Holding Space is volgens Heather Plett het creëren van ruimte voor jezelf of voor een ander, om te ontwikkelen, te groeien of om een oplossing voor een probleem te vinden.

Hoewel er meerdere mensen claimen deze theorie te hebben bedacht, wordt Hearther Plett beschouwd als de eerste die Holding Space beschreven heeft.

Heather Plett beschrijft in haar boek: ’the art of holding space a practice of love, liberation, and leadership’ hoe een verpleegster het gezin ondersteunde in het omgaan met afscheid nemen van een dierbare.

De Holding Space die de familie werd geboden door een verpleegkundige heeft zij vastgelegd, opdat deze ervaring gedeeld kon worden. Zoals uit de titel al blijkt gaat het ook over leiderschap.

Wellicht vind jij het ook van belang om de theorie van Holding Space te kennen, want deze theorie beschrijft het coachen, faciliteren en gidsen van je medemens op een liefdevolle manier. Voor leiderschap is deze theorie ook interessant, het biedt namelijk handvatten om verder te ontwikkelen. Het is een andere stroming dan je wellicht gewend bent, het is namelijk van oorsprong een altruïstische benadering.

Je kunt op 2 manieren Holding Space inzetten, voor jezelf of voor een ander. Maar in beide gevallen hanteert men het om verandering mogelijk te maken. In dit artikel is getracht om Holding Space ook vanuit een organisatieperspectief te belichten.

Transformatie en Holding Space

Voor een transformatie of een verandering zal het oude moeten worden losgelaten. Dat vraagt om veranderbereidheid van iedereen. Daar zijn allerlei veranderingsmethoden voor, elke leider behoort er minimaal een aantal te kennen.

Toch zal je regelmatig ervaren dat een verandering door een leider wordt doorgevoerd die zelf nog niet wilt veranderen. Deze klassieke manager, meent bijvoorbeeld te kunnen leiden door ouderwetse stappenplannen te hanteren. Wat je dan ziet is dat de veranderingsfase vaak nog goed verloopt, maar na de verandering zie je dat de borging niet optimaal is. De bekende ‘losse eindjes’.

Bij agile teams kunnen de teamleden vaak zelf adequaat de ontstane gaten vullen en bijsturen, maar ook dan hebben de operationele leiders hun handen vol aan het benodigde extra instappen om de gaten dicht te lopen.

Volgens McKinsey slaagt minder dan 30% van de veranderprocessen, voor digitale veranderprocessen is het slagingspercentage nog lager. McKinsey beschrijft weliswaar andere transformatiemethoden dan Holding Space. Dit artikel beschrijft de theorie van Heather Plett, zoals je inmiddels zult begrijpen richt Plett zich op de mens.

Heather Plett geeft aan dat je voor Holding Space eerst aan jezelf dient te werken om Holding Space voor een ander mogelijk te maken. Toch is deze theorie sneller te doorgronden als je eerst ‘hoog over’ leest wat Holding Space voor een ander is.

Holding Space voor een ander

Holding Space kan in het Nederlands ook worden vertaald als ‘wachtruimte’ of ‘het reserveren van een plekje’, maar dat is niet wat er bedoeld wordt. Integendeel, het is ruimte houden voor een ander.

Plett beschrijft Holding Space als het bereid zijn om met een ander op reis te gaan:

• zonder te oordelen
• daarbij niet het gevoel te geven dat de ander tekortschiet
• niet proberen te verbeteren en
• zonder te proberen om de uitkomst te beïnvloeden.

Bovenstaande beschrijving van ruimte houden zijn waarden die eenieder, maar zeker een coach herkent. Vermoedelijk herken jezelf al de contouren van je eigen positieve ervaringen uit het verleden, waarbij je een ander of een ander jou heeft ondersteunt.

Een belangrijk uitgangspunt in deze theorie is dat vrijwel iedereen de behoefte heeft om kwetsbaar te kunnen zijn, zonder veroordeeld te worden. En dat men daar de juiste ruimte voor dient te krijgen. Alleen is dit vaak niet mogelijk, doordat er mogelijk risico’s aan zijn verbonden. In andere theorieën heeft men het dan veelal over het creëren van een veilige omgeving.

