De OKR-methode hanteer je voor het definiëren en volgen van doelstellingen en hun resultaten. OKR staat voor Objectives en Key Results.
OKR is zowel een framework, methode en mindset. OKR’s bestaan uit een doelstelling, een duidelijk gedefinieerd doel en drie tot vijf Key Results die ondersteunt worden door concrete, specifieke en meetbare acties.
Hiertoe hanteer je resultaatgerichte meetinstrumenten die worden gebruikt om de voortgang en realisatie van het doel te kunnen volgen en meten.
Over de meetbaarheid mag geen enkele onduidelijkheid bestaan. Kortom, Wat is het doel, welke key results definieer je en welke initiatieven ondersteunen de doelstellingen?
De OKR-methode wordt inmiddels al twee decennia toegepast bij Google, maar ook andere bekende organisaties als LinkedIn, Uber, Twitter en Spotify hanteren de OKR-methode.
In dit artikel zal de OKR-methode in deel 1 worden toegelicht. In deel 2 is de koppeling met agile werken beschreven.
Deel 1: De OKR-methode
De OKR-methode is voor het eerst beschreven in het boek: ‘High Output Management’ van Andrew Grove. Andrew Grove is oprichter van Intel en via een van zijn voormalige medewerkers is OKR bij Google geïntroduceerd. Hij heeft dit werk mede gebaseerd op het werk van Peter Drucker, die Management by Objectives heeft bedacht.
Doel van de OKR-methode
De OKR methode koppelt doelstellingen aan meetbare resultaten. De simpelste uitleg is dat twee vragen beantwoord moeten worden:
- Wat wil ik bereiken?
- Hoe weet ik of de doelen zijn bereikt?
Door het hanteren van de OKR-methode nodig je medewerkers uit om samen te werken aan het zelfde doel.
Waar richt OKR zich op?
OKR richt zich primair op het meetbaar maken van activiteiten. Dan is het van belang om de diverse niveaus waar de OKR-methode zou kunnen worden toegepast te onderscheiden. Het gemakkelijkste is om te stellen dat OKR in de gehele organisatie zou kunnen worden toegepast. Dus ook op het hoogste strategische niveau.
Het start bij veel organisaties bij de ‘missie en visie’ en dan zie je direct de eerste OKR’s ontstaan. De OKR’s ondersteunen dan de strategische keuzes met doelstellingen en de metingen. Kortom, Objective gevolgd door key results, die ondersteunt worden door initiatieven.
De OKR-methodiek richt zich dus primair op het meetbaar maken van activiteiten. Het bijzondere aan OKR is dat een succespercentage van 50 tot 70% gewenst is voor de belangrijkste resultaten. Dit percentage wordt in menig organisatie als niet-toereikend gezien en/of als ‘goed’ beschouwd., maar OKR stelt dat doelstellingen ambitieus moeten worden gesteld met een laag afbreukrisico voor de medewerker. Het is dus niet de bedoeling om medewerkers af te rekenen o.b.v. het niet behalen van 100%. Een voortdurende 100% score betekent dat de key results heroverwogen moeten worden.
OKR is een meetlat die prima in agile werken past hoewel je dit in eerste instantie wellicht niet verwacht. Agile richt zich met name op het leveren van voortdurend toevoegen van waarde aan producten. OKR richt zich op het stellen van doelen en het meten of deze doelen zijn gehaald. Zoals je inmiddels al begrijpt kan de OKR-methode kunnen worden ingezet om waarde te kunnen meten.
Voor agile werken is het minstens zo belangrijk dat de OKR-methodiek focus, afstemming en betrokkenheid met zich meebrengt. Dat past volledig in agile werken.
Waar is OKR mee te vergelijken?
OKR’s overlappen met andere performance management frameworks. Voorbeelden van andere methodieken zijn: Management by Objectives, Key performance indicator (KPI), balanced scorecard, Objectives, Goals, Strategies en Measures (OGSM).
De meest gestelde vraag is: Wat is het verschil tussen KPI’s en OKR’s? Dat is een interessante vraag die goed uit te leggen is aan de hand van een voorbeeld. Stel jezelf de vraag wat het onderscheid is tussen een cockpit van een auto en een navigatiesysteem.
