Wat is het groeimodel van Greiner?

Leestijd: 11 min.

Het groeimodel van Greiner geeft inzicht in zes fasen die groeiende organisaties doorlopen. Elke groeifase wordt gevolgd door een crisis. Door goed te handelen op deze crisis kan de organisatie naar de volgende groeifase gaan.

Het groeimodel van Greiner (of Greiner curve) helpt om snel inzicht te verkrijgen bij problemen in een organisatie. Larry Greiner beschrijft 6 verschillende fasen die elke organisatie kan doorlopen om te kunnen groeien en hoe men dient te reageren op een crisis. Eigenlijk beschrijft Greiner met zijn model grondoorzaken van problemen van alle organisaties die groeien en beschrijft hij hoe je hierop kunt anticipiëren.

Larry Greiner stelt dat elke fase een periode beslaat van stabiliteit gevolgd door een onrustige periode met verandering. In het Engels beschrijft Larry dit als volgt: ‘an evolutionary phase followed by a revolutionary phase’. Een onrustige periode, gevolgd door revolutionaire periode. De revolutionaire periode wordt echter vrijwel altijd vervangen door de bewoording ‘crisisperiode’, ook in Engelstalige artikelen. Deze crisisperiode vereist een goede oplossing, deze is namelijk essentieel om de volgende groeifase in te kunnen gaan.

Greiner beschreef eerst 5 fasen, later 6 fasen. Er zijn anderen die het groeimodel verder hebben uitgebouwd en zelfs 8 fasen hebben beschreven. Dit artikel geeft inzichten in het groeimodel van Greiner met 6 fasen.

Introductie tot het groeimodel van Greiner.

Greiner vergelijkt de groeifasen van een organisatie met een levend organisme. Hij stelt dat er zes groeifasen zijn. Elke fase kent een periode van relatieve rust en deze zal worden gevolgd door een fase met (groei)pijn. Deze ‘pijn’fase wordt een crisisperiode of weerstandperiode genoemd.

Het groeimodel werd gecreëerd door Larry Greiner in 1972. Wellicht is het meest uitzonderlijke aan dit model dat het nog steeds heel herkenbaar en bruikbaar is. Het herkennen van patronen is ook nu nog van groot belang.

Tijd staat volgens Greiner synoniem voor het pad dat alle groeiende organisaties zullen volgen. Als een organisatie groeit neemt de complexiteit toe, waardoor het noodzakelijk wordt om veranderingen door te voeren. Deze veranderingen zullen echter steeds complexer worden, Greiner biedt handvatten voor mogelijke aanpassingen.

Het groeimodel van Greiner richt zich op strategisch beleid van de leiders. Volgens Greiner is er samenhang tussen tijd en grootte van de organisatie en de bijbehorende uitdagingen. Greiner beschrijft welke leiderschapsstijlen in een bepaalde periode van een organisatie ontwikkeling effectief zijn en waarom bepaalde coördinatie- en overlegstructuren beter werken in bepaalde fasen.

Crisis na een groeiperiode

Door het groeimodel behoren leiders te weten dat er op een bepaald moment pijn zal ontstaan. Door groei zal er crisis ontstaan, maar deze pijn helpt een organisatie om de volgende stap te maken.

Geen kind leert lopen zonder te vallen, opstaan en weer door te gaan. Het vallen doet pijn, maar het is nodig om verder te kunnen gaan.

Pijn in een organisatie is een signaal om een andere stap te maken. Je weet echter niet wanneer de pijn zal ontstaan, maar zodra deze fase aanbreekt is het duidelijk. Je zult de pijn moeten nemen en richting geven aan de vervolgstap.

De ironie is dat de juiste oplossing in een bepaalde periode ‘het probleem’ voor de volgende periode al met zich meebrengt. Toch zullen vrijwel alle groeiende organisaties alle fasen doorlopen.

De 6 fasen van het Groeimodel van Greiner

De zes fasen van het groeimodel van Greiner zijn: pioniersfase, managementfase, delegatiefase, standaardisatiefase, samenwerkingsfase en alliantiefase.

