Systeemdenken is een wetenschappelijke benadering die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen zonder te overwegen welke rol deze delen in het groter geheel spelen. Bron: Wikipedia systeemdenken.
Een algemene benadering is dat systeemdenken een raamwerk is van diverse stromingen. Systeemdenken gaat over het conceptuele en niet-zichtbare systemen boven het waarneembare. Dus zaken die vaak onder de oppervlakte afspelen.
Systeemdenken vind je o.a. terug in: Sociologie, Wiskunde, Onderwijs, Bestuurskunde, Informatica, Gezondheidszorg en nog veel meer wetenschappen.
Maar wat is systeemdenken in Agile werken? Daar gaat dit artikel over.
Agile en Systeemdenken
Systeemdenken is zeer diep geïntegreerd in agile werken, maar vaak ‘weet of ziet’ men het niet meer.
Systeemdenken is in agile denken namelijk zo vanzelfsprekend dat o.a. holacratie, frameworks als SAFe en LeSS, coaching, of het ijsbergmodel van McGregor, soms niet meer herkent wordt als systeemdenken.
Toch hanteer je bij agile werken het systeemdenken eigenlijk continue om te leren begrijpen hoe zaken werken en waarom ze zo werken.
De theorie van systeemdenken
Voor een volledige inhoudelijke theorie over systeemdenken verwijs ik je naar het artikel: 5 disciplines van een lerende organisatie. In voornoemd artikel wordt de theorie van Peter Senge zeer uitgebreid behandeld.
Wat in dit artikel beoogd wordt is iets anders, namelijk een overzicht te geven hoe diep systeemdenken is verankerd in agile werken. En dan nog zal dit artikel m.i. tekort schieten, maar door een ‘birdview’ te bieden aan de hand van 3 systeemniveaus ben je weer bewust van verbanden waar je nu wellicht niet bewust van bent of als vanzelfsprekend beschouwd.
Laten we samen even kijken naar een paar simpele verbanden:
- Decentrale optimalisatie. Dit staat bij agile werken vrijwel gelijk aan het probleem over de schutting gooien. Iedereen weet immers dat een snelle lokale probleemoplossing vrijwel altijd een probleem elders in de organisatie veroorzaakt.
- In een complexe omgeving past veelal geen simpele oplossing voor een probleem. Zie het artikel: Wat is het Cynefin framework?
- Agile werken is al experimenterend op zoek gaan naar een fundamentele oplossing. We hanteren niet voor niets Sprints.
- Daarnaast zijn coaches altijd op zoek naar de fundamentele oplossingen, want deze lossen vaak ook andere problemen op. Zie bijvoorbeeld het artikel: conflicten in een agile team
De herkenbare valkuil is dat een snelle oplossing altijd zo lekker lijkt, we houden immers van problemen oplossen. Het gevoel wat hierboven echter steeds terugkwam was om een ‘fundamentele’ benadering te kiezen. En ook dat is systeemdenken.
De belangrijkste voorwaarde van systeemdenken is dat je start met je open te stellen en daarbij een brede kijk naar het geheel te hanteren. Als je lineair denkt en handelt, de oorzaak-gevolg gedachte, zal systeemdenken geen ruimte krijgen om zich te ontwikkelen.
Stelling nemen
De stelling die de systeemtheorie inneemt is dat alle elementen in een systeem met elkaar verbonden zijn en elkaar beïnvloeden. Systeemdenkers hanteren 2 verschillende denkrichtingen:
De eerste denkrichting is dat er meerdere systemen tegelijkertijd actief zijn. Vaak noemt men deze: hoge en lage systemen. Benamingen die je hierbij vaak hoort zijn: supersysteem, systeem en subsysteem.
Eigenlijk bedoelt men dan systeemniveaus, waarbij het bovenliggende niveau alle onderliggende niveaus bevat. Als je vanuit deze denkrichting naar de wereld kijkt, dan is:
- de omgeving het supersysteem,
- de organisatie het systeem en
- een afdeling of team een subsysteem.
Het lastige is dat men het vaak over het systeem heeft, waarbij men als vanzelfsprekend alle 3 voorgaande systemen samenvoegt, terwijl men dus eigenlijk de systeemniveaus bedoelt. De reden hiervoor vind je terug in de tweede denkrichting.
