Een overzicht van 180+ Cognitive Biases naar 4 categorieën en 21 gedragscomponenten. Met afbeeldingen en een verwijzing naar de beschrijving!

Iedereen kent meerdere cognitieve biases, toch zal je verrast kunnen zijn dat er 180+ biases zijn gedefinieerd en dit aantal nog steeds toeneemt. Vrijwel alle onderstaande 180+ biases zijn op basis van onderzoek tot stand gekomen.

De bronnen van onderstaande informatie zijn o.a: de Codex, Wikipedia en (wetenschappelijke) artikelen.

Waarom deze lijst met 180+ biases?

Omdat het interessant is! Als Agile Coach of facilitator neem je dingen waar en soms is het best uitdagend om te duiden wat je nu precies waarneemt. Met aannames kom je er in ieder geval niet. Actief luisteren, vragen stellen en/of omdenken helpt je verder, maar 180+ biases ‘weten’ is gewoon ontzettend fijn om in je rugzakje te hebben.

Derhalve is deze lijst samengesteld, het is namelijk interessant om te weten dat er 180+ biases zijn, dat je ze kunt rubriceren en vooral dat je ze daardoor gemakkelijker kunt herkennen.

Dit artikel vat 4 zeer uitgebreide artikelen samen, het is bedoeld om een bijna (maar nooit) volledig overzicht te krijgen van een enorme hoeveelheid aan biases.

180+ biases naar 4 categorieën

Als eerste het inzicht van de 4 categorieën. We verwijderen, bedenken, omzeilen en veranderen belangrijke feiten! We zijn minder rationeel dan we denken! Zie onderstaande afbeelding.

Wil je hier meer over lezen, lees dan het artikel: Wat is Cognitive Bias?

180+ biases naar 21 gedragscomponenten

Als tweede een overzicht van 180+ biases naar 21 gedragscomponenten, gekoppeld aan de categorie.

Zoals je in bovenstaande afbeelding kunt waarnemen is per categorie (met de klok mee) een oplopende nummering van 1 t/m 4 gehanteerd. Binnen een vak zie je een nummer per gedragscomponent.

Het handige is nu dat over 4 artikelen een oplopende nummering is gebruikt, zodat alle biases een uniek nummer krijgen. Waardoor jij sneller de juiste beschrijving van een specifiek cognitief vooroordeel kunt vinden.

6 artikelen over cognitive bias

Tot op heden zijn er 6 artikelen op agile4all.nl beschikbaar over het onderwerp cognitive bias :

Het basis artikel is: Wat is cognitive bias?

In de volgende 4 artikelen zijn de 21 gedragscomponenten incl. onderstaande 180+ biases beschreven:

• 42 Cognitive biases van Teveel informatie
• 63 Cognitive biases van Gebrek aan betekenis
• 47 Cognitive biases van De noodzaak om snel te handelen
• 31 Cognitive biases van Wat moet onthouden worden?

Het zesde artikel is Wat is de cognitive load theorie?, maar deze is niet opgenomen in onderstaande lijst.

180+ cognitive biases een (bijna) complete lijst

Als derde staat hieronder een lijst van 180+ biases. Elke bias is beschreven in een van de bovenstaande artikelen, maar kan echter ook verder uitgediept worden door zelf te Googlen.

Een aantal biases in onderstaande lijst zijn echter controversieel. Als dit bekend is staat het aangegeven in het desbetreffende artikel.

Deze lijst zal echter nooit compleet zijn, voortdurend worden nieuwe cognitive biases beschreven. Een voorbeeld hiervan is FOMO, Fear Of Missing Out. Deze staat bijvoorbeeld nog niet in de lijst, maar is echter wel beschreven in het basisartikel: Wat is cognitive bias?

Zoals aangegeven is dus per categorie een opsomming naar gedragscomponent en tevens de cognitive bias genummerd met een uniek nummer.

Toelichting en Tips

Een paar eenvoudige tips:

• In het Nederlands is Cognitive bias: Cognitief vooroordeel of – vooringenomenheid.
• Je kunt onderstaande lijst gebruiken om door te lopen, je kunt ook zoeken met Control+F (Microsoft) of Command+F (Apple).
• Er is sprake van consistent kleurgebruik. De kleur van een categorie in onderstaande lijst is gelijk aan de kleur in het desbetreffende artikel en de afbeelding.
• De Engelstalige benaming is overeenkomstig de Cognitive Codex.
• De Nederlandse vertaling is niet 100% adequaat, soms bestaat het begrip alleen in het Engels. De vertaling is met name bedoelt om ook te kunnen zoeken in het Nederlands.
• Vaak zijn er meerdere namen voor dezelfde bias, als deze bekend zijn staan ze in het desbetreffende artikel. Vind je een bias niet direct terug in onderstaande lijst, gebruik dan eventueel de zoekfunctie op de site.

Categorie 1. Cognitive Biases van Teveel informatie

Voor de volledige beschrijving lees je het artikel: Cognitive Biases van Teveel informatie

1.1 Informatie die al in je geheugen staat of vaak herhaald wordt, valt het ons eerder op. Iets wat recentelijk in het geheugen is geladen merken we ook eerder op. 12 biases:

1.1.1 Beschikbaarheid Heuristiek – Availability heuristic

1.1.2 Aandachtsbias – Attentional Bias

1.1.3 Illusoire waarheidseffect – illusory thruth effect

1.1.4 Loutere Blootstellingseffect – Mere exposure effect

1.1.5 Context Effect

1.1.6 Hulpmiddelen-afhankelijk vergeten – Cue dependent forgetting

1.1.7 Stemmings-Congruent Geheugen bias – Mood-Congruent memory bias

1.1.8 Frequentie Illusie – Frequency illusion

1.1.9 Baader-Meinhof Fenomeen – Baader-Meinhof Phenomenon

1.1.10 Empathie kloof – Empathy gap

1.1.11 Omissie Vooroordeel – Omission Bias

1.1.12 Basistarieffout – Base rate fallacy

1.2. Bizarre, grappige, visueel opvallende of antropomorfe dingen vallen meer op dan niet-bizarre of niet-zinvolle dingen. 6 biases:

1.2.1 Bizarheidseffect – Bizarreness effect

1.2.2 Humor Effect

1.2.3 Von Restorff Effect (Isolatie Effect)

1.2.4 Beeldsuperioriteitseffect – Picture superiority effect

1.2.5 Zelf-Relevantie Effect – Self-Reference Effect

1.2.6 Negativiteits vooroordeel – Negativity bias

1.3 Het valt ons op als er iets verandert. 8 biases:

1.3.1. Verankering – Anchoring

1.3.2 Conservatisme – Conservation

1.3.3 Contrast Effect

1.3.4 Distinctie Bias – Distinction effect

1.3.5 Focus Effect – Focusing effect

1.3.6 Framing Effect

1.3.7 Geld Illusie – Money illusion

1.3.8 Wet van Weber-Fechner – Weber-Fechner law

1.4 We worden aangetrokken tot details die onze eigen bestaande overtuigingen bevestigen. 13 biases:

1.4.1 Bevestigingsvooringenomenheid – Confirmation Bias

1.4.2 Congruentie Vooringenomenheid – Congruence bias

1.4.3 Rationalisatie na aankoop – Post-purchase rationalization

1.4.4 Keuze ondersteunende bias – Choice-support bias

1.4.5 Selectieve perceptie – selective perception

1.4.6 Waarnemer-Expectatie effect – Observer-expectancy effect

1.4.7 Experimentator Bias – Experimenter’s Bias

1.4.8 Waarnemer effect – Observer bias

1.4.9 Verwachtingen effect – Expectation Bias

1.4.10 Struisvogel Effect – Ostrich effect

1.4.11 Subjectieve Validatie – Subjective validation

1.4.12 Voortgezet Invloedseffect – Continued influence effect

1.4.13 Semmelweis Reflex

1.5 We merken gemakkelijker gebreken bij anderen op dan dat we stromingen bij onszelf opmerken. 3 biases:

1.5.1 Vooringenomen Blinde Vlek – Bias blind spot

1.5.2 Naïef Cynisme – Naïve Cynism

1.5.3 Naïef Realisme – Naïve Realism

Categorie 2. Gebrek aan betekenis

Voor een volledige beschrijving lees je het artikel: Cognitive biases van Gebrek aan betekenis

2.1 We hebben de neiging verhalen en patronen te vinden, zelfs als we naar schaarse gegevens kijken. 13 biases

2.1.1 Confabulatie – Confubulation:

2.1.2 Clustering Illusie – Clustering illusion

2.1.3 Ongevoeligheid voor steekproefgrootte – Intensitivity to sample size

2.1.4 Veronachtzaming van waarschijnlijkheid – Neglect of probability

2.1.5 Anekdotische drogreden – Anecdotal fallacy

2.1.6 Illusie van geldigheid – Illusion of validity

2.1.7 Premisse – Masked man fallacy

2.1.8 Recentheid illusie – Recency Illusion

2.1.9 Gokkersfout – Gamblers fallacy

2.1.10 Warme Hand denkfout – Hot Hand Fallacy

2.1.11 Illusoire Correlatie – Illusory correlation

2.1.12 Pareidolie – Pareidolia

2.1.13 Antropomorfisme – Anthropomorphism

2.2 Wij vullen karakters in op basis van stereotypen, algemeenheden en voorgeschiedenis. 12 biases

2.2.1 Groepsattributie fout – Group attribution error

2.2.2 Uiteindelijke Attributiefout – Ultimate attribution error:

2.2.3 Stereotypering – Stereotyping

2.2.4 Essentialisme – Essentialism

2.2.5 Functionele Vastheid – Functional fixedness

2.2.6 Moreel Geloofwaardigheidseffect – Moral credential effect:

2.2.7 Just-World Hypothese – Just-world hypothesis

2.2.8 Argument van de drogreden – Argument from fallacy

2.2.9 Autoriteitvooringenomenheid – Authority bias

2.2.10 Automatiseringsvooringenomenheid – Automation bias

2.2.11 Groepsdenken – Bandwagon Effect

2.2.12 Placebo Effect

2.3 We stellen ons dingen en mensen die we kennen of die ons dierbaar zijn voor als beter. 9 biases

2.3.1 Halo-effect

2.3.2 Vooringenomenheid binnen de groep – In-group bias

2.3.3 Niet hier uitgevonden of bedacht – Not invented here:

2.3.4 Interracial effect – Cross-Race Effect

2.3.5 Groepsaantrekkelijkheidseffect – Cheerleader Effect

2.3.6 Bekende Route Effect – Well-traveled road effect

2.3.7 Groepshomogeniteit vooroordeel – Out-Group Homogeneity Bias (Effect)

2.3.8 Reactieve devaluatie – Reactive devaluation

2.3.9 Positiviteitseffect – Positivity effect

2.4 We vereenvoudigen waarschijnlijkheden en getallen om er gemakkelijker over te kunnen denken. 9 biases

2.4.1 Mentaal boekhouden – Mental Accounting

2.4.2 Normaliteitsvooroordeel – Normalcy Bias

2.4.3 Magisch getal – Magic number Seven plus or minus 2

2.4.4 De wet van Murphy – Murphy’s Law

2.4.5 Subadditiviteitseffect – Subadditivity effect

2.4.6 Overlevingsvooroordeel – Survivorship bias

2.4.7 Nul-som vooroordeel – Zero sum bias

2.4.8 Denominatie-effect – Denomination Effect

2.4.9 Beroep op waarschijnlijkheidsfout – Appeal to probability fallacy

2.5 Wij denken dat we weten wat andere mensen denken. 6 biases

2.5.1 Vloek van Kennis – Course of knowledge

2.5.2 Illusie van Transparantie – Illusion of transparency

2.5.3 Spotlight Effect

2.5.4 Illusie van extern agentschap – illusion of external agency

2.5.5 Illusie van Asymmetrisch Inzicht – Illusion of asymmetric insight

2.5.6 Extrinsieke Incentive bias – Extrinsic Incentive Error (Vooroordeel)

2.6 We projecteren onze huidige denkwijze en veronderstellingen op het verleden en de toekomst. 14 biases

2.6.1 Wist-ik-toch-allang effect – Hindsight Bias

2.6.2 Uitkomst vooroordeel – Outcome Bias

2.6.3 Moreel geluk – Moral luck

2.6.4 Declinisme – Declinism

2.6.5 Telescopisch effect – Telescoping effect

2.6.6 Rose Retrospectie – Rosy retrospection

2.6.7 Impact Bias

2.6.8 Pessimisme Vooroordeel – Pessimism bias

2.6.9 Planningsfout – Planning Fallacy

2.6.10 Tijdbesparende vooringenomenheid – Time saving bias

2.6.11 Pro-innovatie Vooringenomenheid – Pro innovation bias

2.6.12 Projectie Vooringenomenheid – Projection bias

2.6.13 Terughoudendheid bias – Restraint bias

2.6.14 Zelfconsistentie bias – Self consistency bias

3. De noodzaak om snel te handelen

Voor een volledige beschrijving lees je het artikel: Cognitive biases van De noodzaak om snel te handelen.

3.1 Om te handelen moeten we erop vertrouwen dat we een impact kunnen hebben en het gevoel hebben dat wat we doen belangrijk is. 21 biases

3.1.1 Over-vertrouwen effect – Overconfidence effect

3.1.2 Sociale Wenselijkheid Vooringenomenheid – Social desirability bias

3.1.3 Derde-persoonseffect – Third-person effect

3.1.4 Valse consensus effect – False consensus effect

3.1.5 Hard-Makkelijk Effect – Hard Easy effect

3.1.6. Lake Wobegon Effect

3.1.7 Dunning-Kruger Effect

3.1.8 Egocentrische Neiging – Ego centric bias

3.1.10 Forer Effect

3.1.11 Barnum-effect

3.1.12 Eigenbelang Vooringenomenheid – Self-serving bias

3.1.13 Acteur-waarnemer Vooringenomenheid – Actor-observer bias

3.1.14 Illusie van controle – Illusion of control

3.1.15 Illusoire superioriteit – Illusory superiority

3.1.16 Fundamentele Attributionele Fout – Fundamental attribution error

3.1.17 Defensieve Attributie Hypothese – Defensive attribution Hypothese

3.1.18 Kenmerken bias – Trait ascription Bias

3.1.19 Inspanningsrechtvaardiging – Effort justification

3.1.20 Risico Compensatie – Risk compensation

3.1.21 Peltzman Effect

3.2 Om geconcentreerd te blijven, geven we de voorkeur aan het directe, herkenbare dingen in al aanwezige vormen. 3 biases.

3.2.1 Hyperbolisch verdisconteren – Hyperbolic discounting

3.2.2 Beroep op nieuwigheid – Appeal to novelty

3.2.3 Identificeerbaar Slachtoffer Effect – Identifiable victim effect

3.3 Om dingen gedaan te krijgen, hebben we de neiging om dingen waar we tijd en energie in hebben gestoken af te maken. 13 biases

3.3.1  Gedane kosten bias – Sunk Cost Fallacy

3.3.2 Irrationele Escalatie – Irrational escalation

3.3.3 Escalatie van Verbintenis – Escalation of commitment

3.3.4 Generatie Effect – Generation efect

3.3.5 Verliesaversie – Loss Aversion

3.3.6 IKEA Effect

3.3.8 Nul Risico Vooroordeel – Zero-risk bias

3.3.9 Dispositie-effect – Disposition effect

3.3.10 Pseudo-zekerheidseffect – Pseudocertainty effect

3.3.11 Verwerkings Moeilijkheid Effect – Processing difficulty effect

3.3.12  Afstotingsaversie – Endowment Effect

3.3.13 Backfire Effect:

3.4 Wij willen fouten vermijden, daarom streven wij naar behoud van autonomie en groepsstatus en vermijden wij onomkeerbare beslissingen – 6 biases

3.4.1 Systeem Rechtvaardiging: System justification

3.4.2 Omgekeerde Psychologie – Reverse psychology

3.4.3 Reactantie – Reactance

3.4.4 Decoy-effect (Asymmetrisch Dominantie Effect)

3.4.5 Sociale Vergelijkings Vooringenomenheid: Social comparison bias

3.4.6 Status Quo Bias

3.5 We verkiezen eenvoudig ogende opties en volledige informatie boven complexe, dubbelzinnige opties -10 biases

3.5.1 Ambiguïteitsbias – Ambiguity bias

3.5.2 Informatievooringenomenheid – Information bias

3.5.3 Overtuigingsvooroordeel – Belief bias

3.5.4 Rijm als Rede Effect – Rhyme as reason effect

3.5.5 Het fietsenhok effect – Bike-Shedding Effect

3.5.6 Wet van Parkinson van Trivialiteit – Law of Triviality

3.5.7 Delmore Effect

3.5.8 Conjunctie fout – Conjunction Fallacy

3.5.9 Occam’s Razor

3.5.10 Minder is beter effect – Less Is Better Effect

4. Wat moet onthouden worden?

Voor een volledige beschrijving lees je het artikel: Cognitive biases van Wat moet onthouden worden?

4.1    We bewerken en versterken sommige herinneringen achteraf – 6 biases

4.1.1 Misattributie van geheugen – Misattribution of memory

4.1.2 Bronverwarring – Source confusion

4.1.3 Cryptomnesia

4.1.4 Valse herinnering – False memory

4.1.5 Suggestibiliteit – Suggestibility

4.1.6 Gespreid leren – Spacing Effect

4.2    Wij gooien bijzonderheden weg om algemeenheden te vormen. – 6 biases

4.2.1 Impliciete associaties – Implicit associations

4.2.2 Impliciete Stereotypen – implicit stereotyping

4.2.3 Stereotypen -Stereotypical bias

4.2.4 Vooringenomen mening – Prejudice

4.2.5 Negativiteit bias – Negativity bias

4.2.6 Fading Affect Bias

4.3 We herleiden gebeurtenissen en brengen dit terug tot hun belangrijkste elementen. – 13 biases

4.3.1 Piek-eind regel – Peak-end rule

4.3.2 Nivellering en Verscherping – Leveling and sharpening

4.3.3 Misinformatie Effect – Misinformation effect

4.3.4 Seriële-positie-effect – Serial-Position Effect – Serial Recall Effect

4.3.5 Lijstlengte Effect – List-length effect

4.3.6 Duration effect

4.3.7 Modaliteit Effect – Modality effect

4.3.8 Geheugenremming – Memory inhibition

4.3.9 Primacy-effect

4.3.10 Recency Effect

4.3.11 Part-List Cueing effect

4.3.12 Seriële positie-effect – Serial position effect

4.3.13 Achtervoegsel effect – Suffix Effect

4.4 We slaan gebeurtenissen verschillend op, afhankelijk van hoe ze  werden ervaren – 6 biases

4.4.1 Niveaus van verwerkingseffect – Levels of processing effect

4.1.2 Mentale afwezigheid – Absent-Mindedness

4.1.3 Testeffect – Testing effect

4.1.4 Verminderende herinnering effect – Next-In-Line Effect

4.1.5 Google Effect

4.1.6 Op het puntje van mijn tong fenomeen – Tip of the tonque phenomenon

Samenvatting

Bovenstaande 180+ biases in één overzicht helpen je om snel naar een specifieke bias te zoeken, hieronder staat nogmaals de verwijzing naar de artikelen met een beschrijving:

• Het basis artikel: Wat is cognitive bias?
• 42 biases: Cognitive Biases van Teveel informatie
• 63 biases: Cognitive biases van Gebrek aan betekenis
• 47 biases: Cognitive biases van De noodzaak om snel te handelen
• 31 biases: Cognitive biases van Wat moet onthouden worden?

Eveneens interessant is het artikel: Wat is de cognitive load theorie?

Na het beschrijven van 180+ biases is de behoefte om nieuwe toe te voegen op dit moment niet zo groot. In een later stadium zullen toevoegingen wellicht plaatsvinden.

Het bericht 180+ Cognitive Biases verscheen eerst op agile4all.

In dit artikel zijn 31 cognitive biases beschreven van Wat moet onthouden worden? Biases die ontstaan omdat we voortdurend beslissen: onthouden of vergeten?

We moeten voortdurend kiezen wat we proberen te onthouden en wat we kunnen vergeten. Daarbij maken we zelfs keuzes die een eventueel vooroordeel versterken. We veranderen belangrijke feiten, waardoor men minder rationeel is dan men denkt. Dit is schadelijk voor het denkproces, want het systeem is vervolgens nog meer bevooroordeeld.

Beslissingen informeren onze mentale modellen van de wereld, echter kunnen we met de keuze van wat we willen onthouden schade toebrengen.

De Cognitive Biases Codex beschrijft ruim 180 verschillende biases. Om de ruime hoeveelheid biases te kunnen rangschikken heeft men 4 categorieën beschreven. Deze 4 categorieën zijn: informatie overload, gebrek aan betekenis, de noodzaak om snel te handelen en wat moet onthouden worden?

Alle 4 categorieën zijn beschreven in separate artikelen, de links hiervoor staan onderaan in dit artikel. In dit artikel worden 47 biases beschreven die gerelateerd zijn aan de noodzaak om snel te handelen. In onderstaande afbeelding wordt dit getoond ter herkenning.

Voor een algemene toelichting lees je eerst het artikel: Wat is cognitive bias?

Er sprake van een bijzondere nummering! Per categorie, gedragscomponent en bias zal er over meerdere artikelen een uniek nummer worden gebruikt. De redenen hiervoor zijn: zoekgemak en het kunnen toevoegen van nieuwe biases.

4. Wat moet onthouden worden?

We moeten voortdurend kiezen wat we proberen te onthouden en wat we kunnen vergeten. De ellende is dat we zelfs keuzes maken die een eventueel vooroordeel versterken. Dit is schadelijk voor het denkproces, want het systeem is vervolgens nog meer bevooroordeeld.

Door de snelheid en de keuze van wat we willen onthouden kunnen we schade toebrengen. Een goed voorbeeld hiervan is dat we de voorkeur hebben aan generalisaties boven specificaties. Bij veel details onthouden we datgene wat ons opvalt. Het aandachtspunt is dat we belangrijke feiten veranderen!

Hiervoor zijn de volgende 4 gedragscomponenten beschreven:

• We bewerken en versterken sommige herinneringen achteraf.
• Wij gooien bijzonderheden weg om algemeenheden te vormen.
• We herleiden gebeurtenissen en brengen dit terug tot hun belangrijkste elementen.
• We slaan gebeurtenissen verschillend op, afhankelijk van hoe ze werden ervaren.

Deze gedragscomponenten zijn echter niet goed of slecht te noemen. We hanteren short cuts omdat we zo geëvolueerd zijn. Het is echter handig om ze te herkennen, zodat je weet dat keuzes en beslissingen minder rationeel zijn dan je wellicht denkt.

De bronnen van onderstaande informatie zijn: de codex, wikipedia en (wetenschappelijke) artikelen.

4.1    We bewerken en versterken sommige herinneringen achteraf – 6 biases

4.1.1 Misattributie van geheugen – Misattribution of memory

Misattributie van geheugen is het vermogen om zich informatie correct te herinneren, maar zich te vergissen over de bron van die informatie. Omvat de volgende drie subeffecten: bronverwarring, cryptomnesia en valse herinnering.

4.1.2 Bronverwarring – Source confusion

Bronverwarring is een eigenschap die wordt gezien in de verslagen van verschillende mensen over dezelfde gebeurtenis nadat zij mensen over de situatie hebben horen spreken. Een voorbeeld hiervan is een getuige die een politieagent heeft horen zeggen dat hij een wapen had en die getuige later zegt dat hij het wapen heeft gezien, hoewel dat niet zo was. De bron van de herinnering is de getuigenis van de politieman, niet de eigenlijke waarneming.

4.1.3 Cryptomnesia

Cryptomnesie is de cognitive bias waarbij individuen geloven ten onrechte dat zij de oorspronkelijke voortbrengers van de gedachte zijn.

4.1.4 Valse herinnering – False memory

Valse herinneringen komen voor wanneer iemands identiteit en interpersoonlijke relaties sterk gecentreerd zijn rond een herinnering van een ervaring die niet werkelijk heeft plaatsgevonden.

Valse herinneringen zijn vaak het resultaat van leidende vragen in een therapeutische praktijk die Herstellende Geheugentherapie wordt genoemd. In deze praktijk brengen psychiaters hun patiënten vaak onder hypnose om onderdrukte herinneringen terug te halen. Dit kan schadelijk zijn, omdat de persoon zich herinneringen kan herinneren die nooit hebben plaatsgevonden.

4.1.5 Suggestibiliteit – Suggestibility

Suggestibiliteit is de eigenschap om geneigd te zijn de suggesties van anderen te aanvaarden en ernaar te handelen, waarbij valse maar aannemelijke informatie wordt gegeven en men de gaten in bepaalde herinneringen opvult met valse informatie wanneer men zich een scenario of moment herinnert.

Wanneer de proefpersoon herhaaldelijk iets is verteld over een gebeurtenis in het verleden, is zijn of haar herinnering aan die gebeurtenis in overeenstemming met de herhaalde boodschap.

Verwant: Misinformatie Effect, Vals Geheugen

4.1.6 Gespreid leren – Spacing Effect

Gespreid leren is het fenomeen waarbij het leereffect van ‘gespreid leren’ groter is wanneer het studeren wordt uitgespreid over de tijd, in tegenstelling tot het bestuderen van dezelfde hoeveelheid inhoud in één enkele sessie.

Ebbinghaus was een van de eerste onderzoekers die het gespreid-leren-effect beschreef.

4.2    Wij gooien bijzonderheden weg om algemeenheden te vormen. – 6 biases

4.2.1 Impliciete associaties – Implicit associations

Impliciete associaties is de automatische associatie van een persoon tussen mentale voorstellingen van objecten (concepten) in het geheugen.

Deze bias is controversieel omdat velen impliciete associaties zien als een associatie-algoritme en niet als een vooroordeel.

4.2.2 Impliciete Stereotypen – implicit stereotyping

Impliciete stereotypen is het onbewust toeschrijven van bepaalde kwaliteiten aan een lid van een bepaalde sociale groep.

Impliciete stereotypen worden beïnvloed door ervaring, en zijn gebaseerd op aangeleerde associaties tussen verschillende kwaliteiten en sociale categorieën, waaronder ras of geslacht.

De perceptie en het gedrag van personen kunnen worden beïnvloed door impliciete stereotypen, zelfs zonder dat de personen dit willen of zich hiervan bewust zijn.

4.2.3 Stereotypen -Stereotypical bias

Stereotypen beschrijft de bias waar men een vooroordeel heeft over een ding, persoon of groep. In vergelijking met een andere, op een manier die als oneerlijk wordt beschouwd.

Het is de manier waarop mensen (meestal negatieve) eigenschappen associeren met een specifieke groep mensen.

Het beschrijft dus de neiging om te generaliseren over een groep mensen. Uit snelheid is dit soms noodzakelijk, maar het kan ook onjuist zijn. Door stereotyperingen ontstaan vaak vooroordelen.

4.2.4 Vooringenomen mening – Prejudice

Prejudice beschrijft een ongunstige mening of een ongunstig gevoel, van tevoren gevormd of zonder kennis, gedachte of reden.

In andere woorden: een vooringenomen mening die niet gebaseerd is op rede of werkelijke ervaring. Een voorbeeld hiervan is: vooroordelen tegen mensen met een andere achtergrond.

4.2.5 Negativiteit bias – Negativity bias

Negativiteits bias is de opvatting dat, zelfs bij gelijke intensiteit, dingen van meer negatieve aard (bijv. onplezierige gedachten, emoties of sociale interacties of schadelijke/traumatische gebeurtenissen) een groter effect hebben op iemands psychologische toestand en processen dan neutrale of positieve dingen.

Gerelateerd. Verliesaversie

4.2.6 Fading Affect Bias:

Fading Affect Bias is een psychologisch fenomeen waarbij informatie of herinneringen over negatieve emoties de neiging heeft sneller te worden vergeten dan informatie die geassocieerd is met positieve of prettige emoties.

Deze bias is beter bekend als FAB. In het Nederlands zou je dit kunnen omschrijven als vooringenomenheid, maar dat is niet gebruikelijk.

4.3 We herleiden gebeurtenissen en brengen dit terug tot hun belangrijkste elementen. – 13 biases

4.3.1 Piek-eind regel – Peak-end rule

De bias Peak-end rule beschrijft dat mensen een ervaring grotendeels beoordelen basis van hoe ze zich voelden op het hoogtepunt (d.w.z. het meest intense punt) en op het einde ervan, in plaats van op basis van de totale som of het gemiddelde van elk moment van de ervaring. Dit effect treedt op ongeacht of de ervaring aangenaam of onaangenaam is.

4.3.2 Nivellering en Verscherping – Leveling and sharpening

Leveling (nivellering) treedt op wanneer je iets hoort of herinnert, en details laat vallen die niet passen in cognitieve categorieën en/of aannames.

Sharpening (verscherping) treedt op wanneer je iets hoort of herinnert, en details benadrukt die wel passen in cognitieve categorieën en/of aannames.

4.3.3 Misinformatie Effect – Misinformation effect

Misinformatie effect is het fenomeen dat de herinnering van een persoon aan episodische herinneringen minder nauwkeurig wordt door informatie na de gebeurtenis.

Verwant: Vals geheugen, Suggestibiliteit

4.3.4 Seriële-positie-effect – Serial-Position Effect – Serial Recall Effect

Seriële-positie-effect is de neiging van een persoon om zich de eerste en de laatste items van een reeks het best te herinneren, en de middelste items het slechtst.

Dit fenomeen is beschreven door de psycholoog Ebbinghaus, hij stelde vast dat de accuraatheid van onthouden van een lijst met items afhankelijk is van de positie in de lijst.

Ook beschreven als serial recall effect.

4.3.5 Lijstlengte Effect – List-length effect

Lijstlengte effect is de bevinding dat de herkenningsprestatie voor een korte lijst beter is dan die voor een lange lijst.

4.3.6 Duration effect

Deze bias staat in de lijst, maar is onder deze naam niet beschreven. Het vermoeden bestaat dat dit begrip verwijst naar leadtime and length bias. Een bias die veel in de geneeskunde terug te vinden is.

Zodra duration effect ‘gevonden’ is zal deze hier worden beschreven.

4.3.7 Modaliteit Effect – Modality effect

Het modaliteit effect is een term die wordt gebruikt om aan te geven hoe de prestaties van de leerling afhangen van de presentatiewijze van bestudeerde items.

4.3.8 Geheugenremming – Memory inhibition

Geheugen remming is de neiging om irrelevante informatie NIET te onthouden. Om zich iets te herinneren is het van essentieel belang niet alleen de relevante informatie te activeren, maar ook de irrelevante informatie te remmen.

Een voorbeeld: Iemand die zich probeert te herinneren waar hij zijn auto heeft geparkeerd, wil zich niet elke plaats herinneren waar hij ooit heeft geparkeerd.

Deze bias is controversieel. Het lijkt immers geen vooroordeel, velen zien dit als het verwerken van logische informatie.