In onderstaande afbeelding worden alle fasen in 1 keer getoond, daarna volgt een uitgebreide toelichting per fase.

De groeifasen van een organisatie zijn niet lineair, deze zijn ter illustratie in bovenstaande afbeelding wel zo opgenomen.

1. Pioniersfase: groei door creativiteit

De pioniersfase herkent iedereen direct, een jong en klein bedrijf. Een platte organisatiestructuur, waarbij de oprichter(s) de leiding heeft en iedereen kent. Een informele hands-on organisatie, waarbij iedereen met iedereen praat.

Wat zie je dan?

Men ervaart een spirit als: we gaan er met zijn allen voor! Aan de activiteiten herken je deze fase heel gemakkelijk:  pionieren, vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit en  sturing op basis van incidenten. Het interessante is dat deze woorden ook altijd door leiders worden gebruikt als men in een latere fase is beland, terwijl de nieuwe fase zich daar wellicht minder goed voor leent.

Het startende bedrijf houdt zich vooral bezig met het creëren en verkopen van een product, dienst of service voor een specifiek marktsegment.

Sterke focus op de klant en er volgt een directe reactie van de oprichters op ontvangen feedback. Gericht op het verbeteren van de verleende dienst.

De kenmerken van de pioniersfase:

• Managementfocus: maken en verkopen
• Organisatiestructuur: informeel
• Managementstijl: ondernemend
• Beheersingssysteem: marktresultaat
• Beloning: eigendom

Er is nauwelijks sprake van management, men maakt lange dagen voor een beperkte beloning. De oprichter inspireert en neemt veelal adhoc beslissingen. Meer inkomen is iets voor de toekomst, men richt zich op het eigenaarschap.

De organisatie groeit en hierdoor ontstaat een leiderschapscrisis.

De pioniersfase eindigt door een leiderschapscrisis

Door de toenemende complexiteit merkt de ondernemer dat het lastig is om een organisatie te leiden en te managen. De kracht van de oprichter is inspirerende creativiteit gecombineerd met een technische of ondernemende achtergrond.

Het moment breekt aan dat inspireren niet meer toereikend is, de oprichter ervaart tijd tekort en/of het bezig zijn met zaken die minder aantrekkelijk gevonden worden.

Daarnaast ontstaan er nieuwe mogelijkheden, omdat de organisatie groeit. Was het tot voor kort duidelijk welke markt er werd bediend, ontstaan nu de eerste discussies over nieuwe Product Markt Combinaties.

Oprichters vinden dit vaak knap lastig, omdat hun technische of ondernemende achtergrond niet gericht is op richting geven aan de ontwikkeling van de organisatie.

Tegelijkertijd worden de medewerkers ontevreden over de afgenomen bereikbaarheid van de leider. Deze heeft het zo druk met de groeiende organisatie dat deze niet meer iedereen kan zien, spreken of horen.

Kenmerkend is dat de leider niet meer alles van zijn medewerkers weet of dat verjaardagen worden vergeten. Medewerkers benoemen deze nieuwe situatie als een negatieve trend in het bedrijf.

Volgens Greiner is er een eenduidige oplossing. Stel een krachtige business manager aan om het bedrijf te gaan leiden. De leiderschapscrisis is feitelijk een behoefte aan een duidelijke managementstructuur.

2. Managementfase: groei door leiderschap

De managementfase start doordat de oprichter één of meerdere topmanagers aanneemt. Deze nieuwe leider start met een nieuwe structuur neer te zetten. Er ontstaat een middenkader van managers die gezamenlijk de strategie gaan bepalen. De leiders starten vrijwel direct met standaardiseren en formaliseren.

Deze fase leidt tot veelal tot verdere aanhoudende groei van de organisatie.

Wat zie je dan?