Hoe dan ook, de onderliggende behoefte van ruimte houden voor een ander is universeel, waarbij men wel bedacht dient te zijn op bijvoorbeeld psychopaten en narcisten. Die wel de behoefte hebben aan de aandacht, maar de geboden ruimte benutten voor eigen doeleinden.

De kracht van Holding Space

De kracht van Holding Space is dus dat het anders kijkt naar de ruimte die een mens zelf mag invullen. Want waar Holding Space feitelijk voor staat is het ruimte bieden aan mensen om te onderzoeken, input te leveren, te oefenen, te ervaren en te ontwikkelen in hun ruimte. Heel agile dus!

Om verandering te bewerkstelligen bij jezelf kan een ander vaak goed helpen, maar wat er dan echter eerst nodig is dat de veranderaar in staat is om zijn of haar ‘leiderschap’ om te zetten in Holding Space te creëren voor zichzelf.

Dat vraagt om een bijzondere (leiderschaps)competentie: ‘het containen’ van je eigen aannames, denkwijzen en andere elementen. Alleen dan ben je volgens Plett in staat om een Holding Space voor anderen te bieden. Dus volgt nu de paragraaf: Holding Space voor jezelf.

Holding Space voor jezelf

Volgens Plett ben je alleen in staat om een Holding Space te creëren als je zelf in staat bent om jezelf te kunnen containen. Dus hoe zit het eigenlijk met jouw aannames, denkwijzen en (voor)oordelen.

Laten we eens starten met de stelling dat een moderne leider in de huidige complexe en turbulente omgeving anders dient te begeleiden dan voorheen. Aan de hand van de theorie volgen nu een aantal vragen waarbij je nu getriggerd wordt om na te denken hoe goed je kunt ‘containen’ als leider. Overigens staat dit niet in het boek, Plett hanteert geen meetlat, maar het helpt je wellicht om jezelf een aantal wezenlijke vragen te stellen.

Cijfers en facts

Ben jij een leider die kan sturen op cijfers en facts? Vermoedelijk is dat voor jou vanzelfsprekend, maar is dat nu echt zo? Hoeveel zekerheid zoek in je cijfers, forecasts en andere externe informatie.

Denk je nog echt te kunnen beslissen met 100% zekerheid? Hoe zeker ben jij over jouw data, is deze nog wel accuraat? In hoeverre kan jij nog gebruik maken van je buikgevoel, intuïtie of (levens)wijsheid?

Onzekerheid

Wat voel jij als je een beslissing moet nemen met onzekerheid? Durf je deze onzekerheid te delen?

Kwetsbaarheid

Durf jij je kwetsbaar op te stellen? Niet direct antwoorden, want weet je uberhaupt wat je daarvoor nodig hebt? Durf je hulp te vragen of voel je jezelf dan niet veilig?

Fouten en falen

Maak jij fouten? Neem jij de verantwoordelijkheid voor fouten? Durf je te falen of gaat dan ‘je kop er af’ Wat denk jij wat dat doet met jouw medewerkers als jijzelf geen fouten toegeeft?

Controle over emoties

Vermoedelijk ben jij een leider die exact weet wanneer je emotioneel geraakt wordt, want angst, boosheid en onzekerheid heb jij als leider altijd feilloos onder controle. Toch? De echte vraag is echter hoe ga jij daar nu echt mee om?

Bovenstaande beschrijft next level leiderschap. Je weet allang dat ‘ruimte bieden’ binnen Agile werken een gegeven is, maar de ruimte die je wilt of kunt bieden en de wijze waarop is geen standaard gegeven. Waar sta jij in je ontwikkeling? Kies jij voor Holding Space of volg je liever een ander pad?

Agile en Holding Space

‘Ruimte bieden’ is binnen Agile in allerlei agile ritmieken standaard opgenomen, maar hoe creëer je nu een Holding Space volgens Plett?

Zoals gezegd kan Holding Space heel spiritueel worden aangevlogen, daar is niets mis mee mits het ook passend is voor de organisatie. De meeste commerciële organisaties zullen zich echter niet herkennen in het spirituele, maar zullen zich direct herkennen in de gezamenlijke behoefte aan o.a. openheid, veiligheid en zich kunnen en mogen uitspreken.