4.3.9 Primacy-effect

Primacy effect is de neiging om informatie die als eerste wordt gepresenteerd, beter te onthouden dan informatie die later wordt gepresenteerd.

4.3.10 Recency Effect

Recency effect is het idee dat de meest recent gepresenteerde items of ervaringen het best herinnerd zullen worden.

Mensen zijn veel beter in staat zich de laatste getallen, cijfers of voorwerpen van een reeks te herinneren, ongeacht of deze visueel of auditief worden gepresenteerd. Dit effect wordt waarschijnlijker naarmate de reeks groter wordt dan onze kortetermijngeheugencapaciteit.

Interessant is dat er gesproken wordt over een Recency Effect en een Recency Effect bias. Waarbij onderscheid gemaakt zou kunnen worden door de vraag te stellen of er een keuze is.

Het recency effect zou namelijk ook door gemakszucht kunnen ontstaan. Men bedoelt hier cognitive ease: de voorkeur van een mens voor gemakkelijke en toegankelijke informatie. Dit om het inspannende denken, analyseren en beslissen te ontwijken.

Recency effect bias zou echter ook kunnen ontstaan door de beperkingen in de menselijke geheugencapaciteit.

Hoewel recency effect bias het beste de bias beschrijft is het advies is om als je deze bias waarneemt rekening te houden met beide mogelijkheden. Wat je echter ook regelmatig zult waarnemen is dat de frequency bias naar voren komt of een rol speelt.

4.3.11 Part-List Cueing effect

Part-list Cueing effect is het fenomeen waarbij het opnieuw tonen van een deel van het geleerde materiaal ter herinnering, de herinnering van het resterende materiaal kan schaden.

Onderzoek wijst uit dat als deelnemers een lijst met items bestuderen en een willekeurige selectie van de bestudeerde items ontvangen ter herinnering, dan belemmeren deze herinneringen vaak het terughalen van de overgebleven items.

4.3.12 Seriële positie-effect – Serial position effect

Het seriële positie-effect beschrijft hoe ons geheugen wordt beïnvloed door de positie van informatie in een reeks. De eerste en laatste items in een reeks onthouden we het beste en we vinden het moeilijker om de middelste items te onthouden.

4.3.13 Achtervoegsel effect – Suffix Effect

Het Suffix effect is de de selectieve verslechtering in het herinneren van de laatste items van een gesproken lijst wanneer de lijst gevolgd wordt door een overbodig of irrelevant spraakitem of achtervoegsel.

Men schrijf dit toe aan de fixatie op het einde van de lijst, zelfs als deze geen deel uitmaakt van de lijst.

4.4 We slaan gebeurtenissen verschillend op, afhankelijk van hoe ze  werden ervaren – 6 biases

4.4.1 Niveaus van verwerkingseffect – Levels of processing effect

Beschrijft het herinneren van stimuli als een functie van de diepte van mentale verwerking. Diepere niveaus van analyse produceren uitgebreidere, langduriger en sterkere geheugensporen dan ondiepe niveaus van analyse.

Gerelateerd. Verwerkings Moeilijkheid Effect

4.1.2 Mentale afwezigheid – Absent-Mindedness

Absent-mindendness is een heel herkenbare bias die je regelmatig tegenkomt in teamsessies, vergaderingen of in het klaslokaal. Want het beschrijft 3 verschillende oorzaken van mentale afweizheid waarbij de bekendste iemand die verstrooid is beschrijft daardoor vaak dingen vergeet of heeft geen aandacht heeft voor wat er in zijn omgeving gebeurt omdat hij aan andere dingen kent.

De letterlijk definitie is van deze bias is: een mentale toestand waarbij de proefpersoon een laag niveau van aandacht ervaart en vaak wordt afgeleid. Het kan drie verschillende oorzaken hebben:

• Een laag niveau van aandacht (blanking of zoning out).
• Intense aandacht voor één enkel aandachtsobject (hyperfocus), waardoor iemand zich niet meer bewust is van de gebeurtenissen rondom de persoon.
• Ongerechtvaardigde afleiding van de aandacht van het voorwerp van aandacht door irrelevante gedachten of omgevingsgebeurtenissen.

4.1.3 Testeffect – Testing effect

Het testeffect is de bevinding dat het langetermijngeheugen toeneemt wanneer een deel van de leerperiode wordt gewijd aan het ophalen van de te onthouden informatie door middel van testen met de juiste feedback.

Ook: Retrieval Practice, Practice Testing, Test-Enhanced Learning

4.1.4 Verminderende herinnering effect – Next-In-Line Effect

Het verschijnsel dat mensen zich geen informatie kunnen herinneren over gebeurtenissen die onmiddellijk voorafgaan aan hun beurt om op te treden.

In een experiment in 1973 ontdekte Brenner in een experiment dat een groep deelnemers aan een ronde tafelsessie die als opdracht had om de beurt een woord voor te lezen en zoveel mogelijk woorden te herinneren na een aantal rondes een ander herinneringseffect te hebben.

Naast het Von Restorff-effect (zelf voorgelezen) bleek dat de woorden die werden voorgelezen voor zij zelf aan de beurt om hun woord voor te lezen waren het slechts onthouden werden.

Men neemt aan dat dit effect toe te schrijven is aan zowel afleiding als retrograde geheugenverlies

Zie ook publiekseffect.

4.1.5 Google Effect

Het Google effect is de neiging om informatie te vergeten die gemakkelijk online kan worden gevonden met behulp van internetzoekmachines zoals Google.

Volgens de eerste studie over het Google-effect zijn mensen minder geneigd zich bepaalde details te herinneren waarvan ze denken dat ze online te vinden zijn.

4.1.6 Op het puntje van mijn tong fenomeen – Tip of the tonque phenomenon

Het fenomeen van het niet kunnen terughalen van een woord uit het geheugen, gecombineerd met een gedeeltelijke herinnering en het gevoel dat het terughalen aanstaande is.

Vaak weet je wel wat je wilt zeggen, maar de verbinding komt niet tot stand. Woorden en betekenissen bestaan uit het ophalen van de inhoud, de vorm en de juiste klank. In je hersenen zijn echter zwakkere en sterkere verbindingen. Bij dit fenomeen is de verbinding met de vorm even kwijt, doordat je hersenen vanwege een zwakke verbinding een ‘andere’ afslag heeft genomen.

Woorden die je niet vaak gebruikt kennen vaak een zwakke verbinding en liggen daardoor vaker op ‘het puntje van je tong’.

Samenvatting

In dit artikel zijn 31 cognitive biases beschreven, die volgens de Cognitive Bias Codex die behoren bij: Wat moet onthouden worden?

We moeten voortdurend kiezen wat we proberen te onthouden en wat we kunnen vergeten. De ellende is dat we zelfs keuzes maken die een eventueel vooroordeel versterken. Dit is schadelijk voor het denkproces, want het systeem is vervolgens nog meer bevooroordeeld.

Door de snelheid en de keuze van wat we willen onthouden kunnen we schade toebrengen. Een goed voorbeeld hiervan is dat we de voorkeur hebben aan generalisaties boven specificaties. Bij veel details onthouden we datgene wat ons opvalt. Het aandachtspunt is derhalve dat we belangrijke feiten veranderen!

Dit is samengevat in 4 gedragscomponenten, deze staan in bovenstaande afbeelding.

Als je deze biases in jouw omgeving tegenkomt, herken je ze wellicht. Dat is handig, want o.b.v. deze biases weet je nu dat keuzes en beslissingen minder rationeel zijn dan je wellicht dacht.

Tot slot

Alle 180+ biases van de Codex zijn beschreven in de volgende artikelen:

• Het basis artikel: Wat is cognitive bias?
• 42 Cognitive biases van Teveel informatie.
• 63 Cognitive biases van Gebrek aan betekenis.
• 47 Cognitive biases van de Noodzaak om snel te handelen.
• 31 Cognitive biases behorend bij Wat moet onthouden worden? Dit artikel.

Eveneens interessant is het artikel Wat is de cognitive load theorie?

Het bericht Cognitive biases van Wat moet onthouden worden? verscheen eerst op agile4all.

In dit artikel worden 47 cognitive biases beschreven die behoren bij de noodzaak om snel te handelen. We omzeilen belangrijke feiten, waardoor men minder rationeel is dan men denkt.

De noodzaak om snel te handelen kan van levensbelang zijn. Als mens hebben we geleerd om snel te beslissen, maar we vullen daarbij gaten op! We voegen details en veronderstellingen toe, die er niet zijn.

De Cognitive Biases Codex beschrijft ruim 180 verschillende biases. Om de ruime hoeveelheid biases te kunnen rangschikken heeft men 4 categorieën beschreven. Deze 4 categorieën zijn: informatie overload, gebrek aan betekenis, de noodzaak om snel te handelen en wat moet onthouden worden?

Alle 4 categorieën zijn beschreven in separate artikelen, de links hiervoor staan onderaan in dit artikel. In dit artikel worden 47 biases beschreven die gerelateerd zijn aan de noodzaak om snel te handelen. In onderstaande afbeelding wordt dit getoond ter herkenning.

Voor een algemene toelichting lees je eerst het artikel: Wat is cognitive bias?

Er sprake van een bijzondere nummering! Per categorie, gedragscomponent en bias zal er over meerdere artikelen een uniek nummer worden gebruikt. De redenen hiervoor zijn: zoekgemak en het kunnen toevoegen van nieuwe biases. Dit artikel start met nummer 3, zie bovenstaande afbeelding.

3. De noodzaak om snel te handelen

De noodzaak om snel te handelen kan van levensbelang zijn. Als mens hebben we geleerd om snel te beslissen op basis van ‘het verhaal’. Verhalen worden snelle beslissingen, maar we vullen daarbij gaten op!

• Snelle beslissingen kunnen echter ernstige consequenties hebben. Sommige van de snelle reacties en beslissingen die we nemen zijn zelfs oneerlijk, egoïstisch en contraproductief.
• Dit is samen te vatten in de onderstaande 5 gedragscomponenten:
• Om te handelen moeten we erop vertrouwen dat we een impact kunnen hebben en het gevoel hebben dat wat we doen belangrijk is.
• We willen geconcentreerd blijven, we geven de voorkeur aan het directe, relateerbare ding voor ons.
• Om dingen gedaan te krijgen, hebben we de neiging om dingen waar we tijd en energie in hebben gestoken af te maken.
• Wij willen fouten vermijden, daarom streven wij naar behoud van autonomie en groepsstatus en vermijden wij onomkeerbare beslissingen
• We verkiezen eenvoudig ogende opties en volledige informatie boven complexe, dubbelzinnige opties.

Deze gedragscomponenten zijn echter niet goed of slecht te noemen. We hanteren short cuts omdat we zo geëvolueerd zijn. Het is echter handig om ze te herkennen, zodat je weet dat keuzes en beslissingen minder rationeel zijn dan je wellicht denkt.

De bronnen van onderstaande informatie zijn: de codex, wikipedia en (wetenschappelijke) artikelen.

3.1 Om te handelen moeten we erop vertrouwen dat we een impact kunnen hebben en het gevoel hebben dat wat we doen belangrijk is. 21 biases

3.1.1 Over-vertrouwen effect – Overconfidence effect

Over-Vertrouwen effect is een bewezen vertekening waarbij het subjectieve vertrouwen van een persoon in zijn of haar oordelen betrouwbaar groter is dan de objectieve juistheid van die oordelen, vooral wanneer het vertrouwen relatief groot is.

3.1.2 Sociale Wenselijkheid Vooringenomenheid – Social desirability bias:

Sociale wenselijkheid bias is een soort antwoordvooringenomenheid die de neiging van enquêterespondenten is om vragen te beantwoorden op een manier die door anderen gunstig zal worden beoordeeld. Het kan de vorm aannemen van het overrapporteren van “goed gedrag” of het onderrapporteren van “slecht”, of ongewenst gedrag.

3.1.3 Derde-persoonseffect – Third-person effect:

Het derde-persoonseffect: Mensen hebben de neiging om waar te nemen dat massamediaboodschappen een groter effect hebben op anderen dan op henzelf.

Het derde-persoonseffect manifesteert zich door een overschatting door een individu van het effect van een massaal gecommuniceerde boodschap op de gegeneraliseerde ander, of een onderschatting van het effect van een massaal boodschap op zichzelf.

3.1.4 Valse consensus effect – False consensus effect

Valse consensus effect beschrijft dat mensen de neiging hebben te overschatten in hoeverre hun meningen, overtuigingen, voorkeuren, waarden en gewoonten normaal en typisch zijn voor die van anderen (d.w.z. dat anderen ook op dezelfde manier denken als zij).

Deze cognitieve vooringenomenheid leidt tot de perceptie van een consensus die niet bestaat; een “valse consensus”.

3.1.5 Hard-Makkelijk Effect – Hard Easy effect:

Hard-Makkelijk effect is de neiging om de waarschijnlijkheid van succes bij een als moeilijk ervaren taak te overschatten en de waarschijnlijkheid van succes bij een als gemakkelijk ervaren taak te onderschatten.

Het hard-makkelijk effect doet zich bijvoorbeeld voor wanneer personen een zekere mate van ondervertrouwen vertonen bij het beantwoorden van betrekkelijk gemakkelijke vragen en een zekere mate van oververtrouwen bij het beantwoorden van betrekkelijk moeilijke vragen.

3.1.6. Lake Wobegon Effect

Het Lake Wobegon Effect is een andere benaming voor Illusory Superiority. Een cognitieve bias waarbij een persoon zijn of haar eigen kwaliteiten en bekwaamheden overschat, in verhouding tot dezelfde kwaliteiten en bekwaamheden van andere personen.

Het Lake Wobegon Effect is als benaming slechts beperkt bekend buiten de VS. Het is namelijk genoemd naar het fictieve stadje van schrijver en humorist Garrison Keillor waar ‘alle kinderen bovengemiddeld goed zijn’. Dit fenomeen is voor ons heel herkenbaar aan het volgende voorbeeld: ‘als de Cito-toets uitkomsten worden verwacht’.

Andere benamingen: Illusory Superiority, Above-Average Effect, Superiority Bias, Leniency Error, Sense of Relative Superiority, Primus Inter Pares Effect.

Verwant hieraan is het Dunning-Kruger Effect

3.1.7 Dunning-Kruger Effect:

Het Dunning-Kruger Effect is een cognitieve bias, waarbij personen van lage bekwaamheid lijden aan Illusory Superiority, wanneer zij hun cognitieve bekwaamheid ten onrechte groter achten dan zij is.

De cognitieve vooringenomenheid van illusoire superioriteit vloeit voort uit het metacognitieve onvermogen van laagbegaafden om hun eigen onbekwaamheid in te zien. Zonder het zelfbewustzijn van rnetacognitionr kunnen mensen met een lage bekwaamheid hun werkelijke bekwaamheid of onbekwaamheid niet objectief beoordelen.

Gerelateerd. Lake Wobegan Effect

3.1.8 Egocentrische Neiging – Ego centric bias:

De Egocentrische neiging is de neiging om te zwaar te vertrouwen op het eigen perspectief en/of een hogere dunk van zichzelf te hebben dan de werkelijkheid.

3.1.9 Optimisme Vooroordeel – Optimism bias:

Het optimisme vooroordeel is een cognitieve bias die een persoon doet geloven dat hij minder risico loopt om een negatieve gebeurtenis mee te maken in vergelijking met anderen.

3.1.10 Forer Effect

Het Forer-effect, ook barnum-effect genoemd. Het betreft de neiging van mensen om vage en algemeen geldende uitspraken over de eigen persoon te accepteren als rake en typerende omschrijving. Dit zonder zich te realiseren dat diezelfde omschrijving voor bijna iedereen opgaat.

Zie ook Barnum-effect.

3.1.11 Barnum-effect

Het Barnum-effect is een veel voorkomend psychologisch verschijnsel waarbij personen een hoge nauwkeurigheid geven aan beschrijvingen van hun persoonlijkheid die zogenaamd specifiek op hen zijn toegesneden, maar die in feite vaag en algemeen genoeg zijn om op een breed scala van mensen van toepassing te zijn.

Gerelateerd. Subjectieve Validatie (Persoonlijk Validatie Effect)

3.1.12 Eigenbelang Vooringenomenheid – Self-serving bias:

Eigenbelang bias is elk cognitief of perceptueel proces dat wordt vervormd door de behoefte om het gevoel van eigenwaarde te handhaven en te vergroten, of de neiging om zichzelf op een te gunstige manier waar te nemen. Het is de overtuiging dat mensen geneigd zijn succes toe te schrijven aan hun eigen bekwaamheden en inspanningen, maar mislukking toeschrijven aan externe factoren.

Voorbeeld. Een student die het behalen van een goed cijfer voor een examen toeschrijft aan zijn eigen intelligentie en voorbereiding, maar het behalen van een slecht cijfer toeschrijft aan de leraar of oneerlijke testvragen.

3.1.13 Acteur-waarnemer Vooringenomenheid – Actor-observer bias:

Acteur-waarnemer Vooringenomenheid: Wanneer mensen hun eigen gedrag beoordelen, en zij zijn de actor, zullen zij eerder hun acties toeschrijven aan de specifieke situatie dan aan een generalisatie over hun persoonlijkheid. Maar wanneer een waarnemer het gedrag van een andere persoon (de acteur) verklaart, zullen zij dit gedrag eerder toeschrijven aan de algemene aanleg van de acteur dan aan situationele factoren.

Verwant. Uiteindelijke Attributiefout, Fundamentele Attributiefout, Positiviteitseffect

3.1.14 Illusie van controle – Illusion of control:

Illusie van controle is de neiging van mensen om hun vermogen te overschatten om gebeurtenissen te controleren die zij aantoonbaar niet beïnvloeden.

3.1.15 Illusoire superioriteit – Illusory superiority

Illusoire superioriteit is een cognitieve bias die mensen ertoe brengt hun positieve kwaliteiten en bekwaamheden te overschatten en hun negatieve kwaliteiten te onderschatten, in vergelijking met anderen.

Illusoire superioriteit wordt vaak ook het bovengemiddelde effect genoemd. Andere termen zijn superioriteitsvooroordeel, mildheidsfout, gevoel van relatieve superioriteit, het primus inter pares effect en het Lake Wobegon effect.

3.1.16 Fundamentele Attributionele Fout – Fundamental attribution error

Fundamentele Attributionele Fout: De bewering dat, in tegenstelling tot interpretaties van hun eigen gedrag, mensen ten onrechte de nadruk leggen op interne kenmerken van de agent (karakter of intentie) in plaats van externe factoren, bij het verklaren van het gedrag van anderen. Het effect kan worden omschreven als “de neiging om te geloven dat wat mensen doen weerspiegelt wie zij zijn”. Gerelateerd. Attributiefout, Actor-waarnemer bias, Positiviteitseffect

3.1.17 Defensieve Attributie Hypothese – Defensive attribution Hypothese:

Defensieve Attributie Hypothese is een reeks overtuigingen die gebruikt worden als schild tegen de vrees dat men het slachtoffer of de oorzaak zal zijn van een ernstige calamiteit.

Attributies van schuld aan het slachtoffer zullen afnemen naarmate de waarnemer meer gelijkenis vertoont met de persoon en/of situatie betrokken bij het ongeval. Door iemand of iets anders dan het slachtoffer de schuld te geven, kan de waarnemer geloven dat het ongeval niet de schuld van het slachtoffer was of dat het niet louter toeval was; geen van beide zijn psychologisch aanvaardbare conclusies vanwege de gelijkenis tussen waarnemer en slachtoffer.

Het gebruik van defensieve attributies wordt beschouwd als een cognitieve bias omdat een individu zijn overtuigingen over een situatie zal veranderen op basis van zijn psychologische motieven in plaats van de werkelijke kenmerken van de situatie.

Voorbeeld. Vaak, in het geval van een vrouw die niet verkracht is en hoort over de verkrachting van een andere vrouw, zijn de meest voorkomende reacties,

Ze moet provocerende kleding hebben gedragen”, of “Ze liep waarschijnlijk ’s avonds laat in een slordig deel van de stad”. Deze toeschrijvingen van causaliteit aan iets anders dan het slachtoffer of aan willekeurig toeval dienen om de waarnemer ervan te weerhouden te erkennen dat hij zelf het slachtoffer van een soortgelijke ramp zou kunnen zijn.

3.1.18 Kenmerken bias – Trait ascription Bias:

(Persoons) Kenmerk bias is de neiging van mensen om zichzelf te beschouwen als vrij veranderlijk in termen van persoonlijkheid, gedrag en stemming, terwijl zij anderen beschouwen als veel voorspelbaarder in hun persoonlijke kenmerken in verschillende situaties.

Volgens deze bias denk jij dat anderen een heel leuk en gevarieerd leven hebben met veel vrienden, afwisseling en plezier. Je eigen leven is in vergelijking dan mogelijk saai. Als je echter objectief gaat vergelijken ontdek je dat ook jouw leven vrij gevarieerd is.

Gerelateerd. Fundamentele Attributiefout

3.1.19 Inspanningsrechtvaardiging – Effort justification:

Inspanningsrechtvaardiging is de neiging van mensen om een grotere waarde (groter dan de objectieve waarde) toe te kennen aan een uitkomst waarvoor zij moeite hebben moeten doen om die te verkrijgen of te bereiken.

Bij rechtvaardiging van inspanning is er een dissonantie tussen de hoeveelheid inspanning die men zich getroost om een doel te bereiken of een taak te voltooien (veel inspanning staat gelijk aan veel “kosten”) en de subjectieve beloning voor die inspanning (lager dan verwacht voor zo’n inspanning). Door iemands houding of subjectieve waarde van het doel aan te passen en te verhogen, wordt deze dissonantie opgelost.

3.1.20 Risico Compensatie – Risk compensation:

Risico Compensatie staat voor een theorie die suggereert dat mensen hun gedrag aanpassen aan het waargenomen risiconiveau: ze worden voorzichtiger als ze een groter risico ervaren en minder voorzichtig als ze zich meer beschermd voelen.

Voorbeeld. Men heeft vastgesteld dat automobilisten sneller rijden wanneer zij veiligheidsgordels dragen en dichter bij de voorligger rijden wanneer de voertuigen zijn uitgerust met antiblokkeerremmen. Voorbeeld. Regel#2 van Booth: Hoe veiliger de uitrusting voor parachutespringen wordt, hoe meer risico’s parachutisten zullen nemen om het sterftecijfer constant te houden”.

Verwant. Peltzman Effect

3.1.21 Peltzman Effect

Het Peltzman Effect beschrijft de afname van de voorspelde baten van regelgeving die de veiligheid beoogt te vergroten, als gevolg van risicocompensatie. Empirisch onderzoek heeft aangetoond dat dit effect in vele contexten bestaat, maar dat het over het algemeen minder dan de helft van de gewenste toename van het veiligheidsvoordeel compenseert.

Gerelateerd. Risicocompensatie

3.2 Om geconcentreerd te blijven, geven we de voorkeur aan het directe, herkenbare dingen in al aanwezige vormen. 3 biases.

3.2.1 Hyperbolisch verdisconteren – Hyperbolic discounting:

Hyperbolisch verdisconteren is als volgt te beschrijven: gegeven twee vergelijkbare beloningen, tonen mensen een voorkeur voor een beloning die eerder komt dan later. Men zegt dat mensen de waarde van de latere beloning verdisconteren met een factor die toeneemt met de lengte van de vertraging.

Volgens hyperbolische discontering daalt de waardering relatief snel voor eerdere vertragingsperioden (zoals nu tot een week), maar daalt dan langzamer voor langere vertragingsperioden (bijvoorbeeld meer dan een week). Bijvoorbeeld, in een studie zeiden proefpersonen dat zij geen voorkeur zouden hebben tussen het onmiddellijk ontvangen van $15 of $30 na 3 maanden, $60 na 1 jaar, of $100 na 3 jaar.

3.2.2 Beroep op nieuwigheid – Appeal to novelty

Beroep op nieuwigheid is een denkfout waarbij men voorbarig beweert dat een idee of voorstel juist of superieur is, uitsluitend omdat het nieuw en modern is. (Argumentum Ad Novitatem):

3.2.3 Identificeerbaar Slachtoffer Effect – Identifiable victim effect:

Identificeerbaar Slachtoffer Effect is de tendens van individuen om meer hulp te bieden wanneer een specifiek identificeerbaar persoon (“slachtoffer”) in moeilijkheden wordt waargenomen, in vergelijking met een grote vaag gedefinieerde groep met dezelfde behoefte.

Het effect wordt ook waargenomen wanneer de proefpersonen straffen in plaats van belonen. Onderzoek heeft aangetoond dat individuen meer geneigd zijn te straffen, zelfs ten koste van zichzelf, wanneer zij specifieke, identificeerbare personen straffen.

Voorbeeld. “Een enkele dode is een tragedie; een miljoen doden is een statistiek.” – Jozef Stalin

3.3    Om dingen gedaan te krijgen, hebben we de neiging om dingen waar we tijd en energie in hebben gestoken af te maken. 13 biases

3.3.1  Gedane kosten bias – Sunk Cost Fallacy:

De Sunk Cost Fallacy beschrijft onze neiging om door te gaan met een inspanning als we er al tijd, moeite of geld in hebben geïnvesteerd, of de huidige kosten nu wel of niet opwegen tegen de baten. Voor dit begrip is voor zover bekend geen goede Nederlandse vertaling, voor het gemak is dit vertaald als gedane kosten.

De misvatting: je neemt rationele beslissingen op basis van de toekomstige waarde van voorwerpen, investeringen en ervaringen.

De waarheid: jouw beslissingen worden bezoedeld door de emotionele investeringen die je doet, en hoe meer je in iets investeert, hoe moeilijker het wordt om het op te geven.

Een voorbeeld: stel je hebt een ticket voor een concert, maar je bent ziek en het is slecht weer. Omdat je de kaartjes al hebt aangeschaft ga je toch, terwijl je op voorhand kan inschatten dat het niet goed is voor jouw gezondheid.

Het is echter niet altijd zo eenvoudig als het gestelde voorbeeld. In een breed scala van situaties is het immers rationeel voor mensen om gedrag te laten afhangen van verzonken kosten. Vanwege andere of nieuwe informatie, reputatie, bezorgdheid of financiële en tijdsbeperkingen.

Verwant. Irrationele Escalatie

3.3.2 Irrationele Escalatie – Irrational escalation

Een menselijk gedragspatroon waarbij een individu of een groep – wanneer zij geconfronteerd worden met steeds negatievere uitkomsten van een beslissing, actie of investering – hetzelfde gedrag blijft vertonen in plaats van koers te wijzigen. Ze blijven doorgaan met acties die irrationeel zijn, maar wel in lijn met eerdere beslissingen en acties.

Verwant. Sunk Cost Fallacy

3.3.3 Escalatie van Verbintenis – Escalation of commitment:

Escalatie van verbintenis is vrijwel gelijk aan Irrationele Escalatie. Een menselijk gedragspatroon waarbij een individu of een groep – wanneer zij geconfronteerd worden met steeds negatievere uitkomsten van een beslissing, actie of investering – hetzelfde gedrag blijft vertonen in plaats van koers te wijzigen. Ze blijven doorgaan met acties die irrationeel zijn, maar wel in lijn met eerdere beslissingen en acties.

Deze bias richt zich echter net iets meer op het fenomeen dat men meer waarde toekent aan verlies dan aan winst.

Verwant: Sunk Cost Fallacy

3.3.4 Generatie Effect – Generation efect:

Het generatie effect is een fenomeen waarbij informatie beter wordt onthouden als deze vanuit de eigen geest wordt gegenereerd in plaats van simpelweg gelezen.

3.3.5 Verliesaversie – Loss Aversion:

Verliesaversie is de neiging van mensen om liever verliezen te vermijden dan gelijkwaardige winsten te verwerven.

Het is beter om geen geld of spullen te verliezen dan hetzelfde bedrag of spullen te vinden! Sommige studies hebben gesuggereerd dat verliezen psychologisch twee keer zo krachtig zijn als winsten.

Het idee van verlies is zo krachtig dat het een grote impact heeft op het nemen van beslissingen. ‘Verlies’ is derhalve een krachtig thema in marketing campagnes.

Gerelateerd. Negativiteitsvooroordeel

3.3.6 IKEA Effect:

Het IKEA effect is een cognitieve bias waarbij consumenten een onevenredig hoge waarde hechten aan producten die ze deels zelf hebben gemaakt.

3.3.7 Eenheidsvooroordeel – Unit bias:

Eenheidsvooroordeel is de neiging om een bepaalde eenheid van een taak of een voorwerp af te willen maken. Dit heeft vooral sterke effecten op de consumptie van voedsel.

3.3.8 Nul Risico Vooroordeel – Zero-risk bias:

Zero-risk bias is de neiging om de voorkeur te geven aan het volledig elimineren van een risico, zelfs wanneer alternatieve opties een grotere vermindering van het totale risico opleveren.

3.3.9 Dispositie-effect – Disposition effect:

Dispositie-effect is de neiging van beleggers om aandelen te verkopen waarvan de prijs is gestegen, terwijl ze activa houden die in waarde zijn gedaald, uitsluitend gebaseerd op een psychologisch gevoel.

Het momentum van de aandelenmarkt wijst erop dat aandelen die het de afgelopen zes maanden goed hebben gedaan, het de komende zes maanden goed zullen blijven doen en dat aandelen die het de voorbije zes maanden slecht hebben gedaan, het de volgende zes maanden slecht zullen blijven doen. 

In dat geval zou het over het algemeen rationeel zijn om vast te houden aan aandelen die recent in waarde zijn gestegen en aandelen te verkopen die recent in waarde zijn gedaald; maar individuele beleggers hebben de neiging precies het tegenovergestelde te doen.

3.3.10 Pseudo-zekerheidseffect – Pseudocertainty effect:

Pseudo-zekerheidseffect is de neiging van mensen om een uitkomst als zeker te beschouwen, terwijl deze in werkelijkheid onzeker is. Dit wordt meestal waargenomen bij besluitvorming in meerdere fasen, waarbij de evaluatie van de waarschijnlijkheid van de uitkomst in een vorige beslissingsfase als zeker wordt aangenomen bij het kiezen van een optie in volgende fasen.

Gerelateerd. Zekerheidseffect: Het psychologische effect dat voortvloeit uit de vermindering van waarschijnlijkheid van zekerheid naar waarschijnlijkheid. Normaal leidt een vermindering van de waarschijnlijkheid om een beloning te winnen tot de perceptie van verlies ten opzichte van de oorspronkelijke waarschijnlijkheid, waardoor een risicomijdende beslissing wordt bevorderd. 

Dezelfde procentuele verlaging resulteert in een groter psychologisch effect wanneer het vermindert van zekerheid naar waarschijnlijkheid.

3.3.11 Verwerkings Moeilijkheid Effect – Processing difficulty effect

Verwerkings Moeilijkheid Effect is de relatie tussen verwerkingsmoeilijkheden en latere geheugenprestaties, in die zin dat gebleken is dat verwerkingsmoeilijkheden het geheugen verbeteren. Gerelateerd. Niveaus van verwerkingseffect

3.3.12  Afstotingsaversie – Endowment Effect

Afstotingsaversie is dat mensen meer waarde aan dingen hechten alleen omdat ze die bezitten.