De tweede denkrichting is dat in een systeem alles verbonden is met elkaar. Het gehanteerde uitgangspunt is helder:
Elk gegeven dat verandert, zal (elders) een reactie in het systeem te weeg brengen. De reactie kan op alle systeemniveaus plaatsvinden.
Stel dat (een deel van) de wereldbevolking meent dat fossiele brandstof (op termijn) niet meer acceptabel is, dan heeft dit volgens de eerste denkrichting effect op het supersysteem, systeem en subsysteem.
In de tweede denkrichting is het feit dat er ergens iets verandert al voldoende voor een reactie in het systeem.
In beide gevallen is het aan systeemdenkers om de reacties te vinden.
Evenwicht of balans
Volgens systeemdenkers zal een systeem altijd een evenwicht proberen te bereiken, zelfs als dit evenwicht negatieve aspecten met zich meebrengt. Bij systeemdenken gaat dus men uit van evenwicht in het systeem. Maar het systeem mag nooit volledig in balans komen, want dat is stilstand en dat staat gelijk aan achteruitgang. Bij elke verstoring van het evenwicht, zal het hele systeem in beweging komen.
Het in beweging komen van een systeem heet systeemdynamiek. Een systeemdynamiek is niets anders dan een reactie op de beweging in het evenwicht.
Systeemdenkers stellen dat gevolgen van beslissingen en acties nooit zonder consequenties blijven. Dat een genomen beslissing of een actie effect heeft begrijpt men altijd. Systeemdenkers merken op dat voorspelbare directe consequenties veelal wel gezien en meegenomen worden in de overwegingen, voordat een beslissing of actie wordt ondernomen. Maar niet alle effecten zijn altijd zichtbaar, zeker niet als een ander op een ander systeemniveau de beslissing heeft genomen.
Systeemdenkers zoeken met name naar de indirecte consequenties, deze zijn niet altijd zichtbaar. De indirecte consequenties zijn namelijk verborgen en verspreid in de tijd en ruimte, het makkelijkste is om dit te beschrijven als verschillende effecten op verschillende systeemniveaus op verschillende momenten. Je begrijpt dat het de kunst is om deze verbanden wel te vinden.
Systeemniveau: organisatie
Zoals in het begin van dit artikel aangegeven zullen de systeemniveaus doorlopen worden. Het is interessant om te beginnen met de organisatie. De reden hiervoor is simpel, de meeste lezers zijn hier om systeemdenken te kunnen toepassen in een organisatie of netwerk.
Laten we er gemakshalve van uitgaan dat een organisatie een sociaal systeem is, er werken immers mensen samen in een onderling verband. maar wat is een organisatie is volgens systeemdenkers?
Organisaties of netwerken bestaan uit samenhangende sociale systemen.
Stel dat je geen systeemdenker bent. Dan hanteer je oorzaak en gevolg, dus produceert een organisatie een product of dienst waar vraag naar is. Kortom, een organisatie produceert en verkoopt een product of dienst.
Instinctief voel je aan dat dit niet het hele verhaal kan zijn. Laten we eens kijken wat systeemdenkers zeggen:
Een organisatie is een geordend geheel van onderling afhankelijke en elkaar continu beïnvloedende onderdelen.
Je merkt direct de afstand die systeemdenken neemt. Het product of dienst dat geleverd wordt aan de klant doet er eigenlijk niet toe. Het gaat om het systeem, die volgens de systeemtheorie wetten en principes kent. Deze wetten en principes worden straks toegelicht.
Je weet ook dat de mens vanzelfsprekend een bijzonder uitdagende factor is in onderlinge connecties en bij verandering. Naast rationeel, zijn we zijn nu eenmaal ook emotionele wezens. Een ‘bijzondere’ vaardigheid is dat mensen niet altijd willen delen wat er gebeurt.
Systeemniveau: Team
Laten we eens verder afdalen naar het subsysteem: team. Ook dan gelden er volgens de theorie een aantal wetmatigheden en principes van systeemdenken in agile werken. De contouren zijn hierboven deels al besproken, maar worden nu expliciet gemaakt voor teams.
Deze alinea is vrij uitgebreid, omdat teams de basis leggen voor agile werken. In de komende alinea’s volgen: wetmatigheden, principes en verstoringen.We starten met de wetmatigheden voor teams.
