Wat is de sabotagelijn? Gedragsinzichten uit Deep Democracy

Leestijd: 10 min.

De sabotagelijn is een instrument uit Deep Democracy om zaken die zich in de onderstroom afspelen te kunnen signaleren en actie te kunnen ondernemen.

De issues in een onderstroom kunnen een grote impact hebben op individuen, teams en samenleving. Myrna Lewis heeft in het boek Deep Democracy geschreven over ‘the resistance line’.

Op de een of andere manier is dit vertaald naar De Sabotagelijn in het Nederlands. Enigszins begrijpelijk, want weerstand kan je op 2 manieren benaderen. ‘Ze saboteren de verandering’ of ‘waarom ervaart iemand weerstand?’

Dit artikel is op 2 manieren te lezen, vanuit een positieve benadering of vanuit een negatieve benadering:

• Wat kan ik doen aan zaken die mij niet bevallen?
• Hoe kan ik verandering nog meer frustreren?

Dit artikel is beschreven vanuit een positief standpunt. Het herkennen van de onderstroom en in welke fase men zich bevindt, zodat men positieve actie kan ondernemen.

Het inzicht wat je krijgt zal je ook helpen in het bepalen van jouw positie in de organisatie. Door het verkregen inzicht kan je ook bepalen of er anderen zijn die je (on)bewust in een bepaalde situatie plaatsen.

Inleiding

Deep Democracy is beschreven in het artikel Wat is Deep Democracy, derhalve wordt de volledige theorie hier niet verder beschreven. De focus in dit artikel ligt op het onderdeel: de sabotagelijn in organisaties.

Wist je al dat de sabotagelijn van toepassing en actief is in alle delen van de samenleving? Ongeacht leeftijd, achtergrond of (levens)visie. En dat Deep Democracy vanuit het openstaan voor verschillende standpunten nieuwe gezamenlijke oplossingen kan creëren? De wijsheid van de minderheid brengt andere perspectieven, die de besluitvorming verbetert.

Maar dan wordt het positief beschreven. Als men er negatief naar kijkt beschrijft de sabotagelijn hoe men zal pogen om de verandering te saboteren. In de onderstroom spelen veel emoties en vooroordelen. Als een stem niet gehoord wordt dit zal leiden tot sabotage. Dit doe jij hoogstwaarschijnlijk ook, want het is menselijk gedrag.

De sabotagelijn van Lewis bestaat uit negen fasen. Het uitgangspunt van deze lijn is dat als mensen niet gehoord of genegeerd worden hier een tegenreactie op zal ontstaan. Hoewel men dit dus sabotage noemt, is het feitelijk een uiting van weerstand!

Nieuw teamlid en de sabotagelijn

Een van de eerste zaken die een nieuw teamlid leert is, wat de spelregels, maar ook de sabotagetechnieken van het team zijn. Want in elk team zullen op een gegeven moment conflicten ontstaan, waarbij men zou kunnen kiezen voor de sabotagelijn. Derhalve pakt men dit noodzakelijkerwijs vaak snel op, maar het zijn negatieve benaderingen.

Wat je regelmatig waarneemt in een overlegsituatie is dat een (minderheids)standpunt van tafel wordt geveegd. Je ziet dan wellenswaar van alles:, voorbeelden zijn rode hoofden, wegtrekken, zwijgen of niet meer deelnemen aan de sessie. Maar als je echt alle zintuigen gebruikt, voel je direct dat er nog meer is veranderd of niet meer tot stand kan komen. Zelfs als je slechts beschikt over een miniem empatisch vermogen voel je al dat het niet meer zuiver is. Het vervolg laat zich raden.

Een willekeurig aantal voorbeelden:

• Men houdt zich stil.
• Een neemt het woord en stuurt weg van het onderwerp.
• Men gaat veel vragen stellen, die niet ter zake zijn.
• Men zegt ja, maar gaat het niet doen.
• Smoesjes, waarom iets niet kan.
• Er is geen open discussie meer, maar bij het koffieapparaat gaat men vervolgens roddelen.
• Men gaat allianties aan en nog veel meer.