3.3.13 Backfire Effect:

Backfire Effect: Als mensen bewijs tegen hun overtuigingen krijgen, kunnen ze het bewijs verwerpen en nog sterker geloven.

3.4 Wij willen fouten vermijden, daarom streven wij naar behoud van autonomie en groepsstatus en vermijden wij onomkeerbare beslissingen – 6 biases

3.4.1 Systeem Rechtvaardiging – System justification

Systeem Rechtvaardiging is een theorie binnen de sociale psychologie dat systeem-rechtvaardigende overtuigingen een psychologisch palliatieve functie hebben. Mensen hebben episternische, existentiële en relationele behoeften die worden vervuld door en zich manifesteren als ideologische steun voor de heersende structuur van sociale, economische en politieke normen.

Behoefte aan orde en stabiliteit, en dus weerstand tegen verandering of alternatieven, bijvoorbeeld, kan voor individuen een motivator zijn om de status quo als goed, legitiem en zelfs wenselijk te zien.

Gerelateerd. Status Qua Vooringenomenheid

3.4.2 Omgekeerde Psychologie – Reverse psychology:

Omgekeerde Psychologie is een techniek waarbij een overtuiging of gedrag wordt bepleit die tegengesteld is aan het gewenste, met de verwachting dat deze benadering het subject van de overreding zal aanmoedigen om te doen wat eigenlijk gewenst is. Het tegenovergestelde van wat wordt gesuggereerd.

Deze techniek berust op het psychologische verschijnsel reactantie, waarbij een persoon een negatieve emotionele reactie vertoont als hij wordt overgehaald, en dus kiest voor de optie die wordt tegengesproken. Gerelateerd. Reactance

3.4.3 Reactantie – Reactance

Reactantie is een motivationele reactie op aanbiedingen, personen, regels, of voorschriften die specifieke gedragsvrijheden bedreigen of elimineren. Reactance treedt op wanneer een persoon het gevoel heeft dat iemand of iets zijn keuzes wegneemt of het scala aan alternatieven beperkt.

Deze bias kan optreden wanneer iemand zwaar onder druk wordt gezet om een bepaalde opvatting of houding te accepteren. Reactance kan ertoe leiden dat de persoon een zienswijze of houding aanneemt of versterkt die tegengesteld is aan wat de bedoeling was, en verhoogt ook weerstand tegen overreding.

3.4.4 Asymmetrisch Dominantie Effect – Decoy effect

Het Decoy-effect is het fenomeen waarbij consumenten geneigd zullen zijn tot een specifieke verandering in voorkeur tussen twee opties, wanneer ook een derde optie wordt gepresenteerd die asymmetrisch wordt gedomineerd.

Een optie wordt asymmetrisch gedomineerd wanneer zij in alle opzichten inferieur is aan de ene optie; maar in vergelijking met de andere optie is zij in sommige opzichten inferieur en in andere opzichten superieur.

Met andere woorden, in termen van specifieke attributen die de voorkeur bepalen, wordt zij volledig gedomineerd door (d.w.z. inferieur aan) de ene optie en slechts gedeeltelijk gedomineerd door de andere.

Wanneer de asymmetrisch gedomineerde optie aanwezig is, zal een hoger percentage consumenten de voorkeur geven aan de dominante optie dan wanneer de asymmetrisch gedomineerde optie afwezig is.

De asymmetrisch gedomineerde optie is dus een lokkertje dat dient om de voorkeur voor de dominante optie te vergroten.

3.4.5 Sociale Vergelijkings Vooringenomenheid – Social comparison bias

Sociale Vergelijkings Vooringenomenheid zijn sterke gevoelens van afkeer en concurrentie met iemand die lichamelijk of geestelijk beter wordt gezien dan jezelf.

3.4.6 Status Quo Bias

Status Quo Vooringenomenheid is een voorkeur voor de huidige stand van zaken. De huidige status quo wordt als referentiepunt genomen en elke verandering ten opzichte van die basislijn wordt als een verlies ervaren.

Status quo bias moet worden onderscheiden van een rationele voorkeur voor de status quo ante, zoals wanneer de huidige stand van zaken objectief superieur is aan de beschikbare alternatieven, of wanneer gebrekkige informatie een belangrijk probleem is.

Verwant. Systeemrechtvaardiging

3.5 We verkiezen eenvoudig ogende opties en volledige informatie boven complexe, dubbelzinnige opties -10 biases

3.5.1 Ambiguïteitsbias – Ambiguity bias

Ambiguïteitsbias is een cognitieve bias waarbij de besluitvorming wordt beïnvloed door een gebrek aan informatie, of “ambiguïteit”. Het effect houdt in dat mensen geneigd zijn om opties te kiezen waarvan de waarschijnlijkheid van een gunstige uitkomst bekend is, boven een optie waarvan de waarschijnlijkheid van een gunstige uitkomst onbekend is, maar potentieel beter.

Voorbeeld. Bij het kopen van een huis kiezen veel mensen voor een hypotheek met een vaste rente, waarbij de rentevoet vastligt, in plaats van een hypotheek met een variabele rente, waarbij de rentevoet fluctueert met de markt. Dit is het geval, ook al is statistisch aangetoond dat een hypotheek met variabele rente geld bespaart.

3.5.2 Informatievooringenomenheid – Information bias

Informatievooringenomenheid is de neiging om informatie te zoeken wanneer deze geen invloed heeft op de actie. Een voorbeeld van informatievooringenomenheid is dat men geloofd dat hoe meer informatie kan worden verkregen om een beslissing te nemen, hoe beter, zelfs als die extra informatie niet relevant is voor de beslissing.

3.5.3 Overtuigingsvooroordeel – Belief bias

Overtuigingsvooroordeel is de neiging om de kracht van argumenten te beoordelen op basis van de aannemelijkheid van hun conclusie in plaats van hoe sterk zij die conclusie ondersteunen. Iemand is eerder geneigd argumenten te aanvaarden die een conclusie ondersteunen die strookt met zijn waarden, overtuigingen en voorkennis.

3.5.4 Rijm als Rede Effect – Rhyme as reason effect

Rijm als Rede Effect is een cognitieve bias waarbij een gezegde of een aforisme als nauwkeuriger of waarachtiger wordt beoordeeld wanneer het wordt herschreven om te rijmen. Ook bekend als het Eaton-Rosen Fenomeen.

3.5.5 Het fietsenhok effect – Bike-Shedding Effect

Bike-Shedding Effect beschrijft het argument dat leden van een organisatie onevenredig veel gewicht geven aan triviale zaken. Voor een uitvoerige beschrijving zie de Trivialiteitswet van Parkinson.

3.5.6 Trivialiteitswet van Parkinson – Law of Triviality

De trivialiteitswet van Parkinson, is een wet die zegt dat de hoeveelheid tijd die in vergaderingen wordt besteed aan een onderwerp, omgekeerd evenredig is met de hoeveelheid geld en complexiteit die ermee gemoeid is. Later ook bekend als ‘the colour of the bike shed’ (de kleur van het fietsenhok),

Van deze bias is interessant om de herkomst te weten, dan kan je deze makkelijker onthouden. Parkison bedacht in de jaren 50 een fictief comité dat de plannen voor een kerncentrale moet goedkeuren.

Dit comité besteedt het grootste deel van zijn tijd aan discussies over relatief onbelangrijke maar gemakkelijk te begrijpen kwesties. Zoals welke materialen moeten worden gebruikt voor de fietsenstalling voor het personeel. Terwijl het voorgestelde ontwerp van de kerncentrale zelf, dat veel belangrijker is en een veel moeilijkere en complexere taak vormt, wordt verwaarloosd.

De bouw van een kerncentrale is namelijk zo complex: Daar zullen ‘anderen of deskundigen’ wel goed over zullen hebben nagedacht.

Hoe vaak ervaar jij in jouw werkomgeving deze cognitive bias?

3.5.7 Delmore Effect

Delmore Effect is onze neiging om minder duidelijke en expliciete doelen te stellen voor minder prioritaire gebieden van ons leven.

Het blijkt dat de afschrikwekkende aard van werkelijk belangrijke doelen het zelf kan motiveren om deze angst af te buigen. Dit door aandacht te besteden aan minder belangrijke, maar ook minder bedreigende doelen.

3.5.8 Conjunctie fout – Conjunction Fallacy

De Conjuction Fallacy een formele denkfout die optreedt wanneer men aanneemt dat specifieke voorwaarden waarschijnlijker zijn dan één algemene. Men bedoelt hier dat de combinatie van twee beschrijvingen (A+B) waarschijnlijker lijkt dat één van de beschrijvingen (A).

Een goed voorbeeld van deze vergelijking is wanneer worden stereotypen ingebracht, waardoor men niet meer beredeneert hoe waarschijnlijk iets is. Men verwoord de kans dat twee gebeurtenissen samen voorkomen (in ‘conjunctie’). Deze kans is echter altijd kleiner dan of gelijk aan de kans dat een van beide alleen optreedt. Het onderzoek beschreef dit als het Linda Problem:

Linda is 31 jaar oud, vrijgezel, vrijmoedig en zeer intelligent. Ze studeerde af in de filosofie. Als student was ze zeer begaan met kwesties van discriminatie en sociale rechtvaardigheid. Ze nam ook deel aan demonstraties tegen kernenergie. Wat is waarschijnlijker?

1. Linda is een bankbediende.
2. Linda is bankbediende en is actief in de feministische beweging.

De meerderheid van de ondervraagden koos optie 2, dat is echter statistisch minder waarschijnlijk.

3.5.9 Occam’s Razor

Occam’s Razor: Van concurrerende hypothesen moet de hypothese met de minste aannames worden gekozen. Bij gelijkblijvende omstandigheden zijn eenvoudigere verklaringen over het algemeen beter dan complexere.

Controversieel.  Dit is geen cognitieve bias het is een heuristiek, maar niet één die afwijkt van rationaliteit in oordeel

3.5.10 Minder is beter effect – Less Is Better Effect:

Een soort omkering van voorkeur die optreedt wanneer het mindere of kleinere alternatief van een stelling de voorkeur krijgt wanneer het afzonderlijk wordt geëvalueerd, maar niet wanneer het samen wordt geëvalueerd.

Een voorbeeld uit onderzoek. Een servies met 24 intacte stukken werd gunstiger beoordeeld dan een servies met 31 stukken (waaronder dezelfde 24) plus een paar gebroken stukken.

Het effect bestaat wanneer het servies afzonderlijk word beoordeeld. Het effect verdwijnt echter wanneer de opties samen worden beoordeeld.

Samenvatting

In dit artikel zijn 47 cognitive biases beschreven, die volgens de Cognitive Bias Codex behoren bij De noodzaak om snel te handelen.

De noodzaak om snel te handelen kan van levensbelang zijn. Als mens hebben we geleerd om snel te beslissen op basis van ‘het verhaal’. Verhalen worden snelle beslissingen, maar we vullen daarbij gaten op!

Snelle beslissingen kunnen echter ernstige consequenties hebben. Sommige van de snelle reacties en beslissingen die we nemen zijn zelfs oneerlijk, egoïstisch en contraproductief.

Dit is samen te vatten in 5 gedragscomponenten, deze staan in bovenstaande afbeelding.

Als je deze biases in jouw omgeving tegenkomt, herken je ze wellicht. Dat is handig, want o.b.v. deze  biases weet je nu dat keuzes en beslissingen minder rationeel zijn dan je wellicht dacht.

Tot slot

De 180+ biases van de Codex zijn beschreven in de volgende artikelen:

Het basis artikel: Wat is cognitive bias?
42 Cognitive biases van Teveel informatie.
63 Cognitive biases van Gebrek aan betekenis.
47 Cognitive biases van de Noodzaak om snel te handelen. Dit artikel.
31 Cognitive biases van Wat moet onthouden worden?

Eveneens interessant is het artikel: Wat is de cognitive load theorie?

Het bericht Cognitive Biases van De noodzaak om snel te handelen verscheen eerst op agile4all.

In dit artikel worden 63 cognitive biases beschreven die behoren bij Gebrek aan betekenis. We verbeelden details en construeren dingen die er niet zijn.

Onze zoektocht naar betekenis kan illusies oproepen. Soms verbeelden we ons details die door onze veronderstellingen zijn ingevoegd en construeren we betekenissen en verhalen die er niet echt zijn. Waardoor men minder rationeel is dan men denkt.

De Cognitive Biases Codex beschrijft ruim 180 verschillende biases. Om de ruime hoeveelheid biases te kunnen rangschikken hanteert men 4 categorieën. Deze 4 categorieën zijn: teveel informatie, gebrek aan betekenis, de noodzaak om snel te handelen en wat moet onthouden worden?

Alle 4 categorieën zijn beschreven in separate artikelen, de links hiervoor staan onderaan in dit artikel. In dit artikel worden 63 cognitive biases beschreven die horen bij Categorie 2: Gebrek aan betekenis.

In onderstaande afbeelding wordt dit getoond in samenhang met de andere categorieën.

Voor een algemene toelichting lees je eerst het artikel: Wat is cognitive bias?

Categorie 2. Gebrek aan betekenis

Onze zoektocht naar betekenis kan illusies oproepen. Soms verbeelden we ons details die door onze veronderstellingen zijn ingevoegd en construeren we betekenissen en verhalen die er niet echt zijn.

Het uitgangspunt bij al deze biases is dat we belangrijke feiten bedenken/verzinnen. Wij verbinden (denkbeeldige) punten, vullen de gaten aan met dingen die we al denken te weten, en werken onze mentale modellen bij. Dit doen wij omdat we met een klein beetje van de totale informatie het geheel willen begrijpen.

Hiertoe zijn 6 gedragscomponenten benoemd:

1. We hebben de neiging verhalen en patronen te vinden, zelfs als we naar schaarse gegevens kijken.
2. Wij vullen karakters in op basis van stereotypen, algemeenheden en voorgeschiedenis.
3. We stellen ons dingen en mensen die we kennen of die ons dierbaar zijn voor als beter.
4. We vereenvoudigen waarschijnlijkheden en getallen om er gemakkelijker over te kunnen denken.
5. Wij denken dat we weten wat andere mensen denken.
6. We projecteren onze huidige denkwijze en veronderstellingen op het verleden en de toekomst.

Voor alle duidelijkheid, deze gedragscomponenten zijn niet goed of slecht te noemen. We hanteren short cuts omdat we zo geëvolueerd zijn. Het is echter handig om ze te herkennen, zodat je weet dat keuzes en beslissingen minder rationeel zijn dan je wellicht denkt.

Er sprake van een bijzondere nummering! Per categorie en gedragscomponent zal er over meerdere artikelen een uniek nummer worden gebruikt. Dit artikel beschrijft categorie 2, met 6 gedragscomponenten.

De bronnen van onderstaande informatie zijn o.a: de Codex, Wikipedia en (wetenschappelijke) artikelen. Elke bias kan echter verder uitgediept worden door zelf te Googlen.

2.1 We hebben de neiging verhalen en patronen te vinden, zelfs als we naar schaarse gegevens kijken. 13 biases

2.1.1 Confabulatie – Confubulation

Confubulatie is een geheugenstoornis, gedefinieerd als de productie van verzonnen, vervormde of verkeerd geïnterpreteerde herinneringen over zichzelf of de wereld, zonder de bewuste bedoeling om te misleiden.

Mensen die confabuleren presenteren onjuiste herinneringen, variërend van subtiele wijzigingen tot bizarre verzinsels en zijn over het algemeen erg zeker over hun herinneringen, ondanks tegenstrijdig bewijs.

2.1.2 Clustering Illusie – Clustering illusion

Clustering Illusie is het vinden van patronen in informatie, ondanks dat er geen patroon is. We verzinnen patronen, omdat we deze behoefte voelen.

In wiskundige termen heeft men de neiging om ten onrechte te denken dat clusters die ontstaan in kleine steekproeven uit willekeurige verdelingen, niet-willekeurig zijn. De illusie wordt veroorzaakt door de menselijke neiging om de mate van variabiliteit die waarschijnlijk in een kleine steekproef van willekeurige of semi-willekeurige gegevens zal voorkomen, te laag te voorspellen.

Veel dichterbij huis is het voorspellen van de winnende nummers in een loterij. Ook als je iemand tegen komt zoek je naar informatie of de ander bij je past. Dan kijk je of je patronen kunt ontdekken, terwijl je met vrijwel iedereen overeenkomsten kunt vinden.

2.1.3 Ongevoeligheid voor steekproefgrootte – Intensitivity to sample size

Ongevoeligheid voor steekproefgrootte is een cognitieve bias die optreedt wanneer mensen de waarschijnlijkheid van het verkrijgen van een steekproef beoordelen zonder rekening te houden met de steekproefomvang. Met andere woorden, variatie is waarschijnlijker in kleinere steekproeven, maar mensen verwachten dit niet.

2.1.4 Veronachtzaming van waarschijnlijkheid – Neglect of probability

Veronachtzaming van waarschijnlijkheid is de neiging om waarschijnlijkheid te veronachtzamen of negeren bij het nemen van een beslissing onder onzekerheid. Het is één manier waarop mensen regelmatig de normatieve regels voor besluitvorming overtreden. Kleine risico’s worden typisch ofwel volledig verwaarloosd ofwel enorm overschat. Het continuüm tussen de extremen wordt genegeerd.

Er zijn veel verwante manieren waarop mensen de normatieve regels van de besluitvorming met betrekking tot waarschijnlijkheid overtreden, waaronder hindsight bias, het verwaarlozen van het voorafgaande basistarief effect, en de denkfout van de gokker. Deze vooringenomenheid is echter anders in die zin dat de actor de waarschijnlijkheid niet verkeerd gebruikt, maar negeert.

2.1.5 Anekdotische drogreden – Anecdotal fallacy

Anekdotische drogreden, van anekdotisch bewijsmateriaal, is een informele denkfout en daar zijn een aantal vormen van: de andere persoon, misleidend redeneren en inductief redeneren.

De andere persoon

Aan het volgende taalgebruik herken je deze bias: ‘Ik ken een persoon die…’ of ‘ Ik weet van een geval waar…’ Vervolgens kent men een overmatig gewicht toe aan ervaringen van naaste lotgenoten die misschien niet-typisch zijn.

Misleidend redeneren

Een andere veel voorkomende manier waarop anekdotisch bewijs onwetenschappelijk wordt, is door misleidend redeneren. Een voorbeeld hiervan is de menselijke neiging om aan te nemen dat als een gebeurtenis na de andere plaatsvindt, de ene de oorzaak van de ander is.

Inductief redeneren

Een andere denkfout betreft inductief redeneren. Bijvoorbeeld, als een anekdote een gewenste conclusie illustreert in plaats van een logische conclusie, dan wordt dit beschouwd als een foutieve of overhaaste generalisatie.

2.1.6 Illusie van geldigheid – Illusion of validity

Illusie van geldigheid is een cognitieve bias waarbij een persoon zijn of haar vermogen overschat om de uitkomst nauwkeurig te interpreteren en te voorspellen bij het analyseren van een reeks gegevens, in het bijzonder wanneer de geanalyseerde gegevens een zeer consistent patroon vertonen – dat wil zeggen, wanneer de gegevens een samenhangend verhaal ‘vertellen’.

Dit effect blijft zelfs bestaan wanneer de persoon zich bewust is van alle factoren die de nauwkeurigheid van zijn of haar voorspellingen beperken, d.w.z. wanneer de gegevens en/of de methoden die worden gebruikt om deze te beoordelen, tot zeer feilbare voorspellingen leiden.

Voorbeeld. Proefpersonen hebben meer vertrouwen in een voorspelling van het eindcijfergemiddelde van een student na een eerstejaars record van consequente onvoldoendes dan een eerstejaars record van een even aantal tienen en onvoldoendes.

Gerelateerd. WYSIATY (What You See Is All There Is) Dit is het oplossen van een moeilijk probleem door het te vervangen door een eenvoudiger probleem dat je al kent. Het een lost het ander echter niet op.

2.1.7 Premisse – Masked man fallacy

In het Nederlands gebruiken we het woord premisse, een voorveronderstelling dat iets waar is.

De masked-man fallacy wordt gehanteerd wanneer men in een argument een ongeoorloofd gebruik maakt van Leibnits wet. De wet van Leibnits stelt dat, als een voorwerp een bepaalde eigenschap heeft, terwijl een ander voorwerp niet dezelfde eigenschap heeft, de twee objecten niet identiek kunnen zijn.

Het is ongeoorloofd vanwege het verschil tussen weten en zijn. Weten kan onderhevig zijn aan fouten of onvolledigheid. Ook wel : intentionele drogreden.

Voorbeeld:

• Premisse 1: één weet wie Jan is.
• Premisse 2: één weet niet wie de gemaskerde man is
• Conclusie: Jan is niet de gemaskerde man.

De premissen kunnen waar zijn en de conclusie onwaar als Bob de gemaskerde man is en de spreker dat niet weet. Het argument is dus bedrieglijk.

2.1.8 Recentheid illusie – Recency Illusion

Recentheid illusie is de overtuiging dat woorden of taalgebruik die je pas onlangs hebt opgemerkt recent zijn. Deze term is beschreven door Arnold Zwisky, een taalkundige van Stanford University.

Oorspronkelijk gerelateerd aan linguïstiek, maar is tegenwoordig breder omschreven als: het geloof dat dingen die jij onlangs heb waargenomen ook recent zijn.

Toelichting: deze dingen kunnen er dus zeer lang al zijn, maar jij merkt het nu pas op en geloofd dat het daardoor ‘recent’ is.

2.1.9 Gokkersfout – Gamblers fallacy

Gokkersfout is de onjuiste overtuiging dat, als iets in een bepaalde periode vaker gebeurt dan normaal, het in de toekomst minder vaak zal gebeuren of dat, als iets in een bepaalde periode minder vaak gebeurt dan normaal, het in de toekomst vaker zal gebeuren. Ook bekend als de Monte Carlo fout.

Het vermoeden bestaat dat dit een middel is van de mens om de natuur in evenwicht te brengen.

2.1.10 Warme Hand denkfout – Hot Hand Fallacy

Warme Hand denkfout is de soms misleidende overtuiging dat een persoon die succes heeft met een willekeurige gebeurtenis, een grotere kans heeft op meer succes bij extra pogingen.

In bovenstaande zin staat soms vetgedrukt, omdat een quasi-willekeurige gebeurtenis die vaardigheid impliceert, zoals het nemen van strafschoppen, vatbaar kan zijn voor het psychologische effect van het geloven in een aanhoudend resultaat en daarom kan een aspect van de Warme Hand waar zijn.

2.1.11 Illusoire Correlatie – Illusory correlation

Illusoire Correlatie is het fenomeen van het waarnemen van een relatie tussen variabelen, zelfs wanneer een dergelijke relatie niet bestaat. dit betreft meestal mensen, gebeurtenissen of gedragingen.

Een dergelijk ‘vals’ verband kan worden gevormd, omdat zeldzame of nieuwe voorvallen meer in het oog springen en daarom de neiging hebben de aandacht te trekken. 2 voorbeelden:

• Een vrouw ziet haar handtas gestolen worden door een persoon van een bepaalde bevolkingsgroep. Voortaan houdt ze haar tasje dicht bij zich telkens ze een gelijkaardig persoon ziet.
• Een man gelooft dat mensen in stedelijke omgevingen vaak onbeschoft zijn. Wanneer hij iemand ontmoet die onbeleefd is, gaat hij er daarom van uit dat die persoon in een stad woont, en niet op het platteland.

2.1.12 Pareidolie – Pareidolia

Pareidolie is een psychologisch verschijnsel waarbij de geest reageert op een stimulus, meestal een beeld of een geluid, door een vertrouwd patroon waar te nemen waar dat niet bestaat (b.v. in willekeurige gegevens).

De naam komt van het Griekse para en eidolon. Pareidolie is een vorm van illusie waarbij o.b.v. onduidelijke of willekeurige waarnemingen men toch meent herkenbare dingen waar te nemen.

Zie ook Apofenie – Apophenia: een menselijke neiging om patronen te zoeken in willekeurige informatie.

2.1.13 Antropomorfisme – Anthropomorphism

Antropomorfisme is een samenstelling van mens en gedaante in het Grieks. Menselijke gedaante!

De bias is dan ook het toeschrijven van menselijke eigenschappen, emoties, of intenties aan niet-menselijke entiteiten. Herkenbaar aan het tonen of behandelen van dieren, goden en voorwerpen alsof ze menselijk zijn in gedrag, uiterlijk of karakter.

2.2 Wij vullen karakters in op basis van stereotypen, algemeenheden en voorgeschiedenis. 12 biases

2.2.1 Groepsattributie fout – Group attribution error

Groepsattributie fout verwijst naar de neiging van mensen om te geloven:

• Dat de kenmerken van een individueel groepslid de groep als geheel weerspiegelen, of
• Dat het resultaat van een groepsbeslissing de voorkeuren van individuele groepsleden moet weerspiegelen, zelfs wanneer er informatie beschikbaar is die anders doet vermoeden.

Deze kom je in agile werken af en toe tegen, het is echter een verwrongen vorm van wat een team zou moeten zijn of is.

2.2.2 Uiteindelijke Attributiefout – Ultimate attribution error

Uiteindelijke Attributiefout staat voor de neiging om een persoon verschillende oorzaken van negatief en positief gedrag bij leden van binnen en buiten de groep anders waar te nemen. Waarbij negatief en positief veelal wordt gezien al tegenhanger van binnen en buiten de groep.

Buiten de groep

Specifiek gezegd ontstaat ultimate attribution error als een manier om het negatieve gedrag van een outgroup te verklaren als gebreken in hun persoonlijkheid, en om het positieve gedrag van een outgroup te verklaren als een resultaat van toeval of omstandigheid.

Binnen de groep

Het is ook de overtuiging dat positieve daden van leden van de ingroup het resultaat zijn van hun persoonlijkheid, terwijl als een lid van de ingroup zich negatief gedraagt (wat naar men aanneemt zelden voorkomt), dit een gevolg is van situationele factoren.

Gerelateerd. Positiviteitseffect, fundamentele attributiefout, actor-waarnemer vooringenomenheid

2.2.3 Stereotypering – Stereotyping

Stereotypering: een stereotype is elke gedachte die op grote schaal wordt aangenomen over specifieke soorten individuen of bepaalde manieren van gedrag, bedoeld om de hele groep van die individuen of gedragingen als een geheel te vertegenwoordigen.

Deze gedachten of overtuigingen kunnen al dan niet de werkelijkheid accuraat weergeven.

2.2.4 Essentialisme – Essentialism

Essentialisme is de opvatting dat alle voorwerpen een essentiële substantie hebben die het ding maken tot wat het is, en zonder welke het niet zo een ding zou zijn.

Dit is denken volgens Plato: alle dingen hebben een ‘essentie’, een idee of ‘vorm’. Noodzakelijk voor hun identiteit.

Hoewel deze bias is opgenomen in de Codex, is deze controversieel te noemen. Deze ‘bias’ word ook beschouwt als een filosofisch standpunt en als zodanig geen cognitieve bias. Voor de volledigheid is deze ‘bias’ toch opgenomen in dit artikel.

2.2.5 Functionele Vastheid – Functional fixedness

Functionele Vastheid staat voor een cognitieve bias die een persoon ertoe brengt een object alleen te gebruiken op de manier waarop het traditioneel gebruikt wordt.

Een handige shortcut om minder na te denken om een (repeterende) taak te verrichten. Het zorgt er echter ook voor dat je minder creatief bent en minder nadenkt over andere mogelijke toepassingen.

Zo kan je bijvoorbeeld een pen gebruikt worden om te schrijven, maar het kan ook een fysiek wapen zijn, een plantenstok of een dart.

Functional Fixedness beperkt persoonlijke ontwikkeling, ontwikkeling van teams en relaties. Het beperkt het vermogen om oplossingen te zien, in extremis kan men zelfs een gebrek aan empathie hebben.

Als Agile Coach is het handig om aan deze bias te denken bij gebrek aan creativiteit. Door te toetsen of deze bias een beperkende factor is.

2.2.6 Moreel Geloofwaardigheidseffect – Moral credential effect

Moreel geloofwaardigheidseffect is een vooringenomenheid die optreedt wanneer iemands staat van dienst als een goed egalitair iemand een onbewuste ethische certificatie, goedkeuring of vergunning heeft opgebouwd die de waarschijnlijkheid verhoogt dat hij later minder ethische beslissingen zal nemen.

De bias stelt dat als men een goede reputatie hebt opgebouwd de kans toeneemt om minder ethisch gedrag te tonen op een later tijdstip.

Een voorbeeld is dat ouderen dronken achter het stuur gaan zitten, Terwijl en omdat ze zich altijd aan de regels hebben gehouden. ‘Ik ben altijd eerlijk en voorzichtig geweest, dus nu mag het wel een keer’.

2.2.7 Just-World Hypothese – Just-world hypothesis

Just-World Hypothese is de veronderstelling dat de daden van een persoon inherent geneigd zijn om moreel eerlijke en passende gevolgen voor die persoon met zich mee te brengen; met als gevolg dat alle nobele daden uiteindelijk worden beloond en alle slechte daden uiteindelijk worden gestraft.

Met andere woorden, de rechtvaardige-wereld hypothese is de neiging om gevolgen toe te schrijven aan (of gevolgen te verwachten als het resultaat van), een universele kracht die het morele evenwicht herstelt.

Deze manier van kijken doet ons geloven dat ‘wie goed doet, zal worden beloond. ‘Wie negatief gedrag vertoond, zal worden gestraft’.

De meeste films maken gebruik van deze bias: de ‘goede’ overwint.

2.2.8 Argument van de drogreden – Argument from fallacy

Argument van de drogreden is de formele denkfout om een argument te analyseren en daaruit af te leiden dat, aangezien het een denkfout bevat, de conclusie wel onjuist moet zijn.

Een drogreden is een reden of redenering die niet correct is, maar wel aannemelijk lijkt. Toch betekent dit niet automatisch dat de uitkomst onjuist is.

Voor deze bias zijn meerdere benamingen: Argumentum ad Logica en diverse varianten van drogredenen.

2.2.9 Autoriteitvooringenomenheid – Authority bias

Autoriteitvooringenomenheid is de neiging om meer nauwkeurigheid toe te kennen aan de mening van een autoriteitsfiguur (die niets te maken heeft met de inhoud ervan) en zich meer door die mening te laten beïnvloeden.

Het blijven volgen van de leider, niet zelfdenken heeft zijn voordelen. Men blijft binnen de groep en dat geeft vermeende emotionele stabiliteit. Waar dit toe kan leiden weten we inmiddels, de wereldgeschiedenis beschrijft vooral de ‘grote’ leiders.

Maar denk bij deze bias vooral aan dichter bij huis: Een politicus die een wetenschappelijk rapport afbrand of misbruikt, een ‘ervaringsdeskundige’ in een praatprogramma, een autocratische CEO die aangeeft dat ‘we’ dit jaar onze omzet wederom gaan verdubbelen, presidenten die oproepen tot … etc.