Kortom, wil je succesvol veranderen dan zal je volgens Plett de volgende 8 eigenschappen of kenmerken van Holding Space dienen in te brengen. Daar kan een coach of facilitator prima bij ondersteunen, toch zal iedereen dit zelf verder kunnen ontwikkelen.

De 8 kenmerken van Holding Space

Voor het creëren van een Holding Space heb je een aantal uitgangspunten die eenieder, zowel een deelnemer, leider, coach of facilitator dient te hanteren.

1. Geef mensen de ruimte om hun eigen intuïtie en wijsheid aan te boren en te vertrouwen.
2. Geef mensen alleen zoveel informatie als ze aankunnen.  Dus niet meer dan ze aankunnen, omdat jij zo graag wilt delen.
3. Laat mensen in hun kracht, neem hen hun kracht of macht niet af (dit noemt men ook wel empoweren)
4. Laat je eigen ego thuis. Uit ego komt wellicht goede raad, maar ook kramp als de ander een ander pad kiest dan jij zou willen.
5. Creëer een ruimte waarin men zich veilig genoeg voelt. Om fouten te mogen maken en zelfs te falen.
6. Geef raad en hulp. Doordacht, overwogen en op een nederige en bedachtzame manier. Kortom, liefdevol!
7. Maak een container voor complexe emoties, angst, trauma etc. Want één is zeker, oud zeer zal naar boven komen. Niet verwerkte pijn uit het (verre) verleden is te verwachten.
8. Het gaat om de ander. Sta toe dat zij andere beslissingen nemen, andere keuzes, andere zaken en andere ervaringen beleven of te willen hebben dan dat jij wenst of zelf zou willen.

4 belemmeringen

De opsomming van Plett hierboven lijkt zo gemakkelijk uitvoerbaar, maar de ervaring leert dat dit bijzonder uitdagend blijkt te zijn. Dit komt omdat we ander graag goed bedoeld willen helpen. Maar ‘helpen’ gaat zo snel fout, men denkt dan dat helpen door:

• Advies te geven. Bijvoorbeeld door te duwen, trekken en sleuren om de ander harder te laten gaan, hiermee veroordeel je eigenlijk een ander.
• Het probleem van de ander oplossen, waardoor je de kracht van een ander wegneemt.
• Je deelt wat je allemaal weet, maar het is te veel voor de ander voor het moment, je overweldigt ze en gaat boven de ander staan.
• Aangeven dat de ander meer zou moeten weten, je beoordeelt de ander op je eigen waarden en normen en daarmee beschaam je de ander.

Wil je Holding Space zelf goed kunnen uitvoeren dan dien je volgens Plett jezelf goed te kennen, zelfbewust zijn, nederig te zijn en jezelf opzij kunnen zetten. Wat wellicht jouw grootste uitdaging is dat je jouw schaduwkant dient te kennen.

Schaduwkant en Holding Space

Schaduwkant is een begrip van Carl Gustav Jung. De schaduwkant betekent in de psychologie dat gedeelte van ons onbewuste waar zich onze verdrongen zwakheden, tekortkomingen en instincten bevinden.

Het is een duistere kant die ontstaat wanneer we onze kwetsbaarheid ontkennen, verbergen of negeren. Mensen duwen dit naar ‘de donkere kant’ en kunnen het daardoor zelf niet meer helder zien.

Ook Plett bepleit het ontdekken van je schaduwkant, want daar bevindt zich o.a. vijandigheid, trots, afstandelijkheid, opstandigheid en superioriteit. Kortom, allerlei zaken die het helpen van een ander of het vragen om hulp kunnen blokkeren.

Het durven kijken naar en onderzoeken van jouw schaduwkant maakt je mogelijk een completer mens en derhalve beter geschikt om Holding Space tot stand te brengen.

Dit dien je dus te ontwikkelen om Holding Space goed te kunnen toepassen. Hoe kan je bijvoorbeeld vertrouwen bieden als je niet instaat bent om een ander te vertrouwen?

