoordelijkheden. Dan spreek je over de organisatorische rol.
Daarnaast kan je de rol nog indelen naar persoonlijkheid, volgens Belbin: hoe de persoon met anderen omgaat, zich gedraagt en zijn bijdrage levert.
2. Wat is een optimaal evenwicht in taken en verantwoordelijkheden?
Tracht hier de ‘natuurlijke’ teamrollen af te stemmen met de taken en verantwoordelijkheden van de teamleden.
Belbin stelt dat een team dient te bestaan uit complementaire persoonlijkheden. De complementaire bijdragen door de sterke punten van de teamleden leveren een groter resultaat. Als je het hebt over sterke punten, verwacht je ook zwakke punten. Dat klopt, Belbin noemt dit ‘toelaatbare zwakheden’.
Volgens Belbin maken deze zwakke punten echter niet zoveel meer uit. Omdat het team inzicht heeft in deze zwakke punten en ze daardoor weet op te vangen. Derhalve noemt hij het ’toelaatbare zwakheden’.
3. Welke ‘natuurlijke’ rollen hebben de teamleden?
Belbin stelt dat uit zijn onderzoek komt dat ieder persoon twee of drie ‘natuurlijke’ teamrollen heeft. Het doel is dat elk teamlid weet wat zijn of haar natuurlijke rollen zijn, waardoor deze verder ontwikkeld kunnen worden. Als een teamlid ook inzicht heeft in de de rollen die anderen vervullen wordt een nog groter voordeel behaald. Door de verkregen inzichten zal het teamlid een betere bijdrage gaan leveren in het teambelang.
Deze uitgangspunten gelden ook nu nog. Het samenstellen van een team is bij veel organisaties een aangelegenheid van een manager. Pas bij het toepassen van ‘swarming’ vervult de manager een andere rol.
Succes of falen?
Het succes of falen van een team heeft volgens Belbin te maken met de psychologische eigenschappen van de teamleden. Hoe iemand zich in een team gedraagt, wordt bepaald door zes factoren:
- Persoonlijkheid
- Waarden en motivatie
- Mentale vaardigheden
- Invloeden van buitenaf
- Werk- en/of levenservaring
- Het vermogen om andere rollen in te vullen.
Op basis van die eigenschappen ontwikkelen mensen een favoriete teamrol. Elke teamrol staat voor een karakteristiek temperament of persoonlijkheid. De meeste mensen beschikken van nature over 2 tot 3 teamrollen.
In het model van Belbin wordt dit ook beschreven. Per rol beschrijft Belbin hoe men informatie zal verwerken en welke strategie er zal worden gebruikt om problemen op te lossen. Daartoe heeft Belbin negen teamrollen geïdentificeerd. Eerst acht rollen en in latere instantie pas de negende rol.
Als je bij de samenstelling van een team met de negen teamrollen rekening houdt, kun je een team samenstellen dat veel effectiever is. Althans volgens Belbin.
De teamrollen van Belbin!
Elke teamrol heeft eigenschappen die voor het functioneren van een team van belang zijn. De 9 teamrollen van Belbin zijn het best te beschrijven aan de hand van 2 kenmerkende vragen.
- Wat zijn de kenmerkende sterkten van een rol?
- Wat zijn de ‘toelaatbare’ zwakten van een rol?
Dit is toch een prachtige benadering van Belbin? Je benoemd in 2 vragen de sterkten en de valkuilen van mensen. Waarbij de valkuilen worden afgezwakt tot toelaatbare zwakten. Dit maakte het model voor velen toegankelijker. De negen teamrollen die Belbin onderscheidt zijn zeer herkenbaar en zelfs voor elkaar niet bedreigend.
Neem nog even mee in de onderstaande beschrijvingen van de teamrollen het gaat over een rol en gedrag in het team en niet over een hiërarchische rol.
De negen rollen worden hieronder in willekeurige volgorde beschreven:
De Coördinator
De eerste rol in de negen teamrollen van Belbin is die van Coördinator (in het Engels: co-ordinator). De Coördinator is de nieuwe benaming voor ‘De Voorzitter’. Coördinator is nu de ‘officiële’ omschrijving op belbin.com en past m.i. beter bij Agile teams.