We herkennen ze allemaal en toch vooral autoriteit opvolgen, toch?

2.2.10 Automatiseringsvooringenomenheid – Automation bias

Automatiseringsvooringenomenheid: de neiging van mensen om de voorkeur te geven aan suggesties van geautomatiseerde besluitvormingssystemen en om tegenstrijdige informatie te negeren die zonder automatisering is gemaakt zelfs indien deze correct is.

Automatiseringsvooringenomenheid doet zich meestal voor wanneer de besluitvorming in zekere mate afhankelijk is van computers of andere geautomatiseerde hulpmiddelen en de menselijke factor zich grotendeels beperkt tot het toezicht op de lopende taken.

Voorbeelden van dergelijke situaties kunnen niet alleen dringende zaken betreffen als vliegen op automatische piloot, maar ook het gebruik van spellingscontroleprogramma’s.

2.2.11 Groepsdenken – Bandwagon Effect

Groepsdenken: een mening wordt eerder geloofd als er meer mensen dezelfde mening zijn toegedaan, want als veel mensen iets voor waar aannemen is het aantrekkelijker om het met ze eens te zijn.

Het is echter ook het verschijnsel waarbij het tempo waarin overtuigingen, ideeën, rages en trends worden overgenomen, toeneemt naarmate zij reeds door anderen zijn overgenomen.

Met andere woorden, het groepsdenken of bandwagon effect wordt gekenmerkt door de waarschijnlijkheid van individuele adoptie die toeneemt met betrekking tot het aandeel dat dit reeds heeft gedaan.

2.2.12 Placebo Effect

Placebo Effect is het psychologisch fenomeen waarbij de ontvanger een verbetering van de toestand waarneemt die eerder te danken is aan persoonlijke verwachtingen dan aan de behandeling zelf.

2.3 We stellen ons dingen en mensen die we kennen of die ons dierbaar zijn voor als beter. 9 biases

2.3.1 Halo-effect

Het halo-effect is een specifiek type van bevestigingsvooringenomenheid, waarbij positieve gevoelens op één gebied ertoe leiden dat dubbelzinnige of neutrale eigenschappen positief worden beoordeeld.

Het beïnvloedt de algemene indruk van een waarnemer van een persoon, bedrijf, merk of product, die de gevoelens en gedachten van de waarnemer over het karakter of de eigenschappen van die entiteit.

Het effect werkt zowel in positieve als in negatieve zin. Als de waarnemer één aspect van iets leuk vindt, zal hij een positieve aanleg hebben voor alles wat ermee te maken heeft. Als de waarnemer een bepaald aspect van iets niet leuk vindt, zal hij een negatieve aanleg hebben voor alles wat ermee te maken heeft.

2.3.2 Vooringenomenheid binnen de groep – In-group bias

In-groep bias is een patroon van bevoordeling van leden van de eigen groep boven leden van de andere groep.

Meerdere varianten: vooringenomenheid binnen de groep, vooringenomenheid binnen de groep en buiten de groep, vooringenomenheid tussen groepen.

2.3.3 Niet hier uitgevonden of bedacht – Not invented here

Niet hier uitgevonden of bedacht is de onwil om een idee of een product over te nemen omdat het uit een andere cultuur afkomstig is; een vorm van tribalisme.

Het gaat dan ook om onderzoek, standaarden of kennis van buitenaf niet te gebruiken of af te nemen. Deze vorm kom je ook tegen in organisaties, bijvoorbeeld het afwijzen van ideeën omdat het niet intern is bedacht.

2.3.4 Interracial effect – Cross-Race Effect

Cross-Race Effect is de neiging om gemakkelijker gezichten te herkennen van het ras waarmee men het meest vertrouwd is (dat is meestal het eigen ras). Ook beschreven als: Cross-Race Bias, Other-Race Bias of Own-Race Bias.

2.3.5 Groepsaantrekkelijkheidseffect – Cheerleader Effect

Cheerleader Effect: het cognitieve vooroordeel waardoor mensen denken dat individuen aantrekkelijker zijn als ze in een groep zitten.

Dit effect treedt op bij groepen van alleen mannen, alleen vrouwen en gemengde seksegroepen; en zowel kleine als grote groepen. Het effect treedt in dezelfde mate op bij groepen van vier en 16 personen.

Ook bekend als: group attractiveness effect.

2.3.6 Bekende Route Effect – Well-traveled road effect

Bekende Route Effect is een cognitieve bias waarbij reizigers de tijd die nodig is om een route af te leggen anders inschatten, afhankelijk van hun bekendheid met de route. Vaak afgelegde routes worden korter ingeschat dan onbekende routes.

Wist je al dat dit effect wordt veroorzaakt door de manier waarop wij onze aandacht verdelen? Op een bekende route zal je je minder concentreren. Achteraf kan je de reis minder goed herinneren, omdat je er niet veel aandacht aan hebt besteed.

Op een onbekende route kom je o.a. nieuwe landschappen, afslagen en nieuwe namen tegen. Deze vragen allemaal om jouw aandacht. Dit heeft een effect op hoeveel tijd je denkt dat er verstrekken is.

Uit onderzoek blijkt dat het effect het sterkst is wanneer men met de auto reist, maar het is ook waarneembaar bij voetgangers en gebruikers van het openbaar vervoer.

2.3.7 Groepshomogeniteit vooroordeel – Out-Group Homogeneity Bias (Effect)

Groepshomogeniteit vooroordeel is de perceptie dat leden van mensen buiten de eigen groep (out-group) meer op elkaar lijken dan leden van de groep (in-group) d.w.z. ‘zij zijn gelijk, wij zijn verschillend’.

Wij Nederlanders zien elkaar als verschillend, Amerikanen zien ons als gelijkend. Zie ook 2.2.2

2.3.8 Reactieve devaluatie – Reactive devaluation

Reactieve devaluatie is een cognitieve bias die optreedt wanneer een voorstel wordt gedevalueerd als het afkomstig lijkt te zijn van een antagonist. Een antagonist is een tegenpool, een tegenhanger of een tegenwerker.

In gewoon Nederlands. Onze perceptie van een voorstel of aanbod wordt beïnvloed door onze mening over degene die het heeft gedaan.

2.3.9 Positiviteitseffect – Positivity effect

Het positiviteitseffect heeft betrekking op de tendens van mensen om, bij het evalueren van de oorzaken van het gedrag van een persoon die zij leuk vinden of verkiezen, de inherente aanleg van de persoon toe te schrijven als de oorzaak van hun positieve gedrag en aan de hen omringende situaties als de oorzaak van hun negatieve gedrag.

Het positiviteitseffect is het omgekeerde van het negativiteitseffect, dat optreedt wanneer mensen de oorzaken evalueren van het gedrag van een persoon die zij niet mogen. Beide effecten zijn attributionele biases. Gerelateerd.  Uiteindelijke Attributiefout, Fundamentele Attributiefout, Actor-Observer bias

2.4 We vereenvoudigen waarschijnlijkheden en getallen om er gemakkelijker over te kunnen denken. 9 biases

2.4.1 Mentaal boekhouden – Mental Accounting

Mentaal boekhouden is het fenomeen dat iemand verschillende waarden toekent aan hetzelfde geldbedrag, waarbij subjectieve criteria worden gebruikt. Helaas vaak met nadelige gevolgen.

Eigenlijk gaat het om een proces waarbij mensen economische uitkomsten coderen, categoriseren en evalueren. Mensen kunnen meerdere mentale rekeningen hebben voor dezelfde soort middelen.

Een persoon kan bijvoorbeeld verschillende maandelijkse budgetten gebruiken voor boodschappen en uit eten gaan, en de ene aankoop beperken als het budget op is, terwijl hij de andere aankoop niet beperkt, ook al putten beide uitgaven uit dezelfde bron: het inkomen.

2.4.2 Normaliteitsvooroordeel – Normalcy Bias

Normaliteitsvooroordeel is een overtuiging die ervoor zorgt dat mensen zowel de mogelijkheid van een ramp als de mogelijke gevolgen ervan onderschatten, omdat het ervoor zorgt dat mensen een vooroordeel hebben dat dingen altijd zullen functioneren zoals de dingen normaal functioneren.

Een bekende bias waarbij mensen dreigingswaarschuwingen niet geloven of minimaliseren. Mensen met een normaliteitsvooroordeel hebben namelijk moeite om te reageren op iets wat ze nog niet eerder hebben meegemaakt niet eerder hebben meegemaakt. Zij hebben ook de neiging om waarschuwingen zo optimistisch mogelijk te interpreteren, waarbij zij onduidelijkheden aangrijpen om een minder ernstige situatie af te leiden. Normalcy of Normality bias is in wezen een verlangen naar de status quo.

Gerelateerd. Struisvogel Effect, Selectieve Waarneming

2.4.3 Magisch getal – Magic number Seven plus or minus 2

Magisch getal is het aantal voorwerpen dat een gemiddeld mens in het werkgeheugen kan houden is 7 ± 2. Dit is de Wet van Miller.

Miller kwam in de jaren 50 met het idee dat het korte termijn geheugen slechts 5 tot en met 9 willekeurige betekenisvolle eenheden kon bevatten. Dit noemde hij chunks, dit zijn bijv. woorden, gezichten, cijfers etc.

2.4.4. De wet van Murphy – Murphy’s Law

De Wet van Murphy: ‘Alles wat fout kan gaan, zal fout gaan’. Deze wet wordt regelmatig als voorbeeld gehanteerd om een standpunt ’te bewijzen’. Deze bias wordt soms ook Beroep op mogelijkheid genoemd.

2.4.5 Subadditiviteitseffect – Subadditivity effect

Subadditiviteitseffect is de neiging om de waarschijnlijkheid van het geheel kleiner te achten dan de waarschijnlijkheid van de delen.

Dit kan wiskundig worden uitgelegd, maar het is veel leuker om dit te doen aan de hand van een neuro marketing benadering. Hoe vaak zie je wel niet een pakketdeal online, met een kortingspercentage voor het gehele pakket. Meer kopen is meer voordeel. Denk hier maar even over na!

2.4.6 Overlevingsvooroordeel – Survivorship bias

Overlevingsvooroordeel is de logische fout om zich te concentreren op de mensen of dingen die een of ander selectieproces hebben doorstaan en degenen die dat niet hebben gedaan over het hoofd te zien, typisch vanwege hun gebrek aan zichtbaarheid.

Overlevingsvooringenomenheid kan leiden tot overdreven optimistische overtuigingen omdat mislukkingen worden genegeerd, zoals wanneer bedrijven die niet meer bestaan worden uitgesloten van analyses van financiële prestaties, Het kan ook leiden tot de valse overtuiging dat de successen in een groep een speciale eigenschap hebben, in plaats van slechts toeval (correlatie bewijst causaliteit).

Het bekendste voorbeeld komt uit de 2e wereldoorlog. Beschoten en beschadigde vliegtuigen die ondanks de schade terugkeerden gaven een goed beeld van welke onderdelen versterkt moesten worden. De plaatsen waar kogelgaten zaten werden versterkt. Een voorbeeld van survivorship bias!

De vliegtuigen die namelijk niet terugkwamen werden niet meegenomen in de analyse. Als men terug kon komen met de beschadigingen, dient men daar wellicht minder aandacht aan te besteden. Het gaat wellicht om de andere beschadigde onderdelen, waardoor men niet terugkeert.

2.4.7 Nul-som vooroordeel – Zero sum bias

Nul-som vooroordeel: de winst van de ene persoon maakt de ander een verliezer, en omgekeerd.

Mensen die deze overtuiging delen geloven dat succes, vooral economisch succes, alleen mogelijk is ten koste van het falen van anderen.

Dit kan leiden tot de overtuiging dat een hulpbron die onbeperkt en vrij beschikbaar is, toch gezien wordt als een beperkte hulpbron waarvoor concurrentie is. Dit zou bijvoorbeeld kunnen leiden tot een overtuiging dat sociale relaties als een nul-somspel zijn.

Het is tevens een beschrijving over de antagonistische aard van sociale relaties gedeeld door mensen in een samenleving of cultuur en gebaseerd op de impliciete aanname dat er een eindige hoeveelheid goederen bestaat in de wereld.

2.4.8 Denominatie-effect – Denomination Effect

Denominatie-effect is een vorm van cognitieve vooringenomenheid met betrekking tot valuta, waarbij mensen geneigd zijn grotere biljetten minder snel uit te geven dan hun tegenwaarde in kleinere biljetten.

Men geeft een 50 Euro biljet minder snel uit dan tien 5 Euro budgetten.

2.4.9 Beroep op waarschijnlijkheidsfout – Appeal to probability fallacy

Beroep op waarschijnlijkheidsfout is de logische denkfout om iets als vanzelfsprekend aan te nemen omdat het waarschijnlijk het geval zou zijn (of mogelijk het geval zou kunnen zijn). Ook hier geldt dat de argumenten door premissen dienen te worden ondersteund of verworpen.

2.5 Wij denken dat we weten wat andere mensen denken. 6 biases

2.5.1 Vloek van Kennis – Course of knowledge

Vloek van Kennis is een cognitieve bias die optreedt wanneer een individu, communicerend met andere individuen, onbewust aanneemt dat de anderen de achtergrond hebben om het te begrijpen.

Bijvoorbeeld: in een klaslokaal hebben leraren moeite met het onderwijzen, omdat zij zich niet in de positie van de leerling kunnen verplaatsen.

2.5.2 Illusie van Transparantie – illusion of transparency

Illusie van Transparantie is de neiging van mensen om de mate waarin hun persoonlijke mentale toestand bij anderen bekend is, te overschatten.

Het bekendste voorbeeld is wanneer je gaat presenteren. De presentator denkt dat iedereen ziet hoe nerveus deze is tijdens de presentatie. Het verschil tussen wat men denkt hoe anderen jouw gevoelens ervaren en hoeveel de mensen daadwerkelijk ervaren is veelal erg groot.

Een andere manifestatie van de illusie van transparantie is de neiging van mensen om te overschatten hoe goed zij de persoonlijke mentale toestand van anderen begrijpen. Bekend als: Observer’s Illusion of Transparency.

Verwant. Illusie van Asymmetrisch Inzicht

2.5.3 Spotlight Effect

Spotlight Effect is het fenomeen waarbij mensen de neiging hebben te geloven dat ze meer worden opgemerkt dan ze in werkelijkheid zijn.

Dit betreft zowel positieve zaken als negatieve zaken. ‘Iedereen heeft gezien dat ik een fout heb gemaakt’. Men bevindt zich in het centrum van de eigen wereld, een goede evaluatie is dan lastig te maken.

2.5.4 Illusie van extern agentschap – illusion of external agency

Illusie van extern agentschap: mensen onderschatten gewoonlijk hun vermogen om voldoening te genereren over toekomstige resultaten. Wanneer mensen een dergelijke zelfgegenereerde tevredenheid ervaren, kunnen zij ten onrechte concluderen dat deze werd veroorzaakt door een invloedrijke, inzicht rijke en welwillende externe agent.

Wanneer de uitkomsten onveranderlijk zijn, zullen mensen eerder geneigd zijn om ‘echt middelmatig’ te veranderen in ‘valselijk geweldig’. Deze subjectieve transformatie wordt vaak aangeduid als een psychologische immuunrespons, in die zin dat onze hersenen ons beschermen tegen de emotionele gevolgen van ongewenste uitkomsten.

Men denkt dat de illusie van externe invloed voortkomt uit deze onopgemerkte transformatie van “echt middelmatige” resultaten in “valselijk geweldige” resultaten.

2.5.5 Illusie van Asymmetrisch Inzicht – illusion of asymmetric insight

Illusie van Asymmetrisch Inzicht is een cognitieve bias waarbij mensen denken dat hun kennis van anderen die van anderen overtreft. Bijvoorbeeld: persoon A kent persoon A beter dan persoon B persoon B of persoon A kent.

Deze kennis ‘expertises’ zijn vaak alleen maar bedoelt om de ander te overtreffen.

Een interessant voorbeeld hiervan zijn beroemdheden. Er zijn mensen die menen meer te weten van een beroemdheid dan de persoon in kwestie. Een mooi en recent voorbeeld hiervan is Max Verstappen.

Want als je waarneemt hoeveel mensen Max kennen of hebben gezien of gevolgd hebben toen hij jong was, zou dat alleen al door de neveneffecten bij iedereen bekend moeten zijn. De (niet) aanwezige tribunes zouden zijn bezweken onder het gewicht van de toeschouwers of de files naar zijn kartbanen zouden kilometers lang zijn geweest.

2.5.6 Extrinsieke Incentive bias – Extrinsic Incentive Error (Vooroordeel)

Extrinsieke Incentive bias is een attributional bias volgens welke mensen relatief meer toeschrijven aan -extrinsieke prikkels- (zoals geldelijke beloning) dan aan “intrinsieke prikkels” (zoals het leren van een nieuwe vaardigheid) wanneer zij de motieven van anderen wegen in plaats van zichzelf.

2.6 We projecteren onze huidige denkwijze en veronderstellingen op het verleden en de toekomst. 14 biases

2.6.1 Wist-ik-toch-allang effect – Hindsight Bias

Wist-ik-toch-allang effect is de neiging om, nadat een gebeurtenis heeft plaatsgevonden, de gebeurtenis als voorspelbaar te beschouwen, ondanks het feit dat er weinig of geen objectieve basis was om de gebeurtenis te voorspellen.

Ook bekend als: Knew-It-All-Along Effect of Kruipend Determinisme. Het gevoel dat ons achteraf bekruipt dat wat gebeurt is eigenlijk onvermijdelijk was (Fischhoff).

2.6.2 Uitkomst vooroordeel – Outcome Bias

Uitkomst vooroordeel is een fout die wordt gemaakt bij het evalueren van de kwaliteit van een beslissing wanneer de uitkomst van die beslissing al bekend is, in plaats van op de informatie die bekend was op het moment van de beslissing.

Wat je dan ook kan waarnemen is dat de uitkomst alles bepalend is. De moeizame weg er naar toe buiten beschouwing wordt gelaten.

Hoewel vergelijkbaar met Hindsight Bias, zijn de twee verschijnselen duidelijk verschillend:

• Hindsight Bias concentreert zich op de vervorming van het geheugen ten gunste van de actor.
• Terwijl outcome bias zich uitsluitend concentreert op het zwaarder laten wegen van de uitkomst dan andere stukjes informatie bij het beslissen of een beslissing uit het verleden juist was.

2.6.3 Moreel geluk – Moral luck

Moreel geluk beschrijft omstandigheden waarin een morele agent morele schuld of lof krijgt toebedeeld voor een handeling of de gevolgen ervan, zelfs als het duidelijk is dat die agent geen volledige controle had over de handeling of de gevolgen ervan.

Voorbeeld. Er zijn twee mensen die een auto besturen. Bestuurder A en bestuurder B. Ze zijn in alle opzichten gelijk. Bestuurder A rijdt op een weg en in een moment van onoplettendheid rijdt hij door het rode licht, terwijl een kind de straat oversteekt. Bestuurder A trapt op de rem, zwenkt en doet er alles aan om het kind niet te raken. Helaas, de auto raakt het kind en doodt het.

Bestuurder B rijdt intussen ook door rood, maar omdat er niemand oversteekt, krijgt hij een bekeuring, meer niet.

Als men ervan uitgaat dat morele verantwoordelijkheid alleen relevant is wanneer de agent vrijwillig een of andere handeling heeft verricht of nagelaten. Dan zouden bestuurder A en B evenveel schuld moeten krijgen, of evenveel lof, al naar gelang het geval.

Echter, als een omstander gevraagd zou worden om bestuurders A en B moreel te beoordelen, dan is er een goede reden om te verwachten dat hij zou zeggen dat bestuurder A meer morele schuld toekomt dan bestuurder B.

2.6.4 Declinisme – Declinism

Declinisme is de overtuiging dat een samenleving of instelling neigt naar neergang. In het bijzonder is het de predispositie, afgesneden. Het verleden gunstig en de toekomst negatief bekijken.

Gerelateerd. Rosy retrospective. Zie 2.6.6

2.6.5 Telescopisch effect – telescoping effect

Telescopisch effect beschrijft de temporele verschuiving van een gebeurtenis waarbij mensen recente gebeurtenissen als verder weg zien dan ze zijn en verder weg gelegen gebeurtenissen als recenter dan ze zijn.

Het eerste staat bekend als achterwaartse telescopie of tijduitbreiding, en het tweede als voorwaartse telescopie.

Drie jaar is ongeveer het tijdsbestek waarin gebeurtenissen van achterwaarts in de tijd verschoven worden naar voorwaarts in de tijd.

2.6.6 Rose Retrospectie – Rosy retrospection

Rosy retrospection is het psychologische verschijnsel dat mensen soms onevenredig positiever over het verleden oordelen dan over het heden. Een bekend voorbeeld is dat de kinderjaren als positiever worden gezien dan ze daadwerkelijk waren. Gerelateerd. Dedinisme

2.6.7 Impact Bias

Impact Bias is de neiging van mensen om de duur of de intensiteit van toekomstige gevoelstoestanden te overschatten.

2.6.8 Pessimisme Vooroordeel – Pessimism bias

Pessimisme Vooroordeel is het effect waarbij mensen de waarschijnlijkheid overdrijven dat hen negatieve dingen zullen overkomen.

Het staat in contrast met optimismevooringenomenheid. Het verschil is dat we ons op een onwaarschijnlijke manier zorgen maken over de toekomst van onze samenleving.

Gerelateerd: Optimisme Vooringenomenheid

2.6.9 Planningsfout – Planning Fallacy

De planningsfout verwijst naar een voorspellingsfenomeen dat velen maar al te goed kennen. Mensen onderschatten tijd die nodig zal zijn om een toekomstige taak te voltooien. Ondanks de wetenschap dat eerdere taken over het algemeen langer hebben geduurd dan gepland.

Ook herkenbaar: De tijd nodig om een toekomstige taak te voltooien heeft een optimistische vertekening en de benodigde tijd wordt onderschat.

Gerelateerd. Optimisme Vooroordeel

2.6.10 Tijdbesparende vooringenomenheid – Time saving bias

Tijdbesparende vooringenomenheid is de neiging van mensen om de tijd die kan worden bespaard of verloren verkeerd in te schatten wanneer zij hun snelheid verhogen of verlagen.

In het algemeen onderschatten mensen de tijd die kan worden bespaard wanneer ze van een relatief lage snelheid (bv. 40 km/u) naar een relatief hoge snelheid (bv. 90 km/u) gaan en overschatten ze de tijd die kan worden bespaard wanneer ze van een relatief lage snelheid (bv. 90 km/u) naar een hoge snelheid gaan.

2.6.11 Pro-innovatie Vooringenomenheid – Pro innovation bias

Pro-innovatie Vooringenomenheid is de overtuiging dat een innovatie door de hele samenleving moet worden overgenomen zonder dat er iets aan veranderd hoeft te worden.

Regelmatig er sprake van de ‘voorvechter’ van de innovatie. Maar deze heeft zo’n sterk vooroordeel ten gunste van de innovatie, dat hij de beperkingen of zwakheden ervan misschien niet ziet en ze desondanks blijft promoten.

2.6.12 Projectie Vooringenomenheid – Projection bias

Projectie bias is de neiging om ten onrechte huidige voorkeuren te projecteren op een toekomstige gebeurtenis.

Wanneer mensen hun emotionele toestand in de toekomst proberen in te schatten, proberen zij een onbevooroordeelde schatting te geven. De beoordelingen van mensen zijn echter vervuild door hun huidige emotionele toestand. Het kan moeilijk voor hen zijn om hun emotionele toestand in de toekomst te voorspellen.

Verwant: Empathie Kloof

2.6.13 Terughoudendheid bias – Restraint bias

Terughoudendheid bias: de neiging van mensen om hun vermogen tot beheersing van impulsief gedrag te overschatten.

2.6.14 Zelfconsistentie bias – Self consistency bias

Zelfconsistentie bias staat voor het algemeen heersende idee dat we consistenter zijn in onze houdingen, meningen en overtuigingen dan we in werkelijkheid zijn.

Samenvatting

In dit artikel zijn 63 cognitive biases beschreven, die volgens de Cognitive Bias Codex die behoren bij gebrek aan betekenis.

We maken denkfouten, terwijl we ons daar veelal niet van bewust zijn. Onze zoektocht naar betekenis kan illusies oproepen. Soms verbeelden we ons details die door onze veronderstellingen zijn ingevoegd en construeren we betekenissen en verhalen die er niet echt zijn.

Als je deze biases in jouw omgeving tegenkomt, herken je ze wellicht. O.b.v. deze 63 biases weet je nu dat keuzes en beslissingen minder rationeel zijn dan je wellicht dacht.

Tot slot

Alle 180+ biases van de Codex worden beschreven in de volgende artikelen:

Het basis artikel: Wat is cognitive bias?
42 Cognitive biases van Teveel informatie.
63 Cognitive biases van Gebrek aan betekenis. Dit artikel.
47 Cognitive biases van de Noodzaak om snel te handelen.
31 Cognitive biases van Wat moet onthouden worden?

Eveneens interessant is het artikel Wat is de cognitive load theorie?

Het bericht Cognitive Biases van Gebrek aan betekenis verscheen eerst op agile4all.

In dit artikel worden 42 biases beschreven die gerelateerd zijn aan het verwerken van teveel informatie of informatie overload.

Bij het verwerken van informatie verwijderen we belangrijke feiten. Waardoor men minder rationeel is dan men denkt. De Cognitive Biases Codex beschrijft ruim 180 verschillende biases.

Om de ruime hoeveelheid biases te kunnen rangschikken heeft men 4 categorieën beschreven. Deze 4 categorieën zijn: teveel informatie, gebrek aan betekenis, de noodzaak om snel te handelen en wat moet onthouden worden? Alle categorieën zijn beschreven in separate artikelen, de links hiervoor staan onderaan in dit artikel.

In dit artikel worden 42 biases beschreven die horen bij ‘informatie overload – teveel informatie’. In onderstaande afbeelding wordt dit getoond als deel 1.

Er sprake van een bijzondere nummering! Per categorie en gedragscomponent zal er over meerdere artikelen een uniek nummer worden gebruikt. De redenen hiervoor zijn: dat het gemakkelijker is om te zoeken en omdat het aantal biases nog steeds toeneemt. Deze kunnen dan later kunnen worden toegevoegd.

Voor een algemene toelichting lees je eerst het artikel: Wat is cognitive bias?

Categorie 1: Teveel informatie – informatie overload

Iedereen ervaart een continue informatiestroom, om deze enorme informatiestroom te kunnen verwerken gebruiken mensen shortcuts. In het kader van de categorie ’teveel informatie’ zijn er 5 gedragscomponenten die relevant zijn:

1. Informatie die al in je geheugen staat of vaak herhaald wordt, valt ons eerder op. Iets wat recentelijk in het geheugen is geladen merken we ook eerder op.
2. Bizarre, grappige, visueel opvallende of antropomorfe dingen vallen meer op dan niet-bizarre of niet-zinvolle dingen.
3. Het valt ons op als er iets verandert.
4. We worden aangetrokken tot details die onze eigen bestaande overtuigingen bevestigen.
5. We merken gemakkelijker gebreken bij anderen op dan dat we stromingen bij onszelf opmerken.

Voor alle duidelijkheid, deze gedragscomponenten zijn niet goed of slecht te noemen. We hanteren short cuts omdat we zo geëvolueerd zijn. Het is echter handig om ze te herkennen, zodat je weet dat keuzes en beslissingen minder rationeel zijn dan je wellicht denkt.

De bronnen van onderstaande informatie zijn o.a: de Codex, Wikipedia en (wetenschappelijke) artikelen. Elke bias kan echter verder uitgediept worden door zelf te Googlen.

1.1 Informatie die al in je geheugen staat of vaak herhaald wordt, valt het ons eerder op. Iets wat recentelijk in het geheugen is geladen merken we ook eerder op. 12 biases:

1.1.1 Beschikbaarheid Heuristiek – Availability heuristic:

Beschikbaarheid heuristiek is een mentale snelkoppeling die zich baseert op onmiddellijke voorbeelden, die iemand te binnen schieten bij het evalueren van een specifiek onderwerp, concept, methode of beslissing.

De beschikbaarheid heuristiek berust op de gedachte dat als men zich iets kan herinneren, het belangrijk moet zijn, of op zijn minst belangrijker dan alternatieve oplossingen die men zich niet zo gemakkelijk herinnert.

ls gevolg daarvan hebben mensen, onder de beschikbaarheid heuristiek, de neiging om hun oordeel zwaarder te laten wegen in de richting van recentere informatie, waardoor nieuwe meningen vooringenomen zijn in de richting van dat laatste nieuws.

1.1.2 Aandachtsbias – Attentional Bias

Aandachtsbias is De neiging van mensen om hun waarneming te laten beïnvloeden door hun op dat moment terugkerende gedachten.

Aandachtsbiases kunnen verklaren hoe de perceptie van een persoon wordt beïnvloed door selectieve factoren in hun aandacht. Er is dan geen ruimte voor alternatieve mogelijkheden, omdat specifieke gedachten de gedachtegang op een bepaalde manier sturen.

Rokers hebben bijvoorbeeld de neiging een voorkeur te hebben voor sigaretten en andere rookgerelateerde signalen om hen heen, vanwege de positieve gedachten die zij al hebben toegeschreven aan roken en de signalen waaraan zij tijdens het roken werden blootgesteld. Men stelt dat de hersenen van rokers een verandering in de beloningsgevoeligheid hebben.

Aandachtsbias heeft ook een verband met angst en depressie.

1.1.3 Illusoire waarheidseffect – illusory thruth effect :

Ilusoire waarheidseffect is de neiging om te geloven dat informatie juist is na herhaalde blootstelling.

Wanneer de waarheid wordt beoordeeld, vertrouwen mensen erop of de informatie overeenkomt met hun begrip of als het vertrouwd aanvoelt. De eerste voorwaarde is logisch, omdat mensen nieuwe informatie vergelijken met wat zij al weten dat waar is.

Herhaling maakt uitspraken echter gemakkelijker te verwerken in vergelijking met nieuwe, niet herhaalde uitspraken. Waardoor mensen geloven dat de herhaalde conclusie meer waarheidsgetrouw is.

In diverse onderzoeken is gebleken dat hoe meer valse verklaringen werden getoond aan deelnemers, hoe groter de kans dat ze deze als waar of echt beoordeelden. De meeste mensen gaan vaak herhaalde informatie geloven.

Toch is deze biases ook nuttig, het is namelijk ook een snelkoppeling om de waarheid te achterhalen.

1.1.4 Loutere Blootstellingseffect – Mere exposure effect:

Loutere Blootstellingseffect is een psychologisch fenomeen waarbij mensen de neiging hebben een voorkeur te ontwikkelen voor dingen, alleen omdat ze er bekend mee zijn.