Dit zijn echter symptomen en elk symptoom staat voor een bepaald niveau in de sabotagelijn. Het is noodzakelijk om de 9 fasen van de sabotagelijn van Lewis te kennen. De 9 fasen worden zo direct beschreven, maar het zijn allemaal vormen van frustratie. De reden is eenvoudig:

Omdat niet gezegd wordt wat gezegd zou moeten worden!

Veruit de beste manier om de sabotagelijn te tackelen is te weten hoe deze werkt. Door vroegtijdig signalen op te pikken en vervolgens een goede handelwijze te hanteren doorbreek je de dynamiek van de sabotagelijn.

De 9 fasen van de sabotagelijn

In onderstaande afbeelding zijn de negen fasen van de sabotagelijn opgenomen.

De negen fasen worden hieronder uitgebreid beschreven.

Fase 1: Grapjes

Je ziet in bovenstaande afbeelding dat ‘grapjes’ uiteindelijk kunnen leiden tot ‘oorlog of vertrek’. Denk nu niet direct dat elk grapje dit teweeg zou kunnen brengen, integendeel. Lachen is een fijne manier om te verbinden. Het is echter wel verstandig om waar te nemen of er ongewenste verschuivingen plaatsvinden.

Sommige grapjes zijn bijvoorbeeld regionaal gebruikelijk. In bepaalde delen van Nederland gaan grapjes ten koste van een ander, in ander delen kiest men voor grapjes over een onderwerp. Zodra grapjes ten koste gaan van een ander is het al snel niet leuk meer.

Waar de grens ligt is lastig te bepalen, cabaretiers weten meestal exact hoever ze kunnen gaan om anderen te laten lachen en tegelijkertijd te laten nadenken. In de overige gevallen wordt de grens door een individu bepaald.

Fase 2: Sarcastische grapjes

Het vervolg van een grapje is een sarcastisch grapje. Vaak ludiek voor de aanwezigen, waarbij de ‘ontvanger’ van deze ongewenste aandacht in eerste instantie maar meelacht. Het voelt voor de ontvanger echter niet echt lekker aan. De ontvanger voelt of de grens is overschreden.

Als dit een eenmalige gebeurtenis is, blijft het veelal niet kleven. Zodra sarcastische grapjes een patroon worden, gaan ze schade aanbrengen. Wat je soms ziet is dat de dramadriehoek tot stand komt, waarbij iemand zich een slachtoffer voelt.

Fase 3: Excuses of smoesjes

In fase 3 gaat men excuses aanbieden en/of smoesjes verzinnen, waarom het niet kan, waarom het nu niet kan, waarom het niet gedaan is etc. Men raakt los van de verandering door niet mee (te willen) bewegen. De onderstroom begint wat vaart te maken.

De issue is echter niet waar het excuus of het smoesje over gaat! Het gaat echt om de dieperliggende en vaak meer verborgen reden. Een niet gehoorde of buitengesloten minderheid zal de ene na het andere smoesje of excuus inbrengen om de meerderheidsbeslissing niet te ondersteunen.

Er is altijd wel een ‘goede reden’ te vinden, waarom iets niet kan. Probeer echter te begrijpen dat smoesjes staan voor niet opgeloste of niet afdoende besproken emotionele zaken.

Fase 4: Roddelen

We gaan roddelen. Zo onschuldig als roddelen lijkt, we roddelen immers allemaal, is wederom de grens niet altijd even duidelijk. Roddelen is immers een standaard eigenschap van alle mensen, maar er zijn grenzen. Is het roddelen als je iemand verteld dat een ander een fijne vakantie heeft gehad, maar tevens een lekke band op de heenreis had? Of dat de ander stevige ruzie heeft gehad tijdens de reis. Waar ligt de grens?

Roddelen kan heel stilletjes verschuiven van het praten over de ander, naar het beschadigen van de ander. Hier verdwijnt vertrouwen in elkaar. Een bekend credo is: we praten met elkaar, niet over elkaar.

Fase 5: Slechte en/of gestopte communicatie

Dit zou zo maar kunnen beginnen met een mailtje te sturen, i.p.v. een gesprek. Lekker makkelijk, dan hoef je niet met de ander praten. Heb jij dat wel eens gedaan?