• Een functionele organisatiestructuur, met gescheiden units met eigen verantwoordelijkheden en taken.
• Richtlijnen en top down management, men start met leidinggeven.
• Boekhouding en kapitaalbeheer voor inkoop en voorraden.
• Het ontstaan van incentives, budgetten en werknormen en het bijbehorende vastleggen van de afspraken.
• Start formele communicatie en hiërarchie, men ervaart een onpersoonlijke benadering t.o.v. de eerste fase.

De kenmerken van de leiderschapsfase:

• Managementfocus: efficiëntie
• Organisatiestructuur: centralisatie
• Managementstijl: richtinggevend
• Beheersingssysteem: kosten en standaardisatie
• Beloning: salaris(verhoging)

Na een periode van groei in de managementfase ontstaat de volgende crisis. De autonomiecrisis.

De management fase eindigt door de crisis van autonomie

De crisis van autonomie start in het middenmanagement, deze voelt zich ondergewaardeerd en is ontevreden over de toename van het aantal regels en de beperkte handelingsvrijheid. Ze zijn zeer goed op de hoogte en kunnen prima handelen, maar ze worden geremd doordat ze niet mogen.

De midden managers verliezen dus veel tijd in de hiërarchische niveaus en in het niet los kunnen laten van de taken die ze voorheen hadden. De markt wordt niet volledig bediend.

De goede middenmanager ziet marktkansen, maar ervaart ook dat de topmanagers niet volledig op de hoogte zijn, omdat deze te ver van de klant afstaan. De kansen kunnen overigens ook niet worden ingevuld, omdat de middenmanagers nog steeds taken verrichten die eigenlijk niet meer bij hen thuis horen.

Het middenmanagement verlangt dat het takenpakket overeenkomt met de verantwoordelijkheid. Dit vereist een hogere mate van autonomie.

Volgens het Groeimodel van Greiner is de oplossing voor deze situatie delegatie.

3. Delegatiefase – Groei door delegeren

Greiner beschrijft dat de autonomie crisis kan worden opgelost door taken te delegeren naar het middenmanagement.

Deze delegatie en decentralisatie gaat gepaard met het overdragen van de verantwoordelijkheid voor het behalen van eigen doelstellingen. Het topmanagement kiest daarmee voor het verhogen van de commerciële slagkracht en verstrekt vrijheden aan het middenkader.

Wat zie je dan?

• Het inrichten van profit centers, vaak i.c.m. een nieuw ingericht incentive systeem.
• Middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden
• Topmanagement richt zich op overnames en/of beheer d.m.v. rapportages.
• Management by exception. Het topmanagement grijpt alleen in als het echt nodig is.
• Men hanteert periodieke reviews.
• Communicatie gaat via onpersoonlijke methoden, bijvoorbeeld ‘corporate nieuws’ of een sporadisch bezoek van het topmanagement.

De kenmerken van de delegatiefase:

• Managementfocus: marktexpansie.
• Organisatiestructuur: gedecentraliseerd.
• Managementstijl: delegatie.
• Beheersingssysteem: winst- en rapportagegericht
• Beloning: individuele beloning.

Deze fase levert een nieuwe positieve groei aan de organisatie, totdat de volgende crisis aanbreekt. De crisis van controle of beheercrisis

De delegatiefase eindigt door de crisis van controle of beheers crisis

De crisis die ontstaat in de delegatiefase noemt Greiner de crisis van controle. In de literatuur kom je ook ‘beheers crisis’ tegen.

Alle divisies en teams ondernemen actie gericht op winst voor het profitcenter. Elk profitcenter heeft eigen doelen en is individueel aan het verbeteren of veranderen.

Verschillende interne partijen kunnen het voor de klant beter willen maken, maar kunnen met verschillende oplossingen bezig zijn voor dezelfde klantbehoefte. Terwijl men dat niet van elkaar weet, of meent dat de ‘eigen’ klantoplossing de betere is.