De onderbelichte kant van Holding Space

Holding Space is een prachtige theorie, want wie vindt het nu niet fijn als men zich kan ontwikkelen met de hulp en liefdevolle aandacht van een ander.

Plett gunt iedereen dezelfde ervaring en beschrijft dat Holding Space een goede methode is om jezelf en anderen verder te ontwikkelen. Waar de onderbelichte kant zich op richt is de onvoorwaardelijke liefde en steun. Het advies is om de genoemde onvoorwaardelijkheid eens nader te beschouwen.

De vraag is namelijk tot hoever je kunt en wilt gaan als Space Holder. Als Space Holder zijn er altijd anderen die graag ondersteunt worden, dat doe je immers vanuit een goed hart. Het is namelijk fantastisch als je een ander verder helpt, dat dient ook onvoorwaardelijk plaats te vinden, maar …

Wat doe je als je constateert dat de ander de opgedane ervaring niet verder deelt. Dan kan je er vanuit altruïstische overwegingen gerust mee doorgaan, maar overweeg dan ook eens om een ander te gaan helpen die de opgedane ervaring wel wilt delen. Blijf in het oog houden dat een mooie gedachte van Holding Space is dat de ander daarna ook anderen gaat helpen.

Het ultieme doel van elke Space Holder is namelijk een samenleving waar anderen elkaar helpen. Het uitgangspunt blijft dat het helpen van de één, uiteindelijk leidt tot geholpen te worden door een ander.

Daar kan het wringen! Waak er als Space Holder voor dat je niet in de dramadriehoek van Karpman terecht komt.

Samenvatting Holding Space

Hoewel de Holding Space theorie bestaat uit 8 kenmerken is de theorie in drie zinnen samen te vatten:

• Bereid zijn om opzij te stappen, waardoor de ander eigen keuzes kan maken.
• Een zachte begeleiding geven wanneer het nodig is en een onvoorwaardelijke liefde en steun te bieden.
• De ander zich veilig laten voelen, zelfs als deze fouten maakt.

Heather Plett benadrukt dat Holding Space iedereen verder kan brengen, het is iets dat iedereen kan doen voor elkaar, voor onze partners, vrienden, collega’s en vreemden. Je dient er alleen wel voor open te staan.

Het toepassen van Holding Space vraagt echter om oefening, waarbij het voortdurend beoefenen van Holding Space een ontwikkeling tot stand brengt. Een ontwikkeling die voor elk persoon uniek is.

In een organisatorische omgeving zullen met name de 8 kenmerken een enorme impact kunnen maken. De kenmerken sluiten aan bij het agile gedachtegoed. Zelfs als je deze adviezen slechts deels toepast kunnen er al mooie stappen voorwaarts worden gemaakt.

Lees ook het artikel: Wat is Theory U van Scharmer? of Wat is radicaal openhartig leiderschap?

Het bericht Wat is Holding Space? Het creëren van ruimte! verscheen eerst op agile4all.

Het agile stoplichtmodel is een visueel verbeterinstrument. Men meet en toont op een goede manier het geleverde werk op het correct nakomen van gemaakte afspraken.

Een stoplicht is in het verkeer eenduidig gedefinieerd. Bij rood mag je niet doorrijden, bij oranje is het in principe niet doorrijden (maar is mede afhankelijk van de situatie) en bij groen mag je door.

Het agile stoplichtmodel biedt zeer veel varianten op deze verkeersregels, maar altijd staat

Rood voor fout,

Oranje betekent: ‘je moet uitkijken’ en

Groen is goed, je mag door.

Vermoedelijk ken je al vormen van het stoplichtmodel, zoals een rode, oranje of groene smiley. Maar wist je al dat het stoplichtmodel op agile wijze ook een goed leer- en verbetermodel is?

Het stoplichtmodel is al decennia oud en wordt in veel verschillende organisaties en omgevingen ingezet, maar toch blijkt dat velen deze methode niet in een agile vorm kennen. Terwijl het een (h)eerlijk instrument kan zijn.