De vervolgstap zou kunnen zijn dat men niet meer praat met elkaar. Alleen het hoogstnoodzakelijke wordt nog gedeeld of zelfs dat niet meer.

Een communicatie achterstand leidt altijd tot verkeerde beslissingen, een verdere afname van de effectiviteit en efficiëntie. Dit brengt schade voor het individu, team, organisatie of maatschappij.

In dit stadium begint men zich nu nog eenzamer te voelen en zet men zich verder af tegen de ander.

Fase 6: Opzettelijk tegenwerken

Opzettelijk tegenwerken gebeurt vaker dan je denkt, het kan iets zijn als bijvoorbeeld bepaalde informatie achterhouden, zaken bewust laat of niet delen tot en met niet leveren, deels leveren of bewust fout te leveren.

Het doel is dan al schade toebrengen, de reden is eigenlijk minder belangrijk. Er is een verstoorde relatie, omdat de ander je niet ‘hoort’. De feitelijke situatie is dat men zich veelal niet heeft laten horen. De ‘ander’ weet of vermoedt dat dit gebeurt, maar is wellicht nog niet goed in staat om hier actie op te ondernemen. 

Bij opzettelijk tegenwerken is het een uitdaging om dit te bewijzen. Het gebeurt in de ’twilight zone’ soms nog verborgen, soms al redelijk open. Het is voor degene die tegengewerkt wordt soms niet eens duidelijk waarom het gebeurt. Deze herinnert zich bijvoorbeeld ‘het voorval’ of ‘de reden’ waarmee het gestart is niet meer.

Fase 7: Vertragen

Vertragen kent meerdere vormen. Een heel bekende vorm is ervoor te zorgen dat gestelde deadlines consequent niet gehaald worden of processen gefrustreerd worden.

Voorbeelden zijn: dezelfde discussies constant opnieuw voeren, de gemaakte keuzes elke keer opnieuw aanvechten, systemen laten klappen, data niet invoeren of te laat invoeren, machine laten vastlopen door deze niet te onderhouden of urgentie op andere zaken creëren.

Dit is vrij duidelijk waar te nemen, want het is zichtbaar. Als men nalaat om naar de bronoorzaken te zoeken of er niets aan doet gaat men vervolgens staken.

Fase 8: Staken

Als je gewoon niet gehoord wordt dan wordt het doel om te blokkeren. Letterlijk: ‘we doen niet meer mee’. We gaan staken, dit gebeurt in de volle openheid. Men is kwaad en laat zich luidruchtig horen. Of men komt simpelweg gewoonweg niet opdagen op een afspraak.

De ultieme vorm is seperatisme. De 3F’s komen dan in volledig in beeld: Fight, Flight or Freeze. Heel herkenbaar aan stakingen of protesten die uit de hand lopen. Als men dan nog niets onderneemt, dan is het laatste fase daar: oorlog vertrek of terugtrekken.

Fase 9: Oorlog, vertrek of terugtrekken

Menig organisatie is ten onder gegaan doordat men niet tijdig is gaan overleggen. Het meenemen van mensen in een (cultuur)verandering is een uitdaging. Soms zijn de eisen van ‘stakers’ onterecht geweest, maar omdat men dit niet heeft kunnen uitleggen is de zaak geëscaleerd. Andersom is ook het geval, er is onrecht aangedaan en men heeft dit (on)bewust laten voortwoekeren.

Organisaties kunnen volledig verlamt raken als er oorlog ontstaat. Sowieso worden mensen zwaar beschadigd. Wat je dan vaak ziet is dat iemand vertrekt of dat men zich terugtrekt. Er is geen wederzijds vertrouwen meer.

Waardoor komt het nu? Edge-gedrag!

Als er zaken gebeuren die je niet bevallen zal je in actie moeten komen, maar waarom doet men dat dan niet? Dat noemt Lewis edge-gedrag. Vrij vertaald: koudwatervrees of terugdeinzen als je op het randje staat i.p.v te springen.

