De verandercurve van Kübler-Ross staat voor de 5 emotionele fases van personen in elk verandertraject.
De verandercurve is ook bekend als de rouwcurve. De laatste is wellicht bekender, omdat de achtergrond van deze theorie gelegd is in de medische wereld. Elisabeth Kübler-Ross was namelijk een psychiater, zij was de eerste die emotionele reacties tijdens rouwverwerking beschreef.
Deze rouwcurve is met name als verandercurve bij agile werken interessant, want deze curve is namelijk toepasbaar bij iedereen die zich geconfronteerd ziet met een (negatieve) verandering. Dus ook in jouw werkomgeving.
Achtergrond
Elisabeth Kübler-Ross is door haar invloedrijke werk, bij de dood en het sterven, een bekende persoonlijkheid. In 1969 beschreef Kübler-Ross vijf stadia van verdriet in haar boek “On Death And Dying”. Deze stadia vertegenwoordigen het normale scala aan gevoelens die mensen ervaren wanneer ze te maken hebben met verandering in hun leven.
Zij beschreef een ‘5 fasen model’ om de emoties en reacties van mensen op verschillende momenten van verandering te kunnen duiden. Hoewel zij deze stadia vanuit het perspectief van terminale ziekten beschreef, blijkt dat het beschreven leerproces ook kan worden gebruikt om onze individuele reacties op allerlei soorten verandering te begrijpen. Toen Kübler-Ross over deze stadia schreef, legde ze uit dat dit normale reacties zijn op tragisch nieuws. In feite beschreef ze verdedigingsmechanismen of copingmechanismen (manieren om met mentale problemen om te gaan) die we moeten doorlopen om veranderingen te kunnen managen.
Alle veranderingen gaan gepaard met verlies op een bepaald niveau. Het “Vijf stadia”-model wordt gebruikt om te begrijpen hoe mensen op verschillende momenten op verandering reageren. De vijf stadia van verdriet die Kübler-Ross heeft waargenomen en waarover zij heeft geschreven zijn:
- Schok en ontkenning
- Woede
- Onderhandelen
- Depressie
- Acceptatie of Aanvaarding
Emoties zijn niet lineair
Verandering brengt heel wat te weeg bij mensen, elk mens is uniek en iedereen reageert anders. Toch zijn er 5 stadia tijdens een verandering te herkennen.
Zo direct worden deze 5 fasen uitgebreid toegelicht, maar van belang is dat je eerst onderkent dat deze stadia niet lineair doorlopen worden. Mensen gaan niet één voor één door de stadia heen op een stap-voor-stap manier, zo bevinden bijvoorbeeld teamleden in een veranderproces zich niet altijd in dezelfde fase. Wat er volgens Kübler-Ross gebeurt tijdens een verandering is:
- Mensen nemen verschillende stadia op verschillende momenten in.
- Terug kunnen gaan naar stadia waar we al eerder in zijn geweest.
- De tijdsduur per fase verschillend duurt, elkaar vervangen of soms naast elkaar zullen bestaan.
- Sommige mensen zitten vast in een fase en vinden het moeilijk of onmogelijk om verder te gaan.
Verandering is echter onvermijdelijk, het is immers de enige constante. Als mens zullen we tijdens ons leven veel verandering meemaken. Accepteren van de verandering is een realistisch doel, een coach of leider zal hierbij kunnen ondersteunen.
Wat is een verandering?
Daar zijn heel veel beschrijvingen over, maar in het kader van dit artikel is de eenvoudigste omschrijving: alles wat je zekerheid bedreigt.
Daarbij vooropgesteld, wat de een omarmt als een bevrijding is voor de ander een bedreiging. Denk hier niet te gemakkelijk over!
Een van de meest gemaakte leiderschapsfouten is dat een leider over een verandering communiceert alsof deze al heeft plaatsgevonden. De belangrijkste reden hiervoor is dat de leider al langere tijd met de voorbereiding bezig is en in zijn hoofd al een aantal fasen van de verandercurve heeft doorlopen. Het is de taak van een veranderaar om de verandering te bewerkstelligen, begeleiden en te borgen, maar wat gebeurt er nu eigenlijk met de emoties in de 5 fasen?
Het is noodzakelijk om elk punt op de curve te begrijpen. Weten waar individuen en teams zijn in dit proces zal een grote invloed hebben op de effectiviteit van de verandering.
