Het cultuurmodel van Laloux

In Advanced, Agile by PeterLeave a Comment

Leestijd: 14 min.

Het cultuurmodel van Laloux kent 5 fasen, waarbij de vijfde fase staat voor de beschrijving van een nieuwe organisatievorm Teal. Frederic Laloux stelt dat we staan aan het begin van een nieuw tijdperk waar een andere organisatievorm bij past. In het Engels heet het model het Laloux cultural model.

Volgens Laloux staan we aan de vooravond van een nieuw stadium in het menselijk bewustzijn, Mensen zullen niet langer worden gedreven door de behoefte om zichzelf te bewijzen, hetzij voor zichzelf, hetzij tegenover anderen. In plaats daarvan willen ze dat hun bestaan en hun werk waardevol is en een bijdrage levert aan het welzijn van anderen.

Laloux maakt onder andere gebruik van de evolutietheorie zoals Ken Wilber die beschrijft. In de evolutietheorie is een van de aannames dat de menselijke samenleving, net als individuen, niet op een lineaire manier groeit, maar in stadia van steeds toenemende vormen van volwassenheid, bewustzijn en complexiteit. Deze visie van organisatieontwikkeling zie je dus terug bij Ken Wilber rond Integrale Ontwikkeling en bij Spiral Dynamics van Clare Graves.

Wilber heeft in zijn theorie een kleurenschema gehanteerd om evolutiestappen te presenteren. In het cultuurmodel van Laloux koppelt hij deze theorie aan de opeenvolgende stadia van managementontwikkeling door de tijd heen. Hij beschrijft vijf fasen, waarbij de laatste fase een volledig nieuwe organisatievorm beschrijft, die Laloux de kleur cyaan meegeeft. De nieuwe vijfde fase komt overeen met Maslow’s niveau van ‘zelfontplooiing’.

Reinventing Organizations - Frederic Laloux - cover

In zijn boek Reinventing Organizations beschrijft Frederic Laloux zijn belangrijkste inzichten. Frederic Laloux is een voormalig McKinsey-adviseur en zijn boek is een internationale bestseller en heeft hiermee een stevige impact op het denken over organisaties. De afbeelding hiernaast is van de Nederlandstalige versie uit 2016.

De stelling van Laloux

Frederic Laloux stelt dat moderne organisaties vast lijken te zitten in een verouderd stelsel. Hij geeft aan dat allerlei onderzoeken aantonen dat leiders of managers de organisatie waar zij werken beschouwen als plekken waar angst en regels dominant zijn. De hele hiërarchische ladder, van leider tot de werkvloer, ervaart een onbestemd gevoel van leegte in het werk.

Werknemers raken gedemotiveerd en ondernemers experimenteren met een ander soort management. De vraag die dan gesteld kan worden is:

Kunnen we nog wel op de oude manier door?

Frederic stelt dat veel mensen op zoek zijn naar een diepere voldoening in hun werk. Dit geldt zowel voor management, medewerkers en klanten. Uit zijn onderzoek blijkt namelijk dat slechts 13% echt geëngageerd is met zijn werk.

In zijn optiek schieten de oude en vertrouwde modellen te kort. Agile werken blijkt slechts één van de signalen en uitingen behorend bij een bepaalde fase. Waarbij Laloux aan de hand van zijn Cultuurmodel stelt dat de volgende fase al begonnen is.

De geschiedenis van organisatieontwikkeling

Om de stelling te bewijzen presenteert Laloux zijn cultuurmodel. Volgens Laloux zijn organisaties een uitdrukking van het wereldbeeld in een bepaalde tijd.

Laloux gaat terug in de geschiedenis om zijn visie op de vijf fasen van ontwikkeling weer te geven. Hij stelt vast dat de mensheid zich steeds heeft ontwikkeld in fasen: Hij hanteert daar de volgende metaforen voor: een roedel wolven, leger, machine, familie en levend organisme.  

Het blijkt dat de typen organisaties die we door de geschiedenis heen hebben uitgevonden, verbonden waren met het heersende wereldbeeld en bewustzijn. Elke keer dat we als mens de manier waarop we over de wereld denken, hebben veranderd, zijn we voor de dag gekomen met nieuwe krachtiger typen van organisaties.