Edge-gedrag staat voor een irrationele gedraging op een specifieke uitdaging. Als er gevaar op je afkomt kan je vechten, vluchten of bevriezen (3F’s: Fight, Flight or Freeze). Er zijn nog meer F-jes maar dat zijn ook reacties die te maken hebben met onveiligheid en angst.

In de theorie van de sabotagelijn kijkt men net iets anders naar de 3 F’s. Als je iets anders gaat doen dan de kwestie aan te pakken vertoon je irrationeel gedrag. Dat irrationele gedrag zie je continu in de onderstroom van organisaties.

Een verandering wordt uitgesteld, tijdens een heftige discussie gaat men naar de toilet, bij (bedreigend) nieuws niet aanwezig zijn, ‘eerst even koffie halen’, een ‘werkgroep’ oprichten, een onderzoekscommissie, oneindig blijven verbeteren van iets wat al af is. Je kent zelf vast nog meer voorbeelden.

Een veelvoorkomende reden om binnen organisaties te zwijgen is de angst voor het verlies van inkomen. Men beweegt weg van het gesprek vanuit baanbehoud. Het is angst of onveiligheid dat mensen verlamt. Het bijzondere is dat als je het aan mensen vraagt waarom ze geen actie ondernemen men het woord ‘politiek’ noemt. Organisatiepolitiek is zo gewoon, dat men het als vanzelfsprekend aanneemt, accepteert en meedoet.

Wat is de oplossing volgens Lewis?

De oplossing begint met de realisatie dat er sprake is van een conflict. Dat de sabotagelijn een uiting is van een conflictsituatie die men wil vermijden. Het vermijden van een conflict is overigens iets waar veel mensen de voorkeur voor hebben.

Met behulp van de sabotagelijn kan je ontdekken waar jij, een ander, een team, een groep, een organisatie en de maatschappij staat m.b.t. de status quo. Dat is handig, want dan kun je de eerste stap zetten naar het oplossen van het conflict. Op een Deep Democracy manier, zodat alle stemmen worden gehoord, waardoor ‘chaos’ transformeert in ‘wijsheid’.

Denk eens na waar men staat op de sabotagelijn. Waar sta je nu en hoe ben je daar gekomen? Wat heb je geprobeerd en waar heb je op gehoopt of gewacht? Als je al een stap zou willen nemen, ligt deze dan in het volgende niveau van de sabotagelijn of niet?

Stel jezelf dus eens de vraag: Wat is eigenlijk jouw reden om niet te reageren? Ben je bang om anderen voor hun hoofd te stoten, ze te beledigen, afgewezen te worden of je positie te verliezen? Daarbij zien velen een conflict in termen van winnen of verliezen, maar dat is niet de gewenste uitkomst. Men wenst eigenlijk een gezamenlijk gedragen overeenkomst.

Wees eens heel eerlijk naar jezelf, maak jij ook sarcastische grapjes als jij je zin niet krijgt? Of ben jij degene die altijd excuses aanbiedt. Of herken je dat er elke keer weer dezelfde situatie ontstaat? Zo kunnen we nog even doorgaan en de hierboven beschreven sabotagelijn nogmaals doorlopen. Dat heeft echter geen zin.

Want, wat je ook doet of laat, er is altijd ook altijd een tekortkoming van jou om jouw wensen of meningen niet duidelijk te verwoorden. Ja maar, zou je kunnen zeggen: er zijn ook daders! Maar ben jij een slachtoffer en kies je hiervoor bewust? Dat is echter niet de intentie van dit artikel, het is ook geen leuke boodschap want je hebt het wellicht al zwaar. Toch is het van belang dat je in beweging komt. Lees voor de slachtoffer rol het artikel: De drama driehoek van Karpman.

Het belangrijkste is het om je te realiseren dat, als je niets doet of langer wacht, de interne druk alleen maar zal toenemen. In een werkomgeving zijn een paar consequenties dan absoluut zeker. Je zult inefficiënter en ineffectiever in je werk worden. Dat mag niet van blijvende aard zijn, want dat is niet gunstig voor jouw carrière.