We geven voorkeur aan dingen die we eerder (onbewust) hebben waargenomen. Er zijn hier 2 theorieën over. Als we iets eerder hebben gezien:

• Voelen we ons minder onzeker.
• Zijn ze gemakkelijker te interpreteren.

In studies over interpersoonlijke aantrekkingskracht blijkt dat hoe vaker een persoon door iemand wordt gezien, hoe aardiger en sympathieker die persoon lijkt te zijn.

1.1.5 Context Effect:

Context effect is een aspect van de cognitieve psychologie dat de invloed beschrijft van omgevingsfactoren op iemands perceptie van een stimulus. 

Omgevingsfactoren (context) beinvloedt hoe een gebeurtenis wordt waargenomen. Een gebeurtenis zal gunstiger worden ervaren en herinnerd als de omgeving aantrekkelijk en/of comfortabel is.

Dit fenomeen o.a. gebruikt bij positionering vraagstukken. Iedereen kent wel een fijne stad, interessante winkel of een leuk eettentje. En ben je er al meerdere keren geweest of staat het nog in de planning?

1.1.6 Hulpmiddelen-afhankelijk vergeten – Cue dependent forgetting:

Hulpmiddelen-afhankelijk vergeten is het onvermogen om informatie terug te halen zonder geheugenmiddelen (cues).

Informatie die in het geheugen is opgeslagen, wordt teruggehaald door associatie met andere herinneringen. Sommige herinneringen kunnen niet worden opgeroepen door er alleen maar aan te denken. Men moet eerder denken aan iets dat ermee geassocieerd is.

1.1.7 Stemmings-Congruent Geheugen bias – Mood-Congruent memory bias:

Stemmings-congruent geheugen bias is het beter terughalen van informatie die overeenkomt met iemands huidige stemming.

1.1.8 Frequentie Illusie – Frequency illusion:

Frequentie illusie is de illusie waarbij een woord, een naam of iets anders dat onlangs onder iemands aandacht is gekomen, kort daarna plotseling met een onwaarschijnlijke frequentie lijkt te verschijnen.

1.1.9 Baader-Meinhof Fenomeen – Baader-Meinhof Phenomenon:

Het Baader-Meinhof fenomeen is het best te omschrijven als een frequentie Illusie toegepast op iets dat je net geleerd hebt.

1.1.10 Empathie kloof – Empathy gap:

Empathie kloof is een cognitieve bias waarbij mensen de invloeden van viscerale drijfveren op hun eigen attitudes, voorkeuren, en gedrag onderschatten. Deze bias heet ook wel de warmte-koude empathiekloof.

A) Van Warm-naar-koud: Mensen onder invloed van viscerale factoren (warm) beseffen niet volledig hoezeer hun gedrag en voorkeuren worden gedreven door hun huidige toestand; zij denken in plaats daarvan dat deze kortetermijndoelen hun algemene en lange termijnvoorkeuren weerspiegelen.

B) Van koud-naar-warm: Mensen in een koude toestand hebben moeite zich een voorstelling te maken van zichzelf in een warme toestand, waardoor de motiverende kracht van viscerale impulsen wordt geminimaliseerd. Dit leidt tot onvoorbereidheid wanneer viscerale krachten onvermijdelijk de kop opsteken.

Deze bias is bijvoorbeeld te herkennen aan dat men allerlei voornemens heeft, start en dan opgeeft en opnieuw start en weer opgeeft.

Als men zich comfortabel voelt is het gemakkelijk om iets te willen gaan doen, maar we zijn slecht in staat om te voorspellen wat je gaat denken, willen, voelen en doen als je straks geconfronteerd wordt met de daadwerkelijk toestand. Zeker als deze heftig aanvoelt denk dan aan honger, dorst, pijn, emoties of sociale druk.

1.1.11 Omissie Vooroordeel – Omission Bias:

Ommissie vooroordeel is de tendens om schadelijke acties als slechter, of minder moreel te beoordelen dan even schadelijke omissies (inacties) omdat acties duidelijker zijn dan inacties. Deze Biase is Controversieel.

Een voorbeeld hiervan is de beslissing van ouders om het een kind niet in te laten enten uit angst dat het kind door de inenting overlijd. Terwijl de kans dat de vaccinatie dodelijk is, veel kleiner is dan de overlijden aan de ziekte die met wilt voorkomen door de enting.

1.1.12 Basistarieffout – Base rate fallacy:

Basistarieffout is als volgt te omschrijven: indien aan elkaar gerelateerde basisinformatie (d.w.z. algemene, algemene informatie) en specifieke informatie (informatie die slechts op een bepaald geval betrekking heeft) wordt gepresenteerd, heeft het verstand de neiging de eerste te negeren en zich op de tweede te concentreren.

De base rate fallacy is een bekend fenomeen en gerelateerd aan wiskunde. Men trekt regelmatig de verkeerde conclusie, omdat men cijfers onjuist interpreteert.

Het beste voorbeeld hiervan zijn loterijen. Men kent vaak de kans om te winnen niet, maar men kent wel iemand (via via) die gewonnen heeft. Of men stelt dat er elke keer wel iemand wint.

Verwant: Conservatisme

1.2. Bizarre, grappige, visueel opvallende of antropomorfe dingen vallen meer op dan niet-bizarre of niet-zinvolle dingen. 6 biases:

1.2.1 Bizarheidseffect – Bizarreness effect:

Bizarheidseffect is de neiging van mensen om bizar materiaal beter onthouden dan gewoon materiaal.

1.2.2 Humor Effect:

Het humor effect is de neiging om humoristische items beter te onthouden dan niet-humoristische.

1.2.3 Von Restorff Effect (Isolatie Effect):

Het Von Restorff-effect voorspelt dat wanneer meerdere homogene stimuli worden gepresenteerd, de stimulus die verschilt van de rest, meer kans heeft om te worden onthouden.

Dit principe wordt veel gebruikt in marketing. Je wilt iets kopen, je kunt kiezen uit vier varianten, maar één variant heeft een andere kleur. En dan staat er ook nog: veel gekozen bij… Wat kies jij?

1.2.4 Beeldsuperioriteitseffect – Picture superiority effect:

Het beeldsuperioriteitseffect is het fenomeen waarbij afbeeldingen en foto’s eerder worden onthouden dan woorden.

1.2.5 Zelf-Relevantie Effect – Self-Reference Effect:

Zelf-relevantie effect is de neiging van individuen om een beter geheugen te hebben voor informatie die betrekking heeft op zichzelf in vergelijking met materiaal dat minder persoonlijke relevantie heeft.

1.2.6 Negativiteits vooroordeel – Negativity bias:

Negativiteits vooroordeel is de opvatting dat, zelfs bij gelijke intensiteit, dingen van negatievere aard (bijv. onaangename gedachten, emoties of sociale interacties; schadelijke/traumatische gebeurtenissen) een groter effect hebben op iemands psychologische toestand en processen dan neutrale of positieve dingen.

Kortom, negatieve ervaringen hebben meer impact dan positieve ervaringen. Gerelateerd. Verliesaversie

1.3 Het valt ons op als er iets verandert. 8 biases:

1.3.1. Verankering – Anchoring:

Verankering is een cognitieve bias die de algemene menselijke neiging beschrijft om te zwaar te vertrouwen op het eerste stukje aangeboden informatie (het ‘anker’) bij het nemen van beslissingen.

1.3.2 Conservatisme – Conservation:

Conservatisme is een vooroordeel in de menselijke informatieverwerking, dat verwijst naar de neiging om iemands overtuiging onvoldoende te herzien, wanneer men nieuw bewijs krijgt aangereikt.

Wiskundig gezien over-wegen mensen de voorafgaande verdeling (basistarief) en onder-wegen zij nieuw bewijsmateriaal uit de steekproef.

Gerelateerd. Basistarief-fallacy

1.3.3 Contrast Effect:

Contrast effect is de verbetering of vermindering, ten opzichte van normaal, van perceptie, cognitie of verwante prestatie als gevolg van opeenvolgende (onmiddellijk voorafgaande) of gelijktijdige blootstelling aan een stimulus van mindere of grotere waarde in dezelfde dimensie.

Een voorbeeld. Een persoon zal meer of minder aantrekkelijk lijken dan die persoon op zichzelf is, wanneer hij onmiddellijk voorafgegaan wordt door, of gelijktijdig vergeleken wordt met, respectievelijk, een minder of meer aantrekkelijke persoon.

1.3.4 Distinctie Bias – Distinction effect:

Distincitie bias is de neiging om twee opties als meer onderscheidend te zien wanneer ze gelijktijdig worden geëvalueerd dan wanneer ze afzonderlijk worden geëvalueerd.

Voorbeeld. Om deze bias te vermijden, vergelijk je bijvoorbeeld twee banen of huizen beter niet rechtstreeks met elkaar. Beschouw in plaats daarvan elke baan, of elk huis, afzonderlijk en maak een algemene beoordeling van elke baan afzonderlijk, en vergelijk vervolgens de beoordelingen, waardoor je een keuze kunt maken die de toekomstige ervaring nauwkeurig voorspelt.

1.3.5 Focus Effect – Focusing effect:

Foucs effect is een cognitieve bias die optreedt wanneer mensen te veel belang hechten aan slechts één aspect van een evaluatie, waardoor een fout ontstaat bij het nauwkeurig voorspellen van het nut van een toekomstige uitkomst. Voorbeelden:

• Het is zonniger in het zuiden van Europa, dus mensen moeten daar gelukkiger zijn.
• Een baan die meer geld oplevert moet beter zijn.

1.3.6 Framing Effect:

Framing effect is een cognitieve bias waarbij mensen op verschillende manieren reageren op een bepaalde keuze, afhankelijk van hoe deze wordt gepresenteerd; bijv. als een verlies of als een winst.

1.3.7 Geld Illusie – Money illusion:

Geld Illusie is de neiging van mensen om aan valuta te denken in nominale in plaats van reële termen. Met andere woorden, de numerieke/gezichtswaarde (nominale waarde) van geld wordt verward met zijn koopkracht (reële waarde) op een eerder punt in het algemene prijspeil (in het verleden).

Een voorbeeld: een huis kostte vroeger fl. 44.000,- dat is slechts €20.000,- De denkfout die dan zou kunnen ontstaan is dat men dit bedrag vergelijkt met de huidige huizenprijzen en dit niet met in relatie brengt met het inkomen.

1.3.8 Wet van Weber-Fechner – Weber-Fechner law

De Wet van FeberWechner stelt dat de subjectieve gewaarwording evenredig is met de logaritme van de stimulusintensiteit. Een andere manier om te stellen is dat de verandering in een stimulus die net merkbaar zal zijn een constante verhouding is van de oorspronkelijke stimulus. Dit noemt men ook Numerieke Cognitie. Een voorbeeld:

Psychologische studies tonen aan dat het steeds moeilijker wordt om twee getallen te onderscheiden naarmate het verschil tussen die getallen kleiner wordt.

Dit kan verklaren waarom consumenten niet rondkijken om een klein percentage te besparen op een grote aankoop, maar wel rondkijken om een groot percentage te besparen op een kleine aankoop die een veel kleiner absoluut bedrag vertegenwoordigt.

1.4 We worden aangetrokken tot details die onze eigen bestaande overtuigingen bevestigen. 13 biases:

1.4.1 Bevestigingsvooringenomenheid – Confirmation Bias:

Bevestiging bias is de neiging om informatie te zoeken, te interpreteren, te bevoordelen en zich te herinneren op een manier die iemands reeds bestaande overtuigingen of hypotheses bevestigt.

1.4.2 Congruentie Vooringenomenheid – Congruence bias:

Congruentie vooringenomenheid is een soort cognitieve bias vergelijkbaar met confirmation bias. Congruentie vooringenomenheid ontstaat doordat mensen te veel vertrouwen op het direct testen van een bepaalde hypothese en het indirect testen verwaarlozen.

Een voorbeeld: In een experiment zal een proefpersoon zijn eigen meestal naïeve hypothese steeds opnieuw testen in plaats van te proberen deze te weerleggen.

1.4.3 Rationalisatie na aankoop – Post-purchase rationalization:

Rationalisatie naar aankoop is de neiging om met terugwerkende kracht positieve eigenschappen toe te schrijven aan een optie die men heeft gekozen.

1.4.4 Keuze ondersteunende bias – Choice-support bias

Keuze ondersteunende bias is in de cognitieve wetenschap een voorspelbare manier waarop herinneringen aan keuzeopties worden vervormd, dat positieve aspecten de neiging hebben te worden herinnerd als deel van de gekozen optie, ongeacht of zij oorspronkelijk deel uitmaakten van die optie, en negatieve aspecten de neiging hebben te worden herinnerd als deel van afgewezen opties.

1.4.5 Selectieve perceptie – selective perception:

Selectieve perceptie is de neiging om stimuli die emotioneel ongemak veroorzaken en in tegenspraak zijn met onze eerdere overtuigingen, niet op te merken en sneller te vergeten. Gerelateerd. Struisvogeleffect, Normaliteitsvooroordeel

1.4.6 Waarnemer-Expectatie effect – Observer-expectancy effect

Waarnemer-expectatie effect is een vorm van reactiviteit waarbij de cognitieve bias van een onderzoeker ervoor zorgt dat hij de deelnemers aan een experiment onbewust beïnvloedt.

1.4.7 Experimentator Bias – Experimenter’s Bias:

Experimentator Bias: wanneer de verwachtingen van de experimentator met betrekking tot de onderzoeksresultaten de onderzoeksresultaten beïnvloeden.

1.4.8 Waarnemer effect – Observer bias

Wanneer de verwachtingen van de observant de onderzoeksresultaten beïnvloeden.

1.4.9 Verwachtingen effect – Expectation Bias:

Wanneer de verwachtingen van de experimentator over de onderzoeksresultaten de onderzoeksresultaten vertekenen.

1.4.10 Struisvogel Effect – Ostrich effect:

Struisvogel effect is: het vermijden om zichzelf bloot te stellen aan informatie waarvan men vreest dat het psychologisch ongemak kan veroorzaken. Verwant. Normaliteitsvooroordeel, Selectieve Waarneming

1.4.11 Subjectieve Validatie – Subjective validation

Subjectieve validatie, ook bekend als Persoonlijk Validatie Effect: Een cognitieve bias waardoor een persoon een uitspraak of een ander stuk informatie als correct zal beschouwen als het voor hem of haar een persoonlijke betekenis of betekenis heeft.

Met andere woorden, een persoon wiens mening wordt beïnvloed door subjectieve validatie zal twee gebeurtenissen die niets met elkaar te maken hebben (d.w.z. een toeval) als met elkaar in verband zien omdat zijn persoonlijke overtuiging vereist dat zij met elkaar in verband staan.

Hieraan gerelateerd is het Forer Effect: Een veel voorkomend psychologisch verschijnsel waarbij individuen een hoge accuraatheid geven aan beschrijvingen van hun persoonlijkheid die zogenaamd specifiek op hen zijn toegesneden, maar die in feite vaag en algemeen genoeg zijn om op een breed scala van mensen van toepassing te zijn.

1.4.12 Voortgezet Invloedseffect – Continued influence effect:

Voortgezet invloedseffect is de neiging om eerder aangeleerde verkeerde informatie te geloven, zelfs nadat deze is gecorrigeerd.

Verkeerde informatie kan nog steeds de gevolgtrekkingen beïnvloeden die men maakt nadat een correctie heeft plaatsgevonden. Is tevens een subset van conservatisme.

1.4.13 Semmelweis Reflex:

Semmelweis effect is de reflexachtige neiging om nieuw bewijs of nieuwe kennis af te wijzen omdat het in strijd is met gevestigde normen, overtuigingen of paradigma’s.

1.5 We merken gemakkelijker gebreken bij anderen op dan dat we stromingen bij onszelf opmerken. 3 biases:

1.5.1 Vooringenomen Blinde Vlek – Bias blind spot:

De vooringenomen blinde vlek is de cognitieve bias van het herkennen van de impact van biases op het oordeel van anderen, terwijl men de impact van biases op het eigen oordeel niet ziet.

Verwant. Introspectie Illusie: Een cognitieve bias waarbij mensen ten onrechte denken dat ze direct inzicht hebben in de oorsprong van hun mentale toestanden, terwijl ze de introspecties van anderen als onbetrouwbaar behandelen. Ook Actor-Observer Bias, Fundamental Attribution Error, Ultimate Attribution Error, Positivity Effect

1.5.2 Naïef Cynisme:

Naïef cynisme is een cognitief bias en vorm van psychologisch egoïsme dat optreedt wanneer mensen naïef meer egocentrische vooringenomenheid bij anderen verwachten dan in werkelijkheid het geval is.

1.5.3 Naïef Realisme:

Naïef Realisme is de menselijke neiging om te geloven dat we de wereld om ons heen objectief zien en dat mensen die het niet met ons eens zijn wel ongeïnformeerd, irrationeel, of bevooroordeeld moeten zijn. Verwant. Valse Consensus Effect, Acteur-waarnemer Vooringenomenheid, Fundamentele Attributiefout, Vooringenomen Blinde Vlek, Ultieme Attributiefout

Samenvatting

In dit artikel zijn 42 biases beschreven, die volgens de Cognitive Bias Codex gerelateerd zijn aan het verwerken van te veel informatie.

We hebben geleerd om short cuts toe toepassen, maar daar gaat het regelmatig mis. bij het verwerken van informatie verwijderen we belangrijke feiten. We maken denkfouten, terwijl we ons daar veelal niet van bewust zijn.

Als je deze biases in jouw omgeving tegenkomt, herken je ze wellicht. Dat is handig, want o.b.v. deze 42 biases weet je nu dat keuzes en beslissingen minder rationeel zijn dan je wellicht dacht.

Wist je overigens dat veel biases worden gebruikt in neuro marketing? Dan zet men juist in op beïnvloeding van vooroordelen, omdat deze bekende gedragscomponenten kunnen helpen bij het verleiden tot een (extra) aankoop.

Tot slot

Alle 180+ biases van de Codex worden beschreven in de volgende artikelen:

Het basis artikel: Wat is cognitive bias?
42 Cognitive biases van Teveel informatie. Dit artikel.
63 Cognitive biases van Gebrek aan betekenis.
47 Cognitive biases van de Noodzaak om snel te handelen.
31 Cognitive biases van Wat moet onthouden worden?

Eveneens interessant is het artikel Wat is de cognitive load theorie?

Het bericht Cognitive Biases van Teveel informatie verscheen eerst op agile4all.

STATIK is een op systeemdenken gebaseerd proces voor Kanban implementaties. Een acroniem voor Systems Thinking Approach To Introducing Kanban.

De STATIK methode bestaat uit 8 iteratieve stappen. Per stap zal worden toegelicht wat er in de betreffende stap dient plaats te vinden, gevolgd door een toelichting en een werkvorm. Elke stap eindigt met een voorbeeld van een user story en mogelijk te hanteren criteria.

Zoals bekend is de Kanban methode beschreven door David Anderson. STATIK is zijn benadering voor het (hernieuwd) introduceren van Kanban in organisaties. Mike Burrows heeft het boek ‘Kanban from the inside’ geschreven en beschrijft STATIK als volgt:

‘STATIK is een herhaalbare (en humane) manier om met Kanban te beginnen en een manier om bestaande implementaties nieuw leven in te blazen.’

We gaan er in dit uitgebreide artikel vanuit dat een facilitator je helpt om Kanban te introduceren in jouw werkomgeving. Door dit artikel te lezen, weet je wat de 8 STATIK stappen inhouden.  

Weet je nog niet wat Kanban is? Lees dan eerst het artikel: Wat is Kanban?

STATIK en systeemdenken

Vrijwel iedereen is bekend met het Kanban concept: To Do, Doing en Done, maar dit eenvoudige concept is niet voldoende om een Kanban te implementeren in de organisatie. Kanban is veel dieper en breder dan dit bekende basisconcept.

In het boek ‘The Fifth Discipline’ van Peter Senge adviseert Senge om organisatiepatronen te analyseren vanuit een breed gezichtspunt. Alleen met een integrale aanpak overzie je het geheel. Hij gebruikt daarvoor systeemdenken.

Systeemdenken is een manier om te begrijpen hoe een systeem zich als geheel gedraagt in plaats van analyse van afzonderlijke onderdelen. Het is derhalve een noodzakelijk ingrediënt bij de invoering van STATIK methode in een organisatie.

STATIK biedt 8 stappen die je kunnen helpen om tot een geslaagde Kanban introductie te komen. Als je deze 8 stappen slechts doorloopt om te kunnen produceren, zal je echter niet slagen in je doelen. Want naast het toepassen van systeemdenken is een cultuurwijziging veelal nodig. Denk dan bijvoorbeeld aan een Kaizen cultuur.

Kanban deelt niet het Agile-principe van cross-functionele autonome teams. Binnen Kanban kan een dienst een functionele eenheid zijn, een agile delivery team, een productteam of een groep van teams.

De STATIK methode is een iteratief proces

De STATIK methode bestaat uit 8 stappen, maar dit zijn iteratieve stappen! Het is dus niet noodzakelijk om ze in de straks genoemde volgorde te laten plaatsvinden. Veel belangrijker is dat het geleerde in een bepaalde stap wordt gebruikt in de volgende stap.

Voordat je start met STATIK is het belangrijk om je te realiseren dat de 8 stappen van STATIK bedoeld zijn voor toepassing op één dienst. Beperk je indien mogelijk tot de introductie van deze ene dienst. Het is immers gemakkelijker om met één dienst te starten.

Dit zal in de meeste gevallen niet mogelijk zijn, dus zal je meerdere werkstromen integreren en dan pas je de Kanban in de volledige omvang toe om de vraag en de stroom tussen de verschillende diensten in evenwicht te brengen en voortdurend te verbeteren.

Reverse STATIK is een omgekeerde STATIK. Een begrip van Burrows. Ook dit is een iteratieve aanpak die je kan helpen inzicht te krijgen in de processen die reeds binnen een team bestaan. Het wordt echter ook veel toegepast om op eerdere stappen terug te komen. Voor een validatie, verbinding of verdieping.

STATIK methode voor een Kanban implementatie  

Volgens Anderson start een Kanban implementatie met de 8 stappen van STATIK. Het bijzondere is dat Anderson, start met stap 0 die dan niet mee telt in de overige 8 stappen.

Stap 0 is het Identificeren van diensten en voor elke dienst doorloop je het 8 stappenplan:

1. Begrijp wat de dienst geschikt maakt voor het doel van de klant.
2. Begrijp de bronnen van ontevredenheid (in het huidige systeem).
3. Analyseer de vraag.
4. Analyseer de huidige capaciteit.
5. Modelleer de werkstroom.
6. Identificeer en benoem de classes of service.
7. Ontwerp het Kanban systeem.
8. Socialiseren en onderhandelen over de implementatie.

Bovenstaande stappen is een letterlijke vertaling van de door Anderson beschreven stappen. Mike Burrows, van het eerder genoemde boek, voegt stappen samen.

In dit artikel hanteren we de 8 stappen van Anderson, maar de benaming per stap is krachtiger beschreven.

Een Kanban implementatie in 8 stappen!

Elke stap zal achtereenvolgens beschreven worden. Per stap zal worden toegelicht wat er in de betreffende stap dient plaats te vinden, eventueel een werkvorm en elke stap eindigt met voorbeeld van een story en bijbehorende criteria.

Stap 1: Purpose

De eerste stap van STATIK richt zich op het begrijpen wat de dienst geschikt maakt voor het doel van de klant.

In andere woorden is dit dus het onderzoeken van de ‘fitness of the purpose’. Beter te omschrijven als: Begrijp wie je klant is en wat succes voor hem betekent!

Deze sessie start dus dat het team minimaal de Wie, Wat en Waarom vragen stelt, maar het advies is om alle 5W2H erbij te pakken.

Hou gedurende deze stap goed je doel in de gaten. Je wilt een Kanban systeem neerzetten, derhalve ben je op zoek naar inzichten. Deze stap is echter ook bedoeld om de teamleden het huidige systeem en de systemische relaties te begrijpen. Ook zal men elkaar beter leren kennen.

Dus kijk je in deze stap ook naar het team en laat je het team samen de eerste stap al doorleven. In de meeste gevallen is hier ruimte nodig om het team met elkaar te laten praten over de purpose en wat dit voor hen persoonlijk betekent.

De eerste stap vervult dus meerdere doelen en behoeften, helaas wordt deze stap weleens overgeslagen. Vooral bij minder volwassen teams of beginnende kanban teams. Het lijkt immers zo duidelijk, ‘de purpose’, dat is een gegeven, waarom zouden we daar over hebben?

Het overslaan van het bespreken van de purpose komt vrijwel altijd als een boomerang terug in de opvolgende stappen.

Werkvorm purpose

Om een beeld te geven wat er bijvoorbeeld kan plaatsvinden in deze stap een werkvorm:

• Teampurpose: beschrijf wat het team doet in 5 of 6 woorden en wat het gaat leveren.
• Voor wie doe je het? Wie zijn de stakeholders en welke rol vervullen ze?
• Waarom doen we het? Wat heeft de klant eraan? Het is belangrijk dat je het doet, toch? Beschrijf dus welke impact het op de klant heeft.
• Vervolgens onderzoek je welke criteria de tevredenheid van de klant bepalen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan snelheid, kwaliteit, veiligheid en voorspelbaarheid. In deze fase gaat het vooral om de geschiktheidscriteria duidelijk te krijgen. Welke criteria zijn relevant om te kunnen meten, want deze wil je later in het proces in KPI’s of OKR’s kunnen vatten.
• Zodra je deze criteria hebt bepaald ga je onderzoeken welke minimale waarde bij deze criteria hoort. Lees minimaal als aanvaardbaar, goed genoeg of geschikt voor het doel. In menig organisatie is er daarna behoefte aan Service Level Expectations (SLE) of Service Level Agreements (SLA). Deze kun je door het eerdere onderzoek beter bepalen.

Let wel, deze KPI’s, OKR’s, SLE’s en SLA’s zijn slechts een startpunt van het iteratieve proces. Ze behoren niet tot de ‘harde’ eisen, maar dienen gezien te worden als de aanjagers van de verandering.

Hoe ziet de user story er wellicht uit?

User story: purpose

Als teamleden willen we ons doel definiëren en valideren, ons vermogen om dat doel te vervullen beschrijven en de voorwaarden voor succes definiëren, zodat we een sterk gevoel van onze teamidentiteit hebben.

Acceptatie criteria

Het is de bedoeling dat je niet alleen een story opstelt, maar direct ook de criteria benoemd. Een voorbeeld hiervan:

• We hebben een missieverklaring (en team slogan) opgesteld.
• Onze waarden en ondersteunende normen zijn bekend. De bekende zin die je daarbij hanteert is: We geloven in… daarom zullen we…
• We hebben (hoog over) de voorwaarden voor succes gedefinieerd
• We zijn in staat om aan de behoeften van de klant te voldoen

Stap 2: Ontevredenheid

De meeste veranderingen starten door de bronnen van ontevredenheid in het huidige systeem te onderzoeken en te begrijpen. Hierdoor ontstaat de ruimte om de waargenomen realiteit te veranderen naar de gewenste toekomst.

Dit is het moment voor alle teamleden om hun ongenoegen te laten blijken over het huidige systeem. Het is wel de bedoeling dat men interne en externe factoren benoemd.

Bij het benoemen van de interne en externe ontevredenheden komen de eerste signalen hoe het team en de cultuur van de organisatie is. Heel herkenbaar kan dan zijn: de interne gerichtheid of juist niet (bijv. uit angst) of het mogelijk ontbreken van een externe gerichtheid (bijv. geen toegestane ruimte of geen interesse).

Werkvorm ontevredenheid

Een werkvorm die hierbij goed past is te kijken vanuit de klant en pas daarna vanuit de interne organisatie. Dan blijkt tevens dat deze ontevredenheden regelmatig goed met elkaar kunnen worden gecombineerd. Vaak is de oplossing van een klantprobleem, een oplossing van een intern probleem en vice versa.

Om het combineren goed te laten verlopen ga je de ‘ontevredenheden / problemen’ groeperen en prioriteren. Dit is absoluut nodig om focus in de vervolgstappen te behouden.

Deze stap behoeft in de meeste gevallen een facilitator. Het probleem is veelal niet om gezamenlijk tot een priorteitenlijst of een indeling tot stand te brengen, maar in deze stap ontstaat de eerste weerstand. De mogelijk enorme omvang van de verandering wordt nu duidelijk!

User story: Ontevredenheid

Als teamleden willen we ontdekken welke gebieden voor verbetering vatbaar zijn, wat onze klanten en stakeholders zeggen, en met welke leverings- of kwaliteitsuitdagingen we worden geconfronteerd, zodat we klantgerichter kunnen zijn en een backlog kunnen opbouwen voor voortdurende verbetering.

Acceptatie criteria

• We hebben alle relevante bronnen van ontevredenheid en/of zaken waarmee we worstelen blootgelegd
• We hebben zicht op en inzicht in de feedback van klanten en/of stakeholders
• Er is een backlog voor verbetering gecreëerd of geactualiseerd

Stap 3: Analyseer de vraag

Deze derde stap in de STATIK methode is bedoeld om de vraag goed te begrijpen. Eigenlijk is het de eerste stap nogmaals verrichten, maar nu op een kwalitatieve wijze. Je gaat op zoek naar de verwachtingen van de klant. Dit kan dus weer een volzin worden, zoals beschreven in de story  die straks volgt.

Je bent op zoek naar de analyse van de vraag, maar je gebruikt deze stap ook om het begrijpen en beheren van het systeem helder te krijgen. Het is een stap waar systeemdenken van het team een grote stap kan maken, als patronen zichtbaar worden voor iedereen.

Wat in deze stap ook beoogd wordt is een shift in mindset. Wat je aan de ‘zachte kant’ wilt bereiken is dat men van het oppakken van opdrachten en ‘eisen’ doorstapt naar een state of mind waar men een capaciteit hanteert om te anticiperen op verandering, deze te exploreren en daardoor de behoeften op een juiste manier en tijd invullen.

Het is de bedoeling dat men na deze stap begrijpt welke kennis er nodig is in elke stap van het proces en dat een correcte implementatie bestaat uit klantvalidatie, samenwerking met de klant, toewijzingen van gelden en afspraken.

Werkvorm vraaganalyse

Een veel gebruikte werkvorm is dan om ‘work in progress’ te delen. Hiermee vlieg je het op een andere manier aan dan in de eerste stap.

• Je laat iedereen aan de slag gaan met post-its om op te laten schrijven wat men nu doet. Dit wel aan de hand van een bepaalde structuur.
• Deze werkvorm is simpel, laat de antwoorden op onderstaande vragen op post its plaatsen en plaats dit op het bord.
• Start met op te schrijven wat men nu doet!
• Wie is de aanvrager?
• Met welke frequentie dit soort activiteit gevraagd wordt.
• Waarom doen we deze activiteit?

