Het organisatiecultuurmodel van Schein

In Agile, Intermediate by PeterLeave a Comment

Leestijd: 4 min.

Schein stelt in zijn organisatiecultuurmodel dat er drie cultuurniveaus zijn: cultuur als zichtbaar artefact, als verkondigde basiswaarden en als onbewust vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. De laatst genoemden worden ook wel de onderliggende basisveronderstellingen genoemd.

Edgar Henry Schein, is een hoogleraar die uitgebreid heeft gepubliceerd op het gebied van organisatiemanagement. Volgens Edgar Schein nemen organisaties niet in één dag een cultuur aan, maar vormt cultuur zich in de tijd.

Dit komt vooral doordat medewerkers verschillende veranderingen doormaken, zich aanpassen aan de externe omgeving en problemen oplossen. Elke dag wordt de cultuur van een organisatie verder gevormd, elke ervaring zal worden ingebracht om zich aan te passen.

Organisatiecultuur

Over de omschrijving van organisatiecultuur zijn veel verschillende meningen. Eerst een opsomming met voorbeelden waar cultuur o.a. voor staat:

  • De waarden en overtuigingen van een organisatie.
  • Principes, ideologieën en het beleid van een organisatie.
  • De ‘werkplek’ die bepaalt hoe individuen met elkaar omgaan en zich gedragen met mensen buiten het bedrijf.
  • Respect van de werknemers voor de cultuur, zodat zij het beste uit zichzelf kunnen halen en van hun werk kunnen genieten.

Een pragmatische beschrijving van cultuur die volstaat voor het organisatiecultuurmodel van Schein is:

De gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag.

Edgar Schein’s model van organisatiecultuur

Schein hanteert drie niveaus in zijn organisatiecultuurmodel: Artefacten en symbolen, beleden waarden en veronderstelde waarden. In het Engels: Artefacts & symbols, Espoused Values en Basic Underlying Assumptions.

1. Zichtbare Artefacten

Het eerste niveau zijn de kenmerken van de organisatie die gemakkelijk kunnen worden bekeken, gehoord en gevoeld door individuen. Deze staan bekend als artefacten. Voorbeelden hiervan zijn:

  • Hoe zijn mensen gekleed?
  • Het kantoormeubilair
  • Hard of zacht praten.
  • De (inrichting van de )faciliteiten.
  • Open deuren of juist niet.
  • Het gedrag (je loopt binnen, wat zie je, gebeurt er?)
  • De missie en de visie van de organisatie.

Voorgaande voorbeelden vallen allemaal onder artefacten en bepalen voor een groot deel de cultuur van de werkplek. Door jouw opgebouwde ervaring meen je meteen te weten of de ‘cultuur’ bij je past. Of denk je dat je wellicht de cultuur al hebt kunnen bepalen.

Echter je weet niet wat dit betekent! Alles wat je denkt te weten zijn aannames of interpretaties. Het is natuurlijk een mooie eerste indruk, maar volgens Schein is het waarnemen van deze artefacten niet voldoende. Je moet met de medewerkers in gesprek om de achterliggende redenen te vernemen.

Denk bij zichtbare artefacten ook aan symbolen die heel zichtbaar zijn voor externe partijen, zoals logo’s en bedrijfskleding.

2. De verkondigde basiswaarden

Het volgende niveau in het organisatiecultuurmodel van Schein zijn de verkondigde basiswaarden, ook wel de beleden waarden genoemd. De waarden, doelen en strategieën die nagestreefd (dienen te) worden. In organisatietaal: de waarden en normen.

Denk daarbij aan missie, visie, kernwaarden, filosofie en overtuigingen. Vaak uitgeschreven in beleid, maar er is altijd een deel niet beschreven. Wat van belang is dat het uitgesprokene ook bij externe partijen bekend is. Problemen ontstaan als het gedrag van medewerkers hieraan niet congruent is of wanneer individuele werknemers niet in staat zijn zich aan te passen aan een nieuwe werkcultuur.