Een cockpit in een auto hou je tijdens de rit voortdurend in de gaten, want alle metertjes, signaallampjes, waarschuwingslampjes etc. staat symboliek voor de gezondheid van de auto. Zodra een oranje of rood lampje gaat branden, in ‘het hier en nu’ is actie noodzakelijk. Net als dat je te langzaam of te snel gaat. Dit kun je beschouwen als een KPI dashboard, want deze ‘monitor’ verstrekt je alle inzichten om bij te kunnen sturen.
Als je echter ergens heen wilt, want je hebt een ‘bestemming’, dan is een navigatiesysteem veel handiger. Je kijkt naar de toekomst, waarbij je weet dat je ergens naar toe wil en door een bepaalde route te volgen, krijg je meer zekerheid over de uitkomst. Dit is de OKR-methode.
Er zijn nog meer methodieken of frameworks, maar vanuit het perspectief in complexiteit van de methodiek zou OKR wellicht tussen KPI en de balanced scorecard kunnen passen. De OKR-methode is een ‘versimpelde’ vorm van Management by Objectives.
De OKR methodiek
In vogelvlucht zal de OKR methodiek worden doorgelicht. OKR’s stel je op 3 niveaus: organisatie niveau, teamniveau en persoonlijk niveau.Hanteer hierbij het volgende ezelsbruggetje:
- Zie een Objective als een tijdelijke eindbestemming.
- Hanteer de Key Results als wegwijzers en
- Gebruik de initiatieven (To Do’s) als de beschrijving hoe je er komt.
1. Objectives
Objectives zijn de doelen of ambities. Het is de vraag: waar geloof je in? Deze vraag is vrij breed, dus stel de vraag: Wat wil je bereiken?
Overigens kan een objective zowel een zakelijk als persoonlijk doel zijn. Hoe dan ook, OKR stelt als eis dat objectives:
- Richting geven.
- Inspirerend zijn.
- Begrijpelijk zijn.
- Motiverend zijn.
- Uitdagend zijn.
Het heeft geen zin om doelen te stellen die je toch altijd al haalt.
2. Key results
Als je de objective hebt vastgesteld dan is de volgende stap om voor elke Objective drie tot vijf key results vast te stellen. Key results zijn slechts key results als het cijfermatige meetinstrumenten zijn die de voortgang t.o.v. doelen kunnen weergeven.
Wat je regelmatig ziet is dat deze per kwartaal worden bepaald. Als team stel je per kwartaal de doelstellingen vast.
Key results zijn:
- Meetbaar
- Kwantitatief
- Beïnvloedbaar.
Key results worden regelmatig niet goed vastgesteld, aan het einde van een sprint of project blijkt er achteraf ‘onduidelijkheid’ te zijn over wat de key results nu echt inhielden.
Vanuit agile perspectief soms ook begrijpelijk, als het team zeer ambitieuze doelen stelt en daar 70% van behaald, echter vervolgens wordt afgerekend op het niet behalen van de 100%, dan is er geen sprake OKR-methodiek.
3. Initiatieven
Na het vaststellen van de Key results weet je wat de doelstellingen voor het komende kwartaal zijn, dus moet je de uit te voeren werkzaamheden gaan beschrijven. Vanzelfsprekend sluiten deze allemaal aan bij de key results en objectives.
De initiatieven moeten heel duidelijk zijn, dit is immers wat je moet doen om het gewenste resultaat(doel) te behalen Bij initiatieven is de eis:
- Specifiek zijn
- Verantwoordelijk zijn.
Het specifiek zijn is vaak lastig om uit te leggen. Het moet een eenduidige activiteit zijn, die ondubbelzinnig is beschreven. Het is een TO DO activiteit. Als het juist is beschreven, dan zie je veel werkwoorden waaruit de te nemen actie blijkt.
Let vooral op voor de combinaties van meerdere keren ‘en’ maar ook de ‘of’ waarbij afhankelijkheden worden beschreven. Want ‘afhankelijkheid’ creëert het grootste probleem voor het verantwoordelijk zijn.
Afhankelijkheden lijken vaak heel logisch, maar is dat niet binnen OKR. OKR stelt: iemand is verantwoordelijk voor het initiatief. Bij de OKR methodiek moet je dus bij de initiatieven goed opletten of er controle mogelijk is en dat het initiatief volledig binnen de mogelijkheden van de persoon of team gerealiseerd kan worden.
