Team Topologies is een framework dat is gebaseerd op het idee dat verschillende soorten teams nodig zijn om verschillende soorten problemen bij softwareontwikkeling aan te pakken.

Op een hoger abstractie niveau gaat Team Topologies over: fast flow, snelle feedback, team interactie, evolutie van de organisatie, team cognitive load en omgaan met de huidige belemmeringen in de organisatie.

De bedenkers beschrijven Team Topologies als volgt: Vier fundamentele teamtypen en drie kernteam interactiemodi combineren met bewustzijn van de wet van Conway, cognitieve belasting van het team en responsieve organisatie-evolutie om een ​​no-nonsense, teamvriendelijke, humanistische benadering te definiëren voor het bouwen en gebruiken van softwaresystemen.

Laten we dit eens verder uitwerken. In dit artikel ligt de focus op typologieën, interactiemodi en gedrag.

Het boek Team Topologies

Het boek ‘Team Topologies, Organizing business and technology for fast flow’ van Matthew Skelton en Manuel Pais biedt een raamwerk voor het ontwerpen en beheren van teams in organisaties om softwarelevering te verbeteren. Het helpt organisaties bij het ontwerpen en beheren van hun teams op een manier die snellere en effectievere softwarelevering ondersteunt.

Het boek benadrukt het belang van het hebben van de juiste teams om verschillende soorten problemen aan te pakken en bespreekt vier team topologies (hoofd teamtypes): Stream-aligned teams, Enabling teams, Complicated Subsystem teams en Platform-teams.

Skelton en Pais beschrijven dat teams moeten worden ontworpen rondom de interacties die ze hebben met andere teams en systemen in de organisatie, in plaats van simpelweg te worden toegewezen aan een specifiek project of product. Hoe organisaties de structuur van hun teams kunnen optimaliseren en hoe ze de teams kunnen ondersteunen met de juiste tools, processen en culturele veranderingen.

Uitdagingen

Het boek behandelt ook de uitdagingen die vaak voorkomen bij teams, zoals silo’s, overbelasting van teams, onvoldoende samenwerking en te veel beheersing. Het biedt praktische oplossingen om deze problemen aan te pakken, zoals het invoeren van een ’team-first’ cultuur, het bevorderen van samenwerking en communicatie, het vereenvoudigen van de technologie stack en het bieden van ondersteuning en hulpmiddelen voor teams.

Het boek richt zich ook op de noodzaak van een agile en DevOps-cultuur om teams te ondersteunen bij het sneller en beter leveren van software. Het beschrijft hoe teams kunnen samenwerken met andere teams en belanghebbenden, hoe teams de feedback-lus kunnen sluiten om de software continu te verbeteren en hoe teams hun prestaties kunnen meten en verbeteren. In het artikel DevOps lees je meer over DevOps.

Ten slotte biedt het boek praktische tips voor het implementeren van de Team Topologies-benadering in een organisatie, zoals het identificeren van het huidige teamontwerp, het definiëren van de gewenste teamstructuur, het ontwikkelen van nieuwe teamvaardigheden en het meten van de prestaties van teams.

‘Ontwerp een organisatie architectuur om de juiste software architectuur te produceren.’

Matthew Skelton en Manuel Pais

Evolutie van Team Topologies

De evolutie van Team Topologies is gestart met de observatie dat de traditionele manier van werken in silo’s binnen een organisatie niet meer goed werkte in de steeds complexer wordende technologische wereld. In het begin richtte Team Topologies zich voornamelijk op de opzet en inrichting van teams binnen een organisatie om deze complexiteit te kunnen beheersen.

Gaandeweg is Team Topologies verder geëvolueerd naar een meer holistische benadering, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de inrichting van teams, maar ook naar de interactie tussen teams en de manier waarop informatie en kennis wordt gedeeld binnen een organisatie. Dit heeft geleid tot meer aandacht voor het belang van een goede architectuur en tooling, die teams in staat stelt om efficiënter en effectiever te werken.

Een andere belangrijke evolutie van Team Topologies is de focus op het beheersen van cognitieve belasting bij teams. Dit is een belangrijk aspect van het werken in complexe omgevingen en kan bijdragen aan het succes van een organisatie.

Ten slotte heeft Team Topologies ook aandacht besteed aan de evolutie van organisaties zelf, van traditionele hiërarchische structuren naar meer platte en wendbare organisaties.

Dit heeft geleid tot aanbevelingen voor het opzetten van teams die meer autonomie hebben en meer beslissingsbevoegdheid, maar ook meer verantwoordelijkheid dragen voor het realiseren van bedrijfsdoelen.

Kortom, de evolutie van Team Topologies heeft geleid tot een meer holistische benadering van het werken in complexe technologische omgevingen, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de inrichting van teams, maar ook naar de interactie tussen teams, de architectuur en tooling, en het beheersen van cognitieve belasting bij teams. En deze evolutie is een mooi voorbeeld van Agile werken.

There is no single ‘right’ team topology, but several ‘bad’ topologies for any one organisation.

Matthew Skelton

Het basisidee van Team Topologies

Het basisidee is vrij eenvoudig te verwoorden: richt je op het team en optimaliseer, want high performing teams zijn uiterst effectief. Gebruik daarbij de wet van Conway, hanteer de 4 typologieën, kies de juiste interactiemodus, ontwikkel de topologie door en bekijk de verandering vanuit een (business) organisatie perspectief.

In gewone taal: begin met het team, identificeer de stromen, bepaal het dunst levensvatbare platform, identificeer de mogelijke capaciteitsissues en oefen de teaminteracties.

Onderstaande afbeelding toont de 7 elementen van Team Topologies. Al deze 7 elementen zal je dienen aan te passen of toepassen om belemmeringen om te zetten naar fast flow.

Van belemmeringen naar fast flow

In dit artikel worden niet alle onderdelen uitgebreid beschreven. Van de 7 onderdelen ligt de focus in dit artikel op typologieën, interactiemodi en gedrag. Elke stap zal nu wel kort belicht worden. Zie onderstaande afbeelding.

Deze 7 elementen zijn belangrijk zijn, maar het vereist een separaat artikel om alle mogelijke varianten uit te leggen. Het is m.i. interessanter om het concept te verdiepen vanuit (type) teams, gedrag en interactiemodi. We beginnen met Cognitieve belasting.

Cognitive Load

Team Topologies besteedt veel aandacht aan het beheersen van de cognitieve belasting bij teams. Cognitieve belasting verwijst naar de mentale inspanning die nodig is om een bepaalde taak uit te voeren en kan worden beïnvloed door factoren zoals de complexiteit van de taak, de beschikbare informatie en de ervaring van de persoon.

De mentale inspanning kan worden beschreven als: intrinsic en extraneous en germane cognitive load. In het artikel Wat is de Cognitive load theorie? lees je hier alles over, hieronder zijn de effecten voor Team Topologies beschreven.

Skelton en Pais stellen dat teams die te veel cognitieve belasting ervaren, minder effectief zijn in het leveren van waarde en vaak minder tevreden zijn met hun werk. Daarom raden ze aan om teams te structureren op basis van de complexiteit van het werk dat ze doen en om de cognitieve belasting te beheersen door onder andere:

• Het beperken van de omvang en reikwijdte van elk team, zodat elk team zich kan concentreren op een specifieke set taken en verantwoordelijkheden.
• Het hebben van een duidelijke en gedeelde visie en doelstellingen voor elk team, zodat alle leden weten wat er van hen wordt verwacht en hoe hun werk bijdraagt aan de organisatiedoelen.
• Het verminderen van de hoeveelheid onzekerheid en complexiteit die elk team moet beheren, bijvoorbeeld door het gebruik van een duidelijke architectuur en tooling.
• Het zorgen voor de juiste mate van autonomie en besluitvorming voor elk team, zodat ze de verantwoordelijkheid en vrijheid hebben om hun werk op de meest effectieve manier uit te voeren.
• Het hebben van duidelijke communicatielijnen tussen teams, zodat iedereen weet wie verantwoordelijk is voor welke taak en er niet te veel overlap is.

Door deze aanbevelingen te volgen, kunnen teams hun cognitieve belasting beheersen en effectiever en efficiënter werken.

4 Team Topologies

Team Topologies identificeert vier hoofd teamtypes die organisaties kunnen gebruiken om hun softwarelevering te verbeteren: Stream-aligned teams, Enabling teams, Complicated-subsystem team en Platform-teams.

Elk van deze teamtypes heeft zijn eigen doel en verantwoordelijkheden en is ontworpen om een specifieke bijdrage te leveren aan de softwarelevering in de organisatie. Door de juiste mix van teams te gebruiken, kunnen organisaties sneller en efficiënter software leveren die aan de behoeften van de klant voldoet.

Je zult meerdere beschrijvingen op internet tegenkomen m.b.t. deze type teams.

1. Stream-aligned teams

Stream-aligned team: afgestemd op een werkstroom van (meestal) een segment van het bedrijfsdomein

Dit type team is verantwoordelijk voor het leveren van functies en services met betrekking tot een bepaalde werkstroom of product. Ze hebben end-to-end eigendom van de software die ze leveren en zijn verantwoordelijk voor het handhaven van de kwaliteit van de code.

Stream-aligned teams zijn teams die verantwoordelijk zijn voor het leveren van software aan een specifieke klant, gebruikersgroep of productlijn. Deze teams zijn gericht op het leveren van waarde aan de klant door het continu leveren van kleine hoeveelheden software die functioneel zijn en voldoen aan de vereisten van de klant. Deze teams zijn ook verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van technische expertise en best practices voor hun specifieke gebied.

2. Enabling teams

Enabling team: helpt een Stream-aligned team om obstakels te overwinnen. Detecteert ook ontbrekende mogelijkheden.

Dit type team is verantwoordelijk voor het leveren van ondersteuning en tools aan stream-gerichte teams. Ze helpen om standaardisatie te creëren en herbruikbare oplossingen te ontwikkelen.

Enabling teams zijn teams die ondersteuning bieden aan Stream-aligned teams en andere teams in de organisatie. Deze teams zorgen voor een goede werking van de ontwikkelingsprocessen en de infrastructuur, en bieden ook ondersteuning op het gebied van compliance, beveiliging en kwaliteit. Enabling teams helpen bij het ontwerpen van processen en tools die nodig zijn om softwarelevering te versnellen en kwaliteit te waarborgen.

3. Complicated subsystem teams

Gecompliceerd subsysteemteam: waar aanzienlijke wiskunde/berekening/technische expertise nodig is.

Dit type team richt zich op het aanpakken van complexe technische uitdagingen. Ze werken aan problemen die te groot zijn om door een enkel stream-gericht team te worden opgelost.

Complicated Subsystem teams zijn teams die zich richten op het oplossen van complexe problemen die niet kunnen worden opgelost door Stream-aligned teams. Deze teams hebben een hoge mate van autonomie en zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van nieuwe technologieën en best practices die nodig zijn om de organisatie te helpen innoveren en concurrerend te blijven. Complicated Subsystem teams zijn vaak multidisciplinair en werken samen met andere teams in de organisatie om hun doelen te bereiken.

4. Platform-teams

Platformteam: een groep andere teamtypen die een overtuigend intern product bieden om de levering door Stream-aligned teams te versnellen.

Dit team richt zich op het ontwikkelen en onderhouden van platforms en infrastructuur. Ze bieden de basis voor andere teams om op te bouwen en te leveren.

Platform-teams zijn teams die verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen en onderhouden van de technologieplatforms die door andere teams in de organisatie worden gebruikt. Deze teams zorgen voor een gestandaardiseerde en geautomatiseerde manier van werken en zorgen ervoor dat andere teams efficiënter kunnen werken door het delen van infrastructuur en best practices. Platform-teams zijn verantwoordelijk voor het leveren van een stabiele en veilige omgeving die andere teams kunnen gebruiken om software te bouwen, testen en implementeren.

Interessant is om dan verder te gaan kijken hoe de teams interacteren. Zoals beschreven zijn daar 3 vormen voor: faciliteren, X-as-a-Service en samenwerken. In de afbeelding is dit al samengevat, maar hoe krijg je dat nu goed op elkaar ingespeeld?

Samenwerking tussen de verschillende type teams

In “Team Topologies” wordt benadrukt dat de samenwerking tussen teams van cruciaal belang is om succesvolle softwarelevering te realiseren. Elk teamtype heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en taken, maar ze werken allemaal samen om software te leveren die aan de behoeften van de klant voldoet. In bovenstaande afbeelding worden de geadviseerde vormen van samenwerking getoond, maar teams hebben vaak meerdere samenwerkingen, deze worden hieronder beschreven.

1. Stream-aligned teams

Stream-aligned teams zijn gericht op het leveren van software aan een specifieke klant of productlijn. Ze werken samen met andere teams om de benodigde infrastructuur en ondersteunende systemen te bouwen en te onderhouden. Ze hebben ook nauwe banden met Enabling teams om ervoor te zorgen dat hun processen, tools en technologieën goed werken. Complicated Subsystem teams kunnen soms worden ingezet om Stream-aligned teams te ondersteunen bij het oplossen van complexe technische uitdagingen.

2. Enabling teams

Enabling teams zijn gericht op het ondersteunen van andere teams in de organisatie. Ze werken samen met Stream-aligned teams om hen te helpen efficiënter te werken en betere software te leveren. Ze werken ook samen met Complicated Subsystem teams om te helpen bij het ontwikkelen en implementeren van nieuwe processen, tools en technologieën.

3. Complicated subsystem teams

Complicated subsystem teams werken vaak aan strategische projecten en nemen deel aan innovatieprogramma’s om de organisatie te helpen concurrerend te blijven. Ze hebben vaak nauwe banden met Platform-teams om ervoor te zorgen dat hun innovaties kunnen worden geïntegreerd in de bredere systemen en architectuur van de organisatie.

4. Platform-teams

Platform-teams zijn gericht op het leveren van een stabiele en veilige technologische basis voor de hele organisatie. Ze werken nauw samen met andere teams om te zorgen dat hun infrastructuur en tools goed werken en efficiënt worden gebruikt. Ze kunnen ook werken aan strategische projecten die gericht zijn op het verbeteren van de technologische basis van de organisatie.

‘Evolve different team topologies for different parts of the organisation at different times to match the team purpose and context. ‘

Matthew Skelton

De onderlinge verhoudingen tussen teams zijn afhankelijk van de specifieke organisatie en haar behoeften. “Team Topologies” benadrukt echter het belang van een duidelijke taakverdeling tussen teams en een duidelijke communicatie om ervoor te zorgen dat iedereen op één lijn zit. Het is ook belangrijk dat teams samenwerken aan gedeelde doelen en dat ze open staan voor feedback en verbetering.

Verschillen en overeenkomsten in gedrag per team

Als we naar de verschillende teams vanuit een gedragskant bekijken, kunnen we enkele overeenkomsten en verschillen identificeren.

Overeenkomsten

• Een belangrijke overeenkomst tussen de teams is dat ze allemaal gericht zijn op het leveren van waarde aan de klant. Elk teamtype heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en taken, maar ze werken allemaal samen om software te leveren die aan de behoeften van de klant voldoet. Dit betekent dat alle teams een sterke focus hebben op klantgerichtheid en het leveren van waarde.
• Een ander gemeenschappelijk gedrag van deze teams is hun focus op samenwerking. Elk teamtype werkt samen met andere teams in de organisatie om hun doelen te bereiken. Dit betekent dat effectieve communicatie en samenwerking essentieel zijn om de doelen van de organisatie te bereiken.

Verschillen

Er zijn echter ook enkele verschillen tussen de teams vanuit een gedragskant.

• Stream-aligned teams zijn bijvoorbeeld gericht op het leveren van software aan een specifieke klant of productlijn, waardoor ze een zeer klantgerichte focus hebben.
• Enabling teams daarentegen zijn gericht op het ondersteunen van andere teams in de organisatie, wat betekent dat ze een sterk focus hebben op samenwerking en ondersteuning.
• Complicated subsystem teams hebben vaak een sterke focus op innovatie en het ontwikkelen van nieuwe technologieën en processen. Dit betekent dat ze vaak een meer risicovolle benadering hebben en bereid zijn om nieuwe ideeën uit te proberen.
• Platform-teams hebben ten slotte een sterke focus op stabiliteit en veiligheid. Ze zorgen ervoor dat de technologische basis van de organisatie stabiel is en efficiënt wordt gebruikt. Dit betekent dat ze vaak meer nadruk leggen op controle en veiligheid dan andere teams.

Kortom, terwijl alle teams in “Team Topologies” zich richten op het leveren van waarde aan de klant en samenwerking tussen teams, hebben ze elk hun eigen unieke kenmerken en gedragingen die hen onderscheiden van andere teams in de organisatie.

Effectief samenwerken? Vier interactiemodi!

In “Team Topologies” worden drie interactiemodi beschreven die teams kunnen gebruiken om effectief samen te werken. Hier zijn de drie interactiemodi:

1. Collaboration- samenwerken

Dit is een interactiemodus waarbij teamleden actief samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Dit omvat co-creatie, coördinatie en communicatie. Teamleden zijn actief betrokken bij elkaars werkzaamheden en werken samen om betere resultaten te behalen. Deze interactiemodus kan effectief zijn voor Development Teams en Platform Teams die samenwerken aan de ontwikkeling en implementatie van softwareoplossingen.

2. X-as-a-Service

Dit is een interactiemodus waarbij teams hun diensten aanbieden als een product aan andere teams binnen het bedrijf. Het omvat interne dienstverlening en self-service. Teams die diensten aanbieden, zorgen voor gestandaardiseerde interfaces en documentatie om andere teams in staat te stellen hun eigen werkzaamheden uit te voeren.

Deze interactiemodus kan effectief zijn voor Platform Teams die services aanbieden aan Development Teams en andere teams binnen het bedrijf.

3. Facilitation – faciliteren

Dit is een interactiemodus waarbij een team of individu verantwoordelijk is voor het faciliteren van de samenwerking tussen andere teams. Dit omvat ook coaching en mentoring. Het faciliterende team werkt als een brug tussen verschillende teams en zorgt ervoor dat de samenwerking soepel verloopt. Deze interactiemodus kan effectief zijn voor een team dat verantwoordelijk is voor de architectuur van een systeem en die andere teams helpt bij het begrijpen van de architectuur en bij het nemen van technische beslissingen.

In “Team Topologies” wordt benadrukt dat het belangrijk is om de juiste interactiemodi te kiezen op basis van de context en de doelstellingen van het project en dat teams flexibel moeten zijn om van interactiemodus te veranderen als dat nodig is. Dat betekent o.a. open staan voor nieuwe ideeën en om regelmatig feedback te geven en te ontvangen om de samenwerking tussen teams te verbeteren.

Team Topologies, agile en DevOps

Interessant is wellicht de vraag hoe Team Topologies zich verhoudt tot andere agile en DevOps-methoden.

Team Topologies richt zich op het ontwerpen van teams en hoe deze teams effectief kunnen samenwerken om software op een snelle en betrouwbare manier te leveren. Andere agile methoden, zoals Scrum en Kanban, leggen de nadruk op het plannen, monitoren en beheren van werk om de productiviteit en kwaliteit te verbeteren.

DevOps is een bredere filosofie en cultuur die gericht is op het integreren van de ontwikkeling, het testen en het inzetten van software om de time-to-market te versnellen en de kwaliteit van de software te verbeteren. Team Topologies past binnen DevOps omdat het zich richt op het ontwerpen van teams die samenwerken om deze doelen te bereiken.

In de praktijk worden deze methoden vaak gecombineerd en aangepast om te voldoen aan de specifieke behoeften van een organisatie. Het belangrijkste is om te begrijpen wat elk van deze methoden te bieden heeft en hoe ze kunnen worden toegepast om de effectiviteit en efficiëntie van softwareontwikkeling te verbeteren

Impact op organisatie

Team Topologies kan een aanzienlijke impact hebben op de cultuur en structuur van een organisatie, vooral als de implementatie ervan leidt tot veranderingen in de manier waarop teams samenwerken en communiceren.

Een van de belangrijkste voordelen van Team Topologies is dat het kan leiden tot meer focus en duidelijkheid binnen teams. Door het definiëren van duidelijke verantwoordelijkheden en communicatiekanalen kunnen teams zich beter concentreren op hun werk en betere resultaten behalen.

Daarnaast kan Team Topologies ook helpen bij het stimuleren van innovatie binnen organisaties. Door het creëren van meer flexibele teams en het aanmoedigen van samenwerking en uitwisseling van kennis en ideeën, kunnen organisaties nieuwe oplossingen en manieren van werken ontdekken.

Aan de andere kant kan de implementatie van Team Topologies ook weerstand oproepen bij medewerkers die zich comfortabel voelen met de huidige manier van werken. Het kan ook tijd en middelen kosten om de nieuwe teams en structuren op te zetten en in te bedden in de organisatie.