Deze werkvorm dient zonder meer het systeemdenken, maar je hebt ook de aard van de vraag nodig. Stel dus aanvullende vragen als: Wie zijn de in- en externe klanten en hanteer de 5W2H methode om de benodige werkitems te identificeren. Een beperkt aantal voorbeelden:

• Wat is het volume?
• Welke verwachtingen zijn er?
• Kan er onderhandeld worden? Hoezo en door wie?
• Wanneer is de vraag?
• Hoeveel verschillende vragen zijn er?
• Zijn er seizoensinvloeden?

De uitdaging voor het team is veelal het abstractieniveau, hoe diep en hoe breed dien je te gaan. Het is op zoek gaan naar een evenwicht: naar het voldoende voor nu!

Voor deze stap is de volgende story een voorbeeld.

User story: vraag analyseren

Als teamleden moeten we bronnen van de vraag analyseren, inclusief soorten, frequentie en complexiteit van werkverzoeken, zodat we inzicht hebben in de aard en impact op ons werk

Acceptatie criteria

• primaire (zo niet alle) bronnen van vraag (van wie/waar)
• werk item types 
• frequentie
• complexiteit en impact van verzoeken

Stap 4: Analyse van de capaciteit

De vierde stap van STATIK is het analyseren van de capaciteit. Dit omvat het bestuderen van historische gegevens over de levering van diensten. Voorbeelden hiervan zijn: doorlooptijd, kwaliteit, voorspelbaarheid etc.

Eigenlijk start het team met de gap-analyse: wat zijn de huidige verwachtingen van de klanten versus de huidige capaciteit. Je gaat samen met het team eerst onderzoeken wat de prestatie tot nu toe is. Verwacht dus wat spanningen!

Deze spanningen helpen ook om vaardigheden en capaciteiten die we nodig hebben bespreekbaar te maken. Je wilt vertrouwen in het team dat ze het gaan fixen.

Werkvorm capaciteit

Er is veelal een moverende redenen om over te stappen naar een nieuwe werkmethode. Dat men kiest voor Kanban is een logische keuze, maar de aanleiding kan zowel een negatieve als positieve achtergrond hebben.

Een handige werkvorm is om te starten met wat er is geleverd door het team. Doorlooptijden, hoeveelheid, hoeveel tijd het in beslag nam, wat er per week geleverd wordt (over een aantal weken terug kijkend). En nog veel meer.

Stel een oordeel uit, want het doel is om nog beter te begrijpen welke vragen het team heeft gehad. Is er bijvoorbeeld ook feedback geweest?

Hou het primaire doel in het oog: het valideren van de soorten vragen die eerder zijn gedeeld en om het concept van efficiëntie en kanban metrics uit te leggen.

Wees je ervan bewust dat de beschikbare informatie vaak incompleet of vaag is, daarom wordt deze stap vaak overgeslagen. Maar nogmaals, je bent op zoek naar historische gegevens over geleverde diensten. Je wilt samen verbeteren.

Want één ding is inmiddels wel duidelijk: er is in stap 2 een ontevredenheidsanalyse uitgevoerd die vermoedelijk een behoorlijke discussie en inzichten heeft opgeleverd.

Story: capaciteit analyseren

Als teamleden moeten we onze capaciteiten analyseren om te reageren op de werkitems, we hebben inzicht in de vaardigheden en capaciteiten die we nodig hebben, zodat we vertrouwen hebben in ons vermogen om effectief te leveren en ons werk te optimaliseren.

Acceptatie criteria

• Identificeer onze capaciteit om ons te concentreren op het werk dat voor ons ligt.
• Identificeer de kernvaardigheden en -capaciteiten die nodig zijn om te leveren.
• Overeenstemming bereikt over belemmeringen, lacunes of risico’s voor ons vermogen om effectief te leveren.

In onderstaande afbeelding wordt weergegeven hoe de vraag en capaciteiten zich tot elkaar verhouden. Voordat je start met stap 5 de workflow, is het interessant om onderstaande Reverse STATIK techniek eens toe te passen. Is er sprake van balans tussen vraag en capaciteiten?

Stap 5: Workflow

In stap 5 van de STATIK methode wordt de workflow geanalyseerd voor elk type vraag dat eerder is vastgesteld.

Over het begrip workflow is heel veel geschreven en wordt nog steeds gediscussieerd, wellicht is volgende beschrijving toereikend:

Workflow is de opeenvolging van stappen die worden gezet om een bepaalde activiteit af te ronden.

Voor kenniswerkers moet de workflow worden gezien als de opeenvolging van de belangrijkste stappen om iets te weten te komen over een onderwerp waar we mee bezig zijn.

Werkvorm workflow

Laat het team met post-its de workflow in kaart brengen. Breng de de activiteiten in kaart niet de functionele verhoudingen of specialisaties. Dit is een iteratief proces, tijdens deze werkvorm zal regelmatig blijken dat men e.e.a niet helemaal scherp heeft. Dat is juist goed, het geeft nieuwe inzichten.

Het gebruiken van post-its op een brown paper vereenvoudigd het wijzigen tijdens het gesprek, in het geval dat er een digitaal format wordt gehanteerd is het wellicht handig als iemand het proces bewaakt. Anders verschuiven mogelijk de digitale post-its te snel, zonder de benodigde discussie.

Het is echter verstandig om je te focussen op de belangrijkste vraagsoorten. Waarbij je ook nog een prioritering aanbrengt, want dit geeft je meer inzichten, voordat je totale workflow analyseert.

In Kanban is een sterke focus op het werk en wat ermee gebeurt. Men ziet graag dat kanban systemen en borden samenwerking aanmoedigen. Men beoogd daarmee ook voorbij te gaan aan bestaande functionele verdelingen of specialisaties.

Een Kanban workflow is iets anders dan Value Stream Mapping of Gemba Walk. Workflow in Kanban is het in kaart brengen van activiteiten en niet de handoffs tussen mensen.

User story: workflow

Als teamleden moeten we modelleren hoe het werk door ons team en systeem stroomt, zodat we zicht hebben op waar we expliciete beleidslijnen en potentiële knelpunten moeten definiëren als we ons Kanban-systeem ontwerpen

Acceptatie criteria

• Visuele voorstelling van hoe het werk door het team stroomt.
• Activiteiten die de meeste kennis opleveren worden geïdentificeerd.
• Markeer potentiële knelpunten of hiaten die moeten worden opgelost.

Stap 6: Classes of service

In het Nederlands: klassen van diensverlening. De ervaring leert dat Classes of service veel onbekendheid met zich meebrengt. Enige uitleg is veelal gewenst.

Classes of service zijn beleidsregels over hoe een item door het team moet worden behandeld, gegeven zijn kenmerken. Classes toepassen geeft duidelijkheid in prioritering en helpt erg goed bij het inplannen.

Bij minder volwassen teams wordt vaak de prioritering uit stap 4 gehanteerd en slaat men deze stap over, want de classes of service kunnen voor minder volwassen teams verwarrend zijn. De verwarring ontstaat door het prioriteren op hoger niveau versus het prioriteren tussen tickets met verschillende classes.

Deze klassen beschrijven namelijk ook de prioriteit tussen tickets, dit is in Kanban nodig want classes beïnvloeden de workflow. Voorbeelden zijn een (verplichte) extra test, meer controlemomenten, planningsvolgorde of dat deze specifieke klasse de WIP-limit mag overschrijden etc.

Specifieke aandachtspunten bij classes of service

Wat je bij het opstarten van een Kanban methode vaak waarneemt is dat er allerlei onduidelijkheden zijn in het prioriteren. Om onduidelijke redenen krijgt de ene ticket een hogere prioriteit dan een andere ticket.

Transparantie is ook in Kanban een vereiste. Een voorbeeld: een wens van een hoger geplaatste krijgt om onduidelijke redenen voorrang. De consequenties hiervan worden niet of nauwelijks besproken. Vanaf nu  maakt men dat inzichtelijk en stelt men de vraag of dat wel gewenst is.

Het team dient zich terdege bewust te zijn dat er zijn 3 vormen van klassen zijn: verborgen -, impliciete – en (afgesproken) expliciete klassen. In Kanban is de afspraak dat alle klassen expliciet en dus open dienen te zijn.

De gebruikelijk indeling van classes of service

De gebruikelijke klasse indeling die je in Kanban ziet zijn: spoed, vaste datum, standaard en immaterieel. Deze worden in onderstaande afbeelding toegelicht.

Werkvorm classes of service

Als je gebruik maakt van de classes of service dan is de volgende werkvorm interessant:

• Gebruik een whiteboard of een digitale variant hiervan.
• Vraag het team om voorbeelden te noemen per klasse.
• Waarom classificeert deze zich in een van de klassen?
• Vraag een korte toelichting.
• Laat de voorbeelden groeperen.
• Ga daarna circulaire vragen stellen per voorbeeld of groepering om de mening van anderen te horen.
• Het actiepunt is de gemaakte keuzes vast te leggen.

Het doel is om een gemeenschappelijk inzicht te creëren aan welke voorwaarden een klasse indeling dient te voldoen. Vervolgens worden ze vastgelegd als regels (expliciete beleidslijnen), omdat het nieuwe ontwerp van het kanban systeem daar aan dient te voldoen.

User story: Classes of Service

Wederom volgt een story, ditmaal voor de zesde stap van de STATIK methode.

Als teamleden moeten we de verschillende klassen van dienstverlening definiëren die specifieke, expliciete beleidslijnen (regels) vereisen, zodat we in staat zijn om ons Kanban systeem te ontwerpen om de workflow effectief te optimaliseren en iedereen bewust te maken van de “rules of engagement”

Acceptatie criteria

• De belangrijkste klassen van dienstverlening zijn gedefinieerd, inclusief prioritering, afspraken over het serviceniveau, Definition of Done, enz.
• Het team is het eens over expliciete beleidslijnen (regels) met betrekking tot elke Class of Service

Stap 7: Het kanban systeem modelleren

Een mooi moment, we gaan alle verkregen systeemkennis en inzichten samenvoegen om het kanban systeem vorm te geven.

Deze stap bestaat uit 4 elementen: het totale kanban systeem, ticket ontwerp, bordontwerp en afspraken over de ritmieken (kanban cadences).

Laten we dit beperken tot de 2 componenten die toelichting behoeven: het bord en een afspraak over de cadans (de ritmiek).

Bord

Vergeet daarbij nooit het basisprincipe van een bord bij de start van een kanban systeem: visualisatie van het werk!

Een kanban bord geeft inzichten, door de opbouw en de inhoud. Heel herkenbaar zijn de kolommen waar je mee start, want de workflow valt in te delen in aparte stappen. Men hanteert hier vaak twee vormen: naar soort vraag en activiteiten (kolommen) en classes of service (rijen).

In deze stap worden zeer veel beslissingen genomen, het advies is om het team te begeleiden in deze stap. Men heeft veel geleerd, maar het toepassen vraagt enige ervaring. Het gaat namelijk om o.a. workflow, tickets per workitem, de service klasse, de start- en vervaldatum, verstreken tijd, speciale eisen, statussen, risico’s etc.

Kortom, alle inzichten die het team eerder als noodzakelijk heeft benoemd. Bij twijfel of iets echt nu op het bord moet, kan je het team nog even challengen met de vraag of het ‘het onderwerp’ invloed heeft op de selectie of volgorde of planning van werkitems.

Focus het team vooral op de belangrijkste zaken: het onderhanden werk, de items en de bijbehorende status, soorten werk, classes, impediments en eventueel de eerste stap naar WIP-limits. WIP-limits zijn veelal gekoppeld aan de volwassenheid van het team, hou het starten vooral simpel!  

Wellicht is de belangrijkste tip om niet in één keer het ‘perfecte’ bord te willen samenstellen. Men heeft de neiging om ‘alles’ op het bord te willen plaatsen, echter zijn veel zaken nog niet nodig in het nu. Laat het bord iteratief groeien!

Het bord wat je uiteindelijk ziet is een weerspiegeling van voorgaande stappen. Hoe complexer de werkstroom, des te complexer het bord en vice versa. In een aantal gevallen zijn er twee borden nodig, maar dat wordt nu niet verder beschreven.

Ritmieken

Welke ritmieken van de Kanban methode ga je hanteren? Overigens hanteert men in Kanban ‘cadences’ als term. Je gaat nu beslissen welke bijeenkomsten in de nieuwe implementatie worden gehanteerd.

Denk na over welke cadans je kiest, spreek een frequentie en duur af, wie aanwezig moet of mag zijn, welke informatie er door wie dient te worden ingebracht, welke metrics, welke beslissingen en wie faciliteert? Ook hier geldt: start met wat NU nodig is.

User story: ontwerp kanban systeem

Als teamleden hebben we de voorwaarden van ons werk gedefinieerd en geanalyseerd om een kanban-systeem te kunnen ontwerpen, zodat we kunnen beginnen met het beheren en verbeteren van onze nieuwe manier van werken.

Acceptatie criteria

• Alle teamleden stemmen in met een initieel kanban systeem dat hen in staat zal stellen om te beginnen met het beheren en verbeteren van de werkstroom.
• Het kanban systeem is zichtbaar voor iedereen.

Stap 8: Uitrol

In stap 8 van de STATIK methode wordt als eerste het bord door het team gemaakt, hierdoor wordt een nieuwe start gemaakt. Een te markeren momentje voor het team!

De belangrijkste tip hier is om feedback te krijgen van iedereen die een relatie heeft met het systeem (stakeholders) en die niet heeft deelgenomen aan de vorige fasen van de STATIK.

Daarna bereid je het communicatieplan voor. Je wilt namelijk feedback krijgen van iedereen die een relatie heeft met het systeem (stakeholders) en die niet heeft deelgenomen aan de vorige stappen in het STATIK proces. In plaats van werkvormen volgen nu de 2 buy-in sessies.

2 buy-in sessies voor de uitrol

Anderson adviseert 2 ‘buy-in sessies’: een sessie met de opdrachtgever of leider en een sessie met de stakeholders.

Uitrol sessie 1: buy-in met opdrachtgever of leider

Het is raadzaam om de leider of opdrachtgever mee te nemen in de verandering. Een goede leider is al betrokken gedurende de verandering, maar ziet nu wellicht voor de eerste keer het eindproduct. Tijd om commitment te krijgen, het is dus letterlijk een buy-in sessie.

Het team is trots op het vele werk, maar de eerste feedback kan teleurstellend zijn. Anderson benadrukt dat een nederige houding van belang is, men heeft vermoedelijk voorheen een niet toereikende dienstverlening gebracht. Een nieuw bord of werkwijze is ook niet gelijk aan een bewezen verbetering van de dienstverlening, ook al is er ontzettend hard gewerkt.  

De boodschap dient te zijn, dat de manier van werken verandert, dat deze in eerste instantie intern gericht is, maar dat de externe omgeving gaat ervaren dat men anders met hun omgaat. Hier verhaal je het transparant maken van het indienen van verzoeken tot en met de rapportage.

Realiseer je terdege dat de opdrachtgever of leider niet bij alle voorgaande sessies aanwezig is geweest en zeker nog niet op de hoogte is van het hernieuwde en gedeelde inzicht die het team in de voorgaande stappen heeft verkregen.

Vanzelfsprekend legt men uit hoe het bord werkt vanuit het gezichtspunt van de leider.  Je krijgt gegarandeerd feedback, ga daar goed mee om en verander zaken als er aanpassingen noodzakelijk zijn. Neem deze veranderingen mee, pas aan en koppel terug.

Afhankelijk van de verkregen feedback gaat men opnieuw langs bij sommige belanghebbenden om te verifieren dat er voldoende rekening is gehouden met de geuite  zorgen. Als je dit gedaan hebt, ben je klaar om een kick-off meeting te houden met alle stakeholders.

Uitrol sessie 2: buy-in met stakeholders

In deze sessie vertel je eerst over de aangebrachte veranderingen om beter werk te kunnen leveren.

Ook in deze sessie kun je feedback verwachten, besteed dus vooraf tijd aan degenen waarvan de rol of bevoegdheden veranderen. Denk dus op voorhand na over hoe je dit brengt. Idealiter zorg je ervoor dat het geen nieuwe informatie is, die men voor de eerste keer verneemt in deze sessie.

Vervolgens leg je uit dat middelen niet oneindig zijn en dat compromissen moeten worden gesloten. Dat wat goed was blijft en dat men zich richt op te kunnen verbeteren. Leg vervolgens (in detail) het systeem en het bord uit. Tot slot meld je de gewijzigde ritmieken en wanneer en op welke wijze ze kunnen aansluiten.

User story: uitrol

Als team moeten we in staat zijn om te beginnen met het uitvoeren en meten van ons werk en uit te vinden wat onze huidige belemmeringen zijn, zodat we meteen aan de slag kunnen en idealiter in staat zijn om een increment of wijziging in productie te nemen in onze eerste sprint.

Acceptatie criteria

Maak een (digitaal) bord met:

• Tools die we nodig hebben
• Kennis die we nodig hebben
• Omgevingen die we nodig hebben
• Mensen die we nodig hebben
• Identificeer en communiceer belemmeringen voor het leveren van een shippable product increment
• Maak de technische backlog van het team (user stories w / acceptatiecriteria)
• Communicatieplan en feedback loop voor belanghebbenden gereed.

Tot slot

STATIK is een krachtige methode om Kanban te introduceren of de huidige Kanban methode te herijken.

Zoals je verwacht is de methode slechts een deel van het gehele plaatje. Een succesvolle Kanban implementatie is alleen mogelijk met de introductie van een succesvolle Kaizen Cultuur. Lees hiertoe het artikel: Wat is Kaizen?

Binnen een kanban omgeving zijn o.a. de volgende kwalitatieve voordelen haalbaar:

• Verbeterde teamdynamiek o.a. door te werken vanuit vertrouwen
• Toename in voorspelbaarheid.
• Een team dat zichzelf organiseert om het werk te doen.
• Een team met denkers op systeemniveau.
• Hernieuwd leiderschap dat helpt met het verbeteren van het nieuwe proces.

Meer lezen over kanban? Zie de artikelen: Wat is Kanban? of 5 kanban flow metrics of De 6 kanban meetings

Het bericht STATIK voor Kanban implementaties verscheen eerst op agile4all.

Provocatief coachen is een methode waarmee je de klant met humor en warmte uitdaagt. Als provocatief coach moedig je ongezonde denkstijlen en gedragingen aan, hierdoor komt de ander ertegen in opstand.

Coachen is veelal een ander begeleiden door meelevend begrip te tonen, constructieve feedback en warme aandacht te geven. Goed luisteren, doorvragen en samenvatten! Vooral gericht zijn op de situatie van een ander. Maar wat nu als je merkt dat deze standaard manier van coachen niet het gewenste resultaat heeft?

Dan zou je provocatief kunnen gaan coachen! Niet meer goed luisteren, doorvragen en samenvatten, maar direct inspelen op wat iemand zegt. Op een onverwachte manier reageren. Je verrast en verwart, overdrijft en je komt met absurde oplossingen.

Kortom, heel anders dan traditioneel coachen. Je neemt een andere coach rol in dan gebruikelijk. Provocatief coachen hanteert namelijk het uitgangspunt dat je soms mensen een beetje pijn moet doen om groter pijn te voorkomen.

In dit artikel wordt provocatief coachen beschreven. Daartoe zijn meerdere boeken samengevat en diverse youtube filmpjes bekeken.

Herkomst provocatief coachen

Provocatief coachen is ontstaan in de psychotherapie. De ontdekker was Frank Farrelly. Hij was het na een ontelbaar aantal sessies met een schizofreen zo zat dat hij meeging met de patiënt en beaamde dat de situatie hopeloos was.

De reactie van de patiënt was echter direct het tegenovergestelde. De patiënt reageerde met: ‘dat hij niet hopeloos was!’. Dit was de eerste keer, na talloze sessies, dat de patiënt zelf in beweging kwam. In een aantal provocatieve therapie sessies daaropvolgend was de patiënt veranderd en kon hij de kliniek verlaten.

Tot zover het anekdotische verhaal van de herkomst, maar is het grootste risico van provocatief coachen?

Het risico van provocatief coachen

Vrijwel iedereen is in staat om een provocerende gespreksmethode te hanteren, maar regelmatig maakt men dan onbedoeld dingen stuk. Provoceren leidt immers regelmatig tot onvoorziene reacties, een voorbeeld hiervan is dat medewerkers die (onbedoeld) te hard geraakt zijn daarna ‘in verzet’ gaan. Zoals je begrijpt is dit geen coaching.

Provocatief coachen is ronduit uitdagend. De methode kan worden ingezet als de ander maar blijft terugkomen met dezelfde onvrede, over het werk, over henzelf, over relaties. Als je het gevoel hebt dat het voor de tigste keer op tafel wordt gelegd en een reguliere coach methode tot dusver geen effect heeft gehad.

Start echter niet zomaar met deze methode, voordat je het weet beschadig je de ander, jezelf de relatie en/of de omgeving. En toch, wetende dat deze andere zienswijze prachtige resultaten kan realiseren is provocatief coachen op zijn minst een eerste verkenning waard.

Het uitdagen!

Provocatief coachen begint met ‘het probleem’ niet meer te zien als ‘het probleem’. Je neemt de coachee serieus, maar het probleem niet. Het probleem dient uitgedaagd te worden, maar dat mag alleen met warmte en humor.

Warmte en humor? Jawel, anders ervaart de coachee het mogelijk als een belediging of cynisme.

De eerste stap is te checken of de wil om te veranderen aanwezig is, mocht het alleen maar ‘klagen om te klagen’ zijn dan past ook provocatief coachen niet.

De uitdaging die voorligt is dat je als coach het ‘ondersteunende’ naar het ‘provocatieve’ kantelt. Je richt je op de ideeën waar de ander last van heeft, maar je gaat er niet meer in mee. Je bevestigd dat de negatieve denkstijlen en gedragingen fantastisch zijn. Door jouw ‘over de top’ gedrag, heeft men snel door dat het een uitdaging is en gaat men tegengesteld reageren. Een willekeurig voorbeeld uit provocatief coachen:

‘Ben ik even blij dat ik niet zo ben.’

Met een dergelijke opmerking doorbreek je gegarandeerd het gebruikelijke coach patroon, vaak ben je de eerste die het gedragspatroon van de coachee op die manier benaderd. Gebruikelijk is dat dan de ander zich niet zal laten wegzetten en er voor gaat vechten om ‘positief’ te zijn.

Er is echter een dunne scheidslijn tussen belachelijk maken en te prikkelen. Een uitdagende houding kan of zal veel reacties op roepen. Het handigste is om eens een goed voorbeeld te geven.

Provocatief coach voorbeeld

Stel dat iemand ‘traint’ om 50 km te fietsen, maar je hoort continue dat het er niet van komt. Druk, regen, morgen, morgen, … Dan kan je meelevend blijven, maar je weet ook dat je vriend(in) dit niet tot stand gaat brengen. Stel je het volgende gesprek eens voor:

• Coach: Heb je nog gefietst?
  • Coachee: Nou …. nee. Druk, regen, morgen… blabla.
• Coach: Groot gelijk heb je, het lukt je toch niet. Kan je beter leuke dingen gaan doen.
  • Coachee: Maar, … ik heb het afgesproken met mijzelf.
• Coach: Heb je er dan last van?
  • Coachee: ‘Eigenlijk niet.’
• Coach: Wat is dan het probleem?
  • Coachee: Ik wil afvallen!
• Coach reageert lekker enthousiast: niet doen, want dan hoef je geen nieuwe kleding te kopen.
  • Coachee verrast door de andere wending: Huh? Vorige week zei je nog …
• Coach: Ik weet wat! Laten we lekker eens samen je kledingkast door gaan om te kijken of je jouw kleding die je vorig jaar heb gekocht nog past. (tja…)
  • Coachee: ? ….. Gaat nadenken!

Het bijzondere is dat je van vrienden dit soort feedback wel kan hebben, in een werkrelatie is het al lastiger. Toch kan je dan als coach juist wat afstand behouden en accepteren dat de ander boos wordt.

Ook hier gaat het er om dat de ander in beweging komt. Zoals bekend komt de beweging vaak tot stand, als men na de feedback wat afstand heeft kunnen nemen.

Wat heb je nodig aan bagage?

Als coach zal je een behoorlijke bagage mee moeten nemen, hoewel het uitgangspunt van provocatief coachen heel eenvoudig is, gaat deze manier van coachen mogelijk in tegen veel van wat je tot nu toe geleerd hebt als coach.

Het is vooral durven loslaten van wat je hebt geleerd en het nieuwe aanleren en durven toepassen. Wat heb je nodig?

• Een training, het lezen van de in dit artikel benoemde boeken en durf.
• Een juiste diagnose kunnen stellen. Past provocatief coachen?
• Warmte en humor.
• De coachee serieus nemen, het probleem neem je echter niet serieus.
• Op zoek gaan naar gebruikelijk paden bij de coachee en deze doorbreken.
• Je open kunnen stellen, jezelf scherp te zetten om niet congruente signalen waar te nemen. Het inslikken van woorden, handgebaren, niet aankijken etc.
• Het direct kunnen reageren, vanuit je eigen gevoel.
• Tegenstrijdige signalen zenden. Verbaal uitdagen, non verbaal: je bent de moeite waard.
• Een nieuwsgierige houding zonder belangen.
• Leren omdenken
• Probeer eens beelden te gebruiken en metaforen van de coachee te ontlokken.
• Tegengas geven! 

Wat je aan bagage ook nog nodig hebt is dat er 6 principes, 4 fasen en 12 provocatieve technieken zijn. Dit wordt beschreven in de volgende paragrafen.

6 principes van provocatief coachen

Er zijn meerdere bekende provocatieve coaches, een van hen is Peter Dalmeijer. Dalmeijer is auteur van meerdere boeken hij heeft zes principes van provocatief coachen benoemd. Deze uitgangspunten zijn zeer interessant:

1. Mensen zijn minder kwetsbaar dan je denkt, ze kunnen best wel wat aan!
2. Liefdevol wreed zijn werkt soms beter dan altijd maar vriendelijk te blijven.
3. Door een uitdaging te bieden, kan men veranderen en groeien.
4. Je verandert vooral door ervoor te kiezen.
5. Er zijn meer mogelijkheden om iets te veranderen dan jij denkt.
6. Iemand gedraagt zich bij jou, zoals die zich ook in andere relaties beweegt.

Voor een uitgebreide beschrijving van provocatief coachen verwijs ik je ook graag naar de boeken van Anneke Dekkers en Karin de Galan: ‘Provocatief Coachen – plaag je klant de goede kant op’ en het boek ‘Lachen met Lef’

In deze boeken wordt beschreven hoe je kunt verwarren en de ander kunt ontregelen met humor. Het doel is natuurlijk dat de coachee realiteitszin krijgt en met meer vertrouwen naar de mogelijkheden gaat kijken.

Hieronder volgen 2 verschillende beschrijvingen van provocatief coachen. De eerste beschrijving kijkt naar gesprekfase en welke techniek dan kan worden in gezet. De tweede beschrijving beschrijft de inhoud van 12 technieken.

4 fasen van provocatief Coachen

Wat met name interessant is de beschrijving van de provocatieve technieken en in welke fasen deze kunnen worden ingezet. Hieronder de fasen en de bijbehorende technieken

De 4 fasen in provocatief coachen zijn heel herkenbaar: probleem, doel, oorzaak en oplossing! Bij elke fase zijn specifieke technieken het meest effectief.

1.Wat is het probleem?

In deze fase heb je een aantal provocatieve technieken tot je beschikking:

• Je ontkent het probleem
• Je overdrijft het probleem
• De techniek ‘wipwappen’. Staat later in dit artikel beschreven.

Wedden dat je dat niet kan? Gewoon lekker berusten in je ongenoegen.

2. Wat is het doel?

In deze fase ga je provocerend om met het doel.

• Je bevestigd: dat gaat je toch niet lukken.
• Je herkent het probleem, maar dan ga je erop los.
• Geef aan dat het ‘wel best’ of ‘goed’ is, je provoceert de ander om het doel toch te willen halen. En dat is maar goed ook, want..

3. Wat is de oorzaak?

De oorzaak is wat je vaak direct al hoort of waarneemt, maar is dat de echte oorzaak? Laten we die eens ter discussie stellen, door een scala aan technieken te hanteren:

• Je overdrijft het gedrag.
• Je overdrijft het effect.
• Fantaseer er op los hoe de coachee het probleem ook kan aanpakken, hoe doet de coachee dit overigens?
• De schuld ligt bij een ander. Toch?
• De waarom-vraag krijgt een absurd antwoord.
• Ook niet absurde verklaringen die twee onlogische zaken toch wel logisch klinken.
• Je creëert 2 soorten mensen, er bestaan volgens jou slechts 2 types! Dit zijn tegengestelde types. Bijvoorbeeld: neuroot versus creatief, maar omdat de coachee een van beide is kan deze nooit het tegenovergestelde worden.

4. Wat is de oplossing?

De ‘oplossing’ kent meerdere verschijningsvormen. Dit zijn:

• Een provocatieve opdracht
• Een absurde oplossing
• Niet zo absurde oplossingen.
• Lichaamstaal. Spiegelen en de gevoelens benoemen.

12 technieken van provocatief coachen

Voor een uitgebreide beschrijving van de technieken van provocatief coachen verwijs ik je graag naar de boeken van Anneke Dekkers en Karin de Galan.

1. Spreek het symptoom of probleem uit.

Moedig de coachee aan om het negatieve gedrag door te zetten. Doorbreek het patroon, door uit te spreken wat het duiveltje in de ander zegt.

Wedden dat je dat niet kan? Gewoon lekker berusten in je ongenoegen.

2. Verdedigen of probleem ontkennen

Benoem voordelen van het probleem of ontken deze. Het doel is dat je checkt of het alleen maar geklaag is.

Geef de schuld eens aan een ander, maar dit pas je alleen toe als de coachee voldoende zelfvertrouwen heeft. Je leert dat coachee dat er ook een eigen aandeel is aan het probleem.

Kom ook eens met uitspraken die provoceren, laat de coachee eens kiezen tussen twee uitersten. De coachee zal zich verdedigen door het niet te accepteren en voor zichzelf op te komen.

Waarom zou je van het probleem af willen? Dat is juist goed. Kijk eens naar de voordelen!

Onzeker? Je bent gewoon een bangerik.

3. Er geen geloof in hebben dat het goed komt.

De derde techniek van provocatief coachen is het uitspreken dat je er geen geloof in hebt.

Waarom blijven aanmoedigen? Dat doet al iedereen en dat heeft tot op heden niet geholpen. Provoceer!

Gaat je toch nooit lukken, want..

Uit het eerder beschreven voorbeeld van Frank Farrelly bleek al dat deze techniek zelfs in de psychotherapie werkt. Ook in een werkomgeving mag je een soortgelijke reactie verwachten, dat men het wel kan!

4. Hanteer vier taalstijlen

Je kunt volgens Farrelly meerdere taalmanieren inzetten om beweging te creëren. De taalkeuze is vooral afhankelijk van het beoogde effect.