Versimpeld stappenplan OKR
Onderstaand een versimpeld stappenplan om de OKR-methode te hanteren:
- Draag zorg voor het tot stand komen van een missie.
- Bepaal een inspirerende objective.
- Benoem per kwartaal de key results. Beperk het aantal en maak dus keuzes.
- Maak een lijst met initiatieven om de key results mogelijk te maken.
- Transparantie is noodzakelijk, deel en maak het visueel.
- Bewaak de voortgang, hanteer sprint reviews en performance dialogen.
- Sluit het kwartaal af en beoordeel welk percentage is behaald.
- Start de nieuwe OKR-cyclus.
Als je als organisatie voor de eerste keer met OKR’s gaat werken is het handig als er facilitator(s) zijn om het proces te begeleiden. Vooral om de 5 agile values te waarborgen. Daarmee optimaliseer je direct op de flexibiliteit, creativiteit en de productiviteit.
Zoals je ziet past agile werken naadloos binnen de standaard OKR-activiteiten. Daarom is het de hoogste tijd voor deel 2.
Deel 2: OKR binnen agile werken
In deel 2 wordt ingegaan hoe je OKR’s kunt gebruiken binnen agile werken. Dat start met een andere benadering van de methodiek.
Wat is OKR op een agile wijze?
De OKR methode kan je ook agile toepassen, het meeste inzicht geeft dan een andere omschrijving van OKR:
De OKR-methode is een hulpmiddel om de purpose van de organisatie te laten doorleven. OKR verkleint de afstand tussen de strategie en de doelstellingen in de teams op de werkvloer. OKR biedt een hoge mate van autonomie aan teams.
Deze autonomie komt tot stand doordat:
- De objectives inspireren en richting geven aan teams
- Key results voortgang meten, waardoor je in staat bent om bij te sturen als team.
- Het duidelijk is voor het team welk werk moet worden gedaan om succesvol te zijn.
Het belang van deze methode is dat alle doelen zijn afgeleid en op verschillende niveaus gehanteerd worden. Het in stukjes breken van een doelstelling in kleinere deelresultaten is heel herkenbaar voor de agile werkwijze. OKR hanteert hier 3 tot 5 meetresultaten. Het kleine aantal herken je ook aan wat er van de backlog wordt opgepakt per sprint.
De OKR-methodiek ondersteunt de agile denkwijze, dat alle activiteiten moeten bijdragen aan de purpose van de organisatie. Bij zelfsturende teams is er dan vanzelfsprekend een focus op het gezamenlijke doel. Agile teams leveren daardoor een hogere toegevoegde waarde voor klanten.
Wat OKR brengt is dat visie door de hele organisatie in strategische doelen wordt vertaald, waardoor doelstellingen niet vervagen. Alleen bij heldere doelstellingen kunnen organisatiedoelen worden gehaald! Dit is immers iets anders dan het behalen van doelen, welke wellicht niet meer aansluiten bij de objectives.
4 redenen om OKR’s te gebruiken
OKR’s worden om vier belangrijke redenen ingezet door een organisatie. Als je er op een hele simpele manier naar kijkt verbetert OKR voor organisatie en teams:
- De organisatie, door duidelijkheid te verschaffen op alle niveaus.
- De richting om gezamenlijk succesvol te zijn. Door focus, transparantie en alignment.
- De meetlat en daarmee het behalen van doelen.
- Mindset: een toename van betrokkenheid, met een extra mogelijkheid om (persoonlijke) ambities te ondersteunen. OKR is een leerproces.
Weet je nog de voordelen van zelforganisatie door agile werken? Zelforganisatie verhoogd: creativiteit, commitment en self-accountability. Deze woorden passen bij OKR. Een aantal andere woorden die goed bij OKR in een agile omgeving passen staan in onderstaande afbeelding.
De belangrijkste pluspunten voor een team zijn:
- Het team weet wat en hoe ze kunnen bijdragen aan het hogere organisatiedoel.
- Ze blijven en zijn verantwoordelijk voor de ‘HOE’
- Het teams kan doelen helder stellen en weten dat hun expertise belangrijk is voor het halen van de doelen.
Hoe maken teams OKR’s?
Begin bij het begin. Vertel ze wat de organisatie OKR’s zijn. Laat daarna de teams zelf hun OKR’s bepalen. Dit kunnen ze best zelf, mits ze weten wat de belangrijkste resultaten zij kunnen leveren om een invulling te geven aan de organisatie OKR’s.