Tot slot

In Team Topologies wordt benadrukt dat het belangrijk is om niet alleen te focussen op één enkele methodologie of model, maar om verschillende methodologieën en modellen te combineren om de beste resultaten te behalen. Team Topologies benadrukt het belang van flexibiliteit en aanpassingsvermogen bij het organiseren en werken van teams.

Team Topologies die op zichzelf staat zal geen effectieve software systemen laten ontstaan. Want daarnaast is er ook nodig: een ondernemende can-do cultuur, goede engineering, gezonde financiële modellen en een duidelijke visie op de business.

Soms onderschat men het belang van de business insteek, maar veiliger en snellere verandering van software systemen is een vorm van Business Agility. En zoals je weet is Business Agility het vermogen om snel (in een paar uur) te reageren op veranderde interne en externe condities.

In een VUCA wereld is het belangrijk om het operating model te optimaliseren voor een ‘fast flow of value’. Dit doe je door jezelf te organiseren rondom een ‘loosely coupled value streams’. Teams dienen zich te focussen op gebruikersbehoeften en UX EN de omgeving waar te nemen om snel de koers te kunnen veranderen.

Want dat is Team Topologies op een hoger abstractie niveau: fast flow, snelle feedback, team interactie, evolutie van de organisatie, team cognitive load en omgaan met de huidige belemmeringen in de organisatie.

Het bericht Wat is Team Topologies? verscheen eerst op agile4all.

Een Empathy Map is een visueel instrument om het gedrag en houding van klanten of gebruikers in beeld te brengen.

Het instrument beoogd empathie met de klant tot stand te brengen door gebruik te maken van een visueel middel (map). Men krijgt een dieper inzicht, waardoor je in staat bent om meer waarde toe te voegen en effectiever gaat communiceren.

Om het concept heel simpel te maken kan je een Empathy Map samenvatten in 2 vragen: 

• Met wie leven we mee?
• Wat willen we dat ze doen?

Regelmatig komt het voor dat een organisatie problemen en uitdagingen heeft, omdat de gebruiker, klant of doelgroep (nog) niet voldoende begrepen wordt. Het toepassen van een Empathy Map helpt je een goed beeld te schetsen van de persona aan de hand van een aantal vragen.

Een Empathy Map is niet alleen een operationeel of tactisch middel. Het is een strategisch instrument dat goed doordacht moet worden ingezet. Het helpt de organisatie om beter waarde toe te kunnen voegen.

De empathy map is ontwikkeld door Dave Grey met zijn team van XPLANE.

1. Doel van een Empathy Map

Het doel van een Empathy Map is dat men een persona of groep beter begrijpt en betere oplossingen kan bieden voor de problemen en uitdagingen die zij ervaren.

Als je namelijk de ‘wat’ en ‘wie’ weet ben je beter instaat om de ‘hoe’ te bepalen en kan je gerichter ontwikkelen. Het toepassen van een Empathy Map brengt dus een beter beeld van ‘de markt’.

Het visuele van de Empathy Map ondersteunt je om deze vragen op een goede manier te beantwoorden.

Een Empathy Map samenstellen is een teamactiviteit, want door meerdere inzichten bij elkaar te brengen creëer je namelijk een gezamenlijk en gedragen beeld van de persona. De visuele benadering zorgt ervoor dat aannames en hiaten in de gegevens zeer helder worden. Een bijkomend voordeel is dat de persona in dit proces veelal een naam krijgt, welke de communicatie in het team vergemakkelijkt.

2. Wat is een persona?

Stel een willekeurig team eens de vraag: ‘Wie is je klant?’ en daarna de vraag ‘Welke behoefte(n) heeft deze?’ Het zal je nauwelijks verrassen dat hier regelmatig totaal verschillende antwoorden volgen.

In een empathy map noemen ze degene met wie ze gaan meeleven de persona. Je herkent vast het begrip user persona, ook die kan een klantsegment of een groep vertegenwoordigen. In dit artikel wordt persona gehanteerd. Persona is namelijk afhankelijk van de gehanteerde definitie door het team. Het kan staan voor (type) klant, gebruiker, doelgroep, user, end-user etc.

De persona is het antwoord van de vraag: Met wie leven we mee? Het is dus gebruikelijk dat de persona een naam krijgt.

3. Design Thinking

Empathy Mapping is een element uit Design Thinking, en is gericht op doorlopen van een proces in een teamsessie.  Het is namelijk belangrijk dat je gezamenlijk weet wat gewenste en getoetste oplossingen van je klant zijn, anders blijven beslissingen over oplossingen op aannames berusten. 

Soms hoor je dat een Empathy Map vooral ingezet dient te worden bij het ontwikkelen van een nieuw product, daartoe is deze immers bedacht. Je zet deze tool in aan het begin van een ontwikkelproces en hou je deze ‘levend’ door deze continue bij te werken.

Wat je echter ook tegenkomt is dit instrument nog niet of lang geleden is ingezet. Dan kan het inzetten van deze tool veel nieuwe inzichten opleveren. Als je in een team merkt dat men regelmatig over de behoeften van een klant heeft, dan is het raadzaam om dit instrument (wederom) in te zetten.

4. Zien, zeggen, doen, horen, denken en voelen!

Zien, zeggen, doen, horen, denken en voelen! Dat zijn vragen waarmee het team de persona gaat beschrijven.

Laten we eerst even naar varianten kijken. Daar zijn een aantal secties samengevoegd. Het voordeel hiervan is dat men tijdens een sessie in één keer een paar secties combineert. Er zijn veel varianten hierop bedacht, maar de kapstok van ‘de zintuigen’ komen in alle varianten terug. In de afbeelding staat een variant die veel tegenkomt.

Een andere variant kiest om eerst de kern te bepalen, door op zoek te gaan naar de gevoelens en acties. Om daarna verder te gaan. Zie onderstaande afbeelding.

In dit artikel is gekozen voor het volgen van de Engelstalige Empathy Map Canvas van Dave Grey. Dit Empathy Model hanteert tegenwoordig 7 secties. Zie onderstaande afbeelding.

Eerst gaan we nog even terug naar de basis. De persona staat in het midden en daar wil je ‘alles’ van weten. Men beschrijft een persona door: zien, zeggen, doen, horen, denken en voelen te hanteren. Dit met het doel om een beter beeld te krijgen van de persona. Je wilt als team ‘in het hoofd’ van de persona kijken.

Het is dan interessant dat deze exercitie plaatsvindt om de persona te beschrijven, maar dat is niet genoeg. Je zoekt immers naar oplossingen waar de persona wat aan heeft. Dus worden ‘Pains and Gains’ toegevoegd, het makkelijkste te vertalen als frustraties en voordelen.

In veel varianten hanteert men voor het woord ‘voordelen’ het woord ‘verlangens’. Vervolgens vertaal je die weer naar de doelen (Goals). Pas dan heb je de ervaringen van de klant goed in kaart gebracht.

De 7 secties van de Empathy Map

De visuele Empathy Map hanteert 7 secties, het doel is dat een team alle secties gaat invullen. Dit gebeurt aan de hand van de volgende zeven hoofdvragen.

1. Met wie leven we mee?
2. Wat willen we dat ze (gaan) doen?
3. Wat ziet de Persona?
4. Wat zegt de Persona?
5. Wat doet de persona?
6. Wat hoort de persona
7. Wat denkt en voelt de persona? Waar zit de pijn? Wat is de winst of zijn de voordelen?

Voornoemde vragen behoor je allemaal verder uit te diepen. In vrijwel alle artikelen op internet krijg je dan 3 mogelijke vervolgvragen die je kunt stellen.

Een paar voorbeelden voor laatste vraag: Wat denkt en voelt de persona? Deze zou je kunnen verdiepen met de volgende vragen: Welke emoties voelt de persona? Wat beweegt de persona? en Wat zijn de dromen?

Dat is m.i. echter te kort door de bocht. Je maakt een Empathy Map, omdat zaken nog niet duidelijk zijn. En dat begint met het innemen van een ander startpunt. Dus start je met wat is!  En dat is op zich al een uitdaging.

Het vullen van de Empathy Map

In deze alinea wordt je eerst meegenomen in een andere kijk op het stellen van vragen tijdens de sessie. In een volgende alinea wordt het werkproces van een empathy map beschreven.

Dit artikel verstrekt veel steekwoorden die je helpen om de denkkaders van het team echt te verzetten. Je zult zelf moeten bepalen welke steekwoorden geschikt zijn en hoe de vraag vervolgens gesteld wordt.

In een aantal gevallen staan er een paar extra vragen, omdat deze regelmatig door een Agile Coach gesteld worden. Elke mapping is namelijk anders. Daarnaast bereid een onervaren team zich soms voor met een beperkt aantal voorbeeldvragen. Dan is het handig om de steekwoorden aan te bieden aan het team of ze in een vraagvorm te stellen. Vergeet echter niet om aan het team te vragen of er nog relevante zaken ontbreken.

In onderstaande beschrijving volgen we de nummers zoals deze in bovenstaande afbeelding staan.

1 & 2. Met wie leven we mee? Wat willen we dat ze (gaan) doen?

Zoals in de inleiding staat zijn er twee basisvragen te beantwoorden, Voor wie wordt deze map gemaakt? en Wat willen we wat ze gaan doen? als resultaat van deze exercitie. Dit staat niet voor niets in de bovenste 2 secties in de afbeelding.

De bedenkers van de map starten samen met de teams voorafgaand aan het starten met de kernactiviteit ‘het mappen’ met deze twee vragen. Dus als de inhoudelijke sessie start weet iedereen als WIE de persona is en WAT men wilt wat ze gaan doen. De timing van de eerste twee vragen zal echter per organisatie anders kunnen zijn.

Hiermee heb je doel en een aantal succescriteria van deze sessie op voorhand gedefinieerd. Dat zijn dus de eerste 2 vragen van de 7 secties van de Empathie Map.

Goede Start

Omdat een goede start dermate belangrijk is wordt dit eerst verder uitgediept. Want deze 2 kernvragen kan je ook als volgt beschrijven: Is men in staat om een Purpose te bepalen? Hoe definieer je deze en begrijpt iedereen deze? Een regelmatige gemaakte denkfout is dat men vooraf een perfecte purpose dient te hebben. In de kern gaat het echter om de vraag:

Heeft iedereen hetzelfde beeld van de persona en wat willen we dat ze (gaan) doen?

Wat je wilt bereiken is dat iedereen begrijpt wat de bedoeling is van deze Empathy Map exercitie. Hoewel het een hele leuke exercitie is, doe je deze activiteit met een doel. Zorg ervoor dat het doel voor de deelnemers duidelijk is.

Zoals aangegeven zijn deze vragen meestal voor de kernsessie al bekend. Als dit echter niet het geval is, stel je samen in de sessie eerst het doel vast. Vermoedelijk zal men dan op basis van de uitdaging een zeer interessante discussie hebben over wat de purpose nu precies moet zijn. Hoe dan ook, het doel dient beoordeelt en geaccepteerd te worden door het team.

Hanteer hier direct de juiste werkwijze om per hoofdvraag een open gesprek tot stand te brengen. Spreek met elkaar af men elkaar helpt met vragen als: waarom, wat, welke, waar, wanneer en hoe? Zie hiervoor ook de artikelen 5W en 5W2H.

TIP!

Het gaat om de persona! Het gesprek dient dus over de persona te gaan. De woordjes ‘ik’ en ‘wij’ zijn signalen dat er eigen mening geventileerd zou kunnen worden.

3. Wat ziet de persona?

Als je op zoek gaat naar wat de persona ziet, krijg je een beeld van de wereld waarin deze leeft.

Steekwoorden zien:

Kijk op de wereld, standpunten, meningen, esthetiek, percepties, cultuur, film, lezen, uitgaan, tv kijken, vooroordelen (lees het artikel over biases), via welke kanalen?

Mooie aanvullende vragen zijn: Zijn er trends die de persona beïnvloeden, Hoe verandert de wereld van de persona? Zijn er in de directe omgeving tendensen, waardoor de persona anders ‘moet’ kijken.

Als je horen en zien samenvoegt dan behoor je een sterk beeld te hebben de wereld van de persona. Je zou dit beeld moeten kunnen uitleggen aan een ander. Dit toets je door te vragen om de persona te beschrijven. Wat de persona hoort, ziet, ruikt etc.  Dit beeld is belangrijk voor de communicatie in het team.

4 & 5 Wat zegt en doet de persona?

Bewust zijn deze twee vragen nu samengevoegd. Vanzelfsprekend kan je gestructureerd elk punt behandelen, maar in de sessie zal elke vraag een vervolgvraag opleveren, waarbij men van de ene sectie naar de andere schiet. Het is van belang dat zo veel mogelijk inzichten (feiten) op de map terecht komen.

Zeggen en doen is vooral een kwestie van observeren van gedrag. Wat zegt en doet de persona? Dat dien je ruim te nemen, want stel je nou eens voor dat het gewenste resultaat wordt behaald. Probeer eens te ‘brainen’ over wat de persona zou kunnen zeggen of doen. Met ‘doen’ bedoel je ook (getoond) gedrag.

Steekwoorden zeggen en doen

Taal (bijv. ‘native’, maar kunnen meerdere vreemde talen zijn, maar ook dialect of straattaal etc.), maar vooral hoe ze taal gebruiken, terminologie, acties, gedrag, houding (w.o. lichamelijk), inspanning, toon, ergonomie, spreekt men positief of negatief, hoe ziet een gewone dag eruit?

Voor zeggen hanteer je minimaal de vragen: Wat vertelt de persona aan anderen? Hebben ze een kernboodschap?

Voor doen zijn er een paar mooie vragen: Waar besteedt de persona de meeste tijd aan? Wat heeft de hoogste prioriteit om te doen door de persona? Waar zou de persona de meeste tijd aan willen besteden?

Extra vraag voor het team: Zijn er verschillen tussen ‘zeggen en doen’  en ‘denken en voelen’? Als er namelijk sprake is van een spanningsveld geeft dit waardevolle inzichten.

6. Wat hoort de persona?

Een omgeving heeft invloed op de persona, dus wat deze hoort is belangrijk.

Steekwoorden horen:

Feedback, wat zeggen vrienden, wat zeggen leiders tegen de persona, wie heeft welke invloed, welke taal, opinies, toon (wijze, hoogte en volume), luistert naar…, via welke kanalen, omgeving, muziek, perceptie.

Stel minimaal de vraag: Wie zijn de grootste beïnvloeders?

Denk nog even na over de verschillen in horen, luisteren en actief luisteren.

7. Wat denkt en voelt de persona?

Hier ga je op zoek naar wat de persona nu echt denkt en voelt. Niet alleen de bewuste emoties, maar ook de onbewuste emoties. Ook kijk het team naar (ir)rationele gedachten.

Hoe denkt de gebruiker over de ideale oplossing voor de gestelde uitdaging? Wat voelen ze? Welke emoties tonen ze? Wat vrezen of wantrouwen ze? Hier beginnen we te kijken naar de emoties van de gebruiker, zowel bewuste als onbewuste, rationele en irrationele.

Steekwoorden denken en voelen:

Spiritualiteit, vertrouwen, opwinding, filosofie, dromen, hoop, vrees, angst, bezorgdheid, beweegredenen, emoties, conflicten, wat doet er toe, wat voelen ze etc.

Wat de persona droomt is vaak een mooie losmaker om te brainstormen. Denk ook eens na of de persona zich gedraagt als winnaar of slachtoffer.

Zonder direct te diep te willen graven, kan hier ook bepaald worden of er gedachten zijn die gekoppeld zijn aan een bepaald gedrag.

Zoals je in de afbeelding hebt gezien staan deze vragen in het hoofd van de persona. In deze sectie ga je dus met ‘pijn en winst’ bepalen wat voor de persona belangrijk is, waar ze om geven en hoe ‘voordeel of succes’ eruit ziet.

Steekwoorden Pijn

Denk hierbij aan: onzekerheden, uitdagingen, frustraties, problemen, vermijdingen, risico’s, obstakels etc.

Een paar mooie vragen zijn: Waar liggen ze wakker van? Wat al er éen ding verandert zou kunnen worden, wat zouden ze dan kiezen. Deze duale vraag beantwoord zowel pijn als voordeel.

Steekwoorden Voordelen

Denk hierbij aan: behoeften, plezier, wanneer is er voordeel of succes, hoe wordt dat gemeten, toekomstvisie, zijn er doelstellingen?

Een mooie vraag is: Voor wat zouden ze kiezen om bijna al hun tijd aan te besteden in een perfecte wereld?

Workshop Empathy Map

Deze alinea beschrijft een workshop Empathy Map. Dit is tevens een proces beschrijving en dus een goed handvat voor een workshop of teamsessie. Direct na het onderstaande stappenplan staat een inhoudelijke toelichting op en een theoretische verdieping van een aantal stappen.

A. Voorbereiding

1. Zijn de facts/onderzoeken beschikbaar? (Zie onderstaande uitgebreide toelichting).
2. Zijn er mogelijk verschillende persona? Gebruik de map om deze verder te definiëren!
3. Is een blanco Empathy Map aanwezig? Gebruikt men een whiteboard, brown paper of digitaal hulpmiddel?
4. Werkt men met (digitale) post-its? Men wil de ingebrachte items kunnen verschuiven.
5. Spreek af hoe je straks post-its gaat beoordelen op feit of aanname. Of dat verder onderzoek noodzakelijk is. Draag zorg voor een veilige omgeving. Benadruk het belang van feiten!

B. Start sessie – input

1. Is de scope, uitdaging, purpose voor iedereen bekend? Dit zal in veel gevallen voor de sessie al bepaald zijn, maar check of iedereen deze kent. Zo niet, dan start de sessie met het bepalen van de scope, uitdaging en purpose. (zie toelichting.)
2. Men start individueel met post-it plaatsen, daarna gezamenlijk in kleinere subteams. Zie toelichting.
3. Vraag of de informatie uit de al beschikbare onderzoeken voldoende zijn meegenomen.
4. Voeg opnieuw toe, laat de post-its (her)groeperen, discussieer en zorg dat het leuk is!
5. Pauze – laat het team afstand nemen van de map, geef het team de ruimte om los te laten.

C. Divergent en Convergent denken – Creatie

1. Beoordelen van wat er is en eventueel herzien (team).
2. Start met ideeën creatie.
3. Ga ideeën selecteren.
4. Maak een keuze.

Gebruik voor ‘creatie’ bij voorkeur ‘Divergent Thinking’ en ‘Convergent Thinking’. Binnenkort verschijnt hier een artikel over en dan staat hier een link.

D. Afronden

1. Bekijk de resultaten (team).
2. Gebruik de resultaten om eventueel de oorspronkelijk gedefinieerde uitdaging, purpose / briefing / doel aan te passen en/of aanvullend onderzoek in te plannen.
3. Maak actieplan!
4. Maak vervolgens afspraken over starten met het plan, over feedback vragen en blijvend aanpassen.
5. Vanzelfsprekend toets je nog even wat het team van deze sessie vond.

Korte aanvulling en toelichting op de workshop

Een aantal van voornoemde stappen in de workshop behoeft een verduidelijking en/of verdieping. 

1. Onderzoek en begrijpen

Er wordt even losjes aangestipt dat het meenemen van beschikbare onderzoeken belangrijk is. Stel eens de vraag: Wat is er allemaal aan onderzoek aanwezig? Het deel onderzoek en begrijpen staat voor:

• Wat weten we op basis van feiten?
• Wat denken we te weten? 
• Wat moeten we weten?

Deze 3 vragen worden nu verder verdiept.

Wat weten we op basis van feiten?

Wat is er allemaal aan onderzoek aanwezig? Denk hierbij aan:

• Context.
• Online-, offline-, kwalitatieve- en kwantitatieve onderzoeken.
• Observaties.
• Interviews met Persona.
• Testimonials.
• Social media.
• (Mee)luisteren op een verkooppunt.
• Demografische data.

Denken we te weten?

Helaas, we denken veel te vaak dat we het weten! Als je vraagt naar waar het op gebaseerd is blijkt het een aanname. Voorkom als team dat er aannames op de map terechtkomen.

Wat moeten we weten?

Wat we nog moeten weten komt met name uit de sessie. In de sessie zal vermoedelijk blijken dat er specifieke inzichten nog noodzakelijk zijn, waarvoor mogelijk vervolgonderzoek dient plaats te vinden.

Dit onderzoek zal echter door de toepassen van de Empathy Map veel gerichter kunnen plaatsvinden.

2. Het daadwerkelijke mappen.

Men start met het plaatsen van post-its, van wat men weet of meent te weten. De kern van voorgaande alinea was echter dat elke post-it die geplaatst is, getoetst wordt of het een feit of aanname is en/of verder onderzoek noodzakelijk is.