Systeemdenken hanteert de wetmatigheden: systeemwet, boven- en onderstroom en evenwicht.
1. Systeemwet
Systemische wetten zijn altijd van toepassing, of dit nu in een familie, organisatie of team is maakt niet uit. Lees hiervoor ook het artikel: Wat is een organisatieopstelling?
2. Bovenstroom en onderstroom
In het kort: bovenstroom toont situaties, gedrag en acties van mensen. Onderstroom staat voor alles wat in het onderbewuste plaatsvindt.
Voor een uitgebreide beschrijving van bovenstroom en onderstroom verwijs ik je naar het artikel: Systemisch TransitieManagement.
3. Evenwicht
Een systeem (organisatie) zoekt altijd een balans. De (negatieve) zaken die je in een organisatie of bij een team waarneemt zijn systeemactiviteiten om balans te hervinden.
Deze wetmatigheden worden ondersteunt door 3 teamprincipes
3 teamprincipes volgens systeemdenkers
De drie principes die systeemdenkers hanteren voor teams zijn: binding, ordening en uitwisseling. Een korte toelichting:
1. Binding
Hoor je er wel bij of hoor je er niet bij? Het beste voorbeeld is een leider die vertrekt. Die hoort er na zijn vertrek niet meer bij, als deze ex-leider er toch bij blijft horen komt er geen ruimte voor de nieuwe leider. Die hoort er dan (nog) niet bij. Binding staat dus ook voor: in- en uitsluiting.
2. Ordening
Wat gaat op wat voor? Wat is er ‘eerst’? Wie gaat op wie voor? Hoe is de hiërarchie? Wat zijn ‘oude’ teams en wat zijn ‘nieuwe’ teams.
3. Uitwisseling: nemen en geven
In tegenstelling tot wat veel mensen denken start het altijd met nemen, waarna geven mogelijk wordt. De basisgedachte hierachter is dat een kind eerst neemt, waarna een ouder geeft.
Een paar concrete voorbeelden van nemen en geven: de balans tussen inspanning en beloning of de balans tussen werk en privé.
Verstoring
Een verstoring in het systeem ontstaat voor teams op het moment dat de 3 principes niet goed zijn, dus:
- Binding: niet iedereen hoort erbij.
- Ordening: niet iedereen heeft een eigen positie of de plicht om een positie in te nemen.
- Uitwisseling: er is geen balans in de uitwisseling ‘nemen en geven’.
Dan stellen de systeemdenkers dat er sprake van een niet optimale organisatie, waarbij volgens de systeemdenkers er in de organisatie allerlei (ongezonde) zaken plaatsvinden om een nieuw balans in het systeem alsnog tot stand te brengen.
Zoals je inmiddels weet kun je bij verstoringen in de onderstroom niet simpel draaien aan de ‘oplossingen-knop’ in de bovenstroom.
Bij een verstoring zou een organisatieopstelling toegepast kunnen worden. Deze geeft inzichten in de onzichtbare verstoring(en) waardoor denken in de juiste oplossingsrichtingen mogelijk wordt. Organisatieopstellingen is een toepassingsvorm van systeemdenken.
Tot nu toe is veel theorie overgebracht, nu volgen voorbeelden van concrete verstoringen.
Voorbeelden verstoringen
Veel organisaties kampen met belemmeringen, je voelt aan de ‘flow’ in een organisatie aan of een organisatie lekker in zijn vel zit.
Het gemakkelijkst is een voorbeeld te geven van een lusteloze of ‘vechtorganisatie’. Maar dit is te gemakkelijk, dan begrijpen we allemaal wel dat er verstoringen zijn.
Dus een complexer voorbeeld: Hoe denk jij over een organisatie met een sterk ‘overlevingsinstinct’, waarin keihard wordt gewerkt? Ook dit type organisatie kent mogelijk een verstoring! Huh? Voor sommigen klinkt dat immers als muziek in de oren! Toch is er hier mogelijkerwijs ook sprake van onbalans. Want wat als blijkt dat de medewerkers een prijs betalen voor langdurig overwerken?