De Coördinator is nodig in een team. Een coördinator concentreert zich op de doelstellingen van het team, herkent de talenten in een team en delegeert het werk op de juiste manier.
Sterke punten:
Volwassen en zelfverzekerd. Verduidelijkt de doelstellingen. Kan respect afdwingen. Ziet de sterke en zwakke punten van de andere teamleden en stuurt op hun kwaliteiten. Motiveert en stimuleert anderen. Kan goed delegeren.
Toelaatbare zwakheden:
Kan als manipulatief worden gezien en zou andere teamleden van het werk kunnen ontlasten wat een Coördinator wel eens nalaat. Zijn zelf niet heel creatief of intelligent.
Wees niet verbaasd als ze over-delegeren, waardoor ze zelf weinig werk te doen hebben. ‘Over de top’ zijn ze bekrompen, kortzichtig en star.
De Vormer
De Vormer (Shaper) biedt de nodige drive om ervoor te zorgen dat het team in beweging blijft en de focus en het momentum niet verliest. Een Vormer is een echte ‘winner’ gaat voor resultaat en schuwt de strijd niet.
Sterke punten:
Uitdagend, dynamisch, gedijt onder druk. Heeft de drive en moed om obstakels te overwinnen. Vaak een ‘taakgerichte’ leider die stuurt op overeenstemming en zet dingen in beweging.
Toelaatbare zwakheden:
Kan gevoelig zijn voor provocatie en kan soms gevoelens van mensen beledigen. Vaak matige afmakers van zaken.
Wees niet verbaasd als ze agressief en slecht gehumeurd worden in hun pogingen om dingen gedaan te krijgen. ‘Over de top’ zijn ze met hun sterke eigen mening ongeduldig en onverdraagzaam. Zijn ze kwetsend en tonen ze arrogant en irriterend gedrag
De Plant
De Plant neigt ertoe zeer creatief te zijn en goed in het oplossen van problemen op onconventionele manieren. Een leuk feitje: men ‘plantte’ als test een bijzonder creatief en intelligent persoon tijdens het onderzoek van Belbin in een team. Belbin wilde weten wat het effect was van het toevoegen van een dergelijk persoonstype. De resultaten waren goed. Deze rol is daarna een vast onderdeel van het Belbin model geworden.
Sterke punten:
Creatief, fantasierijk, vrijdenkend, genereert ideeën en lost met een onorthodoxe denkwijze problemen op. Hoge intelligentie en onafhankelijk.
Toelaatbare zwakheden:
Zou incidenten kunnen negeren en kan te druk zijn om effectief te communiceren. Uitvoering van het idee is niet de sterkste kant, het praktische is beperkt aanwezig.
Wees niet verbaasd als zij afwezig of vergeetachtig zijn, dit komt vaak tot uiting in de diverse teamsessies.
‘Over de top’ roept een Plant weerstanden op door gebrek aan praktische zin en door de kritische houding ten opzichte van ‘domheid’. Een storende slordigheid hoort als ‘over de top’ mogelijkheid ook bij deze rol.
De Monitor Evaluator
Vaak ook De Monitor of de Evaluator. In het Nederlands kom je vaak De Toetser of De Waarschuwer tegen.
De Monitor biedt een logisch oog, maakt waar nodig onpartijdige oordelen en weegt op een onpartijdige manier de opties van het team af . Doorbreekt vaak het groepsdenken, omdat ze aangereikte oplossingen kritisch observeren en wegen.
Sterke punten:
Sober, strategisch en kritisch. Ziet alle opties en oordeelt nauwkeurig. Doorgrond weloverwogen complexe problemen.
Toelaatbare zwakheden:
De Monitor mist soms de drive en het vermogen om anderen te inspireren en kan soms te kritisch zijn. Tonen soms weinig enthousiasme.
Wees niet verbaasd als ze traag tot beslissingen komen. Afstandelijk lijken en een gemis hebben aan doorpakken. ‘Over de top’ vertragen ze besluitvorming en hebben ze overduidelijk gebrek aan tact.
De Brononderzoeker
De Brononderzoeker (Resource Investigator) is nieuwsgierig van aard en zet deze kracht in om ideeën te vinden en deze naar het team te brengen.