Het mappen vindt plaats zoals een brainstorm. Maak er een leuke activiteit van! Een activiteit waar post-its verschoven worden, samengewerkt, gelachen en gediscussieerd wordt.

3. Het generen van ideeën

Een onderdeel van het daadwerkelijke mappen, na heerlijk brainstormen en creatief spelen!

Gebruik hiervoor als methode bij voorkeur Divergent Thinking en Convergent Thinking. Binnenkort verschijnt hier een artikel over en zie je hier een link.

4. Afronden: creëer een cyclus

Vanzelfsprekend zorg je er voor dat het er goed uitziet, gereviseerd wordt, afstand wordt genomen en nogmaals gereviseerd wordt. Je checkt of de vervaardigde map gekoppeld kan worden aan andere mappen voor aanvullende inzichten.

Want na het ophalen van de input begint de analyse, men bepaalt de richting, maakt een plan die men vervolgens implementeert, een review, actie, feedback en nogmaals aanpassen. Kortom, het creëren van een cyclus

Tot slot

Empathy mapping biedt inzichten die tot nu toe onvoldoende zijn onderzocht en onbenut zijn gebleven. Er zijn meerdere varianten van de Empathy Map, toch beoogt elke map hetzelfde:

Dat men een persona beter begrijpt en betere oplossingen kan bieden voor de problemen en uitdagingen die zij ervaren.

Een belangrijk bijkomend voordeel voor een innoverende organisatie is dat men sneller kan handelen, omdat de discussie wie de persona is en wat deze wil al uitgebreid gevoerd is.

Je kunt je door Empathy Mapping veel beter focussen op het soort product, dienst of ervaring dat de persona waardevol zou kunnen vinden. En het toevoegen van waarde is het bestaansrecht van elke organisatie.

Het bericht Wat is een Empathy Map? verscheen eerst op agile4all.

Cognitive Bias is een systematisch patroon, waarbij het meenemen van een vooringenomen besluit of bevooroordeling in je oordeelsvorming leidt tot verkeerde conclusies.

Daniel Kahneman en Amos Tversky beschreven in 1972 het concept van cognitive bias. Zij kwamen o.b.v. onderzoek met hun prospectieve theorie als een meer realistisch alternatief voor de rationele keuzetheorie.

Vrij vertaald was de boodschap van Kahneman en Tversky: ‘hoewel het lijkt dat mensen rationeel en logisch denken bij het nemen van beslissingen, het tegendeel vaak waar blijkt te zijn. Individuen blijken namelijk hun eigen ‘subjectieve werkelijkheid’ te creëren op basis van hun perceptie van de input’.

Andere gehanteerde benamingen voor cognitieve bias zijn: cognitieve fout, cognitieve vooringenomenheid cognitieve vertekening of cognitieve vervorming.

Dit artikel beperkt zich tot de hoofdlijnen van cognitive bias en probeert je bewust te maken van vooroordelen, bij jou en anderen, zodat je stilstaat bij het feit dat niet alle beslissingen gebaseerd zijn op ratio.

Het patroon: cognitive bias

Simpel verwoord is Cognitive Bias een systematisch patroon van afwijkingen van de rationele norm, die je overtuigingen en beslissingen beïnvloeden. Door het creëren van een eigen subjectieve werkelijkheid i.p.v. rationeel te handelen o.b.v. objectieve input.

In dit proces ontstaan mogelijk ‘denkfouten’. Waarbij je meent rationeel te handelen, terwijl dit in werkelijkheid niet zo is. Cognitieve vooringenomenheid krijgt ruimte om e.e.a. in te kleuren. Wat kan leiden tot perceptuele vervorming, onnauwkeurig oordeel en/of onlogische interpretatie. Dit noemt men ook wel irrationaliteit.

Het is best uitdagend om te beschrijven wat het verschil is met een ‘logische’ denkfout. Een goede beschrijving is wellicht dat ‘cognitive bias denkfouten’ niet herleid kunnen worden tot oorzaak en gevolg.

Inmiddels zijn er ruim 180 varianten van cognitive bias gedefinieerd, deze wijzen je op de meest voorkomende tekortkomingen in rationeel en kritisch denken. Deze hoef je echt niet allemaal te kennen. Maar inzicht in de hoofdlijnen en daardoor een aantal ‘biases’ kunnen herkennen en vermijden helpt je direct in jouw (werk)omgeving.

180+ varianten van Cognitive Bias

Wist je al dat er al meer dan 180 varianten van cognitive bias zijn beschreven en dat dit aantal nog steeds toeneemt? Laten we als een mogelijke toevoeging eens een nieuw psychologisch begrip als voorbeeld nemen: FOMO, Fear Of Missing Out.

Het fenomeen van iets te missen bestaat al heel lang, maar FOMO is gekoppeld aan het missen van een sociale gebeurtenis, een nieuwe ervaring, een profijtelijke investering of een bevredigend sociaal evenement. Het is o.b.v. onderzoek zelfs al gekoppeld aan onderliggend gedrag: onzekerheid en ontevredenheid. Feitelijk is het ook de angst voor spijt, zowel vooraf als achteraf. Feit is dat FOMO het gedrag stuurt en dat dit niet altijd leidt tot een rationele uitkomst.

Zou FOMO kunnen worden toegevoegd aan de 180+ varianten? Vermoedelijk wel, want alle andere begrippen beschrijven ook het interpreteren op de een of andere manier van het tot stand komen van een niet rationele uitkomst en deze bevestigt vaak iemands bestaande overtuigingen.

Ruim 180 varianten! Deze zullen worden beschreven in andere artikelen. In dit artikel wordt de samenhang beschreven d.m.v. een beschrijving van de 4 hoofdcategorieën.

Cognitieve aandoening?

Tijd voor een boute stelling: cognitieve vooringenomenheid mag je ook zien als een cognitieve ‘aandoening’. Want ieder mens heeft er zowel voordeel als nadeel van. Vrijwel iedereen heeft geleerd om snel beslissingen te kunnen nemen, maar vrijwel iedereen heeft ook ‘blinde vlekken’ en komt soms tot irrationele conclusies.

Een aantal van deze ‘blinde vlekken’ komen zo vaak voor dat ze een naam hebben gekregen. Als je deze benamingen kent, is het gemakkelijker om ze te herkennen en vervolgens te vermijden of er anders mee om te gaan. En dat is belangrijk, want deze cognitieve vooroordelen hebben een sterke invloed hebben op hoe je denkt, hoe je je voelt en hoe je je gedraagt!

De Cognitive Bias Codex

Hoewel er meerdere vormen van indelen zijn en er gediscussieerd wordt over elke vorm van indeling van cognitive bias, waaronder zelfs een discussie of de woorden ‘denkfout of fout’ mogen worden gehanteerd, is het van belang om je te blijven realiseren dat het fenomeen cognitive bias menselijk gedrag beschrijft.

In dit artikel is voor veel gebruikte indeling gekozen, die van de Cognitive Bias Codex. Deze staat in onderstaande afbeelding:

4 categorieën van cognitive bias

Om de ruime hoeveelheid biases te kunnen rangschikken heeft men 4 categorieën beschreven. Deze 4 categorieën zijn: informatie overload, gebrek aan betekenis, de noodzaak om snel te handelen en wat moet onthouden worden?

1. Teveel informatie

Er is vrijwel altijd sprake van een informatie overload, maar laten we starten met het positieve nieuws. We hebben geen andere keuze dan om bijna alles uit te filteren. De reden hiervoor is dat er gewoonweg te veel informatie is. Een deel van de informatie die we buiten beschouwing laten is echter erg nuttig en heel belangrijk.

Ons brein is geëvolueerd en het is zinvol gebleken om een paar eenvoudige trucs te gebruiken om die stukjes informatie eruit te pikken, die stukjes die het meest waarschijnlijk op een of andere manier nuttig zullen zijn. In dit proces verwerken we dus eigenlijk ruis! We zetten ruis om in een signaal!

In dit kader zijn er 5 gedragscomponenten die relevant zijn:

• Informatie die al in je geheugen staat of vaak herhaald wordt, valt het ons eerder op. Iets wat recentelijk in het geheugen is geladen merken we ook eerder op.
• Bizarre, grappige, visueel opvallende of antropomorfe dingen vallen meer op dan niet-bizarre of niet-zinvolle dingen.
• Het valt ons op als er iets verandert.
• We worden aangetrokken tot details die onze eigen bestaande overtuigingen bevestigen.
• We merken gemakkelijker gebreken bij anderen op dan dat we stromingen bij onszelf opmerken.

Aandachtspunt: we verwijderen belangrijke feiten!

2. Gebrek aan betekenis

Onze zoektocht naar betekenis kan illusies oproepen. Soms verbeelden we ons details die door onze veronderstellingen zijn ingevoegd, en construeren we betekenissen en verhalen die er niet echt zijn. In dit proces maken we van een signaal een verhaal, maar we filteren en voegen toe!

De wereld is erg verwarrend, en uiteindelijk zien we er maar een heel klein stukje van, maar we moeten er iets van begrijpen om te kunnen overleven.

Zodra de verminderde stroom informatie binnenkomt, verbinden we de punten, vullen de gaten aan met dingen die we al denken te weten, en werken onze mentale modellen van de wereld bij.

We vinden verhalen en patronen, zelfs in schaarse gegevens. Omdat we maar een heel klein beetje van de informatie van de wereld krijgen, en bovendien bijna al het andere uitsluiten, hebben we nooit de luxe van een volledig verhaal.

Zo reconstrueren onze hersenen de wereld, zodat we ons compleet voelen in ons hoofd.

Dit is samen te vatten in de onderstaande 6 gedragscomponenten:

• We hebben de neiging verhalen en patronen te vinden, zelfs als we naar schaarse gegevens kijken.
• Wij vullen karakters in op basis van stereotypen, algemeenheden en voorgeschiedenis.
• We stellen ons dingen en mensen die we kennen of die ons dierbaar zijn voor als beter.
• We vereenvoudigen waarschijnlijkheden en getallen om er gemakkelijker over te kunnen denken.
• Wij denken dat we weten wat andere mensen denken.
• We projecteren onze huidige denkwijze en veronderstellingen op het verleden en de toekomst.

Aandachtspunt: we bedenken/verzinnen belangrijke feiten.

3. De noodzaak om snel te handelen

De noodzaak om snel te handelen kan van levensbelang zijn. Als mens hebben we geleerd om snel te beslissen op basis van ‘het verhaal’. Dit is ook als volgt te beschrijven: verhalen worden snelle beslissingen, maar we vullen daarbij gaten op!

Snelle beslissingen kunnen echter ernstige consequenties hebben. Sommige van de snelle reacties en beslissingen die we nemen zijn zelfs oneerlijk, egoïstisch en contraproductief. Hier herken je vast de onderstaande 5 gedragscomponenten:

• Om te handelen moeten we erop vertrouwen dat we een impact kunnen maken en het gevoel hebben dat wat we doen belangrijk is.
• Om geconcentreerd te blijven, geven we de voorkeur aan het directe, herkenbare dingen in al aanwezige vormen.
• Om dingen gedaan te krijgen, hebben we de neiging om dingen waar we tijd en energie in hebben gestoken af te maken.
• Wij willen fouten vermijden, daarom streven wij naar behoud van autonomie en groepsstatus en vermijden wij onomkeerbare beslissingen
• We verkiezen eenvoudig ogende opties en volledige informatie boven complexe, dubbelzinnige opties.

Aandachtspunt: we omzeilen belangrijke feiten

4. Wat moeten we onthouden?

We moeten voortdurend kiezen wat we proberen te onthouden en wat we kunnen vergeten. De ellende is dat we zelfs keuzes maken die een eventueel vooroordeel versterken. Dit is schadelijk voor het denkproces, want het systeem is vervolgens nog meer bevooroordeeld.

Gemaakte fouten worden dus versterkt. Een goed voorbeeld hiervan is dat we de voorkeur hebben aan generalisaties boven specificaties. Bij veel details pakken we datgene wat ons opvalt. Gecombineer met de informatie overload en selectie wordt het verkrijgen van onvolledige informatie versterkt.

Dit valt als volgt samen te vatten: beslissingen informeren onze mentale modellen van de wereld, echter kunnen we door de snelheid en de keuze van wat we willen onthouden schade toebrengen.

Hiervoor zijn de volgende 4 gedragscomponenten beschreven:

• We bewerken en versterken sommige herinneringen achteraf.
• Wij gooien bijzonderheden weg om algemeenheden te vormen.
• We herleiden gebeurtenissen en brengen dit terug tot hun belangrijkste elementen.
• We slaan gebeurtenissen verschillend op, afhankelijk van hoe ze werden ervaren.

Aandachtspunt: We veranderen de feiten!

Samenvatting

Dit artikel gaat eigenlijk over gedrag van mensen. Hoe wij niet-rationele beslissingen nemen, terwijl wij denken dat we dit wel doen. Dit is als volgt samen te vatten: ruis wordt een signaal, een signaal wordt een verhaal, een verhaal worden beslissingen, beslissingen informeren onze mentale modellen van de wereld. Elke stap kent gedragscomponenten die beïnvloed kunnen worden door cognitive bias.

Alle cognitive bias categorieën zijn een onderdeel van het mens zijn. Er is geen absoluut goed en/of slecht aan, maar inzicht krijgen in welke er zijn en vervolgens weten waar je aan kunt werken om te verbeteren is altijd een mooi geschenk. Ga er dus maar gemakshalve vanuit dat ook jouw beslissingen niet altijd rationeel zijn. Dat mag er zijn, maar denk ook eens na of en wat je eraan kunt en wilt doen.

Start bijvoorbeeld eens met een zelfreflectie om te beoordelen of al jouw beslissingen wel logisch zijn of dat je onbewust een aantal ‘gebroken’ denkpatronen, blinde vlekken en denkfouten hierin hebt meegenomen. In agile omgevingen stel je de vraag: is dit een aanname?

Wist je overigens al dat jouw zoekresultaten op internet jou de eerste bias inzichten al kunnen verstrekken? Wellicht herken je jezelf al in de eerste (onbetaalde) link die je krijgt o.b.v. een zoekopdracht. Want deze link zal vermoedelijk sterk overeenkomen met wat je al denkt. Want algoritmes werken nu eenmaal zo, ze bieden datgene waar je naar op zoek bent o.b.v. eerder gedrag! Herkenbaar? Zou dit resultaat gebaseerd kunnen zijn op een cognitieve bias? Zoek dat voor jezelf eens uit!

Tot slot

Dit artikel legt de basis: Wat is cognitive bias?

Binnenkort verschijnen de inhoudelijke artikelen over de varianten van cognitive bias:

• De 42 biases van Teveel informatie staan in dit artikel: Cognitive Biases van Teveel informatie
• 63 biases m.b.t Gebrek aan betekenis volgt. Volgende week staat hier een link!
• Biases van De noodzaak om snel te handelen: volgt.
• Biases behorende bij Wat moeten we onthouden? volgt.

In de tussentijd is ook het interessant om het artikel Wat is de Cognitive Load Theorie? te lezen.

Het bericht Wat is Cognitive Bias? verscheen eerst op agile4all.

Het ADKAR model richt zich op individuele verandering tijdens een veranderproces. In elke fase van het proces worden individuen begeleid.

ADKAR is een acroniem voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Het staat voor het begeleiden van individuen door een bepaalde verandering en het aanpakken van eventuele belemmeringen.

Het ADKAR model is een ‘waterval’ methode voor:

• Het plannen van verandermanagement activiteiten.
• Diagnose van hiaten tijdens de verandering.
• Het ontwikkelen van acties, om bij te sturen.
• Het ondersteunen van leiders en veranderexperts.

ADKAR is één van de componenten van het Prosci framework. De Prosci Methodologie is beschreven in het artikel: Wat is de Prosci methodologie? Dit artikel gaat over het ADKAR model, deze staat centraal in de Prosci methode. Zie onderstaande afbeelding.

Dit artikel neemt je mee door het ADKAR model a.d.h.v. veel afbeeldingen. Dit is een goede methode om dit omvangrijke model toe te lichten.

ADKAR – veranderen gericht op het individu

Prosci stelt dat individuen de verandering succesvol maken. Daartoe hanteert de veranderaar het ADKAR model, waardoor de medewerkers vertrouwen krijgen, hebben en houden in de verandering. Prosci stelt namelijk dat ‘veranderen’ wel vanuit de juiste lens moet worden bekeken: 

‘Organisaties veranderen niet, het zijn individuen die veranderen’.

Om verandering van individuen mogelijk te maken hanteert men dus ADKAR. ADKAR een acroniem voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Later in dit artikel volgt de Nederlandse vertaling, maar het acroniem staat in voor:

• Awareness of the need of change.
• Desire to participate and support the change.
• Knowledge on how to change.
• Ability to implement required skills and behaviours.
• Reinforcement to sustain the change.

Bovenstaand is niet eerst vertaald, vooral om het acroniem te laten landen. Maak je echter geen zorgen, de vertaling volgt. Want wat belangrijk is dat je nu als veranderaar de achterliggende gedachte van ADKAR ziet en daardoor beter begrijpt waar dit artikel over gaat.

Zoals je verwacht, in een waterval methode, zijn er opeenvolgende stappen in het proces. Elke letter van het acroniem kan het beste worden ingezet op een specifiek moment.

Het inzetten van ADKAR op de juiste momenten

Volgens Prosci zet je ADKAR in op verschillende momenten. Zie onderstaande afbeelding.

Meten is weten

Prosci meet al decennia de effecten van veranderprocessen. Hun onderzoek toont een significant verband tussen een gestructureerde veranderaanpak en het gebruiken van de gekozen oplossing(en) door de medewerkers. Dit laatste is volgens Prosci alleen te behalen als ‘de menskant’ van de verandering ruime aandacht krijgt. ADKAR is het component die de veranderlens op de ‘menskant’ richt.

Tijdens het ADKAR veranderproces hanteert men eveneens een vraagmethodiek. De kern van deze methode is dat medewerkers individueel met een aantal vragen worden benaderd. Het zijn veelal gestandaardiseerde ADKAR vragen, waar een medewerker een score geeft van 1 tot en met 5. Een score van 3 of lager is ‘onvoldoende’.

Als er sprake is van een onvoldoende zal er actie ondernomen dienen te worden, volgens Prosci door de manager! Bijvoorbeeld door in gesprek te gaan over mogelijke onduidelijkheden of belemmeringen om deze weg te nemen.

Deze vragen lopen vanzelfsprekend ook vooruit op de volgende fasen van de verandering, zodat bijtijds bijgestuurd kan worden. Een onvoldoende betekent volgens ADKAR immers dat de volgende fase niet soepel kan verlopen.

De vraag die vaak gesteld wordt is: Waarom per medewerker? Prosci is ervan overtuigd dat elke medewerker een individu is, met een eigen unieke achtergrond en derhalve een andere inspanning nodig heeft om een fase te doorlopen.

Nu je het basisplaatje van ADKAR hebt gezien, behandelen we eerst de theorie van ADKAR, daarna hoe ADKAR past in agile werken.

Het ADKAR model

Het ADKAR model beschrijft dat een verandering alleen plaats kan vinden wanneer de werknemers die hun werk anders moeten doen, met vertrouwen kunnen zeggen: ‘Ik heb het bewustzijn, het verlangen, de kennis, het vermogen en de kracht om deze verandering tot stand te brengen.’

Mooi verwoord, maar om het veel simpeler te verwoorden: ‘Doet iemand mee?‘

Voor agile werkenden is ADKAR heel herkenbaar. Het is simpelweg op tijd de goede vragen stellen en actief luisteren. Zie onderstaande afbeelding.

Bovenstaande vragen kan je direct ook voorstellen in een agile omgeving. Het verschil zit met name in de timing.

Toch kan in traditionele organisaties ook onderstaande top down methode tot stand komen. Men noemt het dan de ADKAR methode, maar dan voldoet deze niet meer aan de mensgerichte verandering die Prosci voorschrijft. Men hanteert dan de technische verandering als leidraad. Herken je onderstaande benadering?

Als resultaat beoogd men met bovenstaande top down methode ogenschijnlijk hetzelfde als de mensgerichte methode, maar in hoeverre het nog ADKAR is valt sterk te betwijfelen. Agile is het zeker niet.

Belemmeringen tijdens het veranderproces.

ADKAR hanteert een waterval methode, dus hebben zij in elke processtap beschreven welke belemmeringen je kunt tegenkomen. vanuit een agile perspectief is het ook zeer interessant om de waarnemingen die je dan ervaart te weten. Een aantal belangrijke belemmeringen zijn opgenomen in onderstaande afbeelding.