Helaas zijn er weer veel varianten bedacht op de verandercurve van Kübler-Ross. De meest gehanteerde variant is het 5 fasen model.
Vijf fasen van verandering
Stel dat de organisatie, het team, de functie of wat dan ook gaat veranderen. We noemen dit vaak ‘reorganiseren’. Dan start het met de schok en ontkenning.
1. Schok en ontkenning
In eerste instantie zou alleen de ontkenning worden beschreven, maar als veranderaar weet ik dat het goed brengen van de veranderboodschap essentieel is. Daarom is deze meegenomen in de eerste fase van de verandercurve van Kübler-Ross. Zorg voor een goede voorbereiding!
Boodschap
Schets een zo concreet mogelijk beeld van de toekomst. En maak duidelijk dat er niet aan te ontkomen valt. En maak duidelijk waarom de verandering nodig is. Blijf deze boodschap rustig herhalen en blijf aangeven dat dit de realiteit is.
Dit geldt ook voor het leiderschapsteam, bij een reorganisatie worden zij ook veelal geraakt in hun positie. Soms wordt het leiderschapsteam niet direct geraakt, maar volgt dit later, maar zij realiseren zich dit wel. Een belangrijke focus voor de veranderaar is dat het leiderschapsteam de beslissing ondersteunt en blijft ondersteunen.
Schok
Tijdens deze fase worden individuen en teams mogelijkerwijs verrast door de aankondiging. Individuen en teams zullen zich verbazen en afvragen wat de drijfveer is voor deze verandering. Schok is een ongemakkelijke fase voor individuen en teams en zij zullen proberen om hun waarde te bewijzen.
- Medewerkers voelen zich verrast en onzeker over hun toekomst
- Erken en herhaal wat medewerkers voelen, leef mee.
- Versterk het beleid en procedures die meegaan naar de nieuwe situatie om andere veranderingen geloofwaardig te maken.
- Respecteer de manier waarop de dingen zijn gedaan.
Je verandert omdat het anders moet, maar als je beslissingen, zaken of werkwijzen uit het verleden belachelijk maakt, zal dit het veranderingsproces en de beoogde effectiviteit ervan ondermijnen. Het roept (nog meer) weerstand op.
‘Nee, dat kan niet!’, ‘Eerst zien, dan geloven’ en/of ‘Het zal wel loslopen’
Schok gaat vrijwel direct over in ontkenning. Al tijdens de mededeling hoor je de eerste geluiden dat de voorgestelde verandering niet mogelijk is.
Ontkenning
Ontkenning is wanneer individuen en teams op zoek gaan naar redenen waarom de verandering niet zal gebeuren. Voor grotere organisaties brengt men veelal de huidige procedures als het bewijs dat het niet mogelijk is.
- Medewerkers geloven niet dat het beleid zal worden uitgevoerd, communicatie is van groot belang.
- Leg het doel van de verandering duidelijk uit; beleefde maar stevige communicatie is belangrijk, ongeacht hoeveel teamleden het oneens zijn of weerstand tonen.
- Houd de context eerlijk; geef niet elk detail, alleen de belangrijke onderdelen
- Wees verstandig met het verspreiden van informatie; zorg ervoor dat de informatie toepasbaar is voor een baan om werknemers niet te overbelasten.
- Doe een beroep op de logica; laat zien waarom de verandering wordt doorgevoerd, hoe deze het bedrijf positief beïnvloedt en waarom de oude methode het bedrijf schaadt.
Heb er begrip voor dat niet iedereen openstaat voor logica, men zit in de emotie. De volgende emotie is boosheid.
2. Boosheid
De tweede gemoedstoestand in de verandercurve van Kübler-Ross is boosheid of woede.
Tijdens de boodschap, direct daarna of zelfs enige tijd er op volgend zal er sprake zijn van boosheid.
De betrokkenen vinden het oneerlijk, vertonen slachtoffergedrag en geven anderen de schuld. Ze zijn boos dat deze beslissing wordt genomen en willen niet meewerken.
Collega’s verzetten zich openlijk tegen de beslissing en doen dat krachtig. De emoties kunnen hoog oplopen, het is echter een natuurlijke reactie. Als het je ‘overkomt’ is de geleverde prestatie die je de afgelopen periode hebt gebracht schijnbaar plotsklaps niet meer belangrijk meer. Natuurlijk ben je boos, vaak niet een persoonlijk bedoelde boosheid, maar in de uitingen lijkt dat soms wel zo.
