XY-theorie van McGregor

XY-theorie van McGregor

In Agile, Basics by PeterLeave a Comment

Leestijd: 4 min.

De XY-theorie van McGregor beschrijft het functioneren van mensen in een organisatie. Het uitgangspunt van zijn theorie zijn twee archetypische mensbeelden die tegengesteld zijn: menstype X en menstype Y.

Theorie X gaat er vanuit dat de mens lui is en zoveel mogelijk probeert om werk te vermijden.

Theorie Y gaat ervan uit dat mensen gemotiveerd zijn, uit zichzelf graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn.

Deze theorie behoort tot de belangrijke leiderschapstheorieën van de afgelopen decennia.

Achtergrond

Douglas McGregor heeft in 1960 deze XY-theorie beschreven in zijn boek: The Human Side of Enterprise.

In de jaren 50 en 60 was het opsplitsen van werk in activiteiten en taken de norm. Dit ging zover dat er voor iedereen eenduidige, nauwkeurige taken waren gedefinieerd. Denk eens aan een lopende band, waar steeds weer dezelfde precies dezelfde gedefinieerde handelingen moesten worden uitgevoerd.

Zelfs nu heb je nog functiebeschrijvingen die zeer specifiek beschrijven wat er bij de functie hoort. Denk dus niet dat de XY theorie ‘oud’ is.

Twee mensbeelden X en Y

McGregor beschrijft twee menstypen X en Y. McGregor beschreef in zijn XY- theorie twee uitersten om direct ook duidelijk te maken welke managementstijl daarbij past. 

Medewerker type X

Medewerkers van het type X zijn lui, niet ambitieus, vermijden werk bij voorkeur en hebben een hekel aan verandering.

  • Dit type mens stuurt men aan met duidelijke regels en targets.
  • De leidinggevende kunt er niet op vertrouwen dat ze zelf nadenken en invulling geven aan hun taken.
  • De leidinggevende moet ze dus nauwgezet instrueren, controleren, beoordelen en afrekenen op de bereikte resultaten.

Dit denkbeeld vraagt om (leidt tot) een autoritaire stijl van leidinggeven. Bij deze stijl hoort dat mensen gedwongen moeten worden om te werken. Controle, hiërarchie, en een kleine ‘span of control’ zijn de uitgangspunten voor de manager.

Een leidinggevende die type X denkend is, gaat ervan uit dat iedereen voor zijn eigen belang gaat. Fouten komen niet door het systeem of beleid, maar door de medewerkers. Motiveren is volgens dit type manager: straf, beloning en controle. Kortom, een pessimistische kijk op medewerkers.

Deze leiderschapsstijl zie je nog bij ‘productie’ bedrijven.

Medewerker Type Y

Hier legde McGregor zijn visie over hoe mensen eigenlijk zouden moeten samenwerken. Een organisatie heeft ook behoefte aan bijvoorbeeld creativiteit en dat gaat niet goed samen met een volledig gedefinieerde opdracht, strikte controle en het ontbreken van vertrouwen. Dus een organisatie had ook een ander type medewerker nodig: type Y.

Type Y medewerkers beschreef McGregor als volgt:

  • Medewerkers van het type Y zijn initiatiefrijk, creatief, gemotiveerd en ijverig.
  • Beschikken over voldoende kennis en ervaring om zonder controle zelfstandig te kunnen functioneren.
  • Het enige dat bij deze medewerkers nodig is om resultaat te halen, is het faciliteren van het werk en het bieden van (ruime) werkkaders.

De typeringen in de XY-theorie heeft consequenties voor de leiderschapsstijl van de leidinggevende.

Denkwijze leidinggevende volgens XY-theorie van McGreggor

XY-theorie McGregor

En dat is dus wat de XY-theorie is, een theorie over leidinggeven. De leidinggevende past zijn leiderschapsstijl aan, aan het type medewerker.