In elke fase is sprake van andere macht structuur en een ander type samenleving en een andere economie. Bij elke overgang veranderen ‘organisaties’, organisaties zijn als eerste plaatsen waar mensen samenwerken, als mensen anders gaan samenwerken verandert de organisatie en ontstaan er nieuwe vormen.

Laloux beschrijft ook dat ‘oude’ organisatievormen zich kunnen handhaven. Terwijl de omgeving zich al in een andere fase bevindt. In de optiek van Laloux is elk nieuw organisatiemodel een verbeterde versie van het oude model, maar niet elke organisatie verandert met dezelfde snelheid. Laloux introduceert hier kleuren om die fasen aan te duiden. De kleuren in het cultuurmodel van Laloux zijn: rood, amber, oranje, groen en cyaan.

De kleuren in het Laloux Cultuurmodel.

Het gaat natuurlijk niet om de kleur in het cultuurmodel van Laloux, net als de metafoor zijn deze kleuren bedoelt om de verschillende organisatievormen helder te kunnen duiden. In het cultuurmodel van Laloux kenmerkt elke fase (weergeven door een kleur) zich door bepaalde karakteristieken en ideeën.

Organisatiecultuurmodel Laloux

Rood

Het cultuurmodel van Laloux start met een rode organisatievorm. De oorspronkelijke periode van deze organisatievorm is 10.000 jaar geleden. En staat voor een constante uitoefening van macht door de leider. ‘het in toom houden van de ondergeschikten’. Deze uitoefening van macht zorgt ervoor dat de groep bij elkaar blijft. Zeer reactieve kijk en op korte termijn focus. Loyaliteit en angst verbindt dit type organisatie.

  • Opdracht door autoriteit voor de  verdeling van het werk.
  • Impulsieve overlevingsurgentie.
  • ‘Jager en prooi’ managementstijl.

chaos – tribaal – impulsief

De ‘organisatiestructuren’ ook wel ‘groepen’ in een rode fase kunnen goed omgaan met chaos en gedijen zelfs bij chaos. In een chaotische omgeving doet dit type leiderschap het goed.

Maar er is een limiet: een rode organisatie is niet in staat om zich goed aan te passen, zodra de omgeving stabiel en complexer is.

Laloux - rood - wolvenroedel
metafoor: roedel wolven

Komt in deze tijd nog voor bij tribale structuren, zoals: georganiseerde criminaliteit, straatbendes, milities, militante groeperingen en terreur organisaties.

Metafoor: een roedel wolven.

Amber

Oorsprong in de koloniale tijd. Zeer formele rollen binnen een hiërarchische piramide. Ethiek, stabiliteit door strenge processen en voorspelbaarheid. Top down opdrachten en controle systemen: bevel en controle, zowel op het wat en hoe.

Status is erg belangrijk. Door de hiërarchie is er controle op de dingen die er gebeuren in een lagere orde.

  • Autoritair, veiligheidsprotocollen, formele rollen die een lange termijn perspectief mogelijk maken.
  • Formele rollen en hiërarchie die op te schalen zijn.

traditioneel – agrarisch – conformistisch

De stabiele processen zijn kopieer- en schaalbaar, waardoor binnen de bestaande hiërarchie lange termijn perspectieven mogelijk zijn. De toekomst is een herhaling van het verleden.

Ook een amber organisatie kent een limiet: rigiditeit, niet in staat om te veranderen in een veranderende omgeving.

Laloux - amber - leger
metafoor: leger

Komt voor bij de katholieke kerk, militaire apparaat, demeeste overheidsorganisaties  en het openbare school systeem.

Metafoor: leger

Oranje

De eeuw van de verlichting, industriële- en wetenschappelijke revolutie. De fase waar de meeste organisatie zich nu nog grotendeels bevinden. Welkom in de derde fase van het cultuurmodel van Laloux.

Het oranje doel is om de concurrentie te verslaan, Het bewerkstelligen van winst en groei. Sleutelwoorden: efficiency en winst i.c.m. doelgerichtheid. Voorspelbaarheid en controle. Voorbeelden van logische taal waarbij ‘resultaat-management’ thuishoort : taak georiënteerd, winst en groei focus, management by objectives en vooral shareholders.