Sterke punten:
Uitgaand en enthousiast. Sterk in het verkennen van kansen en ontwikkelen van contacten. Is sociaal sterk, een netwerker op zoek naar kansen en vindt deze ook, improviseert zeer goed.
Toelaatbare zwakheden
Kan te optimistisch zijn en kan belangstelling verliezen als het aanvankelijke enthousiasme voorbij is.
Wees niet verbaasd als ze vergeten om een afspraak na te komen of dat ze weinig uitvoerend werk verrichten.
‘Over de top’ komen ze regelmatig afspraken niet na. Zijn ze niet doelgericht en/of fladderen ze van het ene idee naar de andere, zonder iets af te maken.
De Groepswerker
Een Groepswerker helpt het team te verbinden, gebruik makend van hun veelzijdigheid om het vereiste werk te identificeren en het te voltooien namens het team.
Sterke punten:
Coöperatief, opmerkzaam en diplomatiek. Luistert en voorkomt wrijving. Goed in communicatie, bewaakt de teamspirit en verbindt de tegengestelde rollen.
Toelaatbare zwakke punten:
Kan besluiteloos zijn in crisis situaties en heeft de neiging om confrontaties te vermijden.
Wees niet verbaasd als ze aarzelen om onpopulaire beslissingen te nemen.
‘Over de top?’ Dan blijft De Groepswerker besluiteloos en/of is er teveel ‘zachtheid’ ook wel een gebrek aan ‘hardheid’ genoemd.
De Organisator
Volgens de Nederlandse omschrijvingen is het gebruikelijk om ‘De Bedrijfsman’ te hanteren, maar dit is m.i. echt een achterhaalde benaming. Voorheen werd deze rol ‘De Werker’ genoemd, maar dit bleek niet sexy genoeg. Toen werd dit: ‘De Bedrijfsman’.
Het is echter de hoogste tijd voor een nieuwe neutrale naam. Ik hanteer De Organisator (Implementor). Deze naam heb ik een aantal jaar geleden voor het eerst gehoord en vind ik passender voor deze rol. Deze naam komt ook dichterbij de omschrijving Implementor die op belbin.com wordt gehanteerd.
Een Organisator is nodig om een werkbare strategie te plannen en deze zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Kortom, efficiënte mensen die gedisciplineerd besluiten omzetten in concrete acties.
Sterke punten:
Organisatoren zijn praktisch, betrouwbaar en efficiënt. Ze zetten ideeën om in acties en organiseren het werk dat gedaan moet worden.
Toelaatbare zwakheden:
Kan een beetje inflexibel zijn en traag reageren op nieuwe mogelijkheden. Heeft moeite met niet volledig uitgewerkte voorstellen.
Wees niet verbaasd als ze hun voorgenomen plannen niet willen opgeven, zelfs niet ten gunste van positieve veranderingen.
‘Over de top’ zijn ze wanneer ze blijvend niet willen veranderen (inflexibel) en ten koste van alles gelijk willen krijgen.
De Zorgdrager
De voorlaatste rol in deze beschrijving is De Zorgdrager. In het Engels de Completer-Finisher. De Zorgdrager is gericht op details, dat alles goed geregeld is en volgens afspraken wordt afgemaakt.
Het gekke van deze Nederlandse vertaling is dat je bij een Zorgdrager direct denkt aan de menskant, terwijl De Zorgdrager juist aan de taakkant het beste presteert.
De Zorgdrager is het meest effectief aan het einde van de taken. Polijst het werk en controleert het werk zeer zorgvuldig op fouten. De Zorgdrager hanteert hoge normen van (kwaliteits)controle. Is gespitst op ordening, accuratesse en concentratie. Zorgt dat alles voorbereid is en volgens plan verloopt.
Sterke punten:
Plichtsbewust, consciëntieus en fout vermijdend. Zoekt fouten op. Poetst en perfectioneert. Combinatie van zorg voor missers en efficiency. Veelal een sterke persoonlijkheid die nauwgezet en gewetensvol werkt. Goed in het gaten houden van deadlines.
