Het Satir Verandermodel beschrijft 5 fasen waar teams mee te maken krijgen bij verandering. Deze fasen zijn: Late Status Quo, Weerstand, Chaos, Integratie en Nieuwe status quo.
Satir is een familietherapeut en heeft het model ontworpen om mensen in gezinssituaties te helpen beter om te gaan met grote, onverwachte veranderingen. Het model is echter ook goed toepasbaar bij teams in organisaties.
De kern van het Satir Veranderingsmodel is de overtuiging dat het altijd beter kan. Dit kost echter tijd en het wordt meestal eerst slechter voordat het beter wordt. Als je dit model hanteert zullen teams volgens Satir sneller door een veranderproces kunnen gaan.
De 5 fasen van het verander model van Satir
Het model van Virginia Satir biedt inzicht in de emotionele fasen die teams doorgaan in een veranderproces. De inzichten die een leider en de teamleden krijgen als ze dit model hanteren helpt hun om het veranderproces te versnellen. Virginia Satir beschrijft 5 fasen: Late Status Quo, Weerstand, Chaos, Integratie en Nieuwe Status Quo. Deze worden achtereenvolgens toegelicht.
1. Late Status Quo
In het Nederlands betekent Late Status Quo zowel huidige als voorgaande Status Quo. De scheidslijn in het model is vrij dun.
Wat er in deze eerste fase eigenlijk beschreven wordt is hoe het er uit ziet vlak voor en vlak na de bewustwording van de verandering. In de Late Status Quo lijkt er ogenschijnlijk niets aan de hand. Elke dag is vrijwel dezelfde als de dag ervoor. De prestatie is er, of dit de juiste is en hoe deze tot stand komt is niet echt relevant.
Vaak is er sprake van een van de volgende omgevingen: een stabiele- of instabiele omgeving.
Stabiele omgeving
Een stabiele omgeving is o.a. herkenbaar aan:
- Consistentie in de prestatie.
- Duidelijke regels en verwachtingen.
- Saamhorigheid en identiteit.
- Rolduidelijkheid en bijbehorend gedrag.
Instabiele omgeving
Alle betrokkenen zijn gevangen van de situatie, in de loop der tijd is een disfunctioneel werkconcept ontstaan. De leden herkennen dit zelf vaak maar deels of niet. De instabiliteit of onbalans is te herkennen aan:
- Matige onderlinge relaties.
- Slechte communicatie, w.o. blaming en shaming.
- Stress, ziekteverzuim.
- Werkdruk en (organisatorische) problemen.
Beide omgevingen kunnen een noodzakelijke verandering ervaren. Bij een instabiele omgeving lijkt het vrij duidelijk dat er iets dient te gebeuren, maar bij een stabiele organisatie kan dit echter ook hoogstnoodzakelijk zijn. Een voorbeeld: de werkomgeving is lekker stabiel, maar het product voldoet inmiddels niet meer aan de klantwens. Ook dan is actie noodzakelijk.
Vanzelfsprekend zullen in beide omgevingen een aantal teamleden al aangeven dat verandering nodig is, maar hun stem wordt nog niet of nauwelijks gehoord. Goed luisteren is immers lastig, maar het gaat eigenlijk om iets anders: een status quo doorbreken vergt moed. Voor leiders en een coach is het van groot belang om naar ‘het andere geluid’ te luisteren.
In de verandertheorie van Satir zal nieuwe informatie van buitenaf de mogelijkheid bieden om te kunnen verbeteren.
2. Weerstand
De 2e fase in het verandermodel van Satir is de weerstandfase. Satir beschrijft dat weerstand ontstaat vanuit een bedreiging van de stabiliteit van de huidige machtstructuren. Daar is niet veel voor nodig.
Op het moment dat iets of iemand de Status Quo verandert zal dit plaatsvinden. Dit wordt in het Engelstalig model Foreign Element genoemd. Vertaald in het Nederlands is dit het vreemde element. Het vreemd element is een nieuw bewustzijn die ontstaat door nieuwe informatie. Het vreemd element vereist een reactie van het team en leider.
Het vreemde element kan zowel van binnenuit als van buitenaf komen. Van binnenuit is bijvoorbeeld een teamlid of een paar teamleden die aangeven dat het anders beter kan. Echter wordt ditmaal het andere geluid wel gehoord en voelt men wellicht ook de urgentie.
In agile werken is dit vrij gewoon, dat het andere geluid wordt gedeeld en worden (kleine) aanpassingen vaak omarmd. Maar als het echt grote veranderingen zijn doorbreekt dit de manier waarop we dingen doen. En dan ontstaat er bijvoorbeeld stress of angst voor de verandering.
Vaak komt verandering van buitenaf, in deze theorie is buitenaf alles wat buiten de directe invloedssfeer van het team ligt. Dus ook bijvoorbeeld een directie die een verandering aankondigt.
Afhankelijk van de situatie zullen er verschillende reacties kunnen plaatsvinden. Het model gaat ervan uit dat bij nieuwe informatie er weerstand zal zijn. De primaire reacties kunnen dan zijn: ontkennen, negeren, een ander de schuld geven, meebewegen maar niet concretiseren of alleen de minder lastige verandering(en) adopteren.
De teamleden hebben in deze fase hulp nodig om zich open te stellen, zich bewust te worden en de primaire reacties: ontkennen, vermijden of een ander de schuld te geven te vermijden.