Dan zijn er een aantal mogelijkheden:
- Er is een Key Result die hun directe verantwoordelijk is. Just do it.
- Het team kan een bijdrage leveren i.s.m. een ander team. Dan dienen er duidelijke afspraken worden gemaakt. Wie is verantwoordelijk voor wat. Respecteer de meetbaarheid eis.
- Het team kan werken aan een hogere key result, maar is (volg tijdelijk) afhankelijk van andere teams. Dat werkt slechts als er wederom duidelijke afspraken worden gemaakt.
- Het team kan geen directe invloed hebben op een OKR. Dan is er een organisatie probleem! Waarom bestaat dit team, waar is dit team mee bezig?
Wat maakt OKR nu lastig om agile te implementeren?
De belangrijkste reden is dat OKR’s worden ervaren als een traditionele methode van het topmanagement. Terwijl er agile gezien er een zo duidelijk mogelijke ‘WAT’ wordt gedefinieerd.
Teams zouden door de ‘WAT’ geïnspireerd kunnen worden om de hoogste waarde voor de klant te leveren. Teams vullen immers de ‘HOE” in. Omdat de OKR zich richten op het resultaat en mensen, zijn de processen en hulpmiddelen door het team in te vullen.
Het introduceren van de OKR-methode begint veelal met een discussie over de waarom-vraag? Waarom is OKR een toevoeging? We hebben immers een agile werkwijze waarbij we een roadmap hanteren!
De waarom-vraag is een goede vraag, het antwoord vind je in de beschrijving van de te ondernemen activiteiten in een sprint. Veelal wordt er gesproken en gedacht vanuit acceptatiecriteria vanuit de klant. Maar we weten allemaal dat agile gaat over waarde toevoeging voor de klant. Kortom, je behoort dus succescriteria te meten i.p.v. acceptatiecriteria. En daarvoor gebruik je OKR.
Als je heel objectief naar doelstellingen kijkt zie je vaak dat waarde creatie niet juist wordt beschreven. Men beschrijft veelal activiteiten!
OKR lijkt dus zo eenvoudig, maar als je niet oppast heb je slechts een To-Do lijstje. De ellende is echter dat meten van resultaten niet voldoende is. Hoewel het een absolute noodzaak is, blijft dat slechts een meting van wat je eerder hebt opgeschreven. De kern van ‘het probleem’ is dat het gaat om diep begrip over wat waarde toevoegt voor klanten. En dat is voor meerdere interpretaties vatbaar.
Geen wonder dat Lean denken een behoorlijk bestanddeel van agile werken is. OKR’s kunnen helpen om anders te gaan denken.
De tekortkomingen van OKR’s
Als OKR’s top down tot stand komen, zal de autonomie in gedrang komen. Je zal dan blokkades op lagere niveaus tegenkomen. Blijf dus agile werken, gebruik de input van bottom-up om gezamenlijk goede OKR’s te hanteren.
Tot slot
Uiteindelijk gaat in elke organisatie over het neerzetten van meetbaar resultaat. Je hebt immers een doel waar je als organisatie naar toe wilt, dus maak dit objectief meetbaar met OKR’s.
De OKR-methode is een gestructureerd hulpmiddel om alignment in de organisatie te bewerkstelligen. De transparantie en duidelijkheid over de richting helpt iedereen om een goede afweging te maken.
Gebruik de OKR-methode wel op een juiste wijze, denk aan de eerder benoemde 70%-regel. Als een organisatie kiest voor een volledige top-down benadering is het zeker niet agile. De mogelijke ‘beloning’ voor dit type organisatie is een planperiode van een halfjaar…
OKR is een framework, maar het is ook een leerproces! Wellicht is de grootste kracht van OKR dat het een verandering brengt in hoe mensen denken over hun werk en hoe ze dit meten. Als je OKR goed toepast ontstaat een focus op resultaat.
OKR is een prima methode, maar er zijn meerdere performance verbeter methodieken. Kijk daar ook eens naar. Het mooie van de OKR-methode is dat je er overal in de organisatie mee kunt starten.
In het artikel 5 Kanban flow metrics kan je lezen hoeveel impact de juiste metrics op teams kunnen maken.