De Sabotagelijn van Lewis toont dat, als je je niet uitspreekt, er uiteindelijk oorlog zal ontstaan. De enige weg om dit te doorbreken is zeggen wat er gezegd moet worden. Word wakker, gebruik de volgende adviezen:

1. Herken en erken dat de ander niet zegt, wat er volgens jou gezegd kan worden.
2. Ren niet weg. Vlucht niet.
3. Zie het onder ogen.
4. Blijf in het nu.
5. Hanteer gesprekstechnieken van Deep Democracy

Toch kan je niet weglopen voor het misbruiken van de sabotagelijn. The Dark Side of De donkere kant.

De donkere kant

In het boek ‘Hoe wordt je een rat – de kunst van het konkelen en samenzweren’ werd ruim 20 jaar geleden al meerdere technieken beschreven hoe je kunt saboteren om je zin te krijgen.

De meeste kopers van dit boek kochten het om beter ‘bewapend ‘ te zijn tegen de effecten van organisatiepolitiek. Dit boek was een bestseller, daarna zijn meerdere boeken verschenen die inzichten verstrekken en/of adviezen geven. Als je in jouw omgeving de sabotagelijn ervaart, weet je nu dus dat je niet alleen staat. Met jou hebben velen moeite om de sabotagelijn te doorbreken.

In een aantal gevallen is het ook echt een forse uitdaging. We kennen immers allemaal mensen die gaan voor macht, sommigen kennen en misbruiken de sabotagelijn om hun doelen te bereiken. Ook kan zijn dat de organisatiecultuur doorspekt is met politiek. Een aantal spelers zijn dan vermoedelijk zeer bedreven in dit politieke speelveld. Anderen ervaren dit als een mijnenveld, waar ze zich liever niet in terecht waren gekomen. Ze ondergaan de sabotagelijn en vertrekken uiteindelijk of blijven hopen dat het stopt. Dat dit een ongewenste cultuur is spreekt voor zich.

In een aantal gevallen is er zelfs sprake van een ongelijk speelveld. Voorbeelden hiervan zijn: een leider die een medewerker saboteert, een leider die publiekelijk onderuit gehaald wordt door een topmanager, een politicus die een ‘case’ bewust verdraait voor politiek gewin, een alliantie om een topmanager te laten vertrekken. Je kunt er zelf vermoedelijk ook een aantal uit je eigen ervaring vertellen.

Ook in bovenstaande cases is het aan jou om de sabotagelijn te herkennen en te beslissen, wanneer en hoe je jouw gesprekstechnieken inzet. Zoals eerder is beschreven is het angst die je tegenhoudt. Angst voor wat er zou kunnen gebeuren als je het gesprek aangaat.

De sabotagelijn gaat primair over je angst onder ogen te durven te komen. Derhalve helpt wellicht het volgende citaat uit het boek Duin van Frank Herbert, dit verhaal verschijnt binnenkort als film in de bioscoop.

De litanie van de angst

Tot slot

Dit artikel geeft je inzichten in de sabotagelijn van Lewis. Lewis beschrijft 9 fasen, waarmee je de status quo kunt beoordelen om daar zelf actie op te ondernemen. Het advies is om zelf de eerste stap te nemen, niets doen maakt het alleen maar erger.

De vervolgstappen zijn echter uitdagend, het is immers verstandig om de juiste (gespreks)technieken te hanteren. Je zult je moeten verdiepen in  Deep Democracy. Wil je alles weten en kun je niet wachten, lees dan snel het boek Deep Democracy.

De basis is echter al beschreven in het artikel: Wat is Deep Democracy? Daarin is ook het gespreksmodel met 5 stappen beschreven, dit helpt je verder op weg.

Je kunt ook het artikel over conflicten in een agile team lezen, ook dit brengt mooie aanvullende inzichten. Het artikel conflict cirkel van Moore geeft inzichten in de bron en dynamiek van een conflict.

In een latere instantie zullen meer Deep Democracy artikelen worden geschreven, zoals het artikel over vissen en haaien. Je kunt alvast ook kiezen voor het artikel: Het ijsberg model van McLelland waar de onderstroom wordt beschreven.