Twee toepassingen van het stoplichtmodel

In de basis geeft elk stoplichtmodel inzicht. Er zijn dus veel verschillende stoplichtmodellen te bedenken, waarbij men elke vorm als variant kan benoemen. Als je er van een afstandje naar kijkt zal men 2 verschillende toepassingen onderkennen. Men hanteert een stoplichtmodel voor zelfevaluatie of voor evaluatie door derden.

1. Zelfevaluatie van het werk

De eerste variant is gericht op zelfevaluatie van het werk, je maakt het mogelijk om een hoeveelheid informatie visueel te beoordelen door een meetlat voor jouw activiteiten te hanteren.

Dit stoplichtmodel reflecteert op eerder genomen beslissingen en biedt inzichten voor de te nemen beslissingen.

Regelmatig kiest men er ook voor om het stoplichtmodel te bespreken met anderen, om o.b.v. het model dieper in te gaan op de onderliggende materie. Men past dan vaak de 5x waarom methode toe.

In marketing is dit een gebruikelijke variant van het stoplichtmodel. Later volgen een aantal voorbeelden.

2. Evaluatie van het werk door derden

De tweede variant is gericht op kwaliteit van het werk, waarbij de evaluatie van het werk door derden wordt gedaan. Er is altijd sprake van een zender en een ontvanger., waarbij de ontvanger de input van de toezender beoordeelt. Deze beoordeling is geformaliseerd d.m.v een set afspraken. De ontvanger hanteert dus de set afspraken van het stoplichtmodel om de verstrekte input te beoordelen.

Het bijzondere is dat veel organisaties al een vorm van beoordeling van het werk kennen, maar het stoplichtmodel niet hanteren. Daardoor gaan mogelijk inzichten en verbetermomenten verloren, dit past niet in een agile omgeving.

Er zal door de beoordelaar een rode, oranje of groene score worden gegeven aan de inbrenger, met een begeleidende motivatie. Deze score telt mee in het stoplichtmodel en zal uiteindelijk o.b.v. een totaalprestatie in een percentage per kleur worden uitgedrukt.

Elk stoplicht werkt met 3 kleuren en elke kleur toont het gescoorde percentage. Dit (voortschrijdende) percentage kan per sprint worden vastgesteld en worden getoond. Vaak zie je paar stoplichten met normpercentage, jaar tot en met score en een laatste sprint score. Onderstaande afbeelding is een uitgebreide versie, maar geeft de diverse mogelijkheden weer.

Hoe bovenstaand stoplicht tot stand komt zal nu worden beschreven, want deze variant is vanuit agile oogpunt interessant om verder uit te werken.

Stappen in het agile stoplichtmodel

Voordat de stappen worden beschreven is het belangrijk dat je het volgende uitgangspunt kent: Alle betrokkenen kennen de beoordelingscriteria van het stoplichtmodel, waardoor (team)reflectie mogelijk wordt gemaakt.

Mogelijk herken je zo direct de overeenkomsten met de risk theorie, daar heeft men het bijvoorbeeld over First Line Monitoring en Second Line Monitoring. Simpel vertaald als: een eerste en tweede controle. Het is echter niet de bedoeling van dit artikel om FLM en SLM te beschrijven, derhalve is een  beschrijving opgenomen voor het toepassen van het stoplichtmodel in een agile werkomgeving.

Het werkproces in  10 stappen

Het werk is door het team of een teamlid verricht. Dit noemen we in onderstaande beschrijving voor het gemak een indiener.

1. Een indiener levert een prestatie in en deze ‘case’ wordt door een beoordelaar beoordeeld.
2. De beoordelaar hanteert een gestandaardiseerde set afspraken om deze beoordeling consistent te laten plaatsvinden.
3. De beoordelaar gaat aan de hand van een checklist (of kennis) door de ingeleverde input heen. Indien zaken onduidelijk zijn kan de beoordelaar de indiener benaderen voor een toelichting of benaderd deze een andere beoordelaar voor ruggespraak.
4. Dan geeft de beoordelaar een terugkoppeling aan de indiener.
5. Deze terugkoppeling bestaat uit een stoplichtkleur: rood, oranje of groen EN een toelichting waarom deze score gegeven is.
6. De indiener begrijpt en erkent deze score o.b.v. de feedback OF meent dat de terugkoppeling niet juist is en kan zijn afwijkende visie bespreken met de beoordelaar. O.b.v. valide argumenten zou de beoordeling en daarmee ook de stoplichtkleur eventueel kunnen wijzigen.
7. Komt men er gezamenlijk niet uit, dan kan een 2e beoordelaar de case opnieuw doornemen. De mening van deze 2e beoordelaar is bindend.
8. De indiener verbetert zijn werk, als dit niet groen is.
9. Bij belangrijke activiteiten is er regelmatig sprake van een 2e controle, deze beoordeeld de gehele prestatie. Zowel de indiener en de eerste beoordelaar, er volgt een stoplichtkleur voor beiden. Hierdoor zou de loop nog een keer doorlopen kunnen worden.
10. Nadat het proces volledig is doorlopen is de ‘case’ afgerond en is men klaar voor de eventuele vervolgstap.