Innovatieve, meritocratische management stijl. Een vorm van opdracht en control over ‘wat’ en gedeeltelijke vrijheid bij ‘hoe’.

wetenschappelijk – industrieel – succesvol

Regie door doelstellingen, een vorm van bevels- en controlestructuur op gedeeltelijke vrijheid. Er is sprake van competitie binnen een organisatie en tussen verschillende organisaties.

  • Vernieuwing, verantwoordelijkheid en de sociaal-economische positie van een individu in de maatschappij is belangrijk. Dit komt tot uiting in eigen verantwoordelijkheid.
  • Innovatie en vernieuwing in een organisatie is de weg naar voorsprong. Dit komt tot uiting in: wie wint wordt beloond. (ook wel wie het verdient..)
Laloux - oranje - machine
metafoor: machine

De limiet van deze denkgedachte herkennen we allemaal, want deze oranje organisatie is nog volop aanwezig. De focus van de organisatie ligt op het materiële aspect, niet gebaseerd op de echte behoefte. Dit leidt tot ongelijkheid en verlies van zingeving.

Voorbeelden: multinationals, grote bedrijven en organisaties, universiteiten.

De metafoor: machine

Groen

We zijn aangekomen bij de vierde fase van het cultuurmodel van Laloux. De groene organisatievorm is ontstaan en groeit sinds de zestiger jaren. Vormen zijn: Associaties, NGO’s en sociaal maatschappelijk ondernemen. Focus in de groene fase ligt op cultuur en empowerment om de medewerkers te motiveren.

Hoewel er nog sprake is van een piramide structuur richt men zich op het blij maken van klanten. Keuzes worden gemaakt op gedeelde waarden. Op zoek naar een hoge betrokkenheid van alle werknemers en een bijbehorende buitengewone motivatie.

post-modern – informatie – pluralisme

Woorden die bij de groene organisatievorm passen: gelijkheid, erbij horen, harmonie, samenwerken, consensus, rechtvaardigheid en zelfbeschikking. Heel herkenbaar voor agile organisaties!

Kenmerken:

  • Sociale verantwoordelijkheid.
  • Het delen van macht, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
  • Consensus /participatieve stijl.
  • Op gemeenschappelijke waarden-gedreven motivatie cultuur.
  • Het ‘juiste waardenhebbende’ investeerdersmodel is belangrijk.
Laloux - groen - familie
metafoor – familie

De limiet van groen is lastiger te duiden, want het is gat tussen waarden en realiteit, ook wel het gat tussen gelijkheid en hiërarchie.

Komt voor bij cultuur gedreven organisaties, zoals Ben & Jerry’s.

De bijbehorende metafoor: familie

Cyaan – Teal

Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als een cellulair levend organisme, met als doel hun potentieel volledig te ontwikkelen.

Niemand is de baas er is geen hiërarchie. Hiërarchie is namelijk niet sterk genoeg om geconfronteerd te worden met complexiteit. Als je een doel serieus neemt, is er niets wat je tegen houdt en bestaat concurrentie niet.

Zelfmanagement, heelheid en evolutionair doel

De belangrijkste verschillen t.o.v. eerdere fasen:

  • Zelfmanagement
  • Heelheid
  • Evolutionair doel

De karakteristieken zijn: vertrouwen, vrije informatie, beslissingsmacht bij iedereen, verantwoordelijkheid naar de organisatie toe, continue leren, gelijke waarden voor iedereen, maar waardering voor diversiteit.

In het cultuurmodel van Laloux zijn dit niet kwetsbare organisaties. Deze organisaties richten zich op: de wereld een betere plek te maken. Iedereen is gelijk en mag  meebeslissen. Komt vooral voor bij netwerk organisaties.. Zelfmanagement, heelheid en een evolutionair doel zijn belangrijk. Deze worden later in dit artikel beschreven.

Laloux - cyaan - cellen
Metafoor: organisme

De limiet van een cyane organisatie moet nog ontdekt worden.

De metafoor: een levend (cellulair) organisme

Hiermee zijn de 5 fasen uit het model behandeld. Voordat je verder leest is een kleine waarschuwing op zijn plaats. Als jij een ‘oude stijl’ manager bent dan beschouw je de Teal organisatie (Cyaan) vermoedelijk als een religie, over de top of zelfs als propaganda. In jouw optiek is Teal dan misschien zelfs geen mogelijke organisatievorm.