Ook dan biedt ADKAR houvast door de volgende activiteiten, die een leider kan ondernemen, te benoemen. Ook dit sluit goed aan bij agile werken. Zie onderstaande afbeelding:

Om het compleet te maken adviseert ADKAR o.b.v. succesfactoren een aantal tactieken. Zie onderstaande afbeelding.

Bovenstaande succesfactoren en een groot deel van de tactieken zie je ook in agile werken terug. Wellicht interessant om te beschrijven welke overeenkomsten er nog meer zijn.

ADKAR en agile

ADKAR is een waterval methode. Toch is deze methode ook deels toepasbaar in Agile methodieken. In feite zie je vaak componenten van ADKAR in Agile structuren opgenomen.

Geen wonder, want het Agile Manifesto is mede gebaseerd op de toen aanwezige best practices. Waarbij hoogstwaarschijnlijk Prosci, als belangrijke verandermethode gericht op het gedrag, een bijdrage aan heeft geleverd.

Bijzonder interessant is de vergelijking die Prosci heeft gemaakt over de 4 values van het Agile Manifesto en hun Project Management.

Bovenstaande afbeelding kom je niet zo vaak tegen. Een waterval methode die aantoont dat er veel overeenkomsten zijn met agile methodieken.

De overeenkomsten zijn o.b.v. de eerdere afbeeldingen vermoedelijk duidelijk gemaakt. Toch is ADKAR in de kern nog steeds een waterval methode. Echter zijn de kenmerken van ADKAR zo duidelijk te koppelen aan agile werken, dat het interessant is om nog een andere mooie benadering te tonen. Een verdere poging om ADKAR om aan te laten sluiten bij agile werken. Zie onderstaande afbeelding.

Het Prosci Flight Risk Model

Met Prosci Flight Risk Model tracht men inzichtelijk te maken en over te brengen wat een mogelijke  status zou kunnen zijn van het verandertraject van individuen, teams of organisatie. Dit model toont overeenkomsten met de verandercurve van Kübler-Ross. 

Bovenstaand plaatje is de benadering van Prosci, het dal wordt de ‘vallei van wanhoop’ genoemd. Prosci toont veelal meerdere positieve lijnen, want zij gaan er van uit dat men door de gehanteerde methodiek men het veranderproces op orde krijgt.

De ingevoegde stippellijn geeft aan wat er in een organisatie ook kan gebeuren, als het veranderproces niet goed wordt ingericht. De fasen die hierboven in de afbeelding gehanteerd worden kunnen vanzelfsprekend variëren in tijdsduur per persoon. Lees voor de emoties vooral het artikel: De verandercurve van Kübler-Ross. Deze zou je ook als uitgangspunt kunnen nemen. 

Tot slot

Het blijft altijd een uitdaging om een waterval methode met agile werken te integreren, toch zijn er veel aanknopingspunten in het ADKAR model. De mensgerichtheid van ADKAR is sterk vergelijkbaar en de gestelde vragen in het model zijn ook in agile werken goed in te passen.

Van de totale Prosci Methodologie springt het component ADKAR er echt uit. Het ADKAR model kent zeer veel volgers, want het model is uiterst transparant. Door de watervalmethode, met duidelijke processtappen en bijbehorende activiteiten, is het model goed te hanteren.

Het ADKAR model biedt geen volwaardige agile benadering, toch zal het nog steeds goed van dienst kunnen zijn bij organisaties die de stap naar agile werken nog niet hebben gemaakt. Met het toepassen van ADKAR zal men zorgvuldiger het veranderproces kunnen begeleiden.

Van de Prosci methodologie is ook het PCT model beschreven, lees het artikel Wat is het Prosci Change Triangle model beschreven.

Het bericht Wat is het ADKAR model? verscheen eerst op agile4all.

De Prosci methodologie is een bekend framework om verandering in een organisatie te begeleiden. De methode is sterk gericht op het blijvend verhogen van de interne kwaliteit van het veranderen.

De oprichter van Prosci en bedenker van het framework is Jeff Hiatt. Volgens Hiatt hangt een succesvolle verandering in een organisatie af van het aanmoedigen van individuen om een vereiste verandering te omarmen, te aanvaarden, te gebruiken en vol te houden. Hij stelt dat zijn methode gestructureerd, schaalbaar en aanpasbaar is aan elke organisatiebehoefte.

Prosci is een organisatie die sinds 1996 verandermanagement onderzoekt. Ook in 2021 zijn weer diverse aanpassingen doorgevoerd om de methodologie nog intuïtiever te maken. Doordat gebruikers voortdurend toevoegingen aanreiken blijft het framework actueel.

Prosci noemt de methode zelf een Change Management Methodology. De Prosci methodologie bestaat uit 3 componenten: het PCT model, het ADKAR model en het Prosci 3-fasenproces.

1. Het PCT model.

PCT is een afkorting van Prosci Change Triangle. Een driehoek om de belangrijkste aspecten van een verandering in te regelen en te verbinden.

2. De ADKAR methode

De ADKAR methode is een veranderingsmanagement model voor individuen en organisaties. ADKAR is een acroniem voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement.

3. Het Prosci 3 fasen Change Management Process

Het Prosci 3 fasen Change Management Process is een gestructureerd proces voor verandering op organisatieniveau. Bestaande uit: het voorbereiden van de aanpak, het managen van de verandering en het behouden van de resultaten.

Voor alle duidelijkheid: Prosci is een waterval methode, maar deze methodiek wordt regelmatig verweven in agile concepten. In dit artikel een ‘birdview’ van Prosci, in separate artikelen zijn een aantal overeenkomsten beschreven.

5 grondbeginselen van changemanagement

De 5 grondbeginselen van Prosci changemanagement zijn:

1. We veranderen om een reden.
2. Organisatieverandering vereist individueel veranderen
3. Een organisatie uitkomst is het resultaat/uitkomst van een individuele verandering.
4. Je hanteert een verandermanagement framework voor de verandering van de menskant.
5. Men past verandermanagement toe om de gewenste uitkomsten en voordelen van de verandering te realiseren.

Uitgangspunt van de Prosci methodologie

Zoals we allemaal weten mislukken veranderingen regelmatig, omdat men zich tijdens veranderingen in de organisatie vooral richt op technologie of processen, waarbij de menselijke kant niet voldoende aandacht krijgt.

Prosci onderzoekt iedere 2 jaar bij organisaties wat het succes van de verandering en de gehanteerde aanpak is geweest. Prosci wordt overigens door veel bekende organisaties gehanteerd en dit onderzoek loopt al ruim 20 jaar.

Het belangrijkste uitgangspunt is dat de Prosci methodologie alles wat men weet over mensen, verandering en resultaten in een proces meeneemt en het structuur aanbrengt. Dat ziet er als volgt uit:

De Prosci methode kan zeer overweldigend overkomen als je deze voor de eerste keer bekijkt. Van groot belang is dan dat je in je gedachte meeneemt dat deze methodologie bestaat uit frameworks. Dus aanpasbaar en schaalbaar zijn aan jouw behoefte.

In dit artikel is de methodologie als een ‘bird view’ oftewel eerste kennismaking beschreven, met een korte toelichting per component. De meest interessante componenten zullen in separaat artikel worden geschreven. Als deze beschikbaar is staat de link in deze beschrijving.

De methodologie zet de mens centraal

Prosci claimt al jarenlang onderzoek te doen naar gedrag van medewerkers tijdens veranderingen. Prosci richt zich derhalve met name op de menskant bij verandering om resultaat voor de organisatie te leveren. De methodologie bestaat uit een set strategieën en plannen die de adoptie verhogen.

Dit zie je terug in een aantal kenmerken:

• Prosci hanteert een framework, die door alle betrokkenen in de verandering gemakkelijk te gebruiken is.
• De methodologie levert duidelijke doelen en meetbare resultaten voor verandermanagementactiviteiten.
• Door het gebruiken van het model hanteert men een gemeenschappelijke taal. Voor, tijdens en na de verandering.
• Bovenstaande zie je in meer of mindere mate in de meeste verandermethodes terug, waar Prosci in zich wil onderscheiden is:
• Het uitgangspunt dat leiders en veranderteams hun activiteiten dienen te richten op het stimuleren van de individuele verandering om het beoogde resultaat voor de organisatie te verwezenlijken.

Prosci stelt dat leiders, op een gestructureerde wijze, veel tijd dienen te besteden aan de mensen die geraakt worden door de verandering. Wanneer medewerkers veranderingen omarmen en adopteren kan het beoogde doel eerder bereikt worden.

Het Prosci framework

Het Prosci framework bestaat uit 3 elementen: PCT, ADKAR en 3 fasen CMP. Deze zullen nu achtereenvolgens worden behandeld.

Veruit het gemakkelijkste is om eerst dan het totale plaatje te tonen. Vanuit deze afbeelding worden vervolgens de 3 elementen beschreven.

Prosci Change Triangle

Het Prosci Change Triangle (PCT model) bestaat al ruim 20 jaar en is inmiddels een begrip .

Interessant is dat Prosci dan het PCT eerst benoemd als een framework in haar methodologie en daarna het begrip PCT model hanteert. Het verschil in definitie is voor jou van belang omdat een framework ruimte biedt om ‘fine te tunen’ aan jouw specifieke situatie. Bij toepassing blijkt PCT inderdaad een framework te bieden.

De basisgedachte van het PCT model is dat voor elke gewenste verandering redenen zullen zijn, maar welke redenen zijn dat nu eigenlijk echt? Dan kun je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:

• Welke kritische elementen spelen een rol?
• Wanneer ben je succesvol?
• Hoe begeleiden we de verandering van A naar B?

Het Prosci Change Triangle model (PCT) focussed zich met name op de volgende kernvraag:

Wat zijn de kritische succesfactoren voor veranderingsprojecten en hoe verhoudt onze voorgenomen verandering zich hiertoe?

In deze vraag is KSF ingesloten, welke door het model met 4 aspecten wordt beantwoord. Deze vraag dwingt de organisatie echter vooral om zich te realiseren dat het van cruciaal belang is om elk veranderingsinitiatief te starten met een duidelijke en op elkaar afgestemde definitie van succes. Het is immers noodzakelijk dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft.

Om dit proces in goede banen te leiden hanteert men 4 aspecten in de PCT.

De 4 aspecten van Prosci Change Triangle

Volgens Prosci zijn er 4 kritische aspecten voor elke succesvolle veranderinspanning: leiderschap/sponsorschap, projectmanagement en veranderingsmanagement en succes!

Dat is weergegeven in onderstaande afbeelding

Het model toont de vier aspecten van een succesvol initiatief en hoe die aspecten zich tot elkaar verhouden. Met behulp van het model evalueert men het project en identificeert men risico’s om de resultaten van het initiatief te verbeteren.

De zijden van de driehoek verbinden de hoeken, en geven aan hoe de drie hoeken samenwerken met de andere disciplines. Projectmanagement werkt samen met leiderschap/sponsorschap aan de leiderschapsbeslissingen die genomen moeten worden. Verandermanagement werkt met leiderschap/sponsorschap aan de leiderschapsacties die zij moeten nemen. En verandermanagement werkt samen met projectmanagement om een geïntegreerde aanpak van het veranderinitiatief te creëren.

1. Succes

Succes vertegenwoordigt het doel van een initiatief of project. Hiervoor dient een definitie tot stand te komen. Met de reden voor de veranderingen, projectdoelstellingen en organisatorische voordelen.

2.Leiderschap/sponsorschap

Leiderschap/sponsorschap vertegenwoordigt de strategie en de richting van een initiatief of project. In de Prosci methode beschrijft men dan ook wie verantwoordelijk is voor het definiëren waarom een verandering plaatsvindt, hoe het aansluit bij de richting van de organisatie en waarom het een prioriteit is

3. Projectmanagement

Projectmanagement vertegenwoordigt de technische kant van een initiatief of project. Men gaat echter verder in de beschrijving door te noemen dat het vormgeven, ontwikkelen en opleveren van een oplossing is dat het probleem oplost of de kans benut. Aangevuld met tijdschema’s, kosten en scope.

4. Veranderingsmanagement

Veranderingsmanagement vertegenwoordigt de menselijke kant van een initiatief of project. Men beschrijft dit als de discipline die zich bezighoudt met de mens.

Door anderen in staat te stellen om zich bij de gekozen ontwikkelrichting aan te sluiten.

Waarde van het PCT Model

De waarde van het PCT model is vooral te vinden in het gestructureerde denken over de verandering. Doordat men in het begin van een verandering anders handelt, zal het hele verandertraject beter gaan verlopen.

Het PCT model regelt een aantal zaken in. Zoals:

Een gemeenschappelijke taal en context voor de vier aspecten van succesvolle verandering.

Duidelijke positionering van de 3 benoemde rollen. Wees je er van bewust hoe deze zich verhouden tot elkaar.

Evaluatiemogelijkheden tijdens het veranderinitiatief, kortom beoordelen en verbeteren door interventies. Daartoe hanteert men overigens het PCT-assesment.

Bij regelmatig gebruik bestaat er een beter inzicht in organisatorische competenties en mogelijke tekortkomingen.

Ook in agile organisaties zie je een vorm van een PCT-model. Echter in een ander jasje, men noemt het dan ‘Roadmap’, ‘Themes’ of ‘Epics’ en zie je in de beschrijvingen vaak dezelfde KSF’s terug. Kijk maar eens op een portfoliowall in een agile organisatie.

Het PCT model kent een ‘klassiek’ projectmanagement gehalte. Als het nadenken over veranderen echter nog niet goed is ingebed in een organisatie en men nog niet over is op agile werken dan is het PCT met name interessant.

Het ADKAR model

Het ADKAR model richt zich op individuele verandering. Het is de kern van de PROSCI methodologie. Het staat voor het begeleiden van individuen door een bepaalde verandering en het aanpakken van eventuele wegversperringen of barrières onderweg.

‘ Organisaties veranderen niet, het zijn de mensen die veranderen’

Het ADKAR Model een effectief framework voor:

• Het plannen van verandermanagement activiteiten.
• Diagnose van hiaten.
• Het ontwikkelen van corrigerende acties.
• Het ondersteunen van managers en veranderaars.

De laatste vraag van een root-cause analyse m.b.t. ‘veranderen’ zou kunnen zijn:

Hoe faciliteer je verandering bij 1 persoon?

Het antwoord is volgens de Prosci methodologie: ADKAR. Zoals eerder beschreven is ADKAR een acroniem voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Laten we dit eerst eens bekijken vanuit een veranderlens, dan zie je graag de volgende gedragingen:

• Awareness of the need of change.
• Desire to participate and support the change.
• Knowledge on how to change.
• Ability to implement required skills and behaviours.
• Reinforcement to sustain the change.

Bovenstaande is in het Engels zoals het in de theorie is beschreven, zo direct volgt een toelichting in het Nederlands. Waar het vooral om gaat is dat je als veranderaar de mogelijkheden ziet en begrijpt.

Het ADKAR model beschrijft dat de verandering alleen plaats kan vinden wanneer de werknemers, die hun werk anders moeten doen, met vertrouwen kunnen zeggen: “Ik heb het bewustzijn, het verlangen, de kennis, het vermogen en de kracht om deze verandering tot stand te brengen.”

Dat wil je meten, daar gebruikt ADKAR een onderzoeksmethode voor. In onderstaande worden een aantal vragen getoond om hier een eerste inzicht in te verstrekken.

Awareness – bewustwording

Doel: medewerkers bewust laten worden van de verandering.

De waarom-vraag! Verandering begint met het begrijpen van de verandering. Voorbeelden hiervan zijn:

• Wat is de verandering?
• Waarom is deze verandering nodig?
• Wat is het risico van niet veranderen?

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik begrijp waarom..’

Desire – verlangen

Doel: medewerkers onderzoeken wat ze uit de verandering kunnen halen.

Verandering vraagt om persoonlijke beslissingen. Voorbeelden hiervan zijn:

• Wat betekent dit voor mij?
• Levert het mij voordeel?
• Een beslissing om aan te sluiten, mee te doen en/of betrokken te zijn.
• Blijf ik, of ga ik?

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik heb besloten om..’

Knowledge – kennis

Doel: medewerkers verkrijgen kennis over de nieuwe werkwijze en de verandering.

Verandering vereist dat je de juist kennis hebt, over andere werkmethodes of hoe een verandering door te voeren. Voorbeelden:

Begrijpen hoe jij/men kan veranderen.

• Trainen van nieuwe processen en gebruik (verander)instrumenten.
• Nieuwe vaardigheden aanleren.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik weet hoe..’

Ability – vaardigheden

Doel: nieuwe vaardigheden aanleren en ander gedrag te vertonen. Verandering vereist immers actie in de juiste richting. Voorbeelden:

• Aangetoonde vaardigheid om verandering door te voeren.
• Bekwaamheid.
• Verandering in prestatie of gedrag.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik ben in staat om..’

Reinforcement – versterking

Doel: gedragsverandering versterken, door feedback, waardering, erkenning, beloning etc.

Verandering moet versterkt worden om in stand te houden. Voorbeelden:

Acties die een verandering tot stand brengen moeten door blijven gaan.

Erkenning en beloning om de verandering te borgen.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik zal doorgaan met..’

ADKAR hanteert allerlei vraagtechnieken om deze informatie naar boven te halen en beschrijft hoe te handelen o.bv. de uitkomsten. De strekking hiervan staat in het artikel Wat is het ADKAR model?

Het Prosci 3 fasen proces

Het Prosci 3 fasen Change Management Process is een framework om verandering op organisatieniveau in te regelen.

Dat is ook direct het grote verschil met het ADKAR model, die zich richt op individuele verandering.

Het Prosci 3 fasen proces is zeer uitgebreid, daarom is in onderstaande afbeelding de kern van elke fase opgenomen.

Het Prosci 3 fasen proces kent sterke overeenkomsten met de theorie van Lewin: het unfreeze, change, freeze model.

In het artikel ‘Wat is het Prosci 3 fasen proces? is dit uitgebreid beschreven.

Wat wilt Prosci bereiken?

Prosci ziet het liefst dat organisaties een goede veranderingsmethode hanteren. In hun onderzoek zien ze ook dat veranderprocessen er als volgt uit zien:

Volgens Prosci kan dit er ook als volgt uit zien:

Prosci is een eenvoudig proces, maar het juist toepassen vraagt om een gedegen kennis van de gehele methodologie. Er zijn diverse aanbieders die de gecertificeerde trainingen verzorgen.

Tot slot

Wat men zich continue dient te realiseren is dat het uitgangspunt van Prosci is dat elke medewerker uniek is en ook elke organisatie uniek is. Het is een waterval methode voor organisaties die nog niet volledig zijn overgestapt naar agile werken. Van de vele waterval methoden om verandering tot stand te brengen is de Prosci methodologie er één die dicht tegen agile aanschurkt.

Het is echter te gemakkelijk om te zeggen dat een specifieke methode beter is dan de andere. Hoewel de voorkeur van mij uitgaat naar agile werken, gaat het vooral om de keuze van de juiste veranderingsmethode. Dus dat deze aansluit bij de cultuur van een organisatie.

Wat aanspreekt is dat de Prosci methodologie door jarenlang onderzoek stevig onderbouwt is. Vanuit agile perspectief zijn er voldoende aanknopingspunten om je verder te willen verdiepen in Prosci. Wellicht alleen al vanuit het feit dat ze instrumenten hanteren om verandering op individueel niveau meetbaar te maken. Prosci heeft zelf in de methodologie de agile inzetbaarheid mogelijk gemaakt, met name door het verduidelijken van de overeenkomsten.

Vanzelfsprekend is ADKAR het meest aansprekend voor agile organisaties, toch zijn de andere twee peilers ook interessant. Alle elementen staan immers aanpassingen toe. Daarentegen zijn er ook (nieuwe) toepassingen die klassiek projectmanagement hanteren, zoals bijvoorbeeld een ‘role roster’. Wat dan weer minder aansprekend is.

Zoals toegezegd is dit artikel is een ‘birdview’ van de Prosci methodology. Lees de artikelen over:

De ADKAR methode. Het veranderingsmanagement model voor individuen en organisaties van Prosci. Vanuit agile perspectief een interessante kijk op verandering van het individu. Zie: Wat is het ADKAR model?

Het Prosci Change Triangle model. De driehoek om de belangrijkste aspecten van een verandering in te regelen en te verbinden. Lees hier het artikel: Wat is het Prosci Change Triangle model?

Het bericht Wat is de Prosci methodologie? verscheen eerst op agile4all.

Holding Space is volgens Heather Plett het creëren van ruimte voor jezelf of voor een ander, om te ontwikkelen, te groeien of om een oplossing voor een probleem te vinden.

Hoewel er meerdere mensen claimen deze theorie te hebben bedacht, wordt Hearther Plett beschouwd als de eerste die Holding Space beschreven heeft.