Toelaatbare zwakke punten:
Kan geneigd zijn om zich onnodig zorgen te maken en terughoudend te zijn om te delegeren. Maar ook intolerant naar oppervlakkigheden. Bedrieglijk kalm en ongedurig.
Wees niet verbaasd als ze hun perfectionisme tot het uiterste willen doorvoeren.
‘Over de top’ hebben ze teveel aandacht voor details, waardoor het werk niet verder komt. Soms een detailfreak of muggenzifter die andere teamleden irriteert. De angst voor het maken van fouten kan blokkerend uitwerken.
De Specialist
Tot slot de beschrijving van de laatste rol in het Teamrollen model van Belbin. De Specialist. De Specialist brengt diepgaande kennis van een belangrijk gebied in het team. De specialist is als laatste rol toegevoegd aan het model. In een aantal teams is de inbreng van een specialist nodig. Dit kan gaan om (vak)kennis of vaardigheden.
Sterke punten:
Eenduidig, zelfstarter en toegewijd. Zij leveren specialistische kennis en vaardigheden. Sterk met de inhoud bezig leveren ze de onmisbare informatie of vaardigheden
Toelaatbare zwakke punten:
Neigt ertoe om op een smal front een bijdrage te leveren en kan stilstaan bij de technische aspecten.
Wees niet verbaasd als ze het team overladen met informatie uit hun eigen vakgebied. Over de top overzien ze het geheel niet. Zijn ze op detailniveau bezig en negeren ze input die buiten de eigen competentie ligt.
Samen in een team?
Volgens Belbin doen mensen in een team van nature waar ze goed in zijn. Dit zijn twee of drie van de bovenstaande rollen. Want de beste resultaten worden bereikt als men doet waar men goed in is.
Toch zullen mensen in een team ook een rol kunnen aannemen die niet hun sterkste been is. Dit gebeurt regelmatig als er een bepaalde rol in het team ontbreekt. Dit is tevens een zwakke schakel in het model. Belbin gaat immers uit van natuurlijk gedrag, dat mensen kiezen voor hun natuurlijke vaardigheden. Daarbij wordt het lerend vermogen wellicht te kort gedaan.
Samenwerkingsprocessen lopen regelmatig anders dan je eigenlijk zou willen. Het helpt als je je eigen en de andere stijl kent o.b.v. de negen teamrollen van Belbin. Teamrollen en stijlen zijn namelijk regelmatig de achterliggende reden van een moeizame samenwerking.
Als je teamrollen ook nog in verband brengt met De roos van Leary, kan je gemakkelijker in gesprek komen. Als jij namelijk weet wat de teamrol van een ander is, kan zowel jij als de ander makkelijker (mee)bewegen. Er kan zelfs een olifant in de kamer staan. Door deze te benoemen komt er ruimte om de samenwerking te herstellen.
Tot slot
De 9 Teamrollen van Belbin gaan er primair vanuit dat als je de juiste teamrollen bij elkaar voegt, je een beter functionerend team krijgt. De teamrollen helpen bij het ontwikkelen van een positief gericht team.
Het model van Belbin verstrekt namelijk een positief zelfbeeld. De benamingen zijn op zich al laagdrempelig en de positieve wijze van het beschrijven van een teamrol versterkt dat.
Het model beschrijft dat teamleden in de juiste rol gemakkelijker een plek te vinden in het team en de bijbehorende verantwoordelijkheden op zich nemen. Hij of zij is immers een natuurtalent op die specifieke rol.
Het Teamrollen model van Belbin kan je dus helpen bij het vormen van team door een beter zelfinzicht om teams samen te stellen. Het samenstellen van een team op basis van dit ideaalmodel is in de praktijk echter vaak moeilijk te realiseren. Het wil dan ook niet zeggen dat als dit model in de praktijk wel te realiseren valt, het team ook succesvol wordt.
Persoonlijkheidsmodellen laten je zien hoe een persoonlijkheid in elkaar zit. Naast het Teamrollen model van Belbin zijn er meerdere persoonlijkheidsmodellen:
Kernkwaliteiten en kernkwadrant van Daniel Ofman, MBTI – Meyers-Brigss Type Indicator, Enneagram, The Big Five, De roos van Leary en nog meer.