In sporadische gevallen kunnen er meningsverschillen blijven bestaan, dan kunnen partijen naar hun manager gaan om de case te (laten) escaleren.

Van belang is dat het stoplichtmodel in heel veel verschillende verschijningsvormen voor kan komen. Vaak zie je dat er al controles plaatsvinden, metingen plaatsvinden en er al een dialoog over de cijfers is ingeregeld. Het stoplichtmodel helpt bij het creëren van een totaaloverzicht en mogelijkerwijs tot een beter dialoog.

Voorbeelden stoplichtmodel in de praktijk

Nu  volgen nu eerst een aantal voorbeelden uit de praktijk, deze kunnen zowel agile als niet agile benaderingen zijn. Want of het agile is kan alleen beoordeeld worden aan de hand van de bijbehorende dialogen en leer- en verbeter denkrichtingen.

Marketing

Een commerciële activiteit vraagt meestal om een financiële investering. Decennia geleden hanteerde men al een eenvoudig stoplichtmodel. In onderstaand voorbeeld een uitwerking van het stoplichtmodel voor een case het werven van nieuwe klanten, zowel op kosten/baten methode als LTV methode.

Kosten/baten methode.

De meeste marketeers zullen niet het gehele budget op 1 activiteit inzetten, men zal testen of varianten bedenken. Elke test brengt zijn eigen kosten en opbrengsten. Je kunt dus berekenen per test/activiteit of de investering gerechtvaardigd is. Simpel gesteld:

• Rood: de kostprijs is te hoog. De investering zal nooit worden terugverdiend.
• Oranje: de kostprijs is (in de test) eigenlijk te hoog, maar in een roll out zal de investering kunnen worden terugverdient. Uitkijken dus en goed overwegen of vervolgstappen realistische inschattingen zijn.
• Groen: marge, dus doorgaan.

Een stoplicht toevoegen heeft hier met name zin als er veel activiteiten plaatsvinden, zodat in een oogopslag duidelijk is welke activiteiten, volgens zelf opgestelde criteria, renderend zijn geweest.

Wat je dan vaak ziet is een excell of powerpoint met de drie kleuren rood, oranje en groen per activiteit. De norm is vaak opgesteld door de marketeer en/of in samenspraak met derden bijvoorbeeld Financiën.

LTV methode

Deze methode gaat uit van een eerder berekende Life Time Value. De investering wordt dus vergeleken met een theoretische klantwaarde.

• Rood: de kostprijs is te hoog, de investering zal gedurende de klantrelatie niet worden terugverdient.
• Oranje: de kostprijs is (in de test) eigenlijk te hoog, maar in een roll out of door het bedenken van nieuwe testen kan de investering wellicht worden terugverdient gedurende de verwachtte termijn van de klantrelatie.
• Groen: het is te verwachten dat de investering terugverdiend wordt.

Het beoordelen van risico

Het stoplichtmodel bewijst zijn nut al jaren binnen risico omgevingen, een voorbeeld van een invulling van het stoplicht.

• Rood: er zijn serieuze risico’s gemist, onacceptabel.
• Oranje: er zijn risico’s gemist, maar deze kan je nog herstellen.
• Groen: geen risico’s gemist, goed gedaan.