Heel herkenbaar, want velen zijn het hiermee met je eens. Dat zegt men ook van Agile, want ook daar zijn de meningen nog steeds over verdeeld. Als je verder leest ben je op zijn minst nieuwsgierig naar andere gedachtegangen of mogelijkheden. Daar begint verandering!

Een verdere verdieping van een Cyaan organisatie.

De voorgaande alinea’s tonen de ontwikkeling van organisatiestructuren van de afgelopen jaren. De industriële structuur is wat we het beste kennen, vrijwel alle grote organisaties kennen deze structuur. Over directe opvolgers in de groene fase, zoals bijvoorbeeld Google en Zappos, is ook al veel bekend. Dit type groene organisatie is cultureel gedreven en worden als ‘cool’, ‘hip’, ‘trendsettend’ beschouwd en zijn inmiddels organisaties met grote impact.

Wellicht is de ‘groene’ fase ook voor jouw organisatie een richtinggevend voorbeeld, maar ik vermoed dat jouw persoonlijke  interesse ook uit gaat naar wat zich nu aandient: de cyane Teal organisatie!

Wat is er nu zo bijzonder aan een Teal organisatie?

Om te beginnen zijn de bekende Teal organisaties totaal verschillende bedrijven, met verschillende achtergronden in verschillende markten. Het zijn ook nog niet heel veel organisaties die Teal als organisatievorm hebben (gekozen). Wat echt bijzonder is dat het niet alleen start-ups of jonge trendy organisaties zijn. Sommige Teal organisaties hebben bewust gekozen voor een andere vorm. Het is namelijk een totaal andere kijk op ondernemen en vooral een andere kijk op hoe mensen met elkaar omgaan.

Het is Laloux gelukt om deze pionierende organisaties te beschrijven. Hij heeft in zijn onderzoek ‘gevonden’ wat een Teal organisatie inhoudt en waardoor dit type organisatie succesvol blijkt te zijn. Daarom is hij in staat om in het cultuurmodel van Laloux de vijfde cyaan fase: Teal organisatie aan de hand van 3 kenmerken te beschrijven.

De drie gemeenschappelijke kenmerken van een Teal organisatie

De drie kenmerken van Cyane Teal organisaties zijn: self-management, Wholeness en Evolutionary Purpose. In het Nederlands: Zelfmanagement, heelheid en Evolutionair Doel. Deze kenmerken geven meteen aan dat het ‘anders’ is. Het zijn geen woorden die je in eerdere organisatiemodellen als de belangrijkste ‘principes’ of ‘kenmerken’ tegenkomt.

Zelfmanagement

Zelfmanagement is in de ogen van Laloux niet dat alle leden van een team gelijk zijn en een consensus moet worden bereikt voordat er een besluit genomen kan worden. Dit leidt namelijk tot ellenlange vergaderingen.

Maar, wat is zelfmanagement dan wel?

Zelfmanagement bestaat uit een set van ingrijpende structuren en werkwijzen, waarbij beslisrecht en macht toekomt aan diegene die de expertise heeft, de affiniteit of bereidheid om daarop in te spelen en de situatie waar het om gaat overziet.

Dit komt niet vanzelf aanwaaien, medewerkers worden getraind in samenwerkingsmethoden die oplossingsgericht zijn. Onderdelen van deze training zijn: goed leren luisteren, communiceren, vergaderen en besluiten nemen, maar ook hoe je elkaar kunt coachen en nieuwe inzichten deelt.

Teal organisaties werken efficiënt door collegiale relaties op orde te brengen. Autonoom handelen op basis van deskundigheid en het nemen van verantwoording voor onderlinge coördinatie zorgt er dus voor dat macht en invloed niet meer een paar mensen ligt. Voor veel huidige managers een uitdagend scenario!

De consequentie van voornoemde structuur en methode is namelijk dat er weinig of geen managers nodig zijn. Zelforganiserende teams kunnen zelf bepalen wat ze doen, hoe ze dit doen en wat ze nodig hebben. Dat betekent echter niet dat men op zoek is naar consensus of een besluit van hogerhand nodig is. Onderstaand een uitgebreide beschrijving hoe ze alternatieven hebben gevonden om besluitvorming anders te laten verlopen. Het belangrijk uitgangspunt van zelfmanagement is dat relaties zijn gebaseerd op vertrouwen en dat dit leidt tot verantwoordelijkheid.