Het ontstaan van teams met meer vrijheden leidt tot het ontstaan van verschillende (sub)culturen. Daarmee ontstaan ook ‘silo’s’, eenheden waar de aanvoerder van het profitcenter een eigen stijl hanteert en een eigen cultuur ontstaat. Heel herkenbaar aan de smell of the place. De verschillen tussen de diverse profitcenters kunnen erg groot zijn.

Het topmanagement realiseert zich dat men door de eerder gekozen structuur de controle kwijt is en zal willen ingrijpen. Het bekende ‘instappen en overnemen’ of ‘de teugels aantrekken’ kan echter niet meer en als men dat toch tracht zal dit gegarandeerd falen. De omvang van de operatie biedt geen ruimte meer om de controle over te nemen, of te wel de organisatie is gewoonweg te groot en te complex geworden.

Daarmee komt een einde aan de delegatiefase en zal men genoodzaakt zijn om de volgende fase in te gaan. Dit beschrijft Greiner in zijn groeimodel als de coördinatiefase of standaardisatiefase. Het topmanagement zal gaan coördineren i.p.v. delegeren.

4. Standaardisatiefase: groei door coördinatie en controle

De controle- of beheerscrisis uit fase 3 van het groeimodel van Greiner vereist dat de aandacht wordt verlegd naar het coördineren van de diverse organisatieonderdelen. Ook het controle element zal worden toegevoegd. Want volgens Greiner is groei te behalen door coördinatie en controle opnieuw in te richten.

Men gaat het aansturen van organisatieonderdelen vanaf een hoofdkantoor laten plaatsvinden. Men gaat zich mede richten op een betere samenwerking tussen werkmaatschappijen, divisies en/of samenvoegen van organisatie onderdelen. Het samenwerken en controle doet men a.d.h.v. een formele en betere planning, regelmatig i.c.m. met een bredere ondersteuning door stafafdelingen.

Wat zie je dan?

• Centraal het beleid en ondersteuning voor overkoepelende taken, samen met een decentrale operatie.
• Men hanteert strakke formele planningen, die regelmatig worden herijkt.
• Investeringen worden organisatie breed beoordeeld.
• Het ontstaan van productgroepen, men voegt producten en diensten samen.
• Verantwoordelijkheid voor ROI (Return of Investment), tevens het belangrijkste criteria voor verdere investering in een productgroep.
• Een centralisatie van taken op het hoofdkantoor, door meer stafmedewerkers aan te nemen die de lijnmanagers controleren, evalueren en begeleiden.
• Motivatie door organisatie brede beloning, zoals winstdeling. Maar ook individuele beloningen (aandelen/opties) voor de ‘happy few’.

De kenmerken van de coördinatiefase:

• Managementfocus: consolidatie.
• Organisatiestructuur: productgroepen.
• Managementstijl: bewakend.
• Beheersingssysteem: investeringen en strategie
• Beloning: winstdeling en aandelen/opties voor de happy few.

Een snelle methode om te beoordelen of een organisatie zich in deze fase bevindt is om te kijken of er product owners zijn die hun beslissingen verantwoorden en vervolgens beoordeeld en extra beloond worden voor de door hun gerealiseerde resultaten.

Na een mooie periode van groei, breekt wederom een crisis aan. Deze noemt Greiner de crisis van bureaucratie.

De standaardisatiefase eindigt door de crisis van bureaucratie

De centrale units controleren zich wezenloos, de decentrale units ervaren daardoor een hoge mate van beperking. Regels en procedures zijn een doel op zich geworden. Centraal gaat voorbij aan de marktontwikkeling en de veranderde marktvraag.

Het middenmanagement benoemd de bureaucratie en zal dit ruimschoots kunnen aantonen. De organisatie komt in een impasse omdat de structuur uitermate complex is geworden. Vrij vertaald: men loopt vast in regels en procedures, men raakt gefrustreerd. Er kan zelfs sprake zijn van een (groot) gebrek aan vertrouwen. Zaken die je dan bijvoorbeeld hoort zijn: ‘waakhonden’, ‘die van beleid’ of  ‘ik begin er niet meer aan, kan toch niet’.