Type Z

Na de X en Y komt Z. Toch? Weet dat velen het Z-type hebben geprobeerd te beschrijven, waaronder Maslov, Reddin en Ouchi. Dat is echter nog niet goed gelukt, met name door het gebrek aan structuur.

De afgelopen jaren zie je een duidelijke verschuiving naar agile werken. Een stevige beweging van controle naar vertrouwen. In tegenstelling tot eerdere pogingen, worden nu wel (traditionele) beheersmethoden toegepast. Veelal koppelt men Lean, Scrum, Kanban aan heldere doelen en targets. De ‘wat’ is vaak duidelijk, de ‘hoe’ ligt bij het team.

Uitdaging

Toch is er sprake van een grote uitdaging. De uitdaging voor Agile werkenden is zelfrealisatie. Niet iedereen is daar in dezelfde mate voor geschikt.

De ruimte en verantwoordelijkheid van een medewerker om zelf uit alle mogelijkheden zoals cursussen, trainingen, persoonlijke ontwikkeling, vakinhoudelijke ontwikkeling, creativiteit te mogen kiezen is positief te noemen. Het enorme aanbod geeft ook twijfels.

Het risico is namelijk dat men het verkeerde kiest, te veel wilt doen of ‘boven niveau’ gaat presteren waardoor er een serieus persoonlijk afbreukrisico ontstaat.

Het mogelijke gebrek aan kaders, doet dan type X mensen duiken en type Y mensen hebben zoveel mogelijkheden, onzekerheden en kansen dat men vast zou kunnen lopen. Stress en een mogelijke burn-out ligt dan op de loer.

Agile werken tracht dit zoveel mogelijk op te vangen door het hanteren van methodieken met kaders. De meeste methodieken brengen structuur (rust) en een aantal regels. Lees het agile manifest nog een keer door. Tevens blijkt dat de Values meer dan eens van belang zijn.

De grootste uitdaging voor leidinggevenden is het bieden van vrijheid binnen goede kaders. Deze kaders zijn echter niet meer voorschrijvend van aard. Ze bieden ruimte, zijn dynamisch en medewerkers produceren mee.

Type Z?

McGregor ging uit van zijn XY-theorie. Inmiddels lijkt type X steeds minder gevraagd te worden, type Y is nog hard in ontwikkeling! Maar, hoe ziet type Z er idealiter uit?

Zeker de moeite waard om daar eens over na te denken. Een paar contouren durf ik wel aan, maar het is nog niet uitgekristalliseerd:

  • Medewerkers die in balans zijn.
  • Door stapsgewijs te bouwen aan hun ontwikkeling ontdekt men waar men goed in wil zijn of wil worden.
  • Mensen die inspirerend zijn.
  • Trots zijn op zichzelf en hun medemens.
  • Een holistische kijk hebben op de rol van de organisatie in de maatschappij.
  • Ik hoop en zie nog veel meer mooie beelden, maar we zijn nog onderweg.

Samenvatting

Oorzaak en gevolg, dat is de eerste vraag die je moet stellen bij de XY-theorie van McGregor.

Een manager die geen vertrouwen heeft in zijn medewerkers hanteert een autoritaire stijl, medewerkers vinden deze stijl niet prettig en gaan zich vanzelf gedragen als een type X medewerker. Een coöperatieve leiderschapsstijl zal vermoedelijk meer gewaardeerd worden, ook dan zullen de medewerkers zich overeenkomstig gaan gedragen.

De leidinggevende zal dus vrijwel altijd in zijn mensbeeld bevestigd worden. Een leidinggevende realiseert zich dat de manier van leidinggeven het gedrag van medewerkers beïnvloedt. Naast zijn eigen leidinggevende voorkeur is er ook nog afhankelijkheid van de werkzaamheden.

In een organisatie met een ‘lopende band’ is er minder ruimte voor type Y leidinggevenden.

Leave a Comment