Bij een risicobeoordeling is er vaak sprake van ‘in beton gegoten’ beleid. Toch zal blijken dat er meerdere aandachtsgebieden nog kunnen verbetert. Want in tegenstelling wat je mogelijk denkt, blijkt het stoplichtmodel in risico omgevingen op een agile wijze uitstekend in te vullen!

Menselijk gedrag

Wist je al dat een vorm van het stoplichtmodel gebruikt wordt in de relatiesfeer? Bijvoorbeeld als ‘boosheid’ in de relatie een rol speelt. Een vorm van dit model wordt bijvoorbeeld gebruikt door deskundigen in relatiebemiddeling.

• Rood: Er volgt een uitbarsting, rationeel denken wordt vervangen door emotioneel handelen. Rood is stop. Het advies is dan om te proberen om de schade te beperken of geen dingen te doen waarvan je spijt krijgt.
• Oranje: Er gebeurt iets wat ik niet fijn vind. Wat kan ik doen? Weglopen of blijven of ..
• Groen: Het gaat goed, ik kan het aan. Dus kan ik door.

Ook deze vorm past met enige aanpassingen goed in een agile omgeving. We hanteren liever The smell of the place als term, maar deze vorm beschrijft eventueel de status in hoofdlijnen.

Sales

Ook hier 2 voorbeelden, het beoordelen van de klant en het beoordelen door de klant.

Het beoordelen van de klant

Hierbij wordt een kwaliteitsbeoordeling van de klant gedaan. Een klant beoordelen op zijn kwaliteit? Dat doe je toch niet! Jawel, dat kan en dat is soms best schrikken. Stel je nu eens voor dat een bepaald deel van jouw klanten slechte input geeft bij een opdracht of een matig onderbouwde aanvraag doet.

Weet jij exact hoe dit zit? Vraag maar eens aan degene die het klantcontact hebben, je hoort dan heel veel. Veel wat je hoort wordt echter niet ondersteunt door cijfers, maar is gebaseerd op gevoel of de laatste ervaringen.

Een stoplichtmodel helpt hierbij. Hoeveel aanvragen zijn goed, bijna goed of niet goed. Het gaat hier natuurlijk niet om de klant een standje te kunnen geven. Je wilt als organisatie graag je klant beter van dienst zijn, een goede dialoog helpt hierbij. Overigens is een goed inzicht hebben in welke partijen het proces in hoge mate beïnvloeden sowieso essentiële informatie.

De interne organisatie kan bijvoorbeeld bijhouden hoe vaak verzoeken niet compleet zijn aangeleverd. O.b.v. een vooraf gedefinieerd stoplicht krijg je zeer waardevolle inzichten. Deze informatie gebruik je om gerichte verbeterprogramma’s te bedenken, om de klant nog beter van dienst te kunnen zijn.

Het ‘werk’ vindt plaats bij de ‘verkoper’, het voordeel beland bij beide partijen. De ‘verkoper’ kan zijn processen beter inrichten, nog meer service verlenen en de ‘koper’ krijgt sneller geleverd. Want uiteindelijk willen beide partijen dat het proces zo snel mogelijk, zonder onduidelijkheden verloopt.

Deze agile vorm vereist wel een goede discipline en een hoge teamvolwassenheid. Idealiter zijn meerdere teams betrokken, zodat de communicatie met de klant op het juiste niveau blijft en deze een stap voorwaarts kan maken.

Het beoordelen door de klant

Deze variant is duidelijk, je vraagt de klant o.b.v. een vooraf gedefinieerd stoplicht hoe de opdracht is verlopen. Welke waarden zou jij aan rood, oranje en groen willen koppelen? Men gebruikt hiertoe veelal Net Promoter Score i.p.v. het stoplichtmodel.

Er zijn nog veel meer mogelijkheden te benoemen, zoals een toepassing bij dementie, maar bovenstaande voorbeelden geven voldoende inzicht om eens na te denken over het mogelijk inzetten van een stoplichtmodel in jouw omgeving.

Wellicht denk je na het lezen van alle voorbeelden dat er wel erg veel sprake is van ‘controle’. Dan verwijs ik je nog even naar uitgangspunten van agile werken: transparantie, inspectie en adoptie/aanpassing.