Heather Plett beschrijft in haar boek: ’the art of holding space a practice of love, liberation, and leadership’ hoe een verpleegster het gezin ondersteunde in het omgaan met afscheid nemen van een dierbare.

De Holding Space die de familie werd geboden door een verpleegkundige heeft zij vastgelegd, opdat deze ervaring gedeeld kon worden. Zoals uit de titel al blijkt gaat het ook over leiderschap.

Wellicht vind jij het ook van belang om de theorie van Holding Space te kennen, want deze theorie beschrijft het coachen, faciliteren en gidsen van je medemens op een liefdevolle manier. Voor leiderschap is deze theorie ook interessant, het biedt namelijk handvatten om verder te ontwikkelen. Het is een andere stroming dan je wellicht gewend bent, het is namelijk van oorsprong een altruïstische benadering.

Je kunt op 2 manieren Holding Space inzetten, voor jezelf of voor een ander. Maar in beide gevallen hanteert men het om verandering mogelijk te maken. In dit artikel is getracht om Holding Space ook vanuit een organisatieperspectief te belichten.

Transformatie en Holding Space

Voor een transformatie of een verandering zal het oude moeten worden losgelaten. Dat vraagt om veranderbereidheid van iedereen. Daar zijn allerlei veranderingsmethoden voor, elke leider behoort er minimaal een aantal te kennen.

Toch zal je regelmatig ervaren dat een verandering door een leider wordt doorgevoerd die zelf nog niet wilt veranderen. Deze klassieke manager, meent bijvoorbeeld te kunnen leiden door ouderwetse stappenplannen te hanteren. Wat je dan ziet is dat de veranderingsfase vaak nog goed verloopt, maar na de verandering zie je dat de borging niet optimaal is. De bekende ‘losse eindjes’.

Bij agile teams kunnen de teamleden vaak zelf adequaat de ontstane gaten vullen en bijsturen, maar ook dan hebben de operationele leiders hun handen vol aan het benodigde extra instappen om de gaten dicht te lopen.

Volgens McKinsey slaagt minder dan 30% van de veranderprocessen, voor digitale veranderprocessen is het slagingspercentage nog lager. McKinsey beschrijft weliswaar andere transformatiemethoden dan Holding Space. Dit artikel beschrijft de theorie van Heather Plett, zoals je inmiddels zult begrijpen richt Plett zich op de mens.

Heather Plett geeft aan dat je voor Holding Space eerst aan jezelf dient te werken om Holding Space voor een ander mogelijk te maken. Toch is deze theorie sneller te doorgronden als je eerst ‘hoog over’ leest wat Holding Space voor een ander is.

Holding Space voor een ander

Holding Space kan in het Nederlands ook worden vertaald als ‘wachtruimte’ of ‘het reserveren van een plekje’, maar dat is niet wat er bedoeld wordt. Integendeel, het is ruimte houden voor een ander.

Plett beschrijft Holding Space als het bereid zijn om met een ander op reis te gaan:

• zonder te oordelen
• daarbij niet het gevoel te geven dat de ander tekortschiet
• niet proberen te verbeteren en
• zonder te proberen om de uitkomst te beïnvloeden.

Bovenstaande beschrijving van ruimte houden zijn waarden die eenieder, maar zeker een coach herkent. Vermoedelijk herken jezelf al de contouren van je eigen positieve ervaringen uit het verleden, waarbij je een ander of een ander jou heeft ondersteunt.

Een belangrijk uitgangspunt in deze theorie is dat vrijwel iedereen de behoefte heeft om kwetsbaar te kunnen zijn, zonder veroordeeld te worden. En dat men daar de juiste ruimte voor dient te krijgen. Alleen is dit vaak niet mogelijk, doordat er mogelijk risico’s aan zijn verbonden. In andere theorieën heeft men het dan veelal over het creëren van een veilige omgeving.

Hoe dan ook, de onderliggende behoefte van ruimte houden voor een ander is universeel, waarbij men wel bedacht dient te zijn op bijvoorbeeld psychopaten en narcisten. Die wel de behoefte hebben aan de aandacht, maar de geboden ruimte benutten voor eigen doeleinden.

De kracht van Holding Space

De kracht van Holding Space is dus dat het anders kijkt naar de ruimte die een mens zelf mag invullen. Want waar Holding Space feitelijk voor staat is het ruimte bieden aan mensen om te onderzoeken, input te leveren, te oefenen, te ervaren en te ontwikkelen in hun ruimte. Heel agile dus!

Om verandering te bewerkstelligen bij jezelf kan een ander vaak goed helpen, maar wat er dan echter eerst nodig is dat de veranderaar in staat is om zijn of haar ‘leiderschap’ om te zetten in Holding Space te creëren voor zichzelf.

Dat vraagt om een bijzondere (leiderschaps)competentie: ‘het containen’ van je eigen aannames, denkwijzen en andere elementen. Alleen dan ben je volgens Plett in staat om een Holding Space voor anderen te bieden. Dus volgt nu de paragraaf: Holding Space voor jezelf.

Holding Space voor jezelf

Volgens Plett ben je alleen in staat om een Holding Space te creëren als je zelf in staat bent om jezelf te kunnen containen. Dus hoe zit het eigenlijk met jouw aannames, denkwijzen en (voor)oordelen.

Laten we eens starten met de stelling dat een moderne leider in de huidige complexe en turbulente omgeving anders dient te begeleiden dan voorheen. Aan de hand van de theorie volgen nu een aantal vragen waarbij je nu getriggerd wordt om na te denken hoe goed je kunt ‘containen’ als leider. Overigens staat dit niet in het boek, Plett hanteert geen meetlat, maar het helpt je wellicht om jezelf een aantal wezenlijke vragen te stellen.

Cijfers en facts

Ben jij een leider die kan sturen op cijfers en facts? Vermoedelijk is dat voor jou vanzelfsprekend, maar is dat nu echt zo? Hoeveel zekerheid zoek in je cijfers, forecasts en andere externe informatie.

Denk je nog echt te kunnen beslissen met 100% zekerheid? Hoe zeker ben jij over jouw data, is deze nog wel accuraat? In hoeverre kan jij nog gebruik maken van je buikgevoel, intuïtie of (levens)wijsheid?

Onzekerheid

Wat voel jij als je een beslissing moet nemen met onzekerheid? Durf je deze onzekerheid te delen?

Kwetsbaarheid

Durf jij je kwetsbaar op te stellen? Niet direct antwoorden, want weet je uberhaupt wat je daarvoor nodig hebt? Durf je hulp te vragen of voel je jezelf dan niet veilig?

Fouten en falen

Maak jij fouten? Neem jij de verantwoordelijkheid voor fouten? Durf je te falen of gaat dan ‘je kop er af’ Wat denk jij wat dat doet met jouw medewerkers als jijzelf geen fouten toegeeft?

Controle over emoties

Vermoedelijk ben jij een leider die exact weet wanneer je emotioneel geraakt wordt, want angst, boosheid en onzekerheid heb jij als leider altijd feilloos onder controle. Toch? De echte vraag is echter hoe ga jij daar nu echt mee om?

Bovenstaande beschrijft next level leiderschap. Je weet allang dat ‘ruimte bieden’ binnen Agile werken een gegeven is, maar de ruimte die je wilt of kunt bieden en de wijze waarop is geen standaard gegeven. Waar sta jij in je ontwikkeling? Kies jij voor Holding Space of volg je liever een ander pad?

Agile en Holding Space

‘Ruimte bieden’ is binnen Agile in allerlei agile ritmieken standaard opgenomen, maar hoe creëer je nu een Holding Space volgens Plett?

Zoals gezegd kan Holding Space heel spiritueel worden aangevlogen, daar is niets mis mee mits het ook passend is voor de organisatie. De meeste commerciële organisaties zullen zich echter niet herkennen in het spirituele, maar zullen zich direct herkennen in de gezamenlijke behoefte aan o.a. openheid, veiligheid en zich kunnen en mogen uitspreken.

Kortom, wil je succesvol veranderen dan zal je volgens Plett de volgende 8 eigenschappen of kenmerken van Holding Space dienen in te brengen. Daar kan een coach of facilitator prima bij ondersteunen, toch zal iedereen dit zelf verder kunnen ontwikkelen.

De 8 kenmerken van Holding Space

Voor het creëren van een Holding Space heb je een aantal uitgangspunten die eenieder, zowel een deelnemer, leider, coach of facilitator dient te hanteren.

1. Geef mensen de ruimte om hun eigen intuïtie en wijsheid aan te boren en te vertrouwen.
2. Geef mensen alleen zoveel informatie als ze aankunnen.  Dus niet meer dan ze aankunnen, omdat jij zo graag wilt delen.
3. Laat mensen in hun kracht, neem hen hun kracht of macht niet af (dit noemt men ook wel empoweren)
4. Laat je eigen ego thuis. Uit ego komt wellicht goede raad, maar ook kramp als de ander een ander pad kiest dan jij zou willen.
5. Creëer een ruimte waarin men zich veilig genoeg voelt. Om fouten te mogen maken en zelfs te falen.
6. Geef raad en hulp. Doordacht, overwogen en op een nederige en bedachtzame manier. Kortom, liefdevol!
7. Maak een container voor complexe emoties, angst, trauma etc. Want één is zeker, oud zeer zal naar boven komen. Niet verwerkte pijn uit het (verre) verleden is te verwachten.
8. Het gaat om de ander. Sta toe dat zij andere beslissingen nemen, andere keuzes, andere zaken en andere ervaringen beleven of te willen hebben dan dat jij wenst of zelf zou willen.

4 belemmeringen

De opsomming van Plett hierboven lijkt zo gemakkelijk uitvoerbaar, maar de ervaring leert dat dit bijzonder uitdagend blijkt te zijn. Dit komt omdat we ander graag goed bedoeld willen helpen. Maar ‘helpen’ gaat zo snel fout, men denkt dan dat helpen door:

• Advies te geven. Bijvoorbeeld door te duwen, trekken en sleuren om de ander harder te laten gaan, hiermee veroordeel je eigenlijk een ander.
• Het probleem van de ander oplossen, waardoor je de kracht van een ander wegneemt.
• Je deelt wat je allemaal weet, maar het is te veel voor de ander voor het moment, je overweldigt ze en gaat boven de ander staan.
• Aangeven dat de ander meer zou moeten weten, je beoordeelt de ander op je eigen waarden en normen en daarmee beschaam je de ander.

Wil je Holding Space zelf goed kunnen uitvoeren dan dien je volgens Plett jezelf goed te kennen, zelfbewust zijn, nederig te zijn en jezelf opzij kunnen zetten. Wat wellicht jouw grootste uitdaging is dat je jouw schaduwkant dient te kennen.

Schaduwkant en Holding Space

Schaduwkant is een begrip van Carl Gustav Jung. De schaduwkant betekent in de psychologie dat gedeelte van ons onbewuste waar zich onze verdrongen zwakheden, tekortkomingen en instincten bevinden.

Het is een duistere kant die ontstaat wanneer we onze kwetsbaarheid ontkennen, verbergen of negeren. Mensen duwen dit naar ‘de donkere kant’ en kunnen het daardoor zelf niet meer helder zien.

Ook Plett bepleit het ontdekken van je schaduwkant, want daar bevindt zich o.a. vijandigheid, trots, afstandelijkheid, opstandigheid en superioriteit. Kortom, allerlei zaken die het helpen van een ander of het vragen om hulp kunnen blokkeren.

Het durven kijken naar en onderzoeken van jouw schaduwkant maakt je mogelijk een completer mens en derhalve beter geschikt om Holding Space tot stand te brengen.

Dit dien je dus te ontwikkelen om Holding Space goed te kunnen toepassen. Hoe kan je bijvoorbeeld vertrouwen bieden als je niet instaat bent om een ander te vertrouwen?

De onderbelichte kant van Holding Space

Holding Space is een prachtige theorie, want wie vindt het nu niet fijn als men zich kan ontwikkelen met de hulp en liefdevolle aandacht van een ander.

Plett gunt iedereen dezelfde ervaring en beschrijft dat Holding Space een goede methode is om jezelf en anderen verder te ontwikkelen. Waar de onderbelichte kant zich op richt is de onvoorwaardelijke liefde en steun. Het advies is om de genoemde onvoorwaardelijkheid eens nader te beschouwen.

De vraag is namelijk tot hoever je kunt en wilt gaan als Space Holder. Als Space Holder zijn er altijd anderen die graag ondersteunt worden, dat doe je immers vanuit een goed hart. Het is namelijk fantastisch als je een ander verder helpt, dat dient ook onvoorwaardelijk plaats te vinden, maar …

Wat doe je als je constateert dat de ander de opgedane ervaring niet verder deelt. Dan kan je er vanuit altruïstische overwegingen gerust mee doorgaan, maar overweeg dan ook eens om een ander te gaan helpen die de opgedane ervaring wel wilt delen. Blijf in het oog houden dat een mooie gedachte van Holding Space is dat de ander daarna ook anderen gaat helpen.

Het ultieme doel van elke Space Holder is namelijk een samenleving waar anderen elkaar helpen. Het uitgangspunt blijft dat het helpen van de één, uiteindelijk leidt tot geholpen te worden door een ander.

Daar kan het wringen! Waak er als Space Holder voor dat je niet in de dramadriehoek van Karpman terecht komt.

Samenvatting Holding Space

Hoewel de Holding Space theorie bestaat uit 8 kenmerken is de theorie in drie zinnen samen te vatten:

• Bereid zijn om opzij te stappen, waardoor de ander eigen keuzes kan maken.
• Een zachte begeleiding geven wanneer het nodig is en een onvoorwaardelijke liefde en steun te bieden.
• De ander zich veilig laten voelen, zelfs als deze fouten maakt.

Heather Plett benadrukt dat Holding Space iedereen verder kan brengen, het is iets dat iedereen kan doen voor elkaar, voor onze partners, vrienden, collega’s en vreemden. Je dient er alleen wel voor open te staan.

Het toepassen van Holding Space vraagt echter om oefening, waarbij het voortdurend beoefenen van Holding Space een ontwikkeling tot stand brengt. Een ontwikkeling die voor elk persoon uniek is.

In een organisatorische omgeving zullen met name de 8 kenmerken een enorme impact kunnen maken. De kenmerken sluiten aan bij het agile gedachtegoed. Zelfs als je deze adviezen slechts deels toepast kunnen er al mooie stappen voorwaarts worden gemaakt.

Lees ook het artikel: Wat is Theory U van Scharmer? of Wat is radicaal openhartig leiderschap?

Het bericht Wat is Holding Space? Het creëren van ruimte! verscheen eerst op agile4all.

Richard Lewis heeft in zijn model alle culturen van de wereld weten terug te brengen naar 3 culturele categorieën of typologieën, hij noemt deze categorieën: lineair-actief, multi-actief en reactief.

Lewis realiseerde zich heel goed dat deze vereenvoudiging een reactie teweeg zou brengen, zijn quote zegt genoeg: ‘Het bepalen van nationale kenmerken is het betreden van een mijnenveld van onnauwkeurige beoordelingen en verrassende uitzonderingen’ aldus Lewis. Gevolgd door: “Er bestaat echter zoiets als een nationale norm.”

Richard Lewis is een Britse taalkundige die op nationaal niveau kenmerken van cultuur heeft beschreven. Zijn model heeft hij beschreven in het boek: ‘When Cultures Collide: leading accross cultures’.

Het Lewis model is vooral van belang voor het goed kunnen begrijpen hoe de cultuur impact heeft op gedrag. Daar veel agile teams een multiculturele samenstelling kennen of zullen kennen (door de mondialisering) is dit model ook relevant voor agile werken.

Het Lewis model

Lewis baseert zijn model op gegevens die hijzelf heeft verzameld tijdens zijn werkperiode door het bezoeken van landen. Hij heeft in meer dan 20 landen gewerkt en ruim 135 landen bezocht. Hij heeft in deze periode ca. 50.000 leidinggevenden, 150.000 online vragenlijsten en bijna 70 nationaliteiten laten bijdragen aan zijn onderzoek. Zijn indeling is gebaseerd op decennialange observaties en duizenden beoordelingen van culturele profielen.

Zoals in de inleiding al beschreven is, erkent Lewis de moeilijkheid bij het definiëren van culturele categorieën. Het is bijzonder uitdagend om honderden definities te hanteren of te beschrijven bij het vergelijken van verschillen tussen regio’s, landen, nationaliteiten, religies, en (leeftijds-)generaties.

Het doel van Lewis was het bieden van een eenvoudiger model, om verwarring te voorkomen en beknoptheid te verschaffen. En dat is gelukt!

Hij kwam als eerste tot de conclusie dat men het in eerdere onderzoeken veel te gecompliceerd maakte, omdat men te veel was georiënteerd op zaken die er voor gedrag wel toe doen, maar waarbij men zich focuste op slechts één of een beperkt aantal factoren. Voorbeelden hiervan zijn: focus op religie of nationaliteit.

Uit zijn onderzoek bleek dat nationale gedragsnormen een prima indicator zijn en dat deze normen niet snel veranderen. Lewis stelde namelijk vast dat gedrag in een cultuur niet willekeurig is, maar dat deze tendensen, reeksen en tradities bevat. Daarnaast beschreef Lewis dat waarden, overtuigingen en gedragingen zich verzetten tegen plotselinge veranderingen en dat mede daardoor gedrag voorspelt kan worden per cultuur.

Indeling naar 3 culturele categorieën of typologieën

Hij beschreef hiertoe 3 categorieën of typologieën, waarbij elke categorie zich onderscheid van een ander, maar elke typologie ook gedragselementen bevat van de andere twee categorieën. Het één sluit de ander dus niet uit, de uiteindelijke indeling vindt uiteindelijk plaats op dominante gedragingen.

Lewis kwam dus tot de conclusie dat mensen kunnen worden onderverdeeld naar getoond gedrag. En dat blijkt over de gehele wereld toepasbaar te zijn, met verrassende combinaties.

Om zijn theorie goed te begrijpen is heeft Lewis een prachtige afbeelding gemaakt. Onderstaande afbeelding toont de lineair-actieve, multi-actieve en reactieve variaties tussen de belangrijkste nationale culturen.

Toelichting per categorie of typologie van het Lewis model

Het lijkt heel leuk om landen samen te voegen naar gedrag, maar realiseer je dan ook dat het model van Lewis eigenlijk beschrijft voor welke culturele groep een individu empathie zal opbrengen.

Lewis noemt zijn drie categorieën of typologieën: Lineair-actief, Multi-actief en Reactief. Maar deze staan niet voor niets in een driehoek, er zijn ‘nabij’ gelegen culturen en ‘verder weg’ liggende culturen.

Wat je zo direct gaat lezen is dat bepaalde gedragingen in hoofdlijnen gegroepeerd kunnen woorden en dat daar bepaalde culturen aan gekoppeld kunnen worden. Eerst zal een korte beschrijving per typologie plaatsvinden, gevolg door een totaaloverzicht.

Lineair-actief

Taak georiënteerd: plannen, organiseren, ‘dingen’ voor elkaar krijgen, één ding of taak volgordelijk in een geplande volgorde. Logisch argumenteren en het volgen van regels. Aan welke nationaliteiten denk jij nu? Volgens Lewis zitten de Zwitsers en Duitsers in deze groep.

Multi-actief

Zijn culturen die gevoelens en relaties belangrijk vinden. Deze culturen beschrijf je als: Levendig, emotioneel, impulsief en spraakzaam! Doen veel dingen tegelijkertijd, waarbij het volgen van een tijdschema of vasthouden aan plannen niet hun ding is. Het belang van de afspraak of de relatieve spanning van de afspraak telt wel. De culturen die hierbij horen zijn bijvoorbeeld: Spaanstalig Latijns Amerika, Arabieren en Italianen.

Reactief

Zijn culturen die er belang aan hechten dat men hoffelijk en met respect met elkaar omgaat. De mensen luisteren beleefd, rustig, aandachtig en kalm naar hun gesprekspartner. Ze gaan niet snel in discussie en nemen niet snel het initiatief. Ze zoeken naar harmonie, waarbij het vermijden van ‘verlegenheid of gezichtsverlies’ voor anderen of zichzelf uiterst belangrijk is. Tot deze groep behoren bijvoorbeeld Finnen, Japanners en Chinezen.

Vanzelfsprekend kan je nu aandragen dat het beschrijven van een cultuur op deze manier niet het individu weerspiegeld. De kracht van het model is echter dat men cultuur en de bijbehorende kenmerken terugbrengt naar het beschrijven van gedragingen van een persoon. Een persoon die mede gevormd is door zijn of haar culturele omgeving. Een persoon kan zeer goed aansluiten met zijn gedrag bij een bepaalde cultuur, maar een andere culturele achtergrond hebben. Dit zie je in onderstaande afbeelding.