Voorbeelden zelfmanagement

Het eerste kenmerk van een Teal organisatie is zelfmanagement. Onderstaand nog veel meer voorbeelden van zelfmanagement, die in willekeurige volgorde worden gebracht om een breder beeld te schetsen:

Decentralisering

Decentralisering van het besluitvormingsproces, gebaseerd op het principe van collectieve intelligentie. Beslissingen worden genomen door middel van een inclusief proces: alle personen die door de beslissingen kunnen worden beïnvloed, worden geraadpleegd voordat een beslissing wordt gevalideerd. Vergaderingen vinden allen plaats op adhoc basis.

Mensen

Elke medewerker is autonoom en dient beslissingen te nemen vanuit het perspectief van de organisatie. Elke medewerker vervult technische, operationele maar ook management- en ondersteunende functies. Veelal verdeeld over de verschillende leden van het team. Het systeem is gebaseerd op relaties met collega’s, ook voor eventuele beloningen valt men terug op de beoordeling door collega’s.

Hiërarchie

Er is geen hiërarchie. ‘Macht’  komt voort uit vervulde rollen en natuurlijk leiderschap. Middenmanagement en een deel van de gecentraliseerde ondersteuningsfuncties bestaan niet meer.  Het overgebleven gedecimeerde management  is een coach of adviseur, maar beslist of stuurt niet.

Geen controle

Informatie is voor iedereen beschikbaar om de juiste beslissingen te kunnen nemen.

Er is geen controle van mensen meer, dit is tijdsverspilling. Activiteiten worden gecontroleerd volgens de behoeften, rechtstreeks door de betrokken belanghebbenden.

Er zijn geen lange termijn budgetten, een levend organisme past zich aan de behoefte aan.

Netwerken

Sociale netwerken en samenwerkingsverbanden zijn nuttig, als de medewerkers netwerken willen gebruiken doen ze dit. Hun gebruik wordt niet opgelegd of gecontroleerd.

Heelheid

De focus van Teal organisaties ligt in het betrekken van mensen bij het gemeenschappelijke doel. Daarvoor is er veel aandacht voor de menselijke kant van samenwerken! Cyane organisaties dagen mensen uit om hun ‘innerlijke zelf’ te tonen. Dit in tegenstelling tot oranje en groene organisaties waar gevraagd wordt om een professionele eigenheid.

We zijn allemaal gelijk, maar de waarde van een groep is gebaseerd op de diversiteit van de leden. Alle leden kunnen bijdragen op hun kenmerkende manier, volgens hun verschillen in opleiding, achtergrond, interesses, vaardigheden. Teal organisaties hebben een werkwijze ontwikkeld waar ego’s en andere negatieve menselijke eigenschappen zomin mogelijk de ruimte krijgen.

Dit zorgt ervoor dat mensen in een Teal organisatie zich vrij voelen om zich te uiten en te tonen. Iedereen wordt aangemoedigd om zijn authentieke deel verder te ontwikkelen. Dan komen cognitieve, rationele, intuïtieve, emotionele en fysieke zaken vrij. Waardoor meer energie, passie en creativiteit ontstaat, die ingezet kunnen worden in het werk, waardoor een beter gebruik van talent mogelijk is.

Dit vereist een collectieve verduidelijking van de visie van de mensen op het werk om een beschermende, veilige en zorgzame omgeving op te zetten. Een mooi voorbeeld hiervan is dat er geen functietitels en functiebeschrijvingen meer zijn om de eigenheid van de rollen vorm te geven. De waarden van een Teal organisatie worden vertaald in expliciete spelregels, waar een sterke focus ligt op cultuur(opbouw).

Voorbeelden Heelheid

Ook voor het tweede kenmerk van een een Teal organisatie: heelheid worden een aantal voorbeelden beschreven om een breder beeld te schetsen.

Rituelen

De mogelijkheid voor het hebben van rituelen, zoals meditatie, minuut stilte voordat de vergadering start. Deze vormen komen uit veel uit erkende collectieve intelligentie methodes. Een mogelijke wens is de gemeenschappelijkheid en empathie te verhogen.