1. Het bestraffende vingertje, bazig en autoritair. De religieus-moraliserende methode.
2. Krachttermen, popie-jopie taal en dubbelzinnigheden: de straattaal of platte taal,
3. Werken met gevoelsuitdrukkingen, sterke bewegingen, gebaren en/of gezichtsuitdrukkingen: lichaamstaal. 
4. Het gebruiken van moeilijke woorden, jargon uit jouw of de leefwereld van de coachee. Het beroepsjargon.

Dramatiseren hoort hier bijvoorbeeld ook bij, door overdreven lichaamstaal te gebruiken kan de coachee het humoristische van het probleem inzien en te leren relativeren.

Je zult begrijpen dat de coachee zich in bepaalde stijlen juist wel of niet herkent.

6. Absurditeit

De zesde techniek van provocatief coachen is absurditeit. Je biedt een absurde oplossing of verklaring voor het probleem en werkt deze verder uit. De coachee krijgt hierdoor meer inzicht in realistische oplossingen.

7. Lief zijn, maar ‘over de top’

Bevestig datgene wat bereikt is al fantastisch is, waarom zou je verder willen reiken?

Breng eens een anekdote, vertel iets uit je eigen leven met een boodschap voor de coachee.

De tegenhanger is ondermijnen, maar dat kan alleen als de coachee zelfverzekerd genoeg is. Je hanteert ondermijnen om de coachee in de actiestand te krijgen en/of meer uit zichzelf te halen.

8. Het zelfbeeld overdrijven, spotten en humoristisch gedrag

We gaan gezamenlijk schaterlachen over het probleem. Het probleem is belachelijk of het uberhaupt willen veranderen is belachelijk. De scheidslijn tussen liefdevol en ironie of sarcasme is hier dun.

Je overdrijft met name om de ander de kans te bieden om het probleem realistischer te doen inzien.

Ben ik even blij dat ik niet zo ben.

Even serieus: eigenlijk is het heel triest… Kansloos!

Geef de ander een bijnaam.

9. Imiteer

Creëer een lachspiegel voor de coachee. Imiteer de gekke stem, overdrijf de non-verbale houding. Schets een overdreven beeld van wat je waarneemt.

10. Wipwappen of jojo-en

Wipwappen is om de beurt de uiterste polen van een probleem pakken. Het is continue switchen tussen overdrijven en ontkennen. Eerst ontken je het probleem, dan vererger je het, dan weer ontkennen, weer verergeren etc.

Een bijbehorende techniek is dat de coach bewust het tegenovergestelde kiest van de coachee. Ontkent deze het probleem dan verergert de coach het probleem en vice versa.

Het doel van wipwappen is het zelfvertrouwen van de coachee te vergroten, doordat deze steeds het probleem goed moet inzien en daardoor tot een realistischer beoordeling kan komen.

11. Wees een hurk

Creëer een omgeving waar een professionele coach zich normaliter niet thuis voelt. Ga onderbreken, tussendoor iets anders gaan doen, hanteer cirkelredeneringen, ga je zichtbaar vervelen, wees afgeleid, ga zijpaden bewandelen, sta geen middenwegen toe alleen uitersten of je bent ontzettend dom, door de ander niet te begrijpen.

12. Afronden door te affirmeren

Door de verwarring en de warme toon is de coachee in verwarring, daardoor ontstaan er mogelijkheden om goed gekozen woorden, met name die bijzonder prettig en krachtig doorwerken, te delen.

In coach termen heet dit affirmeren. Affirmaties zijn overtuigingen die je sterker maken. Je kunt de coachee positieve zinnen laten maken om zichzelf te motiveren en zichzelf aan te moedigen.

Affirmaties zijn tegelijkertijd positieve gedachten die de coachee kan herhalen. Laat de coachee kiezen voor de affirmaties die resoneren. Richt je bij de totstandkoming van de affirmatie op de volgende stap in de ontwikkeling. Een stap die de coachee nu aankan.

Als coach kijk je immers naar de mogelijke ontwikkeling die coachee door wilt maken en tevens gun je de coachee de gelegenheid om dit in meerdere stappen te bewerkstelligen.

Tot slot

Provocatief coachen is een methode waarmee je de coachee met humor en warmte uitdaagt. Provocatieve coaching is samen te vatten als: door te prikkelen en uit te dagen maak je niet de ander belachelijk, maar wél de ideeën waar de ander last van heeft.

Het is heel anders dan de traditionele coachingsaanpak. Niks goed luisteren, doorvragen en samenvatten, maar direct ingaan op wat iemand zegt op een onverwachte manier. Je verrast en verwart, overdrijft het probleem en komt met absurde oplossingen. En dat is nog effectief ook.

Het doel van provocatief coachen is natuurlijk dat de coachee realiteitszin krijgt en met meer vertrouwen naar de mogelijkheden gaat kijken.

Anneke Dekkers en Karin de Galan pleiten er niet voor om altijd maar te provoceren. Ze zien het als een extra methode die je als ervaren coach in kunt zetten. Gewoon coachen als het kan, provocatief als het moet.

Provocatief coachen is dus niet een standaard coach methode. Neem vooral de tijd, lees je in, probeer eens wat uit en/of volg een training.

Andere interessante artikelen zijn:

• Conflicten in een agile team?
• Wat is goed faciliteren?
• 11 ezelsbruggetjes voor gesprekstechnieken?

Het bericht Wat is provocatief coachen? verscheen eerst op agile4all.

De Activity Theory is een theoretisch framework voor de analyse en het begrip van de menselijke interactie in systemen, door het gebruik van instrumenten en artefacten.

Vermoedelijk zegt bovenstaande je niet zoveel. Een vrije vertaling is dat iedereen deel uit maakt van een systeem en dat een systeem inter-acteert met andere systemen. De Activity Theory maakt het mogelijk om systemen te doorgronden en vervolgens gericht actie te kunnen ondernemen.

Het toepassen van de Activity Theory is verstandig als men vanuit een relatief rustige situatie terecht komt in een omgeving met snelle en constante verandering.

Het is een framework dat in verschillende wetenschappen wordt toegepast.  In dit artikel ligt de focus op de versie van Yrjö Engeström, een Finse Professor. Hij brengt met zijn model inzicht in het menselijk activiteitssysteem.

De Activity Theory biedt een holistische en contextuele ontdekkingsmethode die kan worden gebruikt ter ondersteuning van kwalitatief en interpretatief onderzoek. Het model wordt derhalve vaak gebruikt om organisaties door te lichten.

De aanleiding om de Activity Theory toe te passen is regelmatig de constatering van tegenstellingen in de organisatie, deze theorie helpt bij het richting te geven aan benodigde verandering.

De focus van dit artikel ligt niet op een volledige uitleg van de theorie, maar op de koppeling met agile werken.

Onderstaand een inhoudsopgave, omdat dit een vrij uitgebreid artikel is.

Korte introductie

Een korte introductie m.b.t. de Activity Theory is wellicht handig. De Activity Theory of activiteitentheorie is door meerdere wetenschappers in de afgelopen eeuw aangevuld en aangepast.

Een van de vele wetenschappelijke omschrijvingen is:

‘Dat de Activity Theory een filosofisch en interdisciplinair kader biedt voor het bestuderen van verschillende vormen van menselijke praktijken als ontwikkelingsprocessen, waarbij zowel het individuele als het sociale niveau met elkaar verbonden zijn.’ (bron: Kuutti).   

De theorie is wetenschappelijk onderbouwd. De Activity Theory is een framework geschikt voor meerdere doeleinden. De huidige derde generatie van het model (Engeström) richt zich op (samen) leren. Een afbeelding van de derde generatie van de theorie volgt later in dit artikel.

Vanuit de Activity Theory zijn verschillende theorieën en methoden ontwikkeld. Het uitgangspunt blijft altijd de analyse van menselijke activiteit. Deze activiteit ontwikkelt en verandert zich in een tijdsperiode. De ontwikkeling en/of transformatie is het gevolg van invloeden vanuit de context, waarin deze activiteit plaatsvindt.

Ik verwijs je naar Wikipedia voor het tot stand komen van deze theorie. Voor de lezers met beperkt tijd: de vijf afbeeldingen in dit artikel vertellen grotendeels het verhaal.

Waarom de Activity Theory?

Ken je het gevoel dat je een agile theorie of -methodiek ergens van kent of het gevoel hebt dat het ergens van afgeleid is, maar dat je het niet kan plaatsen? Kort geleden kwam de Activity Theory voorbij en viel het kwartje.

Bij het schrijven van het artikel over Bateson & Dilts, met hun 6 logische niveaus was al sprake van een herkenning als een afgeleide theorie van iets. De 6 logische niveaus is deels gebaseerd op de Activity Theory, maar ook bij agile methodieken of -frameworks zijn er overeenkomsten.

Er is namelijk een sterk verband tussen agile denken en de Activity Theory. De belangrijkste overeenkomst is het kijken naar en acteren op verandering in een systeem. Een aantal steekwoorden: holistisch, systeem,  purpose, leren, teams etc.

Het bijzondere is dat de Activity Theory zeer frequent gebruikt wordt in wetenschappelijk onderzoek, de medische wereld en in IT-omgevingen en daar gebruikt wordt om het systeem of systemen in organisaties te duiden. Maar binnen Agile werken, voor zover mij bekend, wordt er van deze theorie beperkt gebruik gemaakt.

Waar het bij agile werken met name voor gebruikt wordt is om de stap van traditioneel werken naar agile werken in kaart te brengen. Dus voordat agile werken als nieuwe methode wordt geïntroduceerd. Terwijl het systeemdenken volledig is geïntegreerd in agile werken.

Derhalve is het een interessante theorie om in je rugzakje te hebben. In dit artikel wordt getracht om de samenhang met agile werken tot stand te brengen. De Activity Theory past namelijk o.a. zeer goed bij digitale innovatie. En dat is de basis van veel agile frameworks.

Doel Activity Theory

Het doel van de Activity Theory is het begrijpen van de mentale capaciteiten van een individu.Tegelijkertijd verwerpt de theorie dat een individu alleen kan staan binnen een systeem, omdat het geheel van culturele en technische aspecten van menselijke handelingen een onderdeel is van het systeem.

De Activity Theory wordt in wetenschappelijke termen meestal gebruikt om acties in een socio-technisch systeem te beschrijven aan de hand van een aantal verwante elementen. Deze elementen worden zometeen uitvoerig beschreven.

Om je een breder perspectief te geven van het gebruik van de theorie in de wetenschap is dat bij onderzoek men één principe van de Activity Triangle uitlicht en gebruikt, maar ook dat men meerdere elementen gebruikt tot en met alle elementen tegelijkertijd meeneemt. 

Een paar voorbeelden. Het verrijken of aanvullen van bestaande onderzoekstechnieken, zoals: thematische analyse, vragenlijsten, interviews of observaties. Daarbij wordt holistisch naar het vraagstuk gekeken.

5 Principes van de Activity Theory

In deze paragraaf wordt getracht om een uitgebreide wetenschappelijke beschrijving van de principes in simpele taal samen te vatten.

De 5 principes van de Activity Theory zijn: afhankelijkheden, meerstemmigheid, historie, verstoringen en expansieve transformatie. Deze worden verder toegelicht:

1. Relaties en afhankelijkheden

Alles in een systeem is afhankelijk van alle onderdelen in het systeem. Je kunt bewegingen in het systeem alleen begrijpen als je ze interpreteert aan de hand van de achtergrond van het hele systeem. Elk systeem zit in een netwerk van andere activiteitensystemen. Dit is de kern van een analyse o.b.v. de Activity Theory.

2. Meerstemmigheid

In elk activiteitensysteem brengt de gemeenschap meerdere (gezichts)punten in. Door o.a. opvattingen, tradities en belangen.

3. Historie

Het derde principe is historiciteit. Activiteitensystemen ontstaan gedurende de tijd en worden getransformeerd door veranderingen in de context. De geschiedenis is dus van belang voor elk activiteitensysteem.

4. Verstoringen

Tegenstrijdigheden of Verstoringen zijn een bron van verandering en ontwikkeling. Verstoringen binnen en van buiten het activiteitensysteem zorgen voor spanningen en tegenstrijdigheden.

Omdat elk activiteiten systeem open staat voor invloeden van buitenaf  (bijvoorbeeld technologie) zullen verstoringen optreden. Dit maakt verandering in het activiteitensysteem vanzelfsprekend.

In de theorie worden hier niet conflicten of problemen mee bedoeld.

5. Transformatie

Een (expansieve) transformatie is mogelijk. Activiteitensystemen bewegen zich door lange cycli van transformatie.

Wanneer de tegenstellingen in het systeem te groot worden, zullen mensen opstaan om het object en motief van de activiteit te heroverwegen. Dit zou kunnen leiden tot een radicale verandering. Een goed voorbeeld hiervan is dat sommige organisaties nu nog praten over de stap naar agile werken te gaan maken.

Engeström vat in 1987 bovenstaande 5 principes samen:

Het is de afstand tussen de huidige alledaagse handelingen van de individuen en de historisch nieuwe vorm van de maatschappelijke activiteit die collectief kan worden gegenereerd als oplossing voor de dubbele binding die mogelijk in de alledaagse handelingen is ingebed.

Engeström

Kortom, de wens tot verandering zal altijd geuit worden en uiteindelijk tot stand kunnen komen.

Het systeem van de activiteitsdriehoek door Engeström

Het model van Engeström wordt ook de activiteitsdriehoek, Activity Triangle en ook Activity Theory Model genoemd. Het model toont de structuur van het menselijk activiteiten. De ontwikkeling en transformaties worden beïnvloed door de context of de omgeving waarin de activiteit wordt uitgevoerd.

De structuur van een menselijk activiteiten systeem staat in onderstaande afbeelding:

In onderstaande opsomming worden de 6 elementen uitgebreid beschreven, zowel d.m.v. een eenvoudige bewoording tot en met een wetenschappelijke bewoording. Alleen dan kan de stap naar een agile toepassing later in dit artikel gemaakt worden.

1. Subject

• Het onderwerp (subject) verwijst naar het individu of de groep mensen die een doel proberen te bereiken.
• Actoren die betrokken zijn bij de activiteiten; de traditionele notie van mentale processen.
• Relatie van degenen die betrokken zijn bij de activiteit.

2. Object

• Het doel van het activiteitensysteem.
• Dit kan verwijzen naar het object waarop de activiteit wordt uitgevoerd of naar het doel van de activiteit.
• Objectiviteit verwijst naar de objectiviteit van de werkelijkheid. Volgens de natuurwetenschappen worden items als objectief beschouwd, maar deze hebben ook sociale en culturele eigenschappen.

3. Tools

• Tools of hulpmiddelen zijn alle artefacten of instrumenten die de subjecten gebruiken om de doelstellingen te bereiken.
• De artefacten (of concepten) die door de actoren in het systeem worden gebruikt. Hulpmiddelen beïnvloeden de interacties tussen de actoren en de structuur, ze veranderen met het vergaren van ervaring. Zowel de fysieke vorm als de kennis evalueert. Tools worden beïnvloed door de cultuur en het gebruik ervan is een manier om sociale kennis te accumuleren en over te dragen.

4. Rules

• Externe regels en voorschriften voor de betreffende branche, maar ook interne bestuur mechanismen en goedkeuringsprocessen.
• Verdragen, richtlijnen en regels die de activiteiten in het systeem regelen.
• Regels en voorschriften die bestaan in de omgeving waarin de activiteit wordt uitgevoerd.

5. Community

• Wat willen betrokken bereiken? Het zijn de motieven of doelstellingen van degenen die betrokken zijn bij de uitvoering van de activiteiten.
• Community wordt gebruikt om de sociale context te beschrijven waarin de activiteit plaatsvindt, met inbegrip van andere actoren die aan de activiteit deelnemen.
• Extern gericht. Sociale context creëren, zijnde alle actoren die betrokken zijn bij het activiteitensysteem.

6. Division of Labor

• Rollen of taakverdeling. Variaties in de verantwoordelijkheden van degenen die de verschillende taken uitvoeren die de uitgevoerde activiteiten vormen.
• Dit beschrijft hoe de verschillende acties worden verdeeld over de verschillende actoren of de hiërarchische structuur die op de acties wordt toegepast.
• Taakverdeling en sociale lagen, hiërarchische structuur van de activiteit, de verdeling van de activiteiten onder de actoren in het systeem.

Artefacten

De Activity Theory helpt te verklaren hoe sociale artefacten en sociale organisatie, sociale actie bemiddelen.

Een samenvatting in onderstaande afbeelding:

7 Kernpunten Activity Theory

Nu is het lezen van bovenstaande elementen interessant, maar het is verstandig om in andere bewoordingen de Activity Theory te beschrijven.

De 7 kernpunten van de theorie sluiten namelijk vrijwel naadloos aan bij agile denken. De 7 kernpunten:

1. Focus op begrip: motieven van de betrokkenen bij de activiteit.
2. Relaties die bestaan onder de betrokkenen bij de activiteit.
3. De historische ontwikkeling van de activiteit.
4. Impliciete en expliciete sociale praktijken van de context waarin de activiteit wordt uitgevoerd.
5. Inspelen rond de ontwikkeling en het gebruik van instrumenten ter ondersteuning van de activiteit.
6. Identificeer tegenstrijdigheden die bestaan in de activiteit.
7. De operationele structuur van een activiteit.

Wat je vooral ziet is dat het model gebruikt wordt om ‘verandering’ te onderzoeken, door op zoek te gaan naar tegenstrijdigheden, verstoringen of problemen in de activiteit.

4 vormen van verstoringen

Het model toont, bij invulling, tegenstrijdigheden. Dit noemt Engeström verstoringen, hij definieert 4 verstoringen:

• In een element. Bijvoorbeeld: regels die tegenstrijdig zijn
• Tussen elementen. Voorbeeld: tools sluiten niet aan bij Division of Labor.
• Verandering in activiteitensysteem. Voorbeeld: het overwegen om te starten met agile werken.
• Tussen activiteitensystemen. Voorbeeld: technologische ontwikkelingen.

De aandacht gaat vooral uit naar confrontatie of verstoring. Een verstoring is immers een leermiddel om te verbeteren. Dit is een taak voor het leiderschapsteam en/of een facilitator of agile coach. Het is de bedoeling dat de verstoring besproken gaat worden. 

De dimensies van het Activity Systeem in een agile toepassing

De Activity Theory hanteert zes dimensies of elementen. Deze dimensies kunnen gebruikt worden om vorm te geven aan innovatieprojecten in het digitale tijdperk.

Het is tijd om de dimensies in bewoording aan te passen. Daar wordt het oorspronkelijke model geen geweld mee aangedaan. Het maakt het eenvoudiger om het model te kunnen toepassen en begrijpen vanuit een agile perspectief.

Onderstaande agile insteek is gebruikt in een studie van Universität St. Gallen. Deze studie door Gussigsberg en Back heeft plaatsgevonden in 2017 en richtte zich op Mobile Business. In deze studie staan een aantal interessante zaken, die bewerkt zijn voor dit artikel.

Onderstaande afbeelding is een versimpelde versie van die studie.

Nu volgt een toelichting op de elementen bij een agile toepassing.

1. User as subject

Hier gebruik je de 3U’s uit Design Thinking: User, Use en Utility.

User / Gebruiker: Hoe kunnen we aan de eisen voldoen en de behoeften van de gebruiker bevredigen met nieuwe digitale producten of diensten?

Use / Gebruik: Hoe moet het product/de dienst worden ontworpen om te voldoen aan de behoeften van onze gebruikers in verschillende contexten/gebruikscategorieën?

Utility: Hoe kunnen we gebruiksgemak verhogen voor een specifieke gebruikersgroep met specifieke behoeften?

2. Technology

Zodra je kiest bij ‘method en tools’ zie je hiervoor ook technieken aangereikt worden. Hanteer je bijvoorbeeld een Minimum Viable Product? Maar het kan ook vice versa, technologische ontwikkelingen kunnen bepalend zijn voor de keuze voor de methods en tools. Bijvoorbeeld kiezen voor Scrum.

3. Methods en tools

Denk hierbij o.a. aan Scrum, SAFe, Design Thinking en Lean Startups. Met iteraties en een PDCA-cycle. Maar ook de 5 disciplines van een lerende organisatie.

4. Governance, Rules & Norms

Op welke wijze kunnen de activiteiten worden gemonitord? Er zijn externe regels en interne Governance. Bij agile werken spreek je hier over beslissingen nemen, goedkeuring voor middelen, vrijheid van de teams, structuur, inhoud en een set van agile afspraken. 

5. Community

Dit zijn interne & externe partnerschappen. Essentieel onderdeel van agile werken. Zijn het alleen interne teams, heb je ondersteuning door externen nodig of wil je zelfs samenwerkingen met anderen aangaan? En hoever wil je hier in gaan?

Elke verandering in het samenwerken heeft impact op het systeem.

6. Team structure(taakverdeling)

Dit gaat over teamstructuur, rollen en verantwoordelijkheden. Afgeleid van de purpose van het team en vaak mede voortvloeiend  uit de gekozen methodiek (Scrum, Kanban etc). 

Uitwisseling tussen verschillende activiteitensystemen

Een activiteitensysteem staat niet op zichzelf. Andere activiteitensystemen zijn daarmee in contact. Ook dit is uitgewerkt in de Activity Theory, maar het gaat te ver om dit volledig uit te leggen in dit artikel. Met een afbeelding van de 3e generatie is de Activity theory bijna compleet. De afbeelding spreekt voor zich.

In onderstaande afbeelding zie je de uitwisseling tussen de verschillende activiteitensystemen.

Wanneer pas je de Activity Theory agile toe?

Als er één theorie is die de menselijke relatie met alle vormen van technologie hoog in het vaandel draagt dan is het wel de Activity Theory. Deze theorie past dus in elke omgeving waar verandering plaatsvindt.

De Activity Theory is volgens meerdere auteurs relevant in omgevingen waar sprake is van een historische en culturele context, waar de deelnemers, doelen en hulpmiddelen in een snelle en constante verandering terecht komen. Welkom in het huidige (agile) tijdperk!

Wellicht is het beste moment om deze theorie toe te passen wanneer je overweegt om te starten met agile werken. Het is echter ook een heel verhelderend model bij confrontaties en conflicten waarbij de samenhang in het systeem niet direct duidelijk is of zeer complex is. Ligt het conflict op een lager niveau dan kan je ook Conflict cirkel van Moore gebruiken.

Voordelen Activity Theory

Het voordeel van de Activity Theory is dat je het transformatie doel voor de meeste organisaties goed in kaart kunt brengen. Het gaat immers over activiteiten in systemen, verschillende systemen, hoe deze zich tot elkaar verhouden en hoe deze in beweging komen door interne en externe ontwikkelingen.

De theorie helpt je goed bij het maken van een opzet van rollen, tools voor de organisatie en de stap voorwaarts die een organisatie moet maken naar een andere werkwijze. Te weten: een stap van traditioneel naar agile werken. Waarbij de strategie stevig wijzigt en een andere cultuur gewenst is en daarmee een andere inrichting van informatiesystemen een vereiste is.

Nadelen Activity Theory

Het grootste nadeel van de Activity Theory is de nadruk op het begrijpen van de menselijke ontwikkeling. Het plaatsen van ontwikkeling in een historische en culturele context, waarbij de ontwikkelingen razendsnel gaan is niet gemakkelijk.

De theorie begrijpen is dan ook geen sinecure, het model is in dit artikel dan ook niet volledig uitgelegd. Wat deze theorie uitdagend maakt is dat het altijd lastig is om een voorspelling te doen.

Een blijvende uitdaging binnen dit model is bijvoorbeeld de vraag: Wanneer gaat de ene activiteit over in de volgende activiteit?

Tot slot

Het geboden framework: het activity systeem van Engeström is interessant om systemen goed te doorgronden.

Geheel op agile wijze kun je de samenhang in jouw organisatie en omgeving goed visueel weergeven in een handig wetenschappelijk ‘format’.

Als je van plan bent om het activity systeem in te zetten zou je kunnen werken met brown papers, whitewalls of remote middelen. Om samen met leadership teams en andere teams inzichten te creëren en te delen.

Zoals aangegeven is de Activity theory met het activiteitenmodel niet een gemakkelijke theorie, begeleiding is raadzaam. Zeker als de belangen groot zijn. 

Lees ook het artikel: Wat is Theory U van Scharmer? Of het artikel: Diffusie van innovatie theorie van Rogers.

Het bericht Wat is de Activity Theory? verscheen eerst op agile4all.

Het Cynefin framework is een conceptueel raamwerk dat je helpt bij de besluitvorming, door 5 domeinen te benoemen waar anders beslist dient te worden. De 5 domeinen zijn: eenvoudig, gecompliceerd, complex, chaotisch en wanorde.

Cynefin, uitgesproken als kuh-nev-in, is een Welsh woord en betekent habitat, woonomgeving en vertrouwd. Cynefin staat voor de vele factoren in onze omgeving en onze ervaring die ons beïnvloeden op een manier die we nooit kunnen begrijpen.

Het Cynefin framework wordt ook vaak een raamwerk of model genoemd en is bedacht door Dave Snowden in 1999. Inderdaad de wereldberoemde Dave Snowden. Snowden benadrukt dat het framework geen model mag worden genoemd.

Een model presenteert de werkelijkheid en een framework is een manier om te kijken naar de werkelijkheid.

Dave Snowden

Dave Snowden werkte bij IBM destijds en heeft deze theorie bedacht om leiders te helpen om te gaan ‘met situaties’. De bedoeling van dit raamwerk was dat leiders inzicht kregen in hun eigen gedrag en dat van anderen in voornoemde 5 domeinen. Elk domein staat voor een bepaalde context waarbinnen een organisatie zich bevindt. Traditioneel management schiet namelijk te kort in complexe, chaotische en wanordelijke domeinen.

Het Cynefin framework is voor het eerst verschenen in IBM systems Journal. De publicatie in Harvard Business Review in 2007 zorgden voor een award. De auteurs waren Snowden en Boon.

Het framework is gebaseerd op onderzoek naar systeemtheorie, complexiteitstheorie, netwerktheorie en leertheorieën.

Agile en Cynefin

Bij het beschrijven van het artikel ‘De Stacey matrix‘ gaf ik al aan dat dit een mooie aanvulling is op het Cynefin framework van IBM. Waarbij het Stacey Model zich focust op de mate van complexiteit.

Het Cynefin raamwerk richt zich op beslissers die vanuit hun functie, context en waarnemingen organisaties (gaan) veranderen. Het geeft namelijk ondersteuning bij de bepaling van welk gedrag het beste werkt in bepaalde omstandigheden. Je kijkt naar het probleem waar je mee te maken hebt en met behulp van het framework begrijp je welke aanpak het beste werkt in dat domein.

Het Cynefin raamwerk is eenvoudig, maar door de diepgang heb je tijd nodig om het ook echt te leren toepassen.

Het Cynefin framework

Oorzaak en gevolg

Cynefin beschrijft drie systemen: orde, complexiteit en chaos.

Orde is te verdelen in 2 domeinen: ‘simpel’ en ‘gecompliceerd’. Er bestaat een verklaarbare oorzaak en gevolgrelatie. In ‘simpel’ bestaat er een 1-op-1 relatie, iedereen ziet de juiste reactiemogelijkheid. In het gecompliceerde domein is er een goed antwoord mogelijk, mits we veel ervaring hebben en kunnen kiezen uit veel goede mogelijkheden.

Ongeordende systemen zijn te verdelen in 2 seperate domeinen: Complex en chaotisch. Complex is een systeem waar tendensen zijn waar te nemen, maar geen zekerheden beschikbaar zijn. De tendensen toets je door onderzoek, te experimenteren en de resultaten gebruiken om voor de opvolgende betere opties te kiezen.

In het chaotische domein zijn er helemaal geen patronen of beperkingen. Alleen instappen met een actie kan onzekerheid verminderen, de reactie die je krijgt geeft je input voor de volgende actie.

Het vijfde domein is wanorde. Dat is een heel belangrijk domein, want je weet eigenlijk niet waar je je bevindt. Dit komt doordat je denkt in een ander domein te zitten dan je in werkelijkheid zit of dat je je beweegt van het ene naar het andere domein. Je zit dan in een stukje niemandsland. 

Nu is voorgaande alinea wel kort door de bocht, dus zal nu een uitgebreidere beschrijving plaatsvinden per domein.

Wat het Cynefin framework nu biedt is niet alleen het kijken vanuit een oorzaak-gevolg relatie, waar voorspelbaar kan worden gereageerd op het veranderingen door de organisatie. Cynefin helpt een organisatie te kijken door de bril dat elke organisatie een eigen situatie, context, visie en wereldbeeld heeft.

De vijf domeinen

Er zijn meerdere benaderingen die aangeven dat er 4 domeinen zijn. Waarbij ‘wanorde’ als tussenstation wordt beschouwd. Snowden noemt zelf wanorde als het vijfde domein, dus deze visie wordt hier gehanteerd.

Er zijn vijf domeinen binnen het Cynefin-kader: Chaos, Complex, Gecompliceerd en Duidelijk of Eenvoudig. En het domein: wanorde.

Elk domein wordt gekenmerkt door bepaalde attributen en heeft verschillende benaderingen die het meest effectief werken. Het beste is om dit te beschrijven met het woord context.

Simpele context

Het domein simpele context is het domein van de beste praktijken voortzetten. Snowden noemt dit: best practice.

Oorzaak en gevolg zijn voorspelbaar en duidelijk. De organisatie werkt systemisch aan: 

waarnemen, categoriseren en reageren

Ook wel: feiten, volgorde, regels en uitvoeren.

De uitkomst is bekend. Standaard werk, volgens structuren en bewezen praktijkuitvoeringen. Snowden noemt dit: best practice.

Sinds 2014 noemt Snowden het eenvoudige domein ‘voor de hand liggend’. het voorbeeld dat Snowden aandraagt is of je aan de linkerkant of de rechterkant van de weg rijdt is historisch bepaald. Je gaat in de UK niet rechts rijden.

Snowden en Boone schrijven dat managers ervoor moeten waken om niet te gaan simplificeren bij situaties in dit domein. Het komt namelijk voor dat men niet meer kijkt naar nieuwe manieren van denken. Gestandariseerd werken is echter gebaseerd op het verleden, dit geeft geen garanties naar de toekomst. Het advies is een communicatiekanaal te openen waar collega’s hun zorgen of ideeën kunnen communiceren.

Ingewikkelde context

Het domein ingewikkelde context is het domein van experts. Oorzaak en gevolg is te begrijpen. De organisatie werkt systematisch aan: 

waarnemen, analyseren en reageren

Ook wel: feiten, analyse, juiste werkwijze kiezen, uitvoeren. Snowden noemt dit: good practice.

Een leider kan een situatie als ingewikkeld beschouwen, ook al meen jij het antwoord te weten, het gaat om vertrouwen. Als er grote belangen zijn worden vaak externen ingeschakeld om een breder en dieper inzicht te verkrijgen.

Het is een ingewikkeld situatie, maar een goede analyse moet het mogelijk maken om tot het juiste antwoord te komen. Vaak met behulp van een (externe) expert of deskundige kom je tot het juiste gedrag voor de situatie.

Dit domein is interessant voor artificial intelligence. De basis is een ingewikkeld probleem, waarvan een hele reeks zetten de oplossing kan bieden. Veel simulaties in korte tijd bieden meer inzichten.

Volgens Snowden is de meest gemaakte fout om ‘best practice’ toe te passen i.p.v. ‘good practice’. Het voorbeeld dat hij geeft is dat een arts weet dat er voor een bepaald ziektebeeld meerdere behandelmethodes zijn, variërend door de context dient hij de juiste behandelmethode te kiezen. Als hij altijd voor dezelfde methode zou kiezen loopt het niet goed af met sommige patiënten.

Wat is nu de grootste uitdaging van ingewikkelde context? Dat is dat men denkt dat het ingewikkeld is terwijl het in werkelijkheid complex is. Een expert weet alles van zijn vakgebied en zal vol vertrouwen vertellen wat de juiste richting is. Maar als zijn expertise niet (voldoende) aansluit bij een complexe context is het vertrouwen in de expert vervlogen. Gewoonweg omdat de context waarin hij adviseert niet aansluit bij de werkelijkheid.

Feitelijk beweert Snowden dat aan de rechterzijde van het framework een expert vertrouwd kan worden, aan de linkerzijde echter niet.

Complexe context

Het domein complexe content is het domein van de ontluikende gebeurtenissen. Oorzaak en gevolg is onbekend, maar kan achteraf worden verklaart. De organisatie werkt aan:

uitproberen, waarnemen en reageren

Ook wel: voortdurend in beweging, experimenteren, doorgaan, experimenteren. Snowden noemt dit: emergent / exaptive practice.

Complexe content is niet te vangen in een eenvoudige methode. Een analyse helpt niet om tot het juiste gedrag te komen, alleen door te reageren met uitproberen vindt je nieuwe antwoorden. Door de hoge mate van onvoorspelbaarheid gaan veranderingen vaak snel, elke keer ben je op zoek naar het nieuwe antwoord.

Stewart beschrijft markten, ecosystemen en bedrijfsculturen als complexe systemen die ondoordringbaar zijn voor een reductionistische, ‘take-it-apart-and-see-how-it-works ‘ aanpak, omdat jouw acties de situatie op onvoorspelbare wijze veranderen’.

Chaotische context

Het domein van chaotische context is het domein van snelle reactie.

In het Cynefin framework is in een chaotische context oorzaak en gevolg onduidelijk voor een organisatie, de veranderingen zijn vaak verwarrend en verrassend. Je weet niet goed op welke crisis of noodsituatie (verandering) je moet reageren. De werkwijze is:

handelen, waarnemen en reageren

Feitelijk wordt een organisatie overvallen door de veranderingen. Men weet vooraf niet wat er gaat gebeuren en niemand weet de juiste reactie. Wat men wel weet is dat er een noodsituatie is die snel opgelost dient te worden. Vaak handelt men instinctief en snel om paniek te vermijden en de situatie onder controle te krijgen. Het antwoord is dus actie, actie en actie. Dit blijft doorgaan totdat er een nieuwe orde of stabiliteit is. Snowden noemt dit: novel practice.

De taak van een leider in dit domein is volgens Snowden en Boone niet het ontdekken van de patronen, maar

• Het handelen om orde te scheppen.
• Aanvoelen waar stabiliteit mogelijk aanwezig of afwezig is.
• Transformeren van chaos naar complexiteit.
• Identificatie nieuwe patronen om toekomstige crisis te voorkomen en kansen te kunnen pakken.
• En alles met een top down communicatie, er is geen tijd om te vragen om input.

Als leider moet je snel en besluitvaardig zijn, je weet dat het zal lukken, dus je kunt beginnen met het vertellen van een verhaal dat zinvol is.

Wanorde

Het vijfde domein in het Cynefin framework is wanorde. Ook wel onduidelijke context. Het is per definitie moeilijk te zien wanneer dit domein van toepassing is en welke andere domeinen van toepassing zijn.

Je herkent deze situatie wellicht het gemakkelijkst aan de communicatiewijze. Er zijn meerdere perspectieven, de argumentaties van belanghebbenden zijn stevig en er is sprake van een kakofonie (aan meningen).

Er zijn een aantal mogelijkheden waarom je in dit domein bent aanbeland. De eerste 2 zijn:

• Je denkt in een ander domein te zitten dan je in werkelijkheid zit of
• Je beweegt van het ene naar het andere domein.

Maar de meest voorkomende situatie is dat de meeste problemen beginnen in het wanorde-domein, vaak moet je eerst informatie verzamelen om te bepalen welk van de andere domeinen jouw probleem is. Wat er nodig is? Dat is:

Wendbaar leiderschap

Volgens Snowden is iedereen geneigd om de eigen voorkeuren of inzichten als oplossing in te brengen als het wanorde is of dreigt. De bedoeling van het Cynefin framework is echter dat leiders een stap op hun plaats maken om zich te realiseren dat de gebruikelijke antwoorden nu niet gaan werken.

Als leider weet je immers niet waar je je nu precies bevindt. Je weet namelijk niet eens of er sprake van orde is of niet. Elke richting die je kiest kan de verkeerde zijn.

Volgens Snowden en Boone is de uitweg uit dit domein is om de situatie op te splitsen in samenstellende delen en ze elk toe te wijzen aan een van de andere vier domeinen. Leiders kunnen dan beslissingen nemen en ingrijpen op contextueel passende manieren. Wendbaar leiderschap, zoals in het bovenstaande voorbeeld is beschreven.

Als de kennis in een organisatie toeneemt zal men steeds beter kunnen reageren op verandering. Men ontwikkelt zich van chaotisch via complex en gecompliceerd naar eenvoudig.

Bij vooroordelen, zelfgenoegzaamheid, gebrek aan ontwikkeling kan er ook een negatieve ontwikkeling plaatsvinden. Men gaat van eenvoudig naar chaotisch, via de wanorde plooi tussen de domeinen.

Door vertrek van mensen gaat soms kennis verloren, door de komst van nieuwe mensen kunnen bestaande regels ter discussie worden gesteld of gewoon niet toegepast.  Men gaat dan van chaotisch naar eenvoudig als de regels (opnieuw) worden toegepast.

Alle domeinen tegelijkertijd

In een echte crisissituatie (bijvoorbeeld COVID-19) zullen alle domeinen tegelijkertijd worden geconfronteerd. Een willekeurige overheid als voorbeeld.

Van een eenduidige omgeving (simpel) wordt het onduidelijk (ingewikkeld), dan moet er direct gehandeld worden want er is paniek (chaotisch), toch moet de omgeving blijven draaien (eenvoudig), deskundigen gaan aan het werk (gecompliceerd) en dan moet het vertrouwen van de bevolking vastgehouden worden in de komende periode (complex).

Stacey Matrix

In het artikel van De Stacey Matrix wordt nog verder en dieper ingegaan op welke managementbenadering nu het beste past bij een situatie. 

Het bericht Wat is het Cynefin framework? verscheen eerst op agile4all.

Leadership Agility is een optelsom van flexibiliteit en aanpassingsvermogen en responsiviteit van leiderschapsstijlen volgens de heren Meyer en Meijers.

De basis van hun Leadership Agility model is dat elke leider dient te beschikken over een repertoire aan leiderschapsstijlen. Met de beheersing van een beperkt aantal leiderschapsstijlen zal je als leider niet meer mee kunnen komen in deze snel veranderende omgeving.

Meyer en Meijers stellen dat elke leider dient te kunnen switchen naar een andere stijl als die stijl passender is voor de situatie. Dit is overigens voor beide heren geen nieuwe gedachte, want dit brengen ze al jaren over de buhne. Wat wel nieuw is dat ze dit gedachtegoed op een elegante wijze hebben weten te koppelen aan agile leiderschap in het leadership agility model.

Nu zijn er tientallen agile leadership benaderingen, deze theorie onderschrijf ik van harte. Bepaal zelf maar of het Leadership Agility model van Ron Meyer en Ronald Meijers bij je past.

Sla dit artikel over als je verwacht dat je na lezing van dit artikel een groot leider zal worden. Dit artikel is geschreven om jou en de leiderschapsstijlen van anderen beter te begrijpen. Het inzien dat bepaalde stijlen niet ‘beter zijn’ dan andere stijlen, maar elkaar juist goed kunnen aanvullen is wellicht de beste methode om te komen tot een betere leiderschapscultuur. 

Geschiedenis

Jaren geleden heb ik een leiderschapstraining in Finland gevolgd, waarbij Ron en Ronald de trainers waren. Die training is de beste leiderschapstraining die ik ooit heb gehad, deze training kwam voor mij exact op het juiste moment, verstrekte mij een dieper en breder inzicht en heeft mij uitstekend geholpen met mijn vervolgstappen. In het huidige leadership agility model herken ik hun gedachtegoed van toen.

Toen het boek Leadership Agility in 2019 uitkwam heb ik mij direct voorgenomen om daar over te schrijven. In het eerder verschenen artikel ‘De Leadership Agility theorie van Joiner en Josephs‘ beschrijven Joiner en Josephs 5 niveaus van leiderschap. In dat artikel heb ik toegezegd dat ook het leadership Agility Model van Meyer en Meijers zou beschrijven.

Ron en Ronald beschrijven in het boek dat leiderschap bestaat uit:

• 5 leiderschapsrollen
• 10 leiderschapsdimensies en
• 20 (tegengestelde) leiderschapsstijlen zijn.

Daar kom ik zo op terug, maar eerst een beschrijving van leiderschap.

Leiderschap

Leiderschap gaat over het beïnvloeden van anderen om een bepaalde richting in te slaan en er zijn vele manieren om deze invloed te bereiken.

Elk van deze leiderschapsstijlen heeft zijn eigen kwaliteiten en valkuilen, en sommige stijlen zullen meer geschikt zijn voor specifieke mensen en verschillende omstandigheden. Er zijn een aantal methoden om jouw repertoire verder uit te bouwen. Dit is zeker een interessante mogelijkheid.

Hoe meer leiders hun favoriete leiderschapsstijlen begrijpen en in staat zijn om flexibel over te stappen op de meest geschikte stijl gezien de situatie, hoe effectiever ze zullen zijn. Het leadership agility model verstrekt een overzicht van 20 stijlen.

Zie hiervoor ook de theorie van De cirkels van invloed en betrokkenheid.

Het Leadership Agility model

Zoals gezegd had ik al besloten om over voorgaand boek te schrijven, maar ik wil graag een van de bijzondere leiderschapssites met je delen:  https://www.leadership-agility.com/

Op deze site wordt onderstaande informatie over het Leadership Agility model gekoppeld aan video, toelichtingen en een app. Vooral de combinatie met de app is een mooie verrijking. Het model is goed doordacht en een hoge mate van zelfontdekking is mogelijk. Natuurlijk gaat er niets boven een training of coaching door de auteurs, maar het lezen van hun boek brengt je alvast een eind op weg.

Is het nu allemaal nieuw? Vanzelfsprekend niet. Meyer en Meijers zijn al jaren groot voorstander van ‘het eigen laten maken’ van meerdere leiderschapsstijlen. Ik vergis mij tegenwoordig wel eens hoe vanzelfsprekend leiderschap lijkt, maar verbreding of verdieping van leiderschapsstijlen zijn een nuttig instrument voor iedereen die een (opkomende) leider is. Ik gun je dezelfde ervaring als ik in Finland had, ook jij kan met de aangeboden kennis een grote ontwikkelstap maken.

Het boek

Dit boek brengt tien sets van tegengestelde leiderschapsstijlen (dus 20) in kaart, deze worden gekoppeld aan 10 dimensies. De dimensies zijn gekoppeld aan vijf leiderschapsrollen.

De 5 leiderschapsrollen

De vijf leiderschapsrollen in het leadership agility model zijn:

1. de leider als coach (interpersoonlijk leiderschap)
2. de leider als organisator (organisatorisch leiderschap),
3. als strateeg (strategisch leiderschap),
4. als betekenisgever (leiderschap en missie)
5. en als rolmodel (leiderschap en zelf).

10 dimensies

Deze 5 leiderschapsrollen kennen elk 2 dimensies, dus 10 dimensies in totaal.

20 stijlen

En de 10 dimensies bestaan uit 20 stijlen. Op deze 20 stijlen richt dit artikel zich. De reden hiervoor dat dit direct te herkennen is. 

Dit artikel beperkt zich met name tot de beschrijving van de 20 leiderschapsstijlen.

Voor jouw gemak worden deze ‘met de klok mee’ beschreven.

We starten met Interpersonal leadership in de afbeelding.

1. Interpersoonlijk Leiderschap

De eerste rol in het leadership agility model is Interpersoonlijk leiderschap, deze bestaat uit 2 dimensies: sturen en feedback. Eerst wordt sturen beschreven.

Sturen

Sturen: beschrijft de paradox van activiteiten en condities.

Interpersoonlijk sturen: de controlerende leiderschapsstijl en de faciliterende leiderschapsstijl

Controlerende Leiderschapsstijl

Bij de afweging tussen taken en condities, als primaire hefboom van de controle, geven leidinggevenden de voorkeur aan beïnvloeding op basis van concrete taken.

Deze leidinggevenden zijn vaak persoonlijk betrokken bij de inhoudelijke kant van de dagelijkse gang van zaken en zijn zeer actief in het definiëren van taken en het geven van ideeën, advies en feedback aan hun teamleden.

Ze zijn diepgaand betrokken bij het bepalen van wat het team moet doen en volgen voortdurend de voortgang op, waarbij ze elke afwijking van het afgesproken plan controleren.

Faciliterende Leiderschapsstijl

Leiders die meer geneigd zijn tot indirecte controle door het creëren van de optimale organisatorische voorwaarden hebben een faciliterende leiderschapsstijl.

Deze leiders richten zich op het creëren van de juiste condities, het krijgen van de juiste mensen en dan uit de weg gaan.

Zij geloven dat de meest effectieve manier om het beste in mensen naar boven te halen is door te vertrouwen op hun competentie en hun bereidheid om te presteren. Ze geven hun teamleden ruimschoots de ruimte om initiatieven te nemen en te bepalen hoe ze het noodzakelijke werk kunnen doen op de manier die ze het beste vinden.

Feedback

Als tweede aspect van Interpersoonlijk wordt Feedback beschreven

Feedback: beschrijft de paradox van uitdaging en waardering.

Interpersoonlijk feedback: De eisende leiderschapsstijl en de aanmoedigende leiderschapsstijl.

Eisende Leiderschapsstijl

Eisende leiders leggen liever de nadruk op uitdaging dan op waardering als middel om prestaties te stimuleren.

Zij geloven dat de beste manier om een individu tot een uitzonderlijke prestatie aan te sporen, is door voortdurend het opwaartse potentieel te benadrukken en te weigeren te accepteren dat de huidige prestatie de best mogelijke is.

Deze leiders dagen hun volgelingen uit om boven zichzelf uit te stijgen en te zien dat ze in staat zijn om op een hoger niveau te opereren.

Aanmoedigende Leiderschapsstijl

Het aanmoedigen van leiders geeft er de voorkeur aan om waardering te benadrukken boven uitdaging wanneer ze mensen aansporen om hun best te doen.

Ze houden er niet van om te wijzen op de kloof tussen huidige en potentiële prestaties, omdat ze deze houding contraproductief vinden.

In plaats daarvan richten ze zich op het positieve, waarbij ze de staat van dienst en de competenties van mensen erkennen, terwijl ze vertrouwen tonen in hun vermogen en bereidheid om in de toekomst goed werk te leveren.

2. Organisatorisch leiderschap

De tweede rol in het leadership agility model is Organisatorisch leiderschap, deze bestaat bestaat uit compositie en besluitvorming.

Van organisatorisch leiderschap wordt eerst besluitvorming beschreven.

Besluitvorming

Besluitvorming: beschrijft de paradox van richting en participatie

Organisatorische besluitvorming: bestaat uit autocratische leiderschapsstijl en democratische leiderschapsstijl.

Autocratische Leiderschapsstijl

Autocratische leiders benadrukken de noodzaak om richting te geven aan de noodzaak van participatie bij het structureren van het besluitvormingsproces.

Deze leiders hebben de neiging om de voorkeur te geven aan duidelijke lijnen van autoriteit en verantwoording, zodat iedereen in de organisatie weet wie het laatste woord heeft en wie verantwoordelijk is voor de gevolgen.

Voor autocratische leiders is het duidelijk dat iemand uiteindelijk de verantwoordelijkheid op zich moet nemen om de moeilijke keuzes te maken, om een impasse, rommelige compromissen en een gebrek aan eigendom te vermijden. Dit betekent wel dat de autocratische leider van anderen verwacht dat zij de genomen beslissingen respecteren en uitvoeren.

Democratische Leiderschapsstijl

Democratische leiders leggen de nadruk op deelname aan de besluitvorming over het bepalen van de koers.

Voor deze leiders is het betrekken van mensen bij het besluitvormingsproces meer dan alleen een manier om hen hun expertise en ideeën in te brengen, om tot betere beslissingen te komen.

Participatie is essentieel om mensen te betrekken bij hun werk en om de verantwoordelijkheid voor de resultaten van het team echt te accepteren.

Bijkomend voordeel is dat participatie leidt tot een beter begrip van de problemen en de genomen beslissingen, wat kan leiden tot een snellere implementatie en een flexibelere aanpassing in de loop van het proces.

Compositie

Als tweede aspect van Organisatorisch leiderschap wordt compositie beschreven:

Compositie: De paradox van eenheid en verscheidenheid

Organisatorische compositie: bestaat uit de integratieve leiderschapsstijl en de federatieve leiderschapsstijl.

Integratieve Leiderschapsstijl

Integratieve leiders benadrukken eenheid over diversiteit bij het opbouwen van hun teams.

Om mensen echt samen te brengen als een team, hebben integratieve leiders de neiging om mensen te rekruteren die op dezelfde golflengte zitten – het omarmen van gemeenschappelijke waarden, het delen van een gemeenschappelijk wereldbeeld, het spreken van een gemeenschappelijke taal, het zich houden aan gemeenschappelijke regels en het werken volgens gemeenschappelijke praktijken.

Deze leiders vormen het team vervolgens snel tot een hechte eenheid met een sterk gevoel van gedeelde richting en identiteit.

Federatieve Leiderschapsstijl

Federatieve leiders benadrukken diversiteit boven eenheid bij het opbouwen van hun teams.

Federatieve leiders beseffen dat er een diversiteit aan ideeën, ervaringen en praktijken nodig is om zelfgenoegzaamheid te vermijden en om de discussie en de vernieuwing te voeden. Er is geen innovatie zonder diversiteit. Bovendien vergemakkelijkt diversiteit de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen.

Naarmate bedrijven globaliseren en samenlevingen meer openstaan voor diversiteit op basis van geslacht, etnische achtergrond, levensstijl en waarden, moeten organisaties steeds meer wendbaar zijn om deze diverse segmenten te bedienen en deze diverse arbeidsmarkt aan te boren.

3. Strategisch leiderschap

De derde rol in het leadership agility model is strategisch leiderschap, deze bestaat uit prioriteitsbepaling en doelbepaling.

Van Strategisch leiderschap wordt eerst prioriteitsbepaling beschreven.

Strategische Prioriteitsbepaling

Prioriteitsbepaling: beschrijft de paradox van exploitatie en exploratie.

Strategische prioriteitsbepaling: bestaat uit de beherende leiderschapsstijl en de ondernemende leiderschapsstijl.

Beherende Leiderschapsstijl

Beherende leiders leggen de nadruk op exploitatie boven exploratie bij het vaststellen van hun strategische prioriteiten. Hun focus ligt letterlijk op de uitvoering – dingen gedaan krijgen en resultaten behalen.

Ze concentreren zich op het implementeren van de bestaande strategie en het optimaliseren van de bestaande business. Top of mind is het efficiënt en effectief functioneren van de organisatie, door gebruik te maken van de bestaande capaciteiten, de infrastructuur en het klantenbestand van de organisatie en deze te onderhouden en uit te breiden.

Ondernemende Leiderschapsstijl

Ondernemende leiders leggen de nadruk op exploratie boven exploitatie bij het stellen van hun strategische prioriteiten.

Hun focus ligt op het aansturen van de ondernemingsprocessen binnen de organisatie – het zorgen voor het creëren van nieuwe zakelijke kansen. Ze concentreren zich op het voortdurend verjongen van de organisatie door mensen het bestaande bedrijfsmodel uit te dagen en te zoeken naar baanbrekende ideeën en benaderingen.

Ze provoceren voortdurend innovatie en komen zelf met nieuwe bedrijfsconcepten, nieuwe producten en verbeterde processen.

Strategische doelbepaling

Doelbepaling: beschrijft de paradox van idealisme en realisme

Strategische doelbepaling: bestaat uit de visionaire leiderschapsstijl en de pragmatische leiderschapsstijl.

Visionaire Leiderschapsstijl

Visionaire leiders benadrukken idealisme boven realisme bij het bepalen van hun strategische doelen.

Zij schetsen een ambitieuze en uitdagende langetermijnvisie, die de huidige mogelijkheden van de organisatie ver te boven gaat. Het stellen van een doel dat BOLD is (breed, optimistisch, lange termijn en durf).

Dit type leider heeft de neiging om mensen aan te moedigen om innovatieve manieren te vinden om het te laten gebeuren. Ze stellen de visie vast en mobiliseren hun volgelingen om de middelen te co-creëren om er te komen.

Pragmatische Leiderschapsstijl

Pragmatische leiders benadrukken realisme boven idealisme bij het bepalen van hun strategische doelen.

Zij bepalen wat de organisatie kan bereiken en stellen vervolgens een plan op waarin wordt aangegeven hoe dit moet worden bereikt.

Vervolgens communiceren zij met anderen precies wat, wanneer en hoe zij het willen. De strategische doelen die ze stellen zijn veelal SMART, specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden, gericht op de periode waarvoor ze kunnen plannen.

4. Leiderschap en missie

De vierde rol in leadership agility model is beschreven als Leiderschap en missie. Deze rol bestaat uit zingeving en belangenbepaling.

Van leiderschap en missie wordt eerst zingeving beschreven.

Zingeving

Zingeving beschrijft de paradox van welvaart en welzijn

Leiderschap, missie en zingeving: bestaat uit de waardegedreven leiderschapsstijl en de waardengedreven leiderschapsstijl.

Waardegedreven Leiderschapsstijl

Leiders die meer nadruk leggen op rijkdom dan op gezondheid hebben een waardegedreven leiderschapsstijl.

Ze zijn in het zakelijk spel om het goed te doen, om materiële welvaart te creëren voor klanten, werknemers, aandeelhouders en/of zichzelf.

Voor hen is het verdienen van geld niet alleen het stuwende doel van het bedrijfsleven, het is ook een bittere noodzaak, want onrendabele bedrijven zullen snel failliet gaan.

Daarom richten zij hun mensen op het creëren van een levensvatbaar bedrijfsmodel, het opbouwen van een sterke concurrentiepositie ten opzichte van concurrenten en het bereiken van een duurzaam niveau van winstgevendheid.

Waardengedreven Leiderschapsstijl

Waardengedreven leiders leggen veel meer nadruk op gezondheid dan op rijkdom.

Voor hen is geld een middel, geen doel. Ze moeten misschien een economisch levensvatbaar bedrijf runnen om te overleven, maar het werkelijke doel is om een hogere deugd te bereiken, ofwel de fysieke, emotionele, sociale en morele gezondheid van directe belanghebbenden, ofwel het welzijn van bepaalde groepen, de samenleving of het milieu.

Voor hen gaat het er niet om voordeel te halen uit anderen, maar om goed te doen voor anderen. Hun missie is om een bijdrage te leveren, bijvoorbeeld door de regionale werkloosheid te verlichten, zieken te genezen, kinderen te helpen zich te ontwikkelen, wetenschappelijke vooruitgang te stimuleren of het regenwoud te redden.

Belangenbepaling

Belangenbepaling: beschrijft de paradox van zelfverwerkelijking en dienstbaarheid

Leiderschap, missie en belangenbepaling bestaat uit de soevereine leiderschapsstijl en de dienende leiderschapsstijl.

Soevereine Leiderschapsstijl

Koning Lodewijk XIV van Frankrijk is beroemd om het verklaren van “L’état, c’est moi” – de staat, dat ben ik.

Voor hem bestond de regering van Frankrijk om zijn doelen te dienen, niet andersom. Als zodanig is hij het klassieke voorbeeld van een soevereine leider, die van de organisatie zijn werktuig maakt, niet zelf een werktuig voor de organisatie.

Soevereine leiders plaatsen de realisatie van hun doelstellingen boven de belangen en doelstellingen van hun aanhangers. Immers, de eigenlijke reden om het voortouw te nemen is meestal om hun dromen te kunnen najagen, hun eigen behoeften te vervullen en om meesters te zijn van hun eigen lot.

Dienende Leiderschapsstijl

Leiders die de nadruk leggen op service boven zelfrealisatie hebben een dienende leiderschapsstijl.

Ze zien het als hun taak om andere mensen te helpen groeien en uit te blinken, en voor het team om succes te behalen. Voor hen gaat het niet om het verwezenlijken van hun eigen dromen, maar om het ondersteunen van hun team bij het vormgeven van een gedeelde visie en het streven naar de realisatie daarvan.

De organisatie is geen instrument voor hen, ze zijn er voor de organisatie. Dienende leiders schreeuwen dan ook zelden “volg mij” en zeggen liever rustig “ik sta helemaal achter je”.

5. Leiderschap en zelf

De vijfde rol in het leadership agility model is: Leiderschap en zelf. Deze bestaat uit 2 dimensies, probleemoplossing en omgevingsafstemming.

Probleemoplossing

Probleemoplossing beschrijft de paradox van denken en doen

Tot de dimensie probleemoplossing behoren de tegengestelde stijlen Reflectieve leiderschapsstijl en proactieve leiderschapsstijl.

Reflectieve stijl

Leiders met een voorkeur om grondig na te denken voordat ze handelen hebben een reflectieve leiderschapsstijl.

In plaats van uit de heup te schieten, nemen ze een gedisciplineerd antwoord op de uitdagingen van het leiderschap, laten ze eerst de situatie bezinken, voordat ze een voorkeursoplossing formuleren en gaan ze vervolgens over tot actie.

Voor hen is het zinnig om door te denken, want veel uitdagingen zijn complex, met veel mogelijke acties, elk met hun eigen onzekere impact. Door eerst te reflecteren krijgen anderen ook de tijd om na te denken en de leider hun inbreng te geven.

Proactieve Leiderschapsstijl

Leiders die de voorkeur geven aan actie boven denken hebben een proactieve leiderschapsstijl.

Het is niet dat ze niet denken, maar ze wachten niet om het denken af te maken voordat ze handelen. Voor hen gaan denken en handelen hand in hand, want de meeste leiderschapskwesties kunnen alleen worden opgelost door ze aan te nemen en uit te zoeken hoe ze verder moeten gaan.

In plaats van het onderzoeken van problemen, geloven proactieve leiders in het in beweging brengen van de dingen, in het vertrouwen dat de oplossingen zich aandienen naarmate de situatie zich ontvouwt. Doe het gewoon, en verontschuldig je als je het mis had.

Omgevingsafstemming

De tweede dimensie in ‘leiderschap en zelf’ is omgevingsafstemming.

Omgevingsafstemming: beschrijft de paradox van authenticiteit en aanpassing

Hier zijn de tegengestelde stijlen: de consistente leiderschapsstijl en de responsieve leiderschapsstijl

Consistente Leiderschapsstijl

Leiders die de voorkeur geven aan authenticiteit boven aanpassing hebben een consistente leiderschapsstijl.

Van binnenuit gezien is de manier waarop ze leiding geven zeer consistent, waar ze ook zijn en wie ze ook leiden. Hun karakter, overtuigingen en waarden geven vorm aan hun aanpak, min of meer ongeacht de omstandigheden waarin ze zich bevinden.

Voor hen “hangt het niet allemaal af”, maar eerder “wat je ziet is wat je krijgt”.

Responsieve Leiderschapsstijl

Leiders die de voorkeur geven aan aanpassing boven authenticiteit hebben een responsieve leiderschapsstijl.

Omdat ze zeer gevoelig zijn voor de behoeften en verwachtingen van de mensen om hen heen, stemmen ze hun aanpak af op elke specifieke situatie waarin ze zich bevinden. Voor hen heeft het geen zin om iedereen “jouw handleiding te laten lezen”, terwijl je een gebruiksvriendelijke interface kunt bieden.

Voor de responsieve leider is het niet alleen een kwestie van effectiviteit om zich aan te passen aan de specifieke omstandigheden, maar ook een kwestie van respect, wie denk je dat je als leider bent, waardoor iedereen zich aan jou aanpast?

De 20 stijlen samengevat

In dit artikel heb je een totaaloverzicht gekregen van 20 leiderschapsstijlen in het leadership agility model. Welke herkende je direct van jezelf of van anderen?

De vraag is niet welke leiderschapsstijl de beste is, in dit artikel gaat het om de bewustwording van de diverse stijlen. Daarvoor een aantal argumenten:

• het kunnen inzetten van meerdere stijlen eerder leidt tot een goed resultaat,
• mensen met verschillende stijlen elkaar goed kunnen aanvullen,
• vanuit agile denken voorkeur is voor stijlen waar de denkkracht van alle medewerkers bijdraagt aan het behalen van de doelen,
• dat agile werkenden diep in hun hart mogelijk verlangen naar een teal organisatie.
• leiderschap fors in beweging is,
• er voor leiders heel veel mogelijkheden zijn om je verder te ontwikkelen,
• dat jouw collega’s je bij voorkeur vrijwillig willen volgen.

Wat in dit artikel ontbreekt is de ‘waarom vraag’ en opsommingen van de sterke en zwakke punten van beide kanten. Daarvoor moet je het boek lezen, want deze omschrijvingen heb je nodig om de stijlen volledig te begrijpen, jouw voorkeur(en) te kunnen identificeren om daarna de stap naar verdere ontwikkeling te kunnen maken.

Ontwikkeling

Het Leadership agility model is goed doordacht, het is een helder boek met kwaliteiten en valkuilen per leiderschapsstijl. Deze zijn absoluut de moeite waard om zelf te lezen.

De in het boek aangeboden cases bieden je de mogelijkheid om interactief te reageren op een forum, te lezen wat anderen ervan vinden en wellicht zelfs een discussie op te starten.

Wat ik persoonlijk het mooiste aspect aan dit model vind is dat alles er op gericht is om jouw eigen leiderschapsontwikkeling te ondersteunen door je de mogelijkheid te bieden om groeiplannen op te stellen, die ook nog worden ondersteund door een interactieve App.

Tot slot

Wellicht is het allerbelangrijkste is dat leiderschapsontwikkeling nooit klaar is, jouw reis eindigt pas als je een waardevol nalatenschap achterlaat. Lees hiervoor ook het artikel de vijf niveaus van leiderschap van maxwell.

Het bericht Het Leadership Agility Model van Ron Meyer en Ronald Meijers verscheen eerst op agile4all.