3. Chaos
Als het vreemde element blijft zal de verandering plaats gaan vinden, dan gaat het team of organisatie de chaos fase in.
De chaos fase wordt ook in deze theorie omschreven als onbekend terrein waar de oude manier van werken niet meer toegepast kan worden. Oud gedrag is niet meer toereikend.
Virginia Satir stelt dat in deze chaos fase relaties kapot gaan en prestaties zullen dalen. Want er is sprake van een explosie aan emoties. Zoals stress, kwetsbaarheid, verwardheid, angst en/of paniek. De effecten van deze emoties worden goed weergegeven in de afbeelding, waar de prestatie een stevige fluctuatie en een daling laat zien. Als de veranderingen echt uitdagend zijn gaan een aantal teamleden wanhopig op zoek naar nieuwe contacten of op zoek naar een andere uitdaging.
Doordat de prestaties dalen voelen de leiders dat ze hun grip kwijtraken. Wat ze dienen te doen is te realiseren dat deze gevoelens normaal zijn en dus te erkennen. Er is geen kant en klare oplossing.
De druk die gevoeld wordt heeft echter ook een positief effect, men wordt creatiever in het bedenken van een oplossing uit de situatie.
Leiders dienen zich te realiseren, dat zolang het vreemde element er is, dat er sterk fluctuerende prestaties geleverd zullen worden. Ondersteunen van de teamleden en het vermijden van niet ter zake doende oplossingen is de belangrijkste boodschap. In de tabel die later volgt staan alle acties per fase op een rij.
De Chaos-fase is essentieel voor de transformatie. Mensen hebben tijd nodig om met ideeën te komen. Want deze ideeën zijn nodig. Het model van Virginia Satir beschrijft dat er uiteindelijk een Transformerend Idee zal ontstaan.
4. Integratie
Het Transformerend Idee is in eerste instantie één van de vele ideeën die in de Chaos-fase ontstaat, maar het Transformerend Idee is een idee dat je helpt om het vreemde element te begrijpen of er mee om te gaan. Het toont je wat je kunt doen om verder te gaan, daarmee helpt het je om uit de Chaos-fase te komen.
Het Transformerend Idee is goed te herkennen aan de vrijgekomen energie, enthousiasme en het uitproberen. Je neem direct nieuwe verbindingen waar, nieuwe werkwijzen en de prestaties verbeteren.
Dit is een proces van ontdekken, een confrontatie met eerdere angsten, overtuiging dat het nieuwe tot ‘beter’ zal leiden en het ontstaan van nieuw gedrag, verwachtingen en reacties.
Een mooie ontwikkeling, maar allen dienen zich er van bewust te zijn dat deze fase een stevige ondersteuning vraagt. Niet alles zal vlekkeloos verlopen. Een eerste tegenslag mag geen terugslag naar de voorgaande fase worden.
Managers moeten begrijpen dat hun teamleden in deze fase veel ondersteuning nodig hebben. Medewerkers kunnen gefrustreerd raken en terugkeren naar de Chaos-fase als het de eerste keer niet zo goed gaat of als ze moeilijker lijken dan ze eerst dachten. Bij uitdagingen ga je gezamenlijk op zoek naar andere mogelijkheden en benodigde vaardigheden om deze uitdagingen aan te gaan.
5. Nieuwe status quo
In de laatste fase van Het verandermodel van Satir wordt de nieuwe manier van werken de vertrouwde methode. Er ontstaat een nieuwe status quo.
De nieuwe status quo is een nieuwe set van vaardigheden, aannames en werkwijzen. Vaak zie een eerste daling van de prestaties ontstaan. Het nieuwe is er af, het is een nieuwe routine die dagelijks terugkeert.
De bedoeling is dat de leider in deze fase de nieuwe manier van werken blijft aanmoedigen en successen viert. Het blijven openstaan voor nieuwe ideeën en deze toepassen om de prestaties te verbeteren is een belangrijke taak van de leider.
Vanzelfsprekend moet het team aan zichzelf blijven werken en ook in dit model dient het geheel een lerende organisatie te worden.
Samenvatting
In onderstaande afbeelding zijn de te ondernemen acties in het verandermodel van Virginia Satir te lezen. De vijf fasen worden niet opnieuw samengevat, de mogelijk te ondernemen acties wel.
Tot slot
Het verandermodel van Satir eindigt met de vijfde fase, waarna er een nieuwe fase ontstaat. Bij agile werken weten we dat er geen einde komt aan verbeteren en is de cyclus beduidend korter.
Het Satir model is overduidelijk ontstaan net voordat Agile werken een vogelvlucht nam, de leider heeft nog een belangrijke rol in dit model. Toch beschrijft Satir in 5-fasen duidelijk welke veranderfasen men doorgaat bij een grote onverwachte verandering en wat nodig is.
Deze basiskennis is essentieel voor leider, team en coach. Je kunt het model gebruiken om de juiste ondersteuning op het juiste moment te bieden. Het doel is immers: een verandering zo snel en efficiënt mogelijk tot stand te brengen.
In de praktijk kom je De verandercurve van Kübler Ross vaak tegen, het verandermodel van Satir is eveneens goed inzetbaar. Lees ook het artikel: Het ijsberg model van McClelland voor gedragsverandering.