Het groeimodel van Greiner beschrijft de volgende oplossingsrichting: het verhogen van de flexibiliteit, van zowel de mensen als de markt. Door het creëren en implementeren van op inzicht gebaseerde marketingstrategieën met echte commerciële impact.

Dit is echter slechts een deel van het verhaal, want om als organisatie de volgende groeifase in te gaan zal men meer autonomie toestaan. Dit door te investeren in zeer getalenteerde leiders.

Hoewel het niet in het model van Greiner benoemd staat, zie je hier tegenwoordig een vorm van agile werken in grote organisaties ontstaan.

5. Samenwerkingsfase: groei door samenwerking

De vijfde stap in het groeimodel van Greiner is dat men gaat samenwerken om als organisatie te weer te kunnen groeien. Dit brengt men als innoveren! Het sleutelwoord is innoveren.

De bureaucratiecrisis kan je oplossen door samenwerking tussen de diverse afdelingen te stimuleren. Samenwerken in verschillende samenstellingen, door veel contact ontstaat vertrouwen en vertrouwen legt een goede basis voor innovatie door samenwerking. Er is weer ruimte om te reageren naar de markt, de formele systemen en procedures zijn naar de achtergrond.

Ook Greiner benoemd dan zelfcontrole en zelfdiscipline. Agile werkenden herkennen dit als zelfsturing binnen kaders.

De vijfde fase kent een andere benadering van de uitdagingen. Het leiderschap wordt uitgedaagd om samen met de teams de uitdagingen aan te gaan.

Wat zie je dan?

Wat je Greiner vervolgens beschrijft lijkt in bewoording heel erg op agile werken, maar dat bestond nog niet. Je kunt concluderen dat met zijn gedachtegoed een voorbereidende stap is gemaakt is naar agile werken.

• Problemen lost men snel op, in en door het team.
• Multifunctionele en interdisciplinaire (project)teams gericht op specifieke taken.
• Speciale (project)teams voor specifieke problemen.
• Gedrag- en conflictbeheersing trainingen, gericht op verbetering samenwerking.
• Beperking van de centrale sturing en het aantal stafleden.
• Multidisciplinaire bijeenkomsten van leiders, voor focus en alignen op grote uitdagingen.
• Van veel controlesystemen naar een beperkt of één systeem.
• Informatiesystemen die gericht zijn op het kunnen nemen van de juiste beslissingen.
• Teamprestatie boven individuele prestatie, overeenkomstige beloningsystemen.
• De PDCA-cyle, het continue verbeteren door te experimenteren, is leidend.

De kenmerken van de samenwerkingsfase:

• Managementfocus: innovatie.
• Organisatiestructuur: matrixorganisatie met teams.
• Managementstijl: participerend.
• Beheersingssysteem: gezamenlijk het doel bepalen.
• Beloning: teambeloning.

De samenwerkingsfase eindigt door de overleg- of interne groeicrisis

Ook fase 5 kent weer een crisis. De overleg- of interne groei crisis, deze ontstaat door te veel overleg, waardoor de business sterk politiek gekleurd is en dat leidt tot verstarring. Heel herkenbaar is dan de roep om ‘productie te draaien’ i.p.v. ‘te overleggen’.

Niet voor niets zijn de ritmieken van agile werken van relatief korte tijdsduur, maar zelfs dan hoor je hetzelfde geluid. Terug naar het groeimodel van Greiner.

Volgens Greiner komt de groei in de volgende fase uit de externe omgeving. Deze fase noemt Greiner de alliantie fase, waarbij men groei creëert door allianties aan te gaan.

6. Alliantie fase: groei door allianties

Zoals in het begin van dit artikel is beschreven bestond het oorspronkelijke groeimodel uit 5 fasen. De zesde fase van het groeimodel is door Greiner later toegevoegd. Hij noemde dit de Alliantie fase.