De leermomenten van het stoplichtmodel

Het agile stoplichtmodel sluit zeer goed aan bij de diverse leiderschapsstijlen. Het model ondersteunt zowel de traditionele sturende manager als de agile leider. De uitwerking van het model is derhalve sterk afhankelijk van het leiderschapstype en het belang van de organisatie.

Het model is met name in een agile omgeving interessant, want in een agile omgeving wil je iedereen voortdurend leermomenten aanbieden, omdat de feedback zuiver plaatsvindt zijn er leer- en verbetermomenten.

Want leren en verbeteren is wat het stoplichtmodel brengt. Het percentage rood, oranje en groen zijn absoluut gezien belangrijk, maar doet er vanuit agile denken niet zoveel toe. Het is een werkelijk gegeven, wellicht een norm, en het geeft de mogelijkheid om beide met elkaar te vergelijken. In een agile werkomgeving is het echter bovenal een startpunt om de juiste dialoog te voeren. Met elkaar op zoek naar de mogelijkheden om te leren en te verbeteren!

De verbetermomenten van het stoplichtmodel

Het stoplichtmodel is primair een instrument om te verbeteren. Het is een mooie aan- en invulling van de PDCA-cycle.

Want hoe mooi is het als elke activiteit een objectieve terugkoppeling krijgt over de geleverde prestatie? In topsport is dit heel gebruikelijk, in een werkomgeving bestaat daar soms twijfel over. Laten we voorop stellen dat elk type leider graag stoplicht inzichten ontvangt, de agile kanttekening is dat deze dan wel met de informatie goed dient om te gaan.

Het gedane werk kan men immers kwalitatief vaak niet goed beoordelen. Als leider, team en teamlid lukt dit niet zonder er dieper in te duiken, of een meetinstrument te gebruiken. Derhalve hanteert men vaak aantal gemelde fouten of een ander vorm van kwantiteit als meetlat, want deze zijn goed objectief meetbaar.

Toch bestaat de kans dat er inhoudelijke oordelen ontstaan op gevoel, voorkeuren en mogelijke klachten van een klant. Kwaliteit van het werk is in de meeste gevallen ook kwantiteit, want het verbeteren van First Time Right is veelal ook een verhoging van de kwantiteit. In herstelwerk gaat veel tijd verloren.

Waarom kiest men dan toch vaak voor het monitoren van aantallen? Aantallen zijn een feit, mits de systemen goed zijn ingericht. Maar wanneer is iets nu inhoudelijk goed, redelijk goed/kan nog goed komen of onvoldoende?

Met het stoplichtmodel beweegt men weg van incidentele fouten, een stoplichtmodel bouwt zich gedurende lange tijd op en toont tendenzen. Je krijgt op alle niveaus goed inzicht in ontwikkelingen.

Is er sprake van een toename van de ‘groen-score’, waarom niet? Waarom stijgt oranje? Zijn er veranderingen doorgevoerd dit de wijzigingen verklaren? Zijn er aanvullende trainingen of opleidingen nodig? Etc.

Waarom starten met het agile stoplichtmodel?

Een stoplichtmoment ondersteunt de teamleden en agile leiders door het aanbieden van leermomenten, versterkt het inzicht in groeimogelijkheden van teamleden en toont de verbetermogelijkheden voor de organisatie. Kortom, de voordelen van het stoplichtmodel zijn zowel voor organisatie, teams en medewerkers.

Organisatie

Bij een agile invulling is het stoplichtmodel laagdrempelig. Het is immers niet erg om een fout te maken, als je er maar van leert. Een mooie bijkomstigheid van het stoplichtmodel is dat er een zuiver beeld ontstaat, men blijft daardoor weg van persoonlijke oordelen of voorkeuren. En dit voordeel is voor de organisatie, teams en teamleden van groot belang.

Een organisatie krijgt een betrouwbaar kwaliteitscijfer van de prestaties. Wie wilt dit nu niet? Het stoplicht geeft inzicht in ontwikkelingen en groeimogelijkheden. Het interessante is dat men al vaak normen hanteert, maar deze worden weggestopt in excel bestandjes. Maak het visueel en inzichtelijk!

Binnen de agile