Het denkproces en de houding van de medewerkers hebben dus een grote invloed op de cultuur. Wat mensen eigenlijk denken is van groot belang voor de organisatie. De waarden van medewerkers spelen namelijk een belangrijke rol bij het bepalen van de organisatiecultuur. Zo kan de persoonlijke impact groot zijn als een leider uitgesproken beleden waarden hanteert: denk bijvoorbeeld aan Elon Musk. Een vriendelijke receptionist maakt ook al veel verschil.

Een ander mooi voorbeeld van een beleden waarde is: ‘er wordt hier door teams agile gewerkt’.

Kortom, de mentaliteit van het individu dat verbonden is aan een bepaalde organisatie heeft invloed op de cultuur van de werkplek.

3. Veronderstelde waarden

In het organisatiecultuurmodel van Schein is het derde niveau de veronderstelde waarden van de medewerkers die weliswaar niet meetbaar zijn, maar wel een verschil maken voor de cultuur van de organisatie.

Organisaties volgen bepaalde praktijken die niet vaak worden besproken, maar die op zichzelf worden begrepen. In elke organisatie zijn er veronderstellingen, (diep) verborgen overtuigingen en feiten, die invloed hebben op de cultuur van de organisatie. Dat zijn de innerlijke aspecten van de menselijke natuur en moeilijk te herkennen.

Deze waarden hebben een enorme impact op het nemen van beslissingen in een organisatie. Het zijn echter ook de waarden die het vaakst over het hoofd worden gezien of genegeerd.

In onderstaande afbeelding worden de 3 niveaus weergegeven.

Organisatiecultuur model van Schein

Cultuurverandering

Zie bovenstaande afbeelding. De aanpasbaarheid en veranderbaarheid is aan de buitenkant groot en in het centrum klein. In het centrum zitten de veronderstelde waarden, deze zijn ‘vanzelfsprekend’ mensen zijn zich niet van bewust dat zo is. Men heeft het er eigenlijk nooit over. Je begrijpt dat als er in de kern door ervaringen en percepties veronderstellingen zijn ontstaan, die helaas niet meer voldoen aan de huidige uitdaging, dit lastig is om te veranderen.

Zeker als men kijkt naar de volgende gemeenschappelijke kenmerken van cultuur:

  • Is iets dat wordt gedeeld en beleefd.
  • Wordt gedragen door mensen.
  • Is aangeleerd.
  • Is beperkt zichtbaar en beperkt direct beïnvloedbaar,
  • Heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter.

Schein heeft ook over cultuurverandering geschreven, hij adviseert om in gesprek te gaan met veel medewerkers en leidinggevenden. Het doel van die gesprekken is er achter te komen wat de achtergronden zijn. Geen koetjes en kalfjes gesprek. Het is diep doorgraven naar de onderliggende verhalen hoe de cultuur in de organisatie tot stand is gekomen en wordt gedragen. Je bent immers op zoek naar aanknopingspunten waar je een noodzakelijke cultuurverandering op wilt bouwen.

Dan volgt een transitie traject waarbij oud gedrag moet worden afgeleerd en nieuw gedrag moet worden aangeleerd. Hij stelt dat verandering alleen kan slagen als deze in de kern is doorgevoerd. Een interessant traject, dat in een ander artikel zal worden beschreven.

Samenvatting

Schein hanteert drie cultuurniveaus voor een organisatie: Artefacts, Verkondigde Basiswaarden en Veronderstelde Waarden. Elk niveau is een onderdeel van de totale organisatiecultuur.

Wanneer er een verschil ontstaat tussen de gewenste en de heersende cultuur, dienen er cultuurinterventies plaats te vinden. Wanneer de verandering tot in de kern is doorgevoerd zal deze pas slagen. 

Een leuk feitje is dat Schein in 2013 een boek heeft geschreven met de titel: Humble Inquiry; The Gentle Art of Asking Instead of Telling.

Een leuk artikel waarbij cultuur in beweging komt, doordat men op een andere manier samenwerkt is: open space technology

Lees ook een recenter cultuurmodel van Laloux.

Leave a Comment