Holacratie is een besturingsmodel voor organisaties. Het model neemt afstand van traditioneel top-downmanagement en verdeelt autoriteit over alle medewerkers in de organisatie.
Het belangrijkste verschil met traditioneel managementhiërarchie is dat het de machtsdynamiek binnen een organisatie verschuift. Holacratie neemt de macht van één persoon, of een groep aan de top, en verspreidt deze over de gehele organisatie.
Holacratie (Holacracy) betekent bestuur van en door de holarchie van de organisatie. Het Griekse woord Holon betekent: een geheel dat deel uitmaakt van een groter geheel en de holarchie is de connectie tussen holons. Een andere manier om Holacratie te beschrijven is dat holacratie een systeem is van organisatorisch bestuur dat probeert de macht te verdelen via een hiërarchie van cirkels (een “holarchie”).
Bij Holacratie staan de missie (purpose) van de gehele organisatie en de doelstellingen van alle activiteiten centraal. Een organisatie zal zich volgens dit besturingsmodel ontwikkelen door spanningen en problemen. Alle medewerkers hebben ruimte voor initiatief en invloed op het proces. Hiertoe zijn meerdere vergaderingen, allen met een afgesproken strikte en heldere structuur.
Vrij vertaald: de organisatie bestaat uit zelfstandige eenheden, die ook afhankelijk zijn van het geheel waarvan ze deel uitmaken.
Het uitgangspunt van holocratie is dat een organisatie door de dynamische en transparante structuur in staat is voortdurend bij te sturen.
Dit artikel beschrijft de sleutelbegrippen van holacratie.
Geschiedenis
Holacratie werd in 2007 beschreven door Brian Robertson, in 2010 kwam Brain met zijn ‘grondwet’ van Holacratie, waarin de kern van de beginselen en de intenties van het systeem zijn vastgelegd.
De grootste doorbraak van Holacratie als besturingsysteem komt door adoptie van dit besturingsmodel door de Amerikaanse schoenenreus Zappos. Tony Hsieh (CEO Zappos) besloot dat je een simpele keuze had als medewerker: zelf organiseren of vertrekken.
De schoenenreus had al ‘geluk van de klant’ als belangrijkste motto, maar Tony realiseerde zich dat Holacratie wellicht de oplossing was voor het begeleiden van de groei van zijn organisatie.
Tony zag in 2015 de overeenkomst van een groeiende organisatie met de manier waarop een stad groeit. Bij een groei van 100% van de bevolking in een stad, neemt de innovatie met slechts 15% toe. Om deze uitdaging te tackelen koos Tony voor een ander besturingsmodel: Holacratie!
Daarna hebben meer organisaties (delen van) Holacratie geadopteerd.
Laten we beginnen met één van de mantra’s van de Holacratie:
‘Impliciete verwachtingen hebben geen gewicht.‘
Brain Robertson
Dit staat voor dat medewerkers zich dienen uit te spreken. Niet vanuit een positie, maar vanuit hun rol.
Spanning
Een noodzakelijke toelichting is het kernbegrip ‘spanning’. Spanning is een kloof tussen wat er is en wat er zou kunnen zijn.
Volgens Holocratie is spanning: iets dat in de weg staat van een individu om zijn rol in een organisatie te vervullen. Het wordt gevoeld door een individu of een groep. Als mens zijn we in staat om spanningen te voelen en hebben we natuurlijk een idee hoe we de spanning kunnen oplossen.
Holacratie laat het individu een spanningskracht voelen en biedt de medewerker(s) de mogelijkheid om dit te veranderen door middel van een gestructureerd bestuursproces. Dit in tegenstelling tot de traditionele managementmethodieken, hierin nemen managers een beslissing over zaken waar ze, door de afstand, de ‘spanning’ wellicht nauwelijks voelen.
In een traditionele werkomgeving is degene die de spanning ervaart afhankelijk van een ‘management’ beslissing en voelt zich vaak hulpeloos.
Sociale technologie
Holacratie wordt ook wel beschreven als een nieuwe sociale technologie voor het besturen en exploiteren van een organisatie, gedefinieerd door een reeks kernregels die duidelijk verschillen van die van een conventioneel bestuurde organisatie.
Holacratie omvat de volgende elementen:
- De grondwet: die de “regels van het spel” vastlegt en het gezag herverdeelt.
- Een nieuwe wijze om een organisatie te structureren en de rollen en bevoegdheden van mensen binnen de organisatie te definiëren.
- Vernieuwing van het besluitvormingsproces voor het actualiseren van die rollen en autoriteiten.
- Een vastgesteld vergaderproces om teams synchroon te laten lopen en samen te laten werken.
Laten we deze elementen eens verder uitdiepen.
Mensen, rollen en cirkels
In tegenstelling tot traditionele managementmethodieken wordt de macht niet gegeven aan mensen of posities, maar aan rollen en cirkels. Zoals eerder beschreven is holacratie een systeem die de macht wilt verdelen, waarbij rollen niet gelijk zijn aan posities en/of functiebeschrijvingen.