Vanzelfsprekend zullen bepaalde functies, bepaalde eigenschappen vragen. Een aantal voorbeelden: een accountant (lineair actief) zal van feiten willen uitgaan, salespersonen zullen overwegend multi-actief zijn en een ambassadeur zal veelal reactief zijn.

Toch zijn dit slechts simpele voorbeelden, het aandachtspunt zal dienen te liggen op hoe verschillen te overbruggen zijn, door bijvoorbeeld kennis te delen en respect voor de ander te hebben en samen willen werken om gezamenlijke doelen te realiseren.

Het model van Lewis voor een teamgesprek

Het is goed mogelijk om gebruik te maken van het model van Lewis om teamleden met elkaar in gesprek te laten gaan. Dit is vooral van toepassing als er meerdere culturen in een team aanwezig zijn, maar ook als men samenwerkt met andere culturen is het eigenlijk ene must. Men heeft regelmatig geen duidelijk inzicht in de cultuur van de ander.

Zo spreken Nederlanders zich vaak direct en duidelijk uit, maar volgens veel andere culturen is dat onbeschoft. Het ergste is wellicht wanneer de ene cultuur zich verheven voelt boven een andere cultuur, waarbij mensen uit een bepaalde cultuur over andere culturen en bijbehorend gedrag spreken in de termen van goed of fout.

Voor alle duidelijkheid, het aandeel van de wereldbevolking dat zich net zo gedraagt als in de Nederlandse cultuur gebruikelijk is, kan uiterst klein genoemd worden. Denk bijvoorbeeld eens na over dat veruit de meeste mensen op deze planeet een Aziatische cultuur kennen. Kijk nog maar eens goed naar het model van Lewis.

Door inzicht te verkrijgen in de cultuur van een andere, kunnen teams beter begrijpen wat en waarom er iets op een bepaalde manier plaatsvindt. Een beter begrip voor elkaar versterkt het vertrouwen in elkaar.

Selectie

Er is echter nog een mooie gelegenheid om gebruik te maken van het Lewis model. Als je teamleden zoekt voor bepaalde doeleinden kijk je naar de rol die ze dienen te vervullen. In dat kader kan je ook kijken of de persoon: Lineair-actief, Multi-actief of Reactief is.

Het Lewis model wordt door crossculture.com, opgericht door Lewis, als selectiemiddel voor vacatures aangeboden. Hier kijkt men op basis van meetbaar gedrag naar de geschiktheid van internationale kandidaten. Het interessante is dat je dan voorbij de gebruikelijke selectiecriteria gaat, het toevoegen van een persoon die een andere cultuur meebrengt zal een team verrijken. Met de verdergaande mondialisering kan deze optie interessant zijn.

Voor multiculturele teams is het Lewis model een goed instrument om de huidige of toekomstige teamsamenstelling in een retrospective of een speciale cultuursessie eens goed te bespreken.

Samenvatting Lewis model

Voor een extreem korte samenvatting:

• Lineair-actief: praat de helft van de tijd en daagt je objectief uit.
• Multi-actief: praat het grootste deel van de tijd en daagt je als persoon uit.
• Reactief: luistert het grootste deel van de tijd en daagt je holistisch uit.

Voor een uitgebreide samenvatting zie onderstaande afbeelding:

Wil je meer weten over cultuur? Lees dan de artikelen Het cultuurmodel van Laloux of Het organisatiecultuurmodel van Schein.

Het bericht Wat is het Lewis Model? verscheen eerst op agile4all.

De sabotagelijn is een instrument uit Deep Democracy om zaken die zich in de onderstroom afspelen te kunnen signaleren en actie te kunnen ondernemen.

De issues in een onderstroom kunnen een grote impact hebben op individuen, teams en samenleving. Myrna Lewis heeft in het boek Deep Democracy geschreven over ‘the resistance line’.

Op de een of andere manier is dit vertaald naar De Sabotagelijn in het Nederlands. Enigszins begrijpelijk, want weerstand kan je op 2 manieren benaderen. ‘Ze saboteren de verandering’ of ‘waarom ervaart iemand weerstand?’

Dit artikel is op 2 manieren te lezen, vanuit een positieve benadering of vanuit een negatieve benadering:

• Wat kan ik doen aan zaken die mij niet bevallen?
• Hoe kan ik verandering nog meer frustreren?

Dit artikel is beschreven vanuit een positief standpunt. Het herkennen van de onderstroom en in welke fase men zich bevindt, zodat men positieve actie kan ondernemen.

Het inzicht wat je krijgt zal je ook helpen in het bepalen van jouw positie in de organisatie. Door het verkregen inzicht kan je ook bepalen of er anderen zijn die je (on)bewust in een bepaalde situatie plaatsen.

Inleiding

Deep Democracy is beschreven in het artikel Wat is Deep Democracy, derhalve wordt de volledige theorie hier niet verder beschreven. De focus in dit artikel ligt op het onderdeel: de sabotagelijn in organisaties.

Wist je al dat de sabotagelijn van toepassing en actief is in alle delen van de samenleving? Ongeacht leeftijd, achtergrond of (levens)visie. En dat Deep Democracy vanuit het openstaan voor verschillende standpunten nieuwe gezamenlijke oplossingen kan creëren? De wijsheid van de minderheid brengt andere perspectieven, die de besluitvorming verbetert.

Maar dan wordt het positief beschreven. Als men er negatief naar kijkt beschrijft de sabotagelijn hoe men zal pogen om de verandering te saboteren. In de onderstroom spelen veel emoties en vooroordelen. Als een stem niet gehoord wordt dit zal leiden tot sabotage. Dit doe jij hoogstwaarschijnlijk ook, want het is menselijk gedrag.

De sabotagelijn van Lewis bestaat uit negen fasen. Het uitgangspunt van deze lijn is dat als mensen niet gehoord of genegeerd worden hier een tegenreactie op zal ontstaan. Hoewel men dit dus sabotage noemt, is het feitelijk een uiting van weerstand!

Nieuw teamlid en de sabotagelijn

Een van de eerste zaken die een nieuw teamlid leert is, wat de spelregels, maar ook de sabotagetechnieken van het team zijn. Want in elk team zullen op een gegeven moment conflicten ontstaan, waarbij men zou kunnen kiezen voor de sabotagelijn. Derhalve pakt men dit noodzakelijkerwijs vaak snel op, maar het zijn negatieve benaderingen.

Wat je regelmatig waarneemt in een overlegsituatie is dat een (minderheids)standpunt van tafel wordt geveegd. Je ziet dan wellenswaar van alles:, voorbeelden zijn rode hoofden, wegtrekken, zwijgen of niet meer deelnemen aan de sessie. Maar als je echt alle zintuigen gebruikt, voel je direct dat er nog meer is veranderd of niet meer tot stand kan komen. Zelfs als je slechts beschikt over een miniem empatisch vermogen voel je al dat het niet meer zuiver is. Het vervolg laat zich raden.

Een willekeurig aantal voorbeelden:

• Men houdt zich stil.
• Een neemt het woord en stuurt weg van het onderwerp.
• Men gaat veel vragen stellen, die niet ter zake zijn.
• Men zegt ja, maar gaat het niet doen.
• Smoesjes, waarom iets niet kan.
• Er is geen open discussie meer, maar bij het koffieapparaat gaat men vervolgens roddelen.
• Men gaat allianties aan en nog veel meer.

Dit zijn echter symptomen en elk symptoom staat voor een bepaald niveau in de sabotagelijn. Het is noodzakelijk om de 9 fasen van de sabotagelijn van Lewis te kennen. De 9 fasen worden zo direct beschreven, maar het zijn allemaal vormen van frustratie. De reden is eenvoudig:

Omdat niet gezegd wordt wat gezegd zou moeten worden!

Veruit de beste manier om de sabotagelijn te tackelen is te weten hoe deze werkt. Door vroegtijdig signalen op te pikken en vervolgens een goede handelwijze te hanteren doorbreek je de dynamiek van de sabotagelijn.

De 9 fasen van de sabotagelijn

In onderstaande afbeelding zijn de negen fasen van de sabotagelijn opgenomen.

De negen fasen worden hieronder uitgebreid beschreven.

Fase 1: Grapjes

Je ziet in bovenstaande afbeelding dat ‘grapjes’ uiteindelijk kunnen leiden tot ‘oorlog of vertrek’. Denk nu niet direct dat elk grapje dit teweeg zou kunnen brengen, integendeel. Lachen is een fijne manier om te verbinden. Het is echter wel verstandig om waar te nemen of er ongewenste verschuivingen plaatsvinden.

Sommige grapjes zijn bijvoorbeeld regionaal gebruikelijk. In bepaalde delen van Nederland gaan grapjes ten koste van een ander, in ander delen kiest men voor grapjes over een onderwerp. Zodra grapjes ten koste gaan van een ander is het al snel niet leuk meer.

Waar de grens ligt is lastig te bepalen, cabaretiers weten meestal exact hoever ze kunnen gaan om anderen te laten lachen en tegelijkertijd te laten nadenken. In de overige gevallen wordt de grens door een individu bepaald.

Fase 2: Sarcastische grapjes

Het vervolg van een grapje is een sarcastisch grapje. Vaak ludiek voor de aanwezigen, waarbij de ‘ontvanger’ van deze ongewenste aandacht in eerste instantie maar meelacht. Het voelt voor de ontvanger echter niet echt lekker aan. De ontvanger voelt of de grens is overschreden.

Als dit een eenmalige gebeurtenis is, blijft het veelal niet kleven. Zodra sarcastische grapjes een patroon worden, gaan ze schade aanbrengen. Wat je soms ziet is dat de dramadriehoek tot stand komt, waarbij iemand zich een slachtoffer voelt.

Fase 3: Excuses of smoesjes

In fase 3 gaat men excuses aanbieden en/of smoesjes verzinnen, waarom het niet kan, waarom het nu niet kan, waarom het niet gedaan is etc. Men raakt los van de verandering door niet mee (te willen) bewegen. De onderstroom begint wat vaart te maken.

De issue is echter niet waar het excuus of het smoesje over gaat! Het gaat echt om de dieperliggende en vaak meer verborgen reden. Een niet gehoorde of buitengesloten minderheid zal de ene na het andere smoesje of excuus inbrengen om de meerderheidsbeslissing niet te ondersteunen.

Er is altijd wel een ‘goede reden’ te vinden, waarom iets niet kan. Probeer echter te begrijpen dat smoesjes staan voor niet opgeloste of niet afdoende besproken emotionele zaken.

Fase 4: Roddelen

We gaan roddelen. Zo onschuldig als roddelen lijkt, we roddelen immers allemaal, is wederom de grens niet altijd even duidelijk. Roddelen is immers een standaard eigenschap van alle mensen, maar er zijn grenzen. Is het roddelen als je iemand verteld dat een ander een fijne vakantie heeft gehad, maar tevens een lekke band op de heenreis had? Of dat de ander stevige ruzie heeft gehad tijdens de reis. Waar ligt de grens?

Roddelen kan heel stilletjes verschuiven van het praten over de ander, naar het beschadigen van de ander. Hier verdwijnt vertrouwen in elkaar. Een bekend credo is: we praten met elkaar, niet over elkaar.

Fase 5: Slechte en/of gestopte communicatie

Dit zou zo maar kunnen beginnen met een mailtje te sturen, i.p.v. een gesprek. Lekker makkelijk, dan hoef je niet met de ander praten. Heb jij dat wel eens gedaan?

De vervolgstap zou kunnen zijn dat men niet meer praat met elkaar. Alleen het hoogstnoodzakelijke wordt nog gedeeld of zelfs dat niet meer.

Een communicatie achterstand leidt altijd tot verkeerde beslissingen, een verdere afname van de effectiviteit en efficiëntie. Dit brengt schade voor het individu, team, organisatie of maatschappij.

In dit stadium begint men zich nu nog eenzamer te voelen en zet men zich verder af tegen de ander.

Fase 6: Opzettelijk tegenwerken

Opzettelijk tegenwerken gebeurt vaker dan je denkt, het kan iets zijn als bijvoorbeeld bepaalde informatie achterhouden, zaken bewust laat of niet delen tot en met niet leveren, deels leveren of bewust fout te leveren.

Het doel is dan al schade toebrengen, de reden is eigenlijk minder belangrijk. Er is een verstoorde relatie, omdat de ander je niet ‘hoort’. De feitelijke situatie is dat men zich veelal niet heeft laten horen. De ‘ander’ weet of vermoedt dat dit gebeurt, maar is wellicht nog niet goed in staat om hier actie op te ondernemen. 

Bij opzettelijk tegenwerken is het een uitdaging om dit te bewijzen. Het gebeurt in de ’twilight zone’ soms nog verborgen, soms al redelijk open. Het is voor degene die tegengewerkt wordt soms niet eens duidelijk waarom het gebeurt. Deze herinnert zich bijvoorbeeld ‘het voorval’ of ‘de reden’ waarmee het gestart is niet meer.

Fase 7: Vertragen

Vertragen kent meerdere vormen. Een heel bekende vorm is ervoor te zorgen dat gestelde deadlines consequent niet gehaald worden of processen gefrustreerd worden.

Voorbeelden zijn: dezelfde discussies constant opnieuw voeren, de gemaakte keuzes elke keer opnieuw aanvechten, systemen laten klappen, data niet invoeren of te laat invoeren, machine laten vastlopen door deze niet te onderhouden of urgentie op andere zaken creëren.

Dit is vrij duidelijk waar te nemen, want het is zichtbaar. Als men nalaat om naar de bronoorzaken te zoeken of er niets aan doet gaat men vervolgens staken.

Fase 8: Staken

Als je gewoon niet gehoord wordt dan wordt het doel om te blokkeren. Letterlijk: ‘we doen niet meer mee’. We gaan staken, dit gebeurt in de volle openheid. Men is kwaad en laat zich luidruchtig horen. Of men komt simpelweg gewoonweg niet opdagen op een afspraak.

De ultieme vorm is seperatisme. De 3F’s komen dan in volledig in beeld: Fight, Flight or Freeze. Heel herkenbaar aan stakingen of protesten die uit de hand lopen. Als men dan nog niets onderneemt, dan is het laatste fase daar: oorlog vertrek of terugtrekken.

Fase 9: Oorlog, vertrek of terugtrekken

Menig organisatie is ten onder gegaan doordat men niet tijdig is gaan overleggen. Het meenemen van mensen in een (cultuur)verandering is een uitdaging. Soms zijn de eisen van ‘stakers’ onterecht geweest, maar omdat men dit niet heeft kunnen uitleggen is de zaak geëscaleerd. Andersom is ook het geval, er is onrecht aangedaan en men heeft dit (on)bewust laten voortwoekeren.

Organisaties kunnen volledig verlamt raken als er oorlog ontstaat. Sowieso worden mensen zwaar beschadigd. Wat je dan vaak ziet is dat iemand vertrekt of dat men zich terugtrekt. Er is geen wederzijds vertrouwen meer.

Waardoor komt het nu? Edge-gedrag!

Als er zaken gebeuren die je niet bevallen zal je in actie moeten komen, maar waarom doet men dat dan niet? Dat noemt Lewis edge-gedrag. Vrij vertaald: koudwatervrees of terugdeinzen als je op het randje staat i.p.v te springen.

Edge-gedrag staat voor een irrationele gedraging op een specifieke uitdaging. Als er gevaar op je afkomt kan je vechten, vluchten of bevriezen (3F’s: Fight, Flight or Freeze). Er zijn nog meer F-jes maar dat zijn ook reacties die te maken hebben met onveiligheid en angst.

In de theorie van de sabotagelijn kijkt men net iets anders naar de 3 F’s. Als je iets anders gaat doen dan de kwestie aan te pakken vertoon je irrationeel gedrag. Dat irrationele gedrag zie je continu in de onderstroom van organisaties.

Een verandering wordt uitgesteld, tijdens een heftige discussie gaat men naar de toilet, bij (bedreigend) nieuws niet aanwezig zijn, ‘eerst even koffie halen’, een ‘werkgroep’ oprichten, een onderzoekscommissie, oneindig blijven verbeteren van iets wat al af is. Je kent zelf vast nog meer voorbeelden.

Een veelvoorkomende reden om binnen organisaties te zwijgen is de angst voor het verlies van inkomen. Men beweegt weg van het gesprek vanuit baanbehoud. Het is angst of onveiligheid dat mensen verlamt. Het bijzondere is dat als je het aan mensen vraagt waarom ze geen actie ondernemen men het woord ‘politiek’ noemt. Organisatiepolitiek is zo gewoon, dat men het als vanzelfsprekend aanneemt, accepteert en meedoet.

Wat is de oplossing volgens Lewis?

De oplossing begint met de realisatie dat er sprake is van een conflict. Dat de sabotagelijn een uiting is van een conflictsituatie die men wil vermijden. Het vermijden van een conflict is overigens iets waar veel mensen de voorkeur voor hebben.

Met behulp van de sabotagelijn kan je ontdekken waar jij, een ander, een team, een groep, een organisatie en de maatschappij staat m.b.t. de status quo. Dat is handig, want dan kun je de eerste stap zetten naar het oplossen van het conflict. Op een Deep Democracy manier, zodat alle stemmen worden gehoord, waardoor ‘chaos’ transformeert in ‘wijsheid’.

Denk eens na waar men staat op de sabotagelijn. Waar sta je nu en hoe ben je daar gekomen? Wat heb je geprobeerd en waar heb je op gehoopt of gewacht? Als je al een stap zou willen nemen, ligt deze dan in het volgende niveau van de sabotagelijn of niet?

Stel jezelf dus eens de vraag: Wat is eigenlijk jouw reden om niet te reageren? Ben je bang om anderen voor hun hoofd te stoten, ze te beledigen, afgewezen te worden of je positie te verliezen? Daarbij zien velen een conflict in termen van winnen of verliezen, maar dat is niet de gewenste uitkomst. Men wenst eigenlijk een gezamenlijk gedragen overeenkomst.

Wees eens heel eerlijk naar jezelf, maak jij ook sarcastische grapjes als jij je zin niet krijgt? Of ben jij degene die altijd excuses aanbiedt. Of herken je dat er elke keer weer dezelfde situatie ontstaat? Zo kunnen we nog even doorgaan en de hierboven beschreven sabotagelijn nogmaals doorlopen. Dat heeft echter geen zin.

Want, wat je ook doet of laat, er is altijd ook altijd een tekortkoming van jou om jouw wensen of meningen niet duidelijk te verwoorden. Ja maar, zou je kunnen zeggen: er zijn ook daders! Maar ben jij een slachtoffer en kies je hiervoor bewust? Dat is echter niet de intentie van dit artikel, het is ook geen leuke boodschap want je hebt het wellicht al zwaar. Toch is het van belang dat je in beweging komt. Lees voor de slachtoffer rol het artikel: De drama driehoek van Karpman.

Het belangrijkste is het om je te realiseren dat, als je niets doet of langer wacht, de interne druk alleen maar zal toenemen. In een werkomgeving zijn een paar consequenties dan absoluut zeker. Je zult inefficiënter en ineffectiever in je werk worden. Dat mag niet van blijvende aard zijn, want dat is niet gunstig voor jouw carrière.

De Sabotagelijn van Lewis toont dat, als je je niet uitspreekt, er uiteindelijk oorlog zal ontstaan. De enige weg om dit te doorbreken is zeggen wat er gezegd moet worden. Word wakker, gebruik de volgende adviezen:

1. Herken en erken dat de ander niet zegt, wat er volgens jou gezegd kan worden.
2. Ren niet weg. Vlucht niet.
3. Zie het onder ogen.
4. Blijf in het nu.
5. Hanteer gesprekstechnieken van Deep Democracy

Toch kan je niet weglopen voor het misbruiken van de sabotagelijn. The Dark Side of De donkere kant.

De donkere kant

In het boek ‘Hoe wordt je een rat – de kunst van het konkelen en samenzweren’ werd ruim 20 jaar geleden al meerdere technieken beschreven hoe je kunt saboteren om je zin te krijgen.

De meeste kopers van dit boek kochten het om beter ‘bewapend ‘ te zijn tegen de effecten van organisatiepolitiek. Dit boek was een bestseller, daarna zijn meerdere boeken verschenen die inzichten verstrekken en/of adviezen geven. Als je in jouw omgeving de sabotagelijn ervaart, weet je nu dus dat je niet alleen staat. Met jou hebben velen moeite om de sabotagelijn te doorbreken.

In een aantal gevallen is het ook echt een forse uitdaging. We kennen immers allemaal mensen die gaan voor macht, sommigen kennen en misbruiken de sabotagelijn om hun doelen te bereiken. Ook kan zijn dat de organisatiecultuur doorspekt is met politiek. Een aantal spelers zijn dan vermoedelijk zeer bedreven in dit politieke speelveld. Anderen ervaren dit als een mijnenveld, waar ze zich liever niet in terecht waren gekomen. Ze ondergaan de sabotagelijn en vertrekken uiteindelijk of blijven hopen dat het stopt. Dat dit een ongewenste cultuur is spreekt voor zich.