Erken dat individuen en teams gefrustreerd zijn, omdat zij het gevoel kunnen hebben dat zij niet gezamenlijk verder zullen gaan om te slagen. Deze frustratie wordt een belemmering voor de productiviteit.
Wat moet je doen?
- Geef boosheid de ruimte. Bied betrokkenen een mogelijkheid om stoom af te blazen, laat merken dat je ze hoort.
- Parafraseer wat medewerkers zeggen; dit helpt de boosheid onschadelijk te maken en laat zien dat je luistert en gewetensvol omgaat met hun zorgen.
- Toon dat je openstaat voor de relatie en bied een opbouwende omgeving. Boosheid is immers een uiting van kwetsbaarheid.
- Zet alle communicatiekanalen open, geef het gevoel dat men begrepen en gehoord wordt.
- Eventuele vragen beantwoorden maar maak het niet mooier dan het is. Goed luisteren is het devies.
Hier gaat het soms fout. De boosheid, naar de brenger van het slechte nieuws, zou een minder sterke leider besluiten om minder te gaan communiceren. Dit werkt echter averechts, boosheid komt er sowieso. De bekende ‘rode lap’ komt het sterkst naar voren als men in deze fase de emotie niet erkend en deze met rationele argumenten blijft bestrijden.
Wat ook gebeurt is dat er een aantal medewerkers de verandering omarmen en eigenlijk direct willen starten in de nieuwe geschetste structuur. Deze personen slaan alle stappen over en zijn mogelijk zeer waardevol voor de organisatie, straks lees je meer over deze early adopters.
De volgende fase in de verandercurve van Kübler-Ross is onderhandelen.
3. Onderhandelen
In de onderhandel fase proberen individuen en teams ‘eronderuit te komen’ door iets te bieden, in ruil voor het niet doorgaan van de verandering. Met mijn veranderervaring heb ik bijvoorbeeld uitspraken gehoord als: “Als we nou X doen dan is het niet nodig,waarbij de X stond voor ‘harder werken’ of een andere manier om het probleem ‘op te lossen” etc. Helaas bleken dit veelal alternatieven die het voor de collega’s persoonlijk minder erg maakte, maar voor de organisatie desastreus zouden kunnen uitpakken.
Toch maak je als mensen gaan onderhandelen als veranderaar vaak een klein intern huppeltje. Het is immers het eerste signaal dat de boosheidfase achtergelaten zou kunnen worden. Cruciaal in het verandertraject is dat de mensen rationeler gaan nadenken over de komende situatie. Help ze daarmee. Realiseer je ook dat ‘één zwaluw, nog geen zomer maakt, er is vermoedelijk nog een groep is de aan het ‘vermijden’ is en/of ‘passieve weerstand’ inzetten.
Wat moet je doen?
Blijf duidelijk maken dat de verandering onvermijdelijk is. De enige keuze is: meegaan in de verandering of afscheid nemen, wat enkelen ook zullen doen. Respecteer die keuze, maar verwacht inzet en commitment als ze meedoen. Sta erop dat ze die keuze bewust maken. ‘Niet kiezen’ is geen optie.
- Stel vragen over hoe medewerkers de beste volgende stappen voor hun succes voor ogen hebben.
- Individuen en teamleden actief helpen om over de passieve weerstand heen te stappen.
- Leg uit hoe de teamleden tot het gewenste resultaat kunnen komen door de verandering onmiddellijk over te nemen.
- Specifieke objectieve en bruikbare doelen te stellen.
Nog steeds proberen teamleden de verandering af te wenden, dus blijven regelmatig de productiviteitscijfers dalen. Ben je aan de ene kant blij dat de boosheidfase is veranderd in de onderhandelfase, weet dan dat de depressiefase er aankomt.
4. Depressie
De vierde gemoedstoestand in de verandercurve van Kübler-Ross is depressie.
Bij een depressie is er sprake van gevoelens waarbij mensen zich somber voelen en/of nergens zin meer in hebben. Je collega’s zijn moe, onrustig en voelen zich wellicht zelfs schuldig of waardeloos. Mensen trekken zich soms in zichzelf terug en communiceren wordt moeilijk. Dit betreft waarschijnlijk niet de gehele groep, maar een deel die nog niet mee is naar de volgende fase.