Van belang is dat in Holacratie zich richt op het DOEL van de organisatie en NIET op het individu. Een mooie omschrijving is dat mensen rollen in het systeem activeren, omdat dit vanuit hun ziel komt. Daarmee kunnen capaciteiten en mogelijkheden optimaal worden benut om resultaten na te streven.
Een medewerker vervult veelal meerdere rollen, waarbij het mogelijk is dat deze rol in meerdere cirkels wordt uitgeoefend (later meer over cirkels).
Een rol kan ook over meerdere medewerkers zijn verdeelt, dit gebeurt als de inspanning die verricht moet worden niet door een persoon kan plaatsvinden.
Dat ziet er als volgt uit:
Zelfbeheer
Volgens het systeem van Holacratie is er geen ruimte voor managers, in werkelijkheid zijn de functies van een traditionele manager verdeeld over verschillende rollen, cirkels en processen.
Tactische vergaderingen (tactical meeting) van teams vervangen de supervisie van een traditionele manager. In deze vergaderingen komt ‘peer pressure’ tot stand, omdat alle leden van de circle aan elkaar verantwoording afleggen over hun projecten, verantwoordelijkheden, en terugkerende activiteiten. Daartoe gebruikt men de juiste metrics. Door deze Tactical meeting ontstaat er zichtbaarheid, iedereen weet wanneer het goed of niet goed is. De Facilitator draagt zorg voor een veilige omgeving en zorgt ervoor dat er een constructief dialoog kan plaatsvinden.
Deze tactical meeting heet vaak ook het werkoverleg.
Kernrollen
De basisstructuur van deze cirkels wordt gevormd door 4 rollen: Lead Link, Rep Link, Facilitator en Secretaris.
Lead link
De Lead Link is verantwoordelijk voor het prioriteren van het werk van de cirkel en het vaststellen van een strategie voor de cirkel. De Lead Link ook medewerkers uit om rollen in de cirkel in te vullen en zorgt voor de communicatie tussen cirkels.
Replink
De Rep Link doet het tegenovergestelde. De Rep link kanaliseert berichten uit de cirkel die niet binnen de cirkel verwerkt kunnen worden. Het doel van Rep Link is ervoor te zorgen dat wat niet in de cirkel kan worden opgelost, door de super circle wordt opgepakt. De Rep-Link brengt deze ‘spanning’ in de Tactical Meeting van de super cirkel, waar beide worden vertegenwoordigd
Facilitator en secretaris
De Facilitator en de Secretaris houden in elke cirkel de Holacracy meetings draaiende.
- De Facilitator is verantwoordelijk voor het voorzitten van de vergaderingen in overeenstemming met de grondwet.
- De Secretaris plant de vergaderingen (Tactisch en Bestuurlijk) en registreert de resultaten, en verdeelt deze onder alle leden van de kring.
Bestuur – werken aan de organisatie
Holacratie is een besturingssysteem voor organisaties, dat bepaalt hoe de governance structuur (welke rollen wat kunnen doen) moet evolueren en veranderen. Het bestuur werkt aan de organisatie.
Holacratie structureert de verschillende rollen binnen een organisatie in een systeem van zelf-organiserende cirkels. Elke cirkel heeft de bevoegdheid om zijn eigen processen te creëren, uit te voeren en te meten voor het bereiken van zijn doelstellingen.
Er is een duidelijk verschil hoe het ‘bestuur’ werkt en hoe de ‘operatie’ werkt. Eerst wordt de werkwijze van het bestuur uitgelegd.
Werkwijze bestuur
Cirkels organiseren hun eigen bestuursvergaderingen (Circle Governance Meetings), in deze meeting kiezen ze zelf teamleden om rollen te vullen en dragen de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het werk binnen hun domein. Alleen in de Circle Governance meeting kunnen veranderingen worden aangebracht in het bestuur van de groep (rollen, verantwoordelijkheden, domeinen, beleid, enz.). Deze vergadering heet ook het ‘roloverleg’.
Alle (terugkerende) activiteiten worden opgepakt in de vorm van rollen en cirkels, met duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Er is een absolute basisvoorwaarde, zodra er sprake is van ‘spanning’ in de Circle(s) MOET deze ‘spanning’ ingebracht worden in de Circle Governance Meeting.
Als een deelnemer een spanning voelt, brengt hij of zij een voorstel in waarvan de inbrenger denkt dat het die spanning oplost of vermindert. Het voorstel brengt ook een (andere) rol die het probleem zou kunnen oplossen.
Dit geïntegreerd besluitvormingsproces wordt dan door de Facilitator gebruikt om deze spanning te “verwerken” in de Governance Meeting. Het voorstel zal worden goedgekeurd als de andere leden van de cirkel geen bezwaar maken.
Dit is een goede manier om het proces te beschrijven, maar ‘bezwaar’ bestaat eigenlijk niet in Holacratie. Volgens de theorie worden andere voorstellen geïntegreerd om de ingebrachte ‘spanning’ op te lossen. In de praktijk is het handig om dit toch als bezwaar maken te benoemen. Aan het einde van het voorstel volgt dan een bezwarenrondje, waarbij slechts als iets onwerkbaar is of ‘een stap terug’ is het voorstel niet overgenomen wordt.
Alle cirkels voeren dit integrale besluitvormingsproces uit, door de deelname en representatie van de Links van de Cirkels is alles met elkaar verbonden. Links maken deel uit van meerdere cirkels en zorgen voor afstemming op de missie en strategie van de bredere organisatie.
Operatie – werken in de organisatie
Zodra alle verantwoordelijkheden door het bestuur zijn belegd, kunnen medewerkers zich concentreren op het werk en beslissingen nemen zonder zich af te vragen wie waarvoor verantwoordelijk is.
De dagelijkse operationele beslissingen worden voor het grootste deel op een autocratische en onafhankelijke manier genomen door mensen die de rollen vervullen. Dus niet door ‘managers’, maar door rollen in de organisatie.
In tegenstelling tot het bestuur hebben rollen de vrijheid om te handelen in de geest van de purpose. In Holacratie liggen wel de processen vast, waarmee teams omgaan met operationele behoeften.
Simpel gezegd, je mag als je een bepaalde rol vervult zelf bepalen of jouw oplossing de beste oplossing is om het doel van jouw circle en organisatie te bereiken, zonder iemand om toestemming te vragen. Dit is alleen anders in uitzonderlijke gevallen, daar waar de impact van jouw beslissing zeer groot is, dan blijkt het verstandig om te checken of er draagvlak is. Want de gebruikelijke hiërarchie bestaat namelijk niet meer.
Door het verkrijgen van een ‘rol’ heeft elke medewerker van een cirkel ook specifieke taken en heeft de medewerker de verantwoordelijkheid die uit te voeren, waardoor de cirkel efficiënt en effectief kan functioneren.
Deze paradigmaverschuiving heeft een enorm effect op alle medewerkers. In een organisatie die de Holacratie heeft omarmd, worden medewerkers van hun traditionele positie bevrijd en mogen reageren op basis van hun eigen oordeel in hun rol(len).
Medewerkers hoeven geen toestemming meer te vragen, want dit proces vertraagt organisaties bij het vervullen van hun rol en het dienen van het doel van het bedrijf.
Door deze vrijheden kan iedereen in de organisatie veel sneller beslissen dan in een conventionele organisatie.
Ratificatie van de Grondwet
Alle regels van de Holacratie zijn beschreven in een grondwet. Een grondwet van bijna 10.000 woorden. Dit is wellicht het meest bestreden en ‘spanning’ oproepende contract voor managers in een organisatie.
Nu volgt een beschrijving wat dit contract volgens Brain Robertson beoogd. Het contract is een formele overdracht van de autocratische bevoegdheden.
De CEO, de oprichter en/of Het Bestuur ondertekent de Grondwet van de Holacratie met de mededeling dat de autocratische bevoegdheden aan de Grondwet worden overgedragen. De ondertekening van de grondwet symboliseert een verbintenis van de verantwoordelijken voor de organisatie met Holacratie.
Vanaf het moment van ondertekening gelden de regels van Holacratie voor iedereen in de organisatie. Aangezien alle medewerkers ‘eigenaar’ zijn van de organisatie, kunnen zij per direct het bedrijf opheffen, naar huis gaan of elke andere beslissing nemen. Als ze echter besluiten om door te gaan, moeten ze met dezelfde regels hanteren als ieder ander.
Regelmatig zie je dat er wel een wens van de organisatie is om holacratisch te werken, maar de ondertekening van het contract niet plaatsvindt. De belangrijkste reden hiervoor is veelal het zittende management die holacratisch werken niet vindt passen bij de organisatie.
Samenvatting
Holacratie geeft autonomie aan iedereen. Deze autonomie functioneert binnen een afgesproken set van parameters. Deze worden overeengekomen in een bestuursvergadering en een vaste grondwet geeft richtlijnen voor de praktijk van de Holacratie. Want dat is Holacratie: een praktische manier van werken.
Het bestuursmodel Holacratie is ontworpen om snel en efficiënt om te gaan met complexiteit. In de steeds complexere wereld waarin we leven en werken, past het oude managementsysteem niet altijd meer. In het artikel De Stacey Matrix lees je waardoor dit komt.
Holacratie is inmiddels minimaal een onderdeel van agile werken. Veel organisaties hebben de grondwet niet getekend, maar componenten uit deze theorie geadopteerd. De huidige stand van zaken is dat organisaties Holacratie hebben omarmt en sommige organisaties hebben Holacratie al weer losgelaten.
Hoe dan ook, ook het bestuursmodel Holacratie reikt een oplossing aan voor een snel veranderende wereld. In deze versnelling volgen de modellen en theorieën elkaar snel op, daarvoor verwijs ik je naar een recenter gedachtegoed: de Teal organisatie. Beschreven in het artikel: Het cultuurmodel van Laloux. Ook hier zie je een vorm van Holacratie terugkomen.