Communicatie

Alle medewerkers leren luistertechnieken om ‘spanningen’ beter te begrijpen en als gevolg daarvan te vinden hoe deze op te lossen. Dus het aanpassen van het vergadergedrag en conflicthantering. Storytelling nodigt mensen uit om te laten zien wat voor hen belangrijk is

Leren en groeien

Problemen zijn er om te leren en te groeien. Wat mislukt wordt besproken op een open respectvolle manier, waarvan iedereen van de feedback en tegenstellingen kan leren. Men gaat er vanuit dat dit het aangaan en onderhouden van relaties makkelijker maakt. Niemand hoeft zich te bewijzen, een ander te overheersen of  te vriend te houden. Een  herkenbaar agile principe, want ook bij een cyane organisatie wordt de energie gericht op het fundamentele doel van het bedrijf. Wel duidelijk een ander fundamenteel doel dan de andere fasen in het cultuurmodel van Laloux.

Evolutionair doel

In de Cyane Teal organisatie worden de beslissingen geleid door het fundamentele doel van de organisatie.

Het beste is om dit eerst te beschrijven als een ontwikkel doelstelling. Cyane organisaties voelen aan wat de wereld van hen vraagt en de strategie wordt daarop gericht. De ontwikkel doelstelling is namelijk gebaseerd op het diepere verlangen naar het hebben van betekenis.

Het staat voor veranderen: van een voorspellende en controlerende logica naar een voelende en reagerende logica. De organisatie wordt als een levend organisme beschouwd. Dit vereist andere werkwijzen die snel inspelen op wat nodig is en sluiten daardoor de huidige (beperkende) structuren uit.

Teal organisaties erkennen dat de toekomst onzeker is, dus heeft het geen weinig zin om te voorspellen en te controleren. Het doel moet duidelijk zijn, maar plannen zijn niet ontworpen voor succes op lange termijn. Collectieve intelligentie van de zelfsturende medewerkers zorgen op een organische wijze voor een strategie van de Teal organisatie. Als het collectief een gevoel van de richting heeft, zorgen alle betrokkenen voor het oppakken en verkennen van de nieuwe mogelijkheden.

Dan gebeurt er iets heel anders, want als een organisatie het fundamentele ‘wereld verbeterende’ doel volgt, brengt constante verandering in een cellulaire wereld kansen met zich mee. Voor huidige managers is wellicht is het meest interessante dat winst gedefinieerd wordt als een gevolg i.p.v. doel. Managers zijn niet nodig, leiders hebben de observerende rol om te kijken en te verbinden daar waar de organisatie naartoe gaat

Het evolutionaire doel is nog niet uitgelegd. Dat is een wezenlijk benaming van het derde kenmerk van een Teal organisatie. Veranderen is evolutie, een integraal onderdeel van het werk van iedereen in een Teal organisatie. Je zult in dit type organisatie dan ook geen verandermanagers tegenkomen. De organisatie evolueert naar het doel.

We worden een Teal organisatie!

Was dat maar zo gemakkelijk, de werkelijkheid is dat de meeste organisaties nog niet in staat zijn om deze stap te maken. Daarvoor zijn volgens Laloux slechts 2 bepalende redenen: ‘leiderschap in de top’ en ‘eigenaarschap’.

Leiderschap in de top.

De eerste reden is dat de CEO in staat moet zijn om een volstrekt andere (nederige) rol in te nemen. De CEO dient een geïntegreerde visie op de wereld hebben en een psychologisch niveau behorend bij Cyaan. Om effect in de organisatie te hebben, zijn een paar collega’s in de directe omgeving nodig die dit niveau ook hebben.

Eigenaarschap

De eigenaren van een organisatie zullen het ‘cyaan denken’ dienen te begrijpen en te omarmen. Dat lijkt niet zo lastig, maar bij de eerste serieuze tegenwind of lastige beslissingen valt men terug in het oude gedrag: ‘we hebben een CEO nodig die topdown te zaken aanpakt volgens het ‘veilige’  hiërarchisch model’.