Best lastig toch, zowel in de lusteloze organisatie, de vechtorganisatie en de ‘overlevers’ zijn er verstoringen. In alle gevallen zouden dat in theorie dezelfde verstoring kunnen zijn. Maar de oplossingen-knop op basis van een aanname werkt niet, je zult echt systemisch op zoek moeten gaan naar welke verbanden er zijn, welke een rol spelen en waar verandering fundamenteel verschil kan maken.
De feitelijke vaststelling van een verstoring is vaak niet zo lastig, de reden waarom dit zo is echter wel. Een aantal voorbeelden waarbij het gevoel of een omgeving beschreven word:
- Je voelt geruime tijd dat samenwerken niet lekker loopt.
- Jouw team accepteert je niet.
- Veranderen kost iedereen veel energie.
- Het inzicht van het waarom van een hoog ziekteverzuim ontbreekt.
- Relaties met klanten zijn moeizaam.
- Gestelde doelen worden niet gehaald.
- Interne conflicten.
- Veel verloop.
- Een hoger en lager cultuur.
Bovenstaande verstoringen zullen vrijwel nooit met een oorzaak-gevolg analyse opgelost kunnen worden. Systeemdenken zal wel goede inzichten kunnen bieden.
Uitdaging systeemdenken
Omdat de omgeving (supersysteem) steeds sneller verandert zal de organisatie (systeem) met agile teams (subsysteem) de klant blijvend waarde dienen te bieden.
Dat dit een grote uitdaging kan zijn is evident. Een ogenschijnlijk simpele verandering kan in een complex systeem grote gevolgen hebben. Dat veranderingen ook nog gescheiden kunnen kan zijn in tijd en ruimte EN elkaar ook nog beïnvloeden maakt een systeem snel complex.
Systeemdenken in agile werken toont dat je de delen van een systeem pas kunt begrijpen als je het geheel overziet en de onderlinge relaties begrijpt.
Een grote uitdaging voor organisaties is het hebben of vinden van mensen die een holistisch beeld inbrengen en over voldoende agile leiderschapscapaciteiten beschikken om klantwaarde te creëren. Idealiter begrijpen teamleden de gehele waardeketen, om verstoringen op alle niveaus in hun team doelen mee te nemen.
Samenvatting
Systeemdenken is een fundamenteel onderdeel van veranderkunde en is sterk geïntegreerd in agile werken. Zowel in agile frameworks, – theorieën en -coachen.
Systeemdenkers proberen vraagstukken te begrijpen door te zoeken naar verbanden en onderliggende patronen. Als je op deze manier leert kijken, herken je ook het systeem waar je zelf onderdeel van bent. Je ziet hoe het systeem is opgebouwd en hoe het verandert.
Het voorliggende probleem is immers vaak niet het echte probleem. Ga dus niet op zoek naar een schuldige of één oorzaak. Zoek naar patronen. Stel jezelf vragen zoals: Hoe is het systeem opgebouwd? Welke verbanden zie je? Wat neem je waar? Wat voel je?
Er zijn meerdere niveaus waar verandering in het systeem plaats kan vinden. Probeer de combinaties van factoren te zien, maar ook de onderlinge interacties hierin. Teken bijvoorbeeld het netwerk en/of de interacties. Probeer het te visualiseren, dat is vaak heel verhelderend.
Als je helder hebt wat er speelt, en dat zijn veelal niet de voor de hand liggende factoren, kies je met het team de best passende benadering om te gaan experimenteren om de gekozen richting te toetsen.
Tot slot
Het mooiste voorbeeld van systeemdenken op supersysteem niveau is de circulaire economie.
Dan gaat het niet alleen over gesloten kringlopen en hernieuwbare energie. Het gaat vooral over het wereldwijde netwerk van spelers van formaat, die samen moeten leren spelen om de gehele waardeketen blijvend te vernieuwen.
Het resultaat van systeemdenken voor de circulaire economie kan beslissend zijn voor het allerhoogste systeem dat wij beïnvloeden. Onze planeet.
Voor meer artikelen die gerelateerd zijn aan systeemdenken verwijs ik naar Wat is holacratie? of Het ijsbergmodel van McClelland. Lean hanteert het Ishikawa-diagram om inzichten te verkrijgen.
Het artikel: De Stacey matrix geeft een goed beeld van hoe complexiteit en agile werken met elkaar verbonden zijn. De 3 wetten van agile volgens Denning beschrijven de basis van een agile organisatie