In een aantal gevallen is er zelfs sprake van een ongelijk speelveld. Voorbeelden hiervan zijn: een leider die een medewerker saboteert, een leider die publiekelijk onderuit gehaald wordt door een topmanager, een politicus die een ‘case’ bewust verdraait voor politiek gewin, een alliantie om een topmanager te laten vertrekken. Je kunt er zelf vermoedelijk ook een aantal uit je eigen ervaring vertellen.

Ook in bovenstaande cases is het aan jou om de sabotagelijn te herkennen en te beslissen, wanneer en hoe je jouw gesprekstechnieken inzet. Zoals eerder is beschreven is het angst die je tegenhoudt. Angst voor wat er zou kunnen gebeuren als je het gesprek aangaat.

De sabotagelijn gaat primair over je angst onder ogen te durven te komen. Derhalve helpt wellicht het volgende citaat uit het boek Duin van Frank Herbert, dit verhaal verschijnt binnenkort als film in de bioscoop.

De litanie van de angst

Tot slot

Dit artikel geeft je inzichten in de sabotagelijn van Lewis. Lewis beschrijft 9 fasen, waarmee je de status quo kunt beoordelen om daar zelf actie op te ondernemen. Het advies is om zelf de eerste stap te nemen, niets doen maakt het alleen maar erger.

De vervolgstappen zijn echter uitdagend, het is immers verstandig om de juiste (gespreks)technieken te hanteren. Je zult je moeten verdiepen in  Deep Democracy. Wil je alles weten en kun je niet wachten, lees dan snel het boek Deep Democracy.

De basis is echter al beschreven in het artikel: Wat is Deep Democracy? Daarin is ook het gespreksmodel met 5 stappen beschreven, dit helpt je verder op weg.

Je kunt ook het artikel over conflicten in een agile team lezen, ook dit brengt mooie aanvullende inzichten. Het artikel conflict cirkel van Moore geeft inzichten in de bron en dynamiek van een conflict.

In een latere instantie zullen meer Deep Democracy artikelen worden geschreven, zoals het artikel over vissen en haaien. Je kunt alvast ook kiezen voor het artikel: Het ijsberg model van McLelland waar de onderstroom wordt beschreven.

Het bericht Wat is de sabotagelijn? Gedragsinzichten uit Deep Democracy verscheen eerst op agile4all.

Het groeimodel van Greiner geeft inzicht in zes fasen die groeiende organisaties doorlopen. Elke groeifase wordt gevolgd door een crisis. Door goed te handelen op deze crisis kan de organisatie naar de volgende groeifase gaan.

Het groeimodel van Greiner (of Greiner curve) helpt om snel inzicht te verkrijgen bij problemen in een organisatie. Larry Greiner beschrijft 6 verschillende fasen die elke organisatie kan doorlopen om te kunnen groeien en hoe men dient te reageren op een crisis. Eigenlijk beschrijft Greiner met zijn model grondoorzaken van problemen van alle organisaties die groeien en beschrijft hij hoe je hierop kunt anticipiëren.

Larry Greiner stelt dat elke fase een periode beslaat van stabiliteit gevolgd door een onrustige periode met verandering. In het Engels beschrijft Larry dit als volgt: ‘an evolutionary phase followed by a revolutionary phase’. Een onrustige periode, gevolgd door revolutionaire periode. De revolutionaire periode wordt echter vrijwel altijd vervangen door de bewoording ‘crisisperiode’, ook in Engelstalige artikelen. Deze crisisperiode vereist een goede oplossing, deze is namelijk essentieel om de volgende groeifase in te kunnen gaan.

Greiner beschreef eerst 5 fasen, later 6 fasen. Er zijn anderen die het groeimodel verder hebben uitgebouwd en zelfs 8 fasen hebben beschreven. Dit artikel geeft inzichten in het groeimodel van Greiner met 6 fasen.

Introductie tot het groeimodel van Greiner.

Greiner vergelijkt de groeifasen van een organisatie met een levend organisme. Hij stelt dat er zes groeifasen zijn. Elke fase kent een periode van relatieve rust en deze zal worden gevolgd door een fase met (groei)pijn. Deze ‘pijn’fase wordt een crisisperiode of weerstandperiode genoemd.

Het groeimodel werd gecreëerd door Larry Greiner in 1972. Wellicht is het meest uitzonderlijke aan dit model dat het nog steeds heel herkenbaar en bruikbaar is. Het herkennen van patronen is ook nu nog van groot belang.

Tijd staat volgens Greiner synoniem voor het pad dat alle groeiende organisaties zullen volgen. Als een organisatie groeit neemt de complexiteit toe, waardoor het noodzakelijk wordt om veranderingen door te voeren. Deze veranderingen zullen echter steeds complexer worden, Greiner biedt handvatten voor mogelijke aanpassingen.

Het groeimodel van Greiner richt zich op strategisch beleid van de leiders. Volgens Greiner is er samenhang tussen tijd en grootte van de organisatie en de bijbehorende uitdagingen. Greiner beschrijft welke leiderschapsstijlen in een bepaalde periode van een organisatie ontwikkeling effectief zijn en waarom bepaalde coördinatie- en overlegstructuren beter werken in bepaalde fasen.

Crisis na een groeiperiode

Door het groeimodel behoren leiders te weten dat er op een bepaald moment pijn zal ontstaan. Door groei zal er crisis ontstaan, maar deze pijn helpt een organisatie om de volgende stap te maken.

Geen kind leert lopen zonder te vallen, opstaan en weer door te gaan. Het vallen doet pijn, maar het is nodig om verder te kunnen gaan.

Pijn in een organisatie is een signaal om een andere stap te maken. Je weet echter niet wanneer de pijn zal ontstaan, maar zodra deze fase aanbreekt is het duidelijk. Je zult de pijn moeten nemen en richting geven aan de vervolgstap.

De ironie is dat de juiste oplossing in een bepaalde periode ‘het probleem’ voor de volgende periode al met zich meebrengt. Toch zullen vrijwel alle groeiende organisaties alle fasen doorlopen.

De 6 fasen van het Groeimodel van Greiner

De zes fasen van het groeimodel van Greiner zijn: pioniersfase, managementfase, delegatiefase, standaardisatiefase, samenwerkingsfase en alliantiefase.

In onderstaande afbeelding worden alle fasen in 1 keer getoond, daarna volgt een uitgebreide toelichting per fase.

De groeifasen van een organisatie zijn niet lineair, deze zijn ter illustratie in bovenstaande afbeelding wel zo opgenomen.

1. Pioniersfase: groei door creativiteit

De pioniersfase herkent iedereen direct, een jong en klein bedrijf. Een platte organisatiestructuur, waarbij de oprichter(s) de leiding heeft en iedereen kent. Een informele hands-on organisatie, waarbij iedereen met iedereen praat.

Wat zie je dan?

Men ervaart een spirit als: we gaan er met zijn allen voor! Aan de activiteiten herken je deze fase heel gemakkelijk:  pionieren, vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit en  sturing op basis van incidenten. Het interessante is dat deze woorden ook altijd door leiders worden gebruikt als men in een latere fase is beland, terwijl de nieuwe fase zich daar wellicht minder goed voor leent.

Het startende bedrijf houdt zich vooral bezig met het creëren en verkopen van een product, dienst of service voor een specifiek marktsegment.

Sterke focus op de klant en er volgt een directe reactie van de oprichters op ontvangen feedback. Gericht op het verbeteren van de verleende dienst.

De kenmerken van de pioniersfase:

• Managementfocus: maken en verkopen
• Organisatiestructuur: informeel
• Managementstijl: ondernemend
• Beheersingssysteem: marktresultaat
• Beloning: eigendom

Er is nauwelijks sprake van management, men maakt lange dagen voor een beperkte beloning. De oprichter inspireert en neemt veelal adhoc beslissingen. Meer inkomen is iets voor de toekomst, men richt zich op het eigenaarschap.

De organisatie groeit en hierdoor ontstaat een leiderschapscrisis.

De pioniersfase eindigt door een leiderschapscrisis

Door de toenemende complexiteit merkt de ondernemer dat het lastig is om een organisatie te leiden en te managen. De kracht van de oprichter is inspirerende creativiteit gecombineerd met een technische of ondernemende achtergrond.

Het moment breekt aan dat inspireren niet meer toereikend is, de oprichter ervaart tijd tekort en/of het bezig zijn met zaken die minder aantrekkelijk gevonden worden.

Daarnaast ontstaan er nieuwe mogelijkheden, omdat de organisatie groeit. Was het tot voor kort duidelijk welke markt er werd bediend, ontstaan nu de eerste discussies over nieuwe Product Markt Combinaties.

Oprichters vinden dit vaak knap lastig, omdat hun technische of ondernemende achtergrond niet gericht is op richting geven aan de ontwikkeling van de organisatie.

Tegelijkertijd worden de medewerkers ontevreden over de afgenomen bereikbaarheid van de leider. Deze heeft het zo druk met de groeiende organisatie dat deze niet meer iedereen kan zien, spreken of horen.

Kenmerkend is dat de leider niet meer alles van zijn medewerkers weet of dat verjaardagen worden vergeten. Medewerkers benoemen deze nieuwe situatie als een negatieve trend in het bedrijf.

Volgens Greiner is er een eenduidige oplossing. Stel een krachtige business manager aan om het bedrijf te gaan leiden. De leiderschapscrisis is feitelijk een behoefte aan een duidelijke managementstructuur.

2. Managementfase: groei door leiderschap

De managementfase start doordat de oprichter één of meerdere topmanagers aanneemt. Deze nieuwe leider start met een nieuwe structuur neer te zetten. Er ontstaat een middenkader van managers die gezamenlijk de strategie gaan bepalen. De leiders starten vrijwel direct met standaardiseren en formaliseren.

Deze fase leidt tot veelal tot verdere aanhoudende groei van de organisatie.

Wat zie je dan?

• Een functionele organisatiestructuur, met gescheiden units met eigen verantwoordelijkheden en taken.
• Richtlijnen en top down management, men start met leidinggeven.
• Boekhouding en kapitaalbeheer voor inkoop en voorraden.
• Het ontstaan van incentives, budgetten en werknormen en het bijbehorende vastleggen van de afspraken.
• Start formele communicatie en hiërarchie, men ervaart een onpersoonlijke benadering t.o.v. de eerste fase.

De kenmerken van de leiderschapsfase:

• Managementfocus: efficiëntie
• Organisatiestructuur: centralisatie
• Managementstijl: richtinggevend
• Beheersingssysteem: kosten en standaardisatie
• Beloning: salaris(verhoging)

Na een periode van groei in de managementfase ontstaat de volgende crisis. De autonomiecrisis.

De management fase eindigt door de crisis van autonomie

De crisis van autonomie start in het middenmanagement, deze voelt zich ondergewaardeerd en is ontevreden over de toename van het aantal regels en de beperkte handelingsvrijheid. Ze zijn zeer goed op de hoogte en kunnen prima handelen, maar ze worden geremd doordat ze niet mogen.

De midden managers verliezen dus veel tijd in de hiërarchische niveaus en in het niet los kunnen laten van de taken die ze voorheen hadden. De markt wordt niet volledig bediend.

De goede middenmanager ziet marktkansen, maar ervaart ook dat de topmanagers niet volledig op de hoogte zijn, omdat deze te ver van de klant afstaan. De kansen kunnen overigens ook niet worden ingevuld, omdat de middenmanagers nog steeds taken verrichten die eigenlijk niet meer bij hen thuis horen.

Het middenmanagement verlangt dat het takenpakket overeenkomt met de verantwoordelijkheid. Dit vereist een hogere mate van autonomie.

Volgens het Groeimodel van Greiner is de oplossing voor deze situatie delegatie.

3. Delegatiefase – Groei door delegeren

Greiner beschrijft dat de autonomie crisis kan worden opgelost door taken te delegeren naar het middenmanagement.

Deze delegatie en decentralisatie gaat gepaard met het overdragen van de verantwoordelijkheid voor het behalen van eigen doelstellingen. Het topmanagement kiest daarmee voor het verhogen van de commerciële slagkracht en verstrekt vrijheden aan het middenkader.

Wat zie je dan?

• Het inrichten van profit centers, vaak i.c.m. een nieuw ingericht incentive systeem.
• Middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden
• Topmanagement richt zich op overnames en/of beheer d.m.v. rapportages.
• Management by exception. Het topmanagement grijpt alleen in als het echt nodig is.
• Men hanteert periodieke reviews.
• Communicatie gaat via onpersoonlijke methoden, bijvoorbeeld ‘corporate nieuws’ of een sporadisch bezoek van het topmanagement.

De kenmerken van de delegatiefase:

• Managementfocus: marktexpansie.
• Organisatiestructuur: gedecentraliseerd.
• Managementstijl: delegatie.
• Beheersingssysteem: winst- en rapportagegericht
• Beloning: individuele beloning.

Deze fase levert een nieuwe positieve groei aan de organisatie, totdat de volgende crisis aanbreekt. De crisis van controle of beheercrisis

De delegatiefase eindigt door de crisis van controle of beheers crisis

De crisis die ontstaat in de delegatiefase noemt Greiner de crisis van controle. In de literatuur kom je ook ‘beheers crisis’ tegen.

Alle divisies en teams ondernemen actie gericht op winst voor het profitcenter. Elk profitcenter heeft eigen doelen en is individueel aan het verbeteren of veranderen.

Verschillende interne partijen kunnen het voor de klant beter willen maken, maar kunnen met verschillende oplossingen bezig zijn voor dezelfde klantbehoefte. Terwijl men dat niet van elkaar weet, of meent dat de ‘eigen’ klantoplossing de betere is.

Het ontstaan van teams met meer vrijheden leidt tot het ontstaan van verschillende (sub)culturen. Daarmee ontstaan ook ‘silo’s’, eenheden waar de aanvoerder van het profitcenter een eigen stijl hanteert en een eigen cultuur ontstaat. Heel herkenbaar aan de smell of the place. De verschillen tussen de diverse profitcenters kunnen erg groot zijn.

Het topmanagement realiseert zich dat men door de eerder gekozen structuur de controle kwijt is en zal willen ingrijpen. Het bekende ‘instappen en overnemen’ of ‘de teugels aantrekken’ kan echter niet meer en als men dat toch tracht zal dit gegarandeerd falen. De omvang van de operatie biedt geen ruimte meer om de controle over te nemen, of te wel de organisatie is gewoonweg te groot en te complex geworden.

Daarmee komt een einde aan de delegatiefase en zal men genoodzaakt zijn om de volgende fase in te gaan. Dit beschrijft Greiner in zijn groeimodel als de coördinatiefase of standaardisatiefase. Het topmanagement zal gaan coördineren i.p.v. delegeren.

4. Standaardisatiefase: groei door coördinatie en controle

De controle- of beheerscrisis uit fase 3 van het groeimodel van Greiner vereist dat de aandacht wordt verlegd naar het coördineren van de diverse organisatieonderdelen. Ook het controle element zal worden toegevoegd. Want volgens Greiner is groei te behalen door coördinatie en controle opnieuw in te richten.

Men gaat het aansturen van organisatieonderdelen vanaf een hoofdkantoor laten plaatsvinden. Men gaat zich mede richten op een betere samenwerking tussen werkmaatschappijen, divisies en/of samenvoegen van organisatie onderdelen. Het samenwerken en controle doet men a.d.h.v. een formele en betere planning, regelmatig i.c.m. met een bredere ondersteuning door stafafdelingen.

Wat zie je dan?

• Centraal het beleid en ondersteuning voor overkoepelende taken, samen met een decentrale operatie.
• Men hanteert strakke formele planningen, die regelmatig worden herijkt.
• Investeringen worden organisatie breed beoordeeld.
• Het ontstaan van productgroepen, men voegt producten en diensten samen.
• Verantwoordelijkheid voor ROI (Return of Investment), tevens het belangrijkste criteria voor verdere investering in een productgroep.
• Een centralisatie van taken op het hoofdkantoor, door meer stafmedewerkers aan te nemen die de lijnmanagers controleren, evalueren en begeleiden.
• Motivatie door organisatie brede beloning, zoals winstdeling. Maar ook individuele beloningen (aandelen/opties) voor de ‘happy few’.

De kenmerken van de coördinatiefase:

• Managementfocus: consolidatie.
• Organisatiestructuur: productgroepen.
• Managementstijl: bewakend.
• Beheersingssysteem: investeringen en strategie
• Beloning: winstdeling en aandelen/opties voor de happy few.

Een snelle methode om te beoordelen of een organisatie zich in deze fase bevindt is om te kijken of er product owners zijn die hun beslissingen verantwoorden en vervolgens beoordeeld en extra beloond worden voor de door hun gerealiseerde resultaten.

Na een mooie periode van groei, breekt wederom een crisis aan. Deze noemt Greiner de crisis van bureaucratie.

De standaardisatiefase eindigt door de crisis van bureaucratie

De centrale units controleren zich wezenloos, de decentrale units ervaren daardoor een hoge mate van beperking. Regels en procedures zijn een doel op zich geworden. Centraal gaat voorbij aan de marktontwikkeling en de veranderde marktvraag.

Het middenmanagement benoemd de bureaucratie en zal dit ruimschoots kunnen aantonen. De organisatie komt in een impasse omdat de structuur uitermate complex is geworden. Vrij vertaald: men loopt vast in regels en procedures, men raakt gefrustreerd. Er kan zelfs sprake zijn van een (groot) gebrek aan vertrouwen. Zaken die je dan bijvoorbeeld hoort zijn: ‘waakhonden’, ‘die van beleid’ of  ‘ik begin er niet meer aan, kan toch niet’.

Het groeimodel van Greiner beschrijft de volgende oplossingsrichting: het verhogen van de flexibiliteit, van zowel de mensen als de markt. Door het creëren en implementeren van op inzicht gebaseerde marketingstrategieën met echte commerciële impact.

Dit is echter slechts een deel van het verhaal, want om als organisatie de volgende groeifase in te gaan zal men meer autonomie toestaan. Dit door te investeren in zeer getalenteerde leiders.

Hoewel het niet in het model van Greiner benoemd staat, zie je hier tegenwoordig een vorm van agile werken in grote organisaties ontstaan.

5. Samenwerkingsfase: groei door samenwerking

De vijfde stap in het groeimodel van Greiner is dat men gaat samenwerken om als organisatie te weer te kunnen groeien. Dit brengt men als innoveren! Het sleutelwoord is innoveren.

De bureaucratiecrisis kan je oplossen door samenwerking tussen de diverse afdelingen te stimuleren. Samenwerken in verschillende samenstellingen, door veel contact ontstaat vertrouwen en vertrouwen legt een goede basis voor innovatie door samenwerking. Er is weer ruimte om te reageren naar de markt, de formele systemen en procedures zijn naar de achtergrond.

Ook Greiner benoemd dan zelfcontrole en zelfdiscipline. Agile werkenden herkennen dit als zelfsturing binnen kaders.

De vijfde fase kent een andere benadering van de uitdagingen. Het leiderschap wordt uitgedaagd om samen met de teams de uitdagingen aan te gaan.

Wat zie je dan?

Wat je Greiner vervolgens beschrijft lijkt in bewoording heel erg op agile werken, maar dat bestond nog niet. Je kunt concluderen dat met zijn gedachtegoed een voorbereidende stap is gemaakt is naar agile werken.

• Problemen lost men snel op, in en door het team.
• Multifunctionele en interdisciplinaire (project)teams gericht op specifieke taken.
• Speciale (project)teams voor specifieke problemen.
• Gedrag- en conflictbeheersing trainingen, gericht op verbetering samenwerking.
• Beperking van de centrale sturing en het aantal stafleden.
• Multidisciplinaire bijeenkomsten van leiders, voor focus en alignen op grote uitdagingen.
• Van veel controlesystemen naar een beperkt of één systeem.
• Informatiesystemen die gericht zijn op het kunnen nemen van de juiste beslissingen.
• Teamprestatie boven individuele prestatie, overeenkomstige beloningsystemen.
• De PDCA-cyle, het continue verbeteren door te experimenteren, is leidend.

De kenmerken van de samenwerkingsfase:

• Managementfocus: innovatie.
• Organisatiestructuur: matrixorganisatie met teams.
• Managementstijl: participerend.
• Beheersingssysteem: gezamenlijk het doel bepalen.
• Beloning: teambeloning.