Opvallend is dat (tussen)managers die in hun bestaansrecht worden bedreigt en dat de transitie deels plaatsvindt door dezelfde managers die de controle zullen verliezen en daarna wellicht een volstrekt andere rol moeten gaan invullen en last but not least de medewerkers die zich dienen aan te passen niet tot de belangrijkste belemmeringen horen.

Laloux is de eerste die erkent dat Cyaan nog niet mogelijk of nog niet bereikbaar is voor de meeste organisaties, omdat niet aan bovenstaande voorwaarden kan worden voldaan.

Overigens stelt Laloux dat veel organisaties ook hybride vormen hanteren. Een voorbeeld is oranje met een aantal elementen in het groen. Heel herkenbaar voorbeeld voor agile werkenden in een deels groene organisatie is dat wanneer de resultaten onder druk komen te staan, de oranje stijl weer naar boven komt.

Hoe gaat dit verder?

Dat is een interessante vraag. Het cultuurmodel van Laloux geeft richting. Organisatiestructuren hebben een enorme impact op hoe men werkt. Als je met een open blik naar (andere) organisaties kijkt, dan is vrijwel overal verandering gaande. Mob Programming is een mooi voorbeeld van een andere vorm van samenwerken. Laloux gaat verder:

Het moment is nu om te stoppen met het repareren van de oude modellen, we moeten bereid zijn om de sprong te wagen naar het volgende model. Dan kunnen we de complexiteit en uitdagingen van nu beter aan en tegelijkertijd ons hart volgen.

Frederic Laloux

Volgens het onderzoek van Laloux is angst voor keuzes en beslissingen in rood, amber, oranje en groen groot. Veranderen naar een volledig andere organisatievorm vraagt leiderschap.

Laloux betwijfelt of een cyane stijl door het middenmanagement kan worden ingevoerd, een systemische verandering heeft een boegbeeld nodig om duurzaam te kunnen worden.

Toch kunnen midden- of topmanagers elementen van het cyaan denken al introduceren. Door bijvoorbeeld mensen de ruimte te bieden om hun ‘ik’ te kunnen tonen door nieuwe werkwijzen te hanteren. Een andere mogelijkheid is dat zelfstandige teams zich verder ontwikkelen, zodat ze uiteindelijk in staat zijn om zelf hun leider te kiezen.

Hoe ga jij verder?

Of Laloux het volledig bij het juiste eind heeft met de complete invulling van de Teal organisatie is helaas nog niet volledig uitgekristalliseerd. In zijn theorie is het een voldongen feit, of er meer cyaan organisaties gaan ontstaan zal nog blijken. Wat wel overduidelijk is dat er overal met organisatie- en samenwerkingsvormen wordt geëxperimenteerd. Daar is een reden voor, men is zoekende omdat men voelt dat het ook anders kan en wellicht anders moet. Ben jij ook op zoek naar andere vormen van samenwerking?

Laloux gaat verder dan Holacratie, wil je meer lezen over Holacratie dan is het artikel: Wat is Holacratie? voor jou interessant.

Het cultuurmodel van Laloux mag zich meten met modellen van andere managementgoeroes. Zijn visie heeft inmiddels een enorme impact gemaakt op de gevestigde orde. Hij wordt geroemd en verguisd. Zijn benadering van reinventing organizations is een verdere verkenning waard.

Het boek van Frederic Laloux geeft je alle inzichten, daar worden ook alle organisatie voorbeelden uitvoerig beschreven. Op YouTube staat een presentatie van Laloux van 35 minuten in het Nederlands en een presentatie van ruim 1,5uur in het Engels. Onderstaand beide presentaties:

Tot slot

Een groot deel van deze site gaat over verandering. Agile werken, experimenteren en het zoeken naar andere mogelijkheden. Over oude en nieuwe vormen, oude en nieuwe tools, oude en nieuwe inzichten.

Wat ik persoonlijk erg interessant vind aan het cultuurmodel van Laloux, zoals beschreven in het boek Reinventing Organisations, is dat de voorbeelden die Laloux aandraagt succesverhalen zijn van ‘gewone’ organisaties die het hebben aangedurfd om anders te willen zijn. En daarmee bijzonder zijn geworden.

Dat is echte verandering. En waar dat toe kan leiden is het onderstaande:

The difference between what we do and what we capable of doing would suffice to solve most of the world’s problems.

Mathama Gandhi.

Leave a Comment