Want betrokkenen begrijpen inmiddels dat er geen ontkomen aan is en voelen zich ellendig. Productiviteit stort in, betrokkenheid is laag en ze zijn minder gemotiveerd.
Wat moet je doen?
Geef mensen ruimte om te treuren. Realiseer je dat mensen in deze fase passief kunnen zijn. Blijf dus in gesprek, bagatelliseer niet, maar laat ook de voordelen van de toekomst zien. Wijs op collega’s die deze fase al voorbij zijn. Geef ze niet de kans om zich buiten te sluiten. Laat ze merken dat ze erbij horen en verwacht van ze dat ook zij mee blijven doen. Vraag wat ze nodig hebben, biedt structuur en contactmogelijkheden.
- Laat indien mogelijk mensen ervaren hoe de nieuwe situatie eruit ziet. Bij nieuwe systemen is er vaak sprake van een lange testperiode, bij vertrek van mensen probeer je het daadwerkelijke vertrekken kort te houden.
- Verduidelijk zaken, zodat medewerkers goed begrijpen wat er bedoeld is en dat ze voelen dat er naar ze geluisterd wordt.
- Maak helden van de early adopters; dit biedt stimulansen voor werknemers om de acties van deze veranderingsleiders na te bootsen.
- Gebruik zichtbare symbolen die de voordelen van de verandering laten zien, zodat je collega’s geneigd zijn om vooruit te gaan.
5. Aanvaarding /acceptatie
Dit kan stukje bij beetje gebeuren, maar langzamerhand wordt men weer actief. Ze beseffen dat ze zelf een rol spelen in hun lot. Maar de weg omhoog is een lastige weg. Regelmatig valt men terug, naar een eerdere fase. Waardoor ze zich weer ellendig voelen en op moeten krabbelen. Uiteindelijk omarmen de betrokken nieuwe ideeën en procedures.
Wat moet je doen?
- Zorg ervoor dat de early adopters gezien en erkend worden. Erken de inspanning van hen die de verandering omarmen.
- Bevestig en ondersteun. Focus op de successen en vergeet niet ze te vieren. Wijs bij een terugval op de al bereikte weg. Doe het samen met het hele team. Iedereen moet erdoorheen.
- Zorg ervoor dat de verandering snel en succesvol doorgevoerd wordt. In één keer goed geeft de verandering meer geloofwaardigheid.
- Geef snel positieve feedback aan degenen die meedoen in de verandering en monitor de veranderingen. Met name of deze worden overgenomen.
Eindelijk de volledige acceptatie
We zijn er, de verandering is een geïntegreerde nieuwe vorm van werken. Acceptatie heeft tijd nodig, maar nu heeft men geaccepteerd dat er een nieuwe manier van doen is. Het merendeel van de collega’s waardeert het belang van het leren van nieuwe methoden en procedures.
Uitgebreide verandercurve
In het begin van het artikel werd al aangegeven dat er meerdere varianten van de verandercurve zijn. De volgende variant is interessant, al was het maar dat er 27 verschillende gemoedstoestanden zijn gekoppeld aan de verandercurve van Kübler-Ross. Zie onderstaande afbeelding:
Samenvatting van de vijf stadia van Kübler-Ross
De verandercurve van Kübler-Ross is een krachtig instrument, omdat het de emotionele gevolgen van organisatorische verandering erkent en bespreekbaar maakt.
Het kennen en herkennen van de verschillende emotionele reacties tijdens de verschillende fasen van een veranderprogramma is belangrijk. Je bewust zijn van deze emotionele reacties maakt het voor de veranderaars gemakkelijker om ermee om te gaan, door zich voor te bereiden op weerstanden, deze aan te pakken en helpt de tijdsduur van de daling van de productiviteit te verkorten.
Geen enkel veranderingsmodel zal perfect passen bij een bepaalde situatie. De verandercurve van Kübler-Ross is echter een uitstekend uitgangspunt.
Hoewel er enkele problemen zijn met de universaliteit van het instrument en hoe het zich schaalt naar organisaties als geheel, zijn er duidelijke voordelen.
Virginia Satir heeft een soortgelijk model beschreven, zie het artikel: Het verandermodel van Satir.
Lees ook het artikel: Het ijsberg model van McClelland voor gedragsverandering.