Nieuw kansen liggen volgens Greiner buiten de organisatie, hiertoe dien je samenwerkingsverbanden en allianties aan te gaan. De vraag die dan beantwoord dient te worden is: Welke partijen kunnen bijdragen aan een totale klantoplossing?

Hij beschrijft dan outsourcing, overnames en fusies. Je ziet al decennia dat grote organisaties, strategisch goed passende, startups snel opkopen en toevoegen aan hun portfolio.

Wat zie je dan?

• Sterke focus op resultaatgericht werken.
• Vraag naar ondernemerschap, medewerkers moeten zelf initiatieven ondernemen.
• Het meest herkenbare is wel dat HR bij de lijnmanager komt te liggen.

De alliantiefase eindigt door een identiteitscrisis

De identiteitscrisis kan meerdere vormen aannemen, maar wat je vooral waarneemt is dat de organisatie niet meer goed weet waar deze voor staat. Er is behoefte aan een nieuwe missie, wellicht moet zelfs de visie bijgesteld worden.

Greiner gaat niet veel verder dan deze managerial benadering, wat je hier zelf kunt waarnemen is dat de medewerkers zich een nummer voelen en minder betrokken raken.

Andere publicisten hebben een aantal aanvullende fasen gedefinieerd, voor zover mij bekend zijn er 8 fasen gedefinieerd. Waaronder: groei door verzakelijking, groei door een mens- en omgevingsgericht beleid en groei door een netwerkcultuur. Omdat deze niet behoren tot het groeimodel van Greiner worden ze alleen genoemd.

Elke organisatie kan een groeicrisis verwachten

Greiner beschrijft een organisatie als een levend organisme. Elk levend organisme dat groeit ervaart uitdagingen in een veranderende omgeving. Voortbestaan van een organisatie is slechts mogelijk als men zich kan aanpassen aan de omgeving, waarbij geen één organisatie los staat van de samenleving,

Als je de huidige nieuwsberichten bekijkt, zie je momenteel een sterke maatschappelijke wens tot het hanteren van ethische normen door organisaties. Elke groeiende organisatie zal geheel zelfstandig een nieuwe crisis kunnen genereren, een crisis kan bijvoorbeeld ook ontstaan door sociale druk.

Een voorbeeld hiervan is dat de samenleving bijvoorbeeld steeds meer ageert tegen organisaties die niet-ethische normen in hun businessmodel hanteren. Uiteindelijk zal deze hierdoor ontstane vertrouwenscrisis, door een organisatie aangepakt dienen te worden. Deze vertrouwenscrisis ontstaat zowel in de interne organisatie en de externe omgeving, waarbij vooral de grote organisaties de meeste aandacht zullen krijgen.

Tot slot

Dit artikel heeft een focus op de keuzes die een groeiende organisatie zal moeten maken. In onderstaande afbeelding staat een samenvatting van de belangrijkste kenmerken van het groeimodel van Greiner.

Het groeimodel van Greiner is een bruikbaar model, maar inmiddels weten we dat niet alle organisaties deze crisissen in deze volgorde meemaken. Wat het model dus biedt is een uitgangspunt voor het denken over groei van een organisatie. Pas het model dus aan de behoefte aan en hanteer het als een waardevol referentiekader.

Waarbij men rekening dient te houden dat groei niet vanzelfsprekend is, groeipercentages zullen variëren en er sprake is van groeivariatie in fasen en tussen fasen.

Begrijpelijk is ook dat de duur van een fase mede afhangt van externe invloeden, zoals de marktgroei in het segment waar de organisatie zich op richt.

Inmiddels weet men ook dat als een fase langer duurt, het steeds moeilijker wordt om een transitie naar de volgende fase door te voeren. Deels het gevolg van ingesleten patronen en de cultuur van de organisatie.

Interessant is het artikel Het cultuurmodel van Laloux. Laloux hanteert voor organisatieontwikkeling een prachtig cultuurmodel.

Vanzelfsprekend hoort bij elke fase een passende leiderschapsstijl. Lees het artikel: de 5 niveaus van leiderschap.