De samenwerkingsfase eindigt door de overleg- of interne groeicrisis

Ook fase 5 kent weer een crisis. De overleg- of interne groei crisis, deze ontstaat door te veel overleg, waardoor de business sterk politiek gekleurd is en dat leidt tot verstarring. Heel herkenbaar is dan de roep om ‘productie te draaien’ i.p.v. ‘te overleggen’.

Niet voor niets zijn de ritmieken van agile werken van relatief korte tijdsduur, maar zelfs dan hoor je hetzelfde geluid. Terug naar het groeimodel van Greiner.

Volgens Greiner komt de groei in de volgende fase uit de externe omgeving. Deze fase noemt Greiner de alliantie fase, waarbij men groei creëert door allianties aan te gaan.

6. Alliantie fase: groei door allianties

Zoals in het begin van dit artikel is beschreven bestond het oorspronkelijke groeimodel uit 5 fasen. De zesde fase van het groeimodel is door Greiner later toegevoegd. Hij noemde dit de Alliantie fase.

Nieuw kansen liggen volgens Greiner buiten de organisatie, hiertoe dien je samenwerkingsverbanden en allianties aan te gaan. De vraag die dan beantwoord dient te worden is: Welke partijen kunnen bijdragen aan een totale klantoplossing?

Hij beschrijft dan outsourcing, overnames en fusies. Je ziet al decennia dat grote organisaties, strategisch goed passende, startups snel opkopen en toevoegen aan hun portfolio.

Wat zie je dan?

• Sterke focus op resultaatgericht werken.
• Vraag naar ondernemerschap, medewerkers moeten zelf initiatieven ondernemen.
• Het meest herkenbare is wel dat HR bij de lijnmanager komt te liggen.

De alliantiefase eindigt door een identiteitscrisis

De identiteitscrisis kan meerdere vormen aannemen, maar wat je vooral waarneemt is dat de organisatie niet meer goed weet waar deze voor staat. Er is behoefte aan een nieuwe missie, wellicht moet zelfs de visie bijgesteld worden.

Greiner gaat niet veel verder dan deze managerial benadering, wat je hier zelf kunt waarnemen is dat de medewerkers zich een nummer voelen en minder betrokken raken.

Andere publicisten hebben een aantal aanvullende fasen gedefinieerd, voor zover mij bekend zijn er 8 fasen gedefinieerd. Waaronder: groei door verzakelijking, groei door een mens- en omgevingsgericht beleid en groei door een netwerkcultuur. Omdat deze niet behoren tot het groeimodel van Greiner worden ze alleen genoemd.

Elke organisatie kan een groeicrisis verwachten

Greiner beschrijft een organisatie als een levend organisme. Elk levend organisme dat groeit ervaart uitdagingen in een veranderende omgeving. Voortbestaan van een organisatie is slechts mogelijk als men zich kan aanpassen aan de omgeving, waarbij geen één organisatie los staat van de samenleving,

Als je de huidige nieuwsberichten bekijkt, zie je momenteel een sterke maatschappelijke wens tot het hanteren van ethische normen door organisaties. Elke groeiende organisatie zal geheel zelfstandig een nieuwe crisis kunnen genereren, een crisis kan bijvoorbeeld ook ontstaan door sociale druk.

Een voorbeeld hiervan is dat de samenleving bijvoorbeeld steeds meer ageert tegen organisaties die niet-ethische normen in hun businessmodel hanteren. Uiteindelijk zal deze hierdoor ontstane vertrouwenscrisis, door een organisatie aangepakt dienen te worden. Deze vertrouwenscrisis ontstaat zowel in de interne organisatie en de externe omgeving, waarbij vooral de grote organisaties de meeste aandacht zullen krijgen.

Tot slot

Dit artikel heeft een focus op de keuzes die een groeiende organisatie zal moeten maken. In onderstaande afbeelding staat een samenvatting van de belangrijkste kenmerken van het groeimodel van Greiner.

Het groeimodel van Greiner is een bruikbaar model, maar inmiddels weten we dat niet alle organisaties deze crisissen in deze volgorde meemaken. Wat het model dus biedt is een uitgangspunt voor het denken over groei van een organisatie. Pas het model dus aan de behoefte aan en hanteer het als een waardevol referentiekader.

Waarbij men rekening dient te houden dat groei niet vanzelfsprekend is, groeipercentages zullen variëren en er sprake is van groeivariatie in fasen en tussen fasen.

Begrijpelijk is ook dat de duur van een fase mede afhangt van externe invloeden, zoals de marktgroei in het segment waar de organisatie zich op richt.

Inmiddels weet men ook dat als een fase langer duurt, het steeds moeilijker wordt om een transitie naar de volgende fase door te voeren. Deels het gevolg van ingesleten patronen en de cultuur van de organisatie.

Interessant is het artikel Het cultuurmodel van Laloux. Laloux hanteert voor organisatieontwikkeling een prachtig cultuurmodel.

Vanzelfsprekend hoort bij elke fase een passende leiderschapsstijl. Lees het artikel: de 5 niveaus van leiderschap.

Het bericht Wat is het groeimodel van Greiner? verscheen eerst op agile4all.

Kritisch denken is het systematisch evalueren of formuleren van overtuigingen, of uitspraken, volgens rationele normen.

Volgens Wikipedia is kritisch denken: ‘een vaardigheid die aangeleerd en gebruikt kan worden om te beslissen of een bewering waar, gedeeltelijk waar, of fout is en of een redenering geldig is. Het biedt handvatten om de natuurlijke aanleg iets te geloven te beteugelen en onlogische redeneringen en denkfouten te herkennen en voorkomen’.

Voornoemde definities zijn er slechts twee beschrijvingen uit een ruim en divers aanbod! Kritisch denken is inmiddels een containerbegrip, net als het woord democratie.

Vraag een ander eens wat ‘kritisch denken’ is. Je zult verbaasd zijn door de verschillende benaderingen en bewoordingen, want blijkbaar is dit ruim interpreteerbaar en vult men zelf grotendeels in wat de woorden kritisch en denken betekenen. Welke definitie men ook hanteert, kritisch denken staat niet gelijk aan kritiek leveren!

Definitie van kritisch denken

Veel opleiders kiezen voor een bepaalde definitie van kritisch denken, passend bij hun opleidingsfilosofie. Na tientallen definities te hebben gelezen is voor dit artikel gekozen voor de definitie uit het boek ‘The Power of Critical Thinking’ van Lewis Vaugn.

‘Kritisch denken is het systematisch evalueren of formuleren van overtuigingen, of uitspraken, volgens rationele normen. Het is systematisch omdat er afzonderlijke procedures en methoden voor nodig zijn. Het is evalueren en formuleren, omdat het zowel gebruikt wordt om bestaande overtuigingen (de jouwe of die van iemand anders) te beoordelen als om nieuwe overtuigingen te bedenken. Het werkt volgens redelijke maatstaven, in die zin dat overtuigingen worden beoordeeld op grond van de redenen en redeneringen die eraan ten grondslag liggen.’

Dit is een lange definitie, waarschijnlijk zal je deze na één keer lezen niet kunnen herhalen. Dat hoeft ook niet, want in dit artikel zullen verschillende definities beschreven worden. 

Je verkrijgt nu eerste inzichten, voor zover nog niet aanwezig, maar daarmee wordt niet beweerd dat dit de juiste definities van kritisch denken zijn. Integendeel, het uitgangspunt voor dit artikel is jouw fundering te versterken. Waarbij alleen jij, door kritisch te denken, leert tot een gefundeerd oordeel te komen.

Wat is denken?

Denken is een doelgericht, georganiseerd proces dat we gebruiken om de wereld te begrijpen. In de literatuur beschrijft men veel vormen van denken, een veelvoorkomende tweedeling is creatief denken en kritisch denken.

Deze tweedeling is veelal gekoppeld aan de linker en rechter hersenhelft. Waarbij de rechterhelft staat voor creatief denken: willekeurig, intuïtief, holistisch, samenvattend, subjectief en kijkend naar het geheel.

De linker hersenhelft staat voor kritisch denken: logisch, sequentieel, rationeel, analytisch, objectief en kijkt naar de delen.

Kritisch denken in het onderwijs

Zoals aangegeven hanteert men in het onderwijs talloze benaderingen, wellicht is het interessant om het framework van Paul Elder ook te noemen. Volgens het Paul Elder framework bestaat het geheel uit drie delen:

1. Analyse van het denken door zich te richten op de onderdelen of structuren van het denken (Elementen van het Denken).
2. Evaluatie van het denken door zich te richten op de kwaliteit (Universele Intellectuele Normen).
3. Verbetering van het denken door gebruik te maken van wat je geleerd hebt (Intellectuele Eigenschappen).

Hoewel het framework van Paul Elder hier niet beschreven is, zal zijn driedeling in een andere vorm verwoord worden in dit artikel.

Ook dichter bij huis zie je dat men in het onderwijs een bepaalde visie heeft op kritische denken, het is immers iets wat men kan aanleren. Wat je in Nederland regelmatig terugziet is de definitie van Peter E. Facione. Een van vele publicisten over dit onderwerp.

De definitie volgens APA

De American Philosophical Association (APA) heeft een definitie vastgesteld, mede gebaseerd op het werk van Peter Facione.

Peter Facione heeft meerdere boeken geschreven over kritisch denken, een recente publicatie is Think Critically. Geschreven i.s.m Carol Ann Gittens.

APA hanteert de volgende definitie:

Kritisch denken is het vermogen om doelgericht, zelfregulerend te oordelen, resulterend in interpretatie, analyse, evaluatie, het trekken van conclusies, en het verklaren waarop dat oordeel is gebaseerd in termen van bewijzen, concepten, methodes, criteria en contextuele overwegingen.

APA beschrijft ook wat een kritisch denker is, sluit onderstaande aan bij jouw denken?

Een kritisch denker is onderzoekend, goed geïnformeerd, vertrouwt op redeneren, is onbevangen, flexibel, oprecht in evaluatie, eerlijk in het zien van zijn eigen vooroordelen, voorzichtig in het oordelen, bereid opnieuw iets te overwegen, duidelijk over onderwerpen, ordelijk bij complexe materie, ijverig in het zoeken van relevante informatie, redelijk in het selecteren van criteria, gericht op onderzoek, en gaat door in het zoeken naar resultaten die zo precies mogelijk zijn gelet op het onderwerp en de omstandigheden van onderzoek.

Een mooi streven, maar schetst dit niet een te ideaal plaatje?

Kritisch zijn!

Het ‘kritische’ zie je volgens andere publicisten te beperkt terug. Het kritisch denken is immers een wetenschappelijke methode om tot geïnformeerde kritiek te komen. Dus hierna wat geluiden uit ‘het wetenschappelijk veld’.

In het onderwijs wordt vooral het zuivere denkproces benaderd vanuit een macro perspectief. Noodzakelijk om het denkproces mede vorm te geven, maar de ervaring leert dat kritisch denken emoties met zich meebrengt en dat deze op verschillende manieren tot uiting komen. Lees het artikel: Conflicten in een agile team? maar eens.

Sommige publicisten menen dat er in de grote verscheidenheid van definities te beperkt aandacht is voor achtergrond, kennis, cultuur, identiteit en betekenisgeving van een persoon die dit proces mede inkleurt. Een interessante reactie, want kritisch denken is een wetenschappelijke methode waarbij men een denkproces aanleert.

In dit proces leert men ook te kijken naar ‘bias’. Wellicht is de boodschap van kritisch denken niet voldoende geland, hoewel het een belangrijke vaardigheid is die men studenten kan aanleren. Toch is het verwonderlijk waarom niet-kritisch denken zo vaak voor komt, zelfs onder hoogopgeleiden.

Wat is kritisch denken in de agile omgeving?

Voor agile kritisch denken kom je al snel uit bij wendbaarheid door het toepassen van iteraties, waarin met aanpast en verbetert, teams die samen nadenken, inschatten, bewijs leveren en acties ondernemen.

Helaas weet je dan nog niet precies wat er wordt bedoeld. Zoals in voorgaande alinea is beschreven is kritisch denken een algemene term die wordt gegeven aan een breed scala van cognitieve en intellectuele vaardigheden.

Voor agile werken is het toepassen van de theorie echter zeer interessant, want agile redenerend kan kritisch denken ook als volgt worden gezien:

Het is een voortdurende wisselwerking met veranderende omstandigheden en nieuwe kennis die een bredere visie mogelijk maakt, die weer nieuw bewijsmateriaal oplevert, waardoor het proces weer van voren af aan begint.

Dit is de basis van elk agile framework! Kritisch denken brengt namelijk een structuur, een reeks stappen en hulpmiddelen. Het is een werkvorm van analyseren, evalueren met een denkwijze om te verbeteren.

Kritisch denken is de basis van agile denken, die betere (team)beslissingen mogelijk maakt. Hoewel er weer agile methodes zijn om kritisch denken in te vullen, zoals o.a. het Productive Thinking Model van Hurson gaan we daar nu verder op door.

Het mijnenveld van kritisch denken

Kritisch durven denken is best lastig in de praktijk. We leren het vrijwel allemaal, maar het is een enorme uitdaging om dit goed in de praktijk in te zetten. Dit geldt voor zowel de zender als de ontvanger bij een probleem of uitdaging. Een mooi voorbeeld is deze stelling aan de hand van een aantal gedragingen te toetsen. Welke norm hanteer jij? en Wat is verschil tussen:

• Analytisch of te gedetailleerd.
• Sceptisch of cynisme.
• Besluitvaardig of koppig.
• Open-minded of geen standpunt hebben.
• Evalueren of (ver)oordelen.
• Inzicht delen of aanmatigend mededelen.

Deze simpele voorbeelden geven al aan hoe gemakkelijk het is om een standpunt in te nemen. De vraag is echter of dit standpunt op een kritische denkwijze tot stand is gekomen of dat je ongemerkt een mijnenveld bent ingelopen. Een ongefundeerde mening kan een behoorlijk explosief karakter hebben.

Hoe ontwikkel je kritisch denken?

Je ontwikkelt deze vaardigheid door het gehele proces te beschouwen en te ervaren als een leerproces. Blooms Taxonomie beschrijft dit proces op een goede wijze. Onderstaand de afbeelding die eerder gebruikt is in het artikel: Wat is de taxanomie van Bloom?, maar ook hier een goed beeld geeft.

Naast de cognitieve piramide hanteert men ook normen. De gehanteerde normen van kritisch denken zijn per persoon en per organisatie verschillend, toch zijn een aantal vaste intellectuele normen.

Intellectuele normen

De norm is de intellectuele standaard. Men daagt je uit om te ‘denken over jouw denken’ en hanteert hiertoe 9 kernbegrippen. Zie onderstaande afbeelding.

In bovenstaande afbeelding is de intellectuele standaard beschreven die universeel toepasbaar is.

6 Kernvaardigheden van kritisch denken

Men hanteert zes kernvaardigheden: interpreteren, analyseren, evalueren, concluderen, verklaren en zelfreguleren.

Deze vaardigheden zijn weer onder te verdelen naar sub-categorieën. Maar wat voor agile werken met name belangrijk is, dat men ook de vaardigheid beschikt om voortdurend ‘in te zoomen’ en ‘uit te zoomen’. Dit behoort ook tot de cognitieve en meta-cognitieve vaardigheden.

Het in- en uit zoomen is een continue proces, waarbij men zichzelf afvraagt of men wel over voldoende kennis beschikt om te kunnen oordelen.

De 6 kernvaardigheden worden in dit artikel niet verder beschreven. Dit artikel verschijnt later.

De 8 elementen van het kritisch denkproces

Naast de 6 kernvaardigheden kom je ook de 8 elementen van een kritisch denkproces tegen. Dit zijn de volgende elementen:

• Reflectie.
• Analyse.
• Verwerving van informatie.
• Creativiteit.
• Structureren van argumenten.
• Besluitvorming.
• Commitment.
• Debat.

Deze elementen van kritisch denken zijn geen rocket science en worden slechts gebracht om je denkproces te triggeren.

Checklist houding en gedrag

Wat leiders en agile coaches graag zien bij teamleden is een wil om door te denken, daar plezier aan te beleven en dat team(leden) de inspanning daartoe willen leveren. Zonder een open-mind lukt dat niet, graag zien we actieve teamleden die ruim willen en kunnen denken. Die open staan voor de meningen en visies van anderen en tevens beschikken over de juiste communicatievaardigheden.

In hoeverre deze houding- en gedragsaspecten aanwezig zijn kun je herleiden uit 2 niveaus van onderwerpen: de houding t.o.v. algemene onderwerpen en de houding t.o.v. specifieke onderwerpen, vragen of problemen.

Voor een beeldvorming kun je de volgende checklist gebruiken:

Het is nu interessant hoe de 5W1H hier op aansluit.

Zie ook het artikel: Wat is de 5W2H methode?

Voordelen van kritisch denken

De voordelen van kritisch denken zijn talrijk. De kern is en blijft dat je onderscheid kan maken tussen beweringen en niet-beweringen. Dit klinkt wat cryptisch, maar zodra je de begrippen facts en non facts hanteert krijgt men er direct een ander gevoel bij. Je hanteert bijvoorbeeld kritisch denken om te bepalen of iets ‘fake news’ is!

Wat kritisch denken vooral tot stand brengt is dat je nadenkt voordat je beslissingen neemt. Wat het denkproces met jezelf doet is dat je jouw eigen veronderstellingen onderzoekt. Daardoor leer je anders te kijken naar sociale, zakelijke, politieke en economische onderwerpen.

Vanuit een agile perspectief is jouw carrière een aandachtspunt, want in jouw werkzame leven is deze vorm van denken een vereiste omdat werkgevers op zoek zijn naar collega’s met goede denk- en communicatievaardigheden. Daarnaast zal het snel kunnen leren, inzichten verkrijgen, data verzamelen en met creativiteit problemen kunnen oplossen steeds belangrijker worden. Zie het artikel: De 5 disciplines van een lerende organisatie.

5 belemmeringen voor kritisch denken

De huidige maatschappelijke issues tonen dat het kritische denken deels is ingewisseld voor meningen i.p.v. feiten. Deze meningen kunnen leiden tot een ander begrip over onderwerpen, situaties, problemen of kansen, maar denken mag in een vrije wereld. Ook of juist kritisch bij maatschappelijke issues!

Als men denken met meerdere vaardigheden inzet, zoals analyseren, evalueren, redeneren, problemen oplossen en besluitvorming en daarbij het onderscheid kunt maken tussen o.a. feiten en meningen, relevantie en nauwkeurigheid ontstaat namelijk vrijheid.

Kritisch denken is een vorm van vrijheid, alleen in vrijheid krijg je de mogelijkheid om zelf te mogen en kunnen denken en dit te uiten. Vrijheid om je af te vragen of zaken juist of onjuist zijn. Het maakt niet uit of dit gaat over onderwerpen van een team, groep, organisatie of de samenleving.

Je kunt stellen dat in een negatieve omgeving kritisch denken veelal het eerste slachtoffer is. Helaas kan men dan alleen minder positieve eigenschappen van menselijk gedrag benoemen:

• Egocentrisch denken (zelfbelang, het middelpunt zijn)
• Groepsdenken (w.o. groepsbelang laten prevaleren of superioriteit claimen),
• Aannames doen zonder bewijs (de ‘waarheid’ is niet bewezen)
• Wensdromen dat iets waar is of (Ik wil dat het waar is…)
• Het relativeren van de waarheid. (De waarheid is een opinie…)

Agile werken hanteert Scrum Values om deze negatieve eigenschappen te tackelen.

Samenvatting

Kritisch denken is een proces van het begrijpen en het belang van de definitietermen kennen: systematisch, evalueren, formuleren en rationele normen hanteren. Dit is dus iets volledig anders dan kritiek leveren.

Het doel is te begrijpen hoe kritisch denken samenhangt met logica, de waarheid of onwaarheid van beweringen, kennis en de ontwikkeling van persoonlijke kracht.

Dat dit belangrijk is zien we elke dag terug in de maatschappij en in zakelijke omgevingen. Kritisch denken is altijd beter dan het passief aanvaarden van overtuigingen. De kracht zit in het onderscheid te kunnen maken tussen beweringen en niet-beweringen.

Men gebruikt basisconcepten als redenen, argumenten, gevolgtrekkingen, premissen en conclusies. Je dient dan wel te leren hoe woorden gebruikt kunnen worden om beweringen in een argument (premisse) en conclusies te duiden.

Veelal leer je dit door de gehanteerde argumenten te beoordelen op hun validiteit. Deze argumenten herkennen in verschillende contexten en onderscheid te kunnen maken tussen argumenten en overbodigheden, argumenten en verklaringen, en beweringen in de argumentatie en conclusies zijn belangrijke vaardigheden.

Kritisch denken legt de basis voor agile werken.

Het bericht Wat is kritisch denken? Ben jij wel een kritisch denker? verscheen eerst op agile4all.