De Stacey Matrix is ontworpen om de beste managementacties te kiezen door de factoren die bijdragen aan complexiteit te begrijpen en de verschillende graden van complexiteit op de juiste manier te benaderen. In spreektaal: welke managementbenadering past nu het beste bij de situatie?
Ralph Stacey heeft daartoe een matrix ontwikkeld om te helpen bij het nemen van managementbeslissingen. Door gebruik te maken van twee dimensies: de mate van zekerheid en het niveau van overeenstemming. De Stacey Matrix kijkt dus feitelijk naar de mate van complexiteit.
De Stacey Matrix is ontwikkeld en gepubliceerd door Ralph Douglas Stacey en is een mooie aanvulling op het Cynefin framework van IBM. Waarbij het Stacey Model zich focust op de mate van complexiteit.
Mogelijke toepassingen van de Stacey Matrix
De mogelijke toepassingen van de Stacey Matrix zijn:
- Kiezen tussen management- of leiderschapsbenaderingen voor een specifieke kwestie of beslissing.
- Het zinvol maken van een reeks beslissingen (of een agenda voor een groep).
- Communiceren waarom een bepaalde aanpak gepast is.
Wanneer innovaties en creatieve alternatieven nodig zijn, kan deze matrix worden gebruikt om bewust te proberen de onzekerheid en onenigheid te vergroten om het systeem op het randje van de chaos te brengen.
Werken aan werk
Het lijkt zo eenvoudig: er is werk dat gedaan moet worden! Dat klinkt mooi, maar we weten allemaal dat werk: simpel, gecompliceerd, complex of een chaos kan zijn. Dat is tevens de kern van de Stacey Matrix. In onderstaande matrix worden deze woorden schematisch getoond.
De basis van de matrix wordt gevormd door twee dimensies: overeenstemming en zekerheid. Onzekerheid over hoe we er komen en wat we nodig hebben. De Stacey Matrix geeft dus de complexiteit van werk aan, wat de verschillen zijn en wat de best bijpassende werkmethode is. Want agile is niet altijd de beste methodiek.
Je weet immers dat er heel veel typen werk zijn, zoals: vakkenvullers, bouwers, R&D specialisten, medici, militairen, etc. Het is absoluut niet mogelijk dat voor al deze werkvoorbeelden dezelfde methode gehanteerd kan worden. De eigenschappen van het werk vereisen vaak een andere aanpak. Nu zijn daar heel veel theorieën over, maar Stacey hanteert een methode met 2 assen en 5 verschillende benaderingen.
De basis van de Stacey Matrix
De basis van de Stacey Matrix bestaat uit 2 hoofdingangen: de mate van zekerheid en de mate van overeenstemming.
Zekerheid
Er is sprake van zekerheid als oorzaak en gevolg relaties bekend zijn en soortgelijke projecten in het verleden zijn uitgevoerd. Het is dan meestal mogelijk om vanuit het verleden te extrapoleren om de uitkomst van een nieuw project te voorspellen.
Projecten die verre van zeker zijn, zijn er echter ook. Deze projecten zijn nodig om iets op te leveren dat nieuw en innovatief is (of in ieder geval nieuw voor de organisatie die het project uitvoert). Vaak zijn oorzaak- en gevolgrelaties onduidelijk. Ervaringen uit het verleden helpen dan weinig bij het plannen.
Overeenstemming
Voor overeenstemming kijk je naar de stakeholders. Leden van een groep, team of organisatie zullen verschillende visies hebben op de doelstellingen van het project en hoe deze te bereiken. De governance, managementstijl en aanpak van het project zal afhangen van de mate van overeenstemming.
Zekerheid en overeenstemming
Hoe vaak is er nu zekerheid over wat we nodig hebben? Ook overeenstemming is niet vanzelfsprekend. Verschillende visies leiden vaak tot bijzondere uitdagingen of zelfs conflicten.
Deze eenvoudige beschrijving van verschillen in zekerheid en overeenstemming is de achterliggende gedachte van de Stacey Matrix.
Onderstaande afbeelding is vrij complex, toch is dit een goede manier om de Stacey Matrix in één oogopslag te overzien. Een uitgebreide toelichting volgt na de afbeelding.
De 5 gebieden in de Stacey Matrix
In bovenstaande afbeelding staat in een groen bolletje een cijfer. Dit sluit aan bij de beschrijving in onderstaande paragrafen.
In elk gebied staat in rood ook een methodiek die in dit gebied goed zal passen. Dit is minder arbitrair dan het lijkt, de grenzen zullen verschuiven. Het doel is om je te tonen dat niet één methode in alle gevallen de beste methode is. Het is een passende methode in het betreffende gebied, maar het doel is om daar vooraf goed over na te denken. Kies de methode die het gewenste eindresultaat oplevert.
Binnen de twee assen zekerheid en overeenstemming heeft Stacey vijf gebieden geïdentificeerd:
1. Simpel – hoge overeenkomst, hoge zekerheid
In dit deel van de Stacey Matrix is er sprake van technische rationele besluitvorming.
Hier worden gegevens uit het verleden verzameld die kunnen worden gebruikt om de toekomst te voorspellen. Een groot deel van de managementliteratuur en -theorie gaat over dit gebied op de matrix waar zekerheid en overeenstemming beiden hoog zijn.
Eens over HOE en eens over WAT.
Activiteiten worden gepland om de beoogde resultaten te bereiken. Door het monitoren van het gedrag worden de resultaten vergeleken met de plannen. Dit is een goede managementpraktijk voor zaken en beslissingen die op dit gebied vallen. Het doel is om te herhalen wat werkt om de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. Dit gebied is o.a. geschikt voor Six Sigma activiteiten.
Denk eens aan vakkenvullen of activiteiten die al zo vaak gedaan zijn dat ze door de beschikbare informatie goed te plannen zijn. Werkzaamheden worden door een instructieve of ‘vertellende’ managementstijl aangestuurd. Controle door monitoring aan de hand van gedetailleerde plannen.
2. Gecompliceerd – hoge zekerheid, matige overeenstemming.
Voor de volgende twee gebieden is er sprake van gecompliceerde of ingewikkelde zaken. Zowel in de gebieden 2 en 3 (zie afbeelding) is hiervan sprake. Hoewel beide delen in de matrix ingewikkelde of gecompliceerde zaken bevatten. Zal de wijze van besluitvorming in beide gebieden anders verlopen.
Bij hoge zekerheid en een matige overeenstemming begrijp je het al. Dat is politieke besluitvorming. Hier is een ‘selling’ (verkopende) methode het meest geschikt.
De voorgenomen activiteit zit in dit deel van de matrix als bepaalde uitdagingen veel zekerheid hebben over de manier waarop de resultaten worden gecreëerd, maar er grote onenigheid bestaat over welke resultaten wenselijk zijn. Dus:
Eens over WAT, maar niet eens over HOE.
Sommige projecten zijn zeer zeker over welke doelstellingen mogelijk zijn en hoe ze kunnen worden gerealiseerd, maar dan blijkt er minder overeenstemming te zijn over welke doelstellingen het meest waardevol zijn.
Wat je dan ziet is dat het maken van plannen door het terugvallen op de missie vermoedelijk niet gaat werken. Het gaat om de discussie over de WAT-vraag. Dan wordt onderhandelen, het sluiten van compromissen of het vormen van coalities belangrijk.
In een organisatie waar dit plaatsvindt zal de politieke agenda bepalend zijn om richting te geven aan de organisatie.
Toch zal ook hier planmatig gewerkt dienen te worden. Een geschikte methode is bijvoorbeeld Lean.
3. Matige zekerheid, hoge overeenstemming
Ook in dit gebied is er sprake van gecompliceerde of ingewikkelde zaken. In dit tweede gebied is er sprake van oordelende besluitvorming. Er bestaat een hoge mate van overeenstemming, maar er is niet veel zekerheid over oorzaak en gevolg om de gewenste resultaten te bereiken. Dus:
Niet eens over WAT, maar eens over HOE.
Het monitoren aan de hand van een vooraf opgesteld plan zal dan niet toereikend zijn. Een sterk gevoel van gedeelde missie of visie kan in deze gevallen in de plaats komen van een plan. Hier is een consulting of adviserende managementstijl succesvol.
Vergelijkingen worden namelijk niet gemaakt tegen de plannen, maar tegen de missie en visie van de organisatie. In dit deel van de matrix is het doel om naar een overeengekomen ’toekomstplaatje’ toe te werken, ook al kunnen de specifieke paden niet vooraf worden bepaald.
Een voorbeeld van een passende methode is ‘waterval’ projectmanagement.
4. Chaos
Bij Chaos praat je over situaties waarin sprake is van lage zekerheid en lage overeenstemming. Andersom benadert: een gebied van grote onzekerheid en/of grote onenigheid. Voldoende redenen voor ‘uitval’ of anarchie. Dus:
Geen idee over HOE, geen idee over WAT.
De echte chaos staat rechtsboven in de matrix. Er zijn verschillende benaderingen om hier naar te kijken en handelen:
De eerste benadering is vermijden van chaos. Dit kan zowel op persoonlijk als organisatorisch niveau zijn.
Op persoonlijk niveau wil je dit gebied vermoedelijk vermijden, je wilt er zelfs niets mee te maken hebben. Als het je toch overkomt pas je crisismanagement toe. Een mooi voorbeeld is het bezoek aan de Eerste Hulp in een ziekenhuis.
Volgens Het cultuurmodel van Laloux is Chaos de rode omgeving, daar waar de ‘roedel wolven’ met een sterke leider en een ‘angstaanjagende’ stijl tot zijn recht komt. Het voortbestaan van de groep is afhankelijk van de beslissingen van de leider. In een echte chaos omgeving zie je tribale vormen: mafia, straatbendes en milities.
Op organisatorisch niveau werkt in deze context van chaos de traditionele methoden van planning, visie en onderhandeling onvoldoende. Dus menen velen dat dit deel van de matrix door organisaties vermeden dient te worden. Overeenkomstig de traditionele managementtheorieën.
De tweede meer recente benadering is de stelling dat langs de randen van chaos innovatie plaatsvindt. Men stelt dat vermijden op korte termijn een beschermende strategie kan zijn, maar deze strategie op lange termijn desastreus zal blijken te zijn. Er is een toenemende groep voorstanders van deze gedachte. Men is overtuigd dat langs de randen van de chaos (edge of chaos) echte innovatie en creativiteit plaatsvindt. Voorstanders menen dat de randen van de chaos bij ‘Complex’ thuishoort.
Men stelt dus:
HOE en WAT? Goede vraag!
Wat is de klantwens? Laten we het uitzoeken en een oplossing bieden.
Passende werkmethoden in de ‘edge of chaos’ zijn Lean Startup en Design Thinking.
5. Complex
Last but not least is het middengebied. Het middengebied is de zone die de complexiteitszone wordt genoemd. Het gebied tussen traditionele management benaderingen en de chaos of anarchisme. De stelling voor dit gebied is:
Co-creatie: samen produceren
‘Er zijn nu eenmaal veranderende klantwensen, we kunnen onzekerheid niet uitbannen, dus hanteren we frequente feedback en zullen koerswijzigingen voorkomen.’
In de zone van complexiteit zijn de traditionele managementbenaderingen niet erg effectief, maar het is een zone van hoge creativiteit, innovatie en het breken met het verleden om nieuwe manieren van werken te creëren.
Eerdere management methodieken en -theorieën kennen een focus op de gebieden met cijfers 1,2 en 3. In die delen van de matrix is de toekomst relatief goed te voorspellen en heeft het management een duidelijk doel. Je extrapoleert gegevens uit het verleden en je kunt (zelfs vaak wetenschappelijk onderbouwd) de nabije toekomst relatief goed overzien.
De oudere modellen werken echter niet goed als voorspellen lastiger wordt. Dan zijn er zijn andere leiderschapsvereisten. Deze context leent zich echter uitstekend voor Agile werken. Stacey’s matrix toont dat sommige gebieden, die we intuïtief begrijpen, niet met traditionele modellen zijn in te vullen. Kortom, agile!
Wellicht overbodig: voorstanders van de edge of chaos vinden dat de rand van de chaos juist in dit gebied (5. complex) thuis hoort.
Complexiteit door aantal betrokkenen
Een onderdeel van de Stacey Matrix is dat de complexiteit enorm zal toenemen als het aantal mensen dat samenwerkt toeneemt.
Een extreem voorbeeld: stel dat er duizend mensen werken aan de bouw van één huis, dan gaat (in theorie) de bouw langzamer dan dat er een tiental bouwers zijn. Duizend bouwers samengepakt op een klein gebied lopen elkaar in de weg!
Zodra de groep groter wordt krijg je ook allerlei extra vormen van afstemming. Hoe meer mensen samenwerken, hoe meer overleg er nodig is. Interessant daarbij is dat agile dan concepten hanteert als mob programming of Open Space Technology.
Samenvatting
In de Stacey Matrix gaat het om de mate van overeenstemming en mate van zekerheid. Je kunt de matrix goed gebruiken bij:
- Het kiezen tussen management- of leiderschapsbenaderingen voor een specifieke kwestie of beslissing.
- Het zinvol maken van een reeks beslissingen (of een agenda voor een groep).
- Communiceren waarom een bepaalde aanpak gepast is.
De Stacey Matrix beoordeelt eigenlijk de HOE en Wat vraag. Het werk wat gedaan moet worden is bepalend, maar wat is de situatie in de organisatie? Er kan discussie zijn over de HOE en/of over de WAT.
Elke combinatie van de HOE en WAT vraag kent een effectieve managementbenadering.
De belangrijkste vraag is echter: is men bewust bezig met de HOE en WAT vraag. Weet men dat er keuze gemaakt dient te worden? Het antwoord zal vrijwel altijd ‘ja’ zijn, maar het maken van de juiste keuze is niet altijd gemakkelijk. De Stacey Matrix helpt hierbij.
Naast het gebruik maken van het juiste framework is het ook een feit dat men het zich niet kan veroorloven om stil te gaan zitten. Lees hiervoor het artikel het concurrerende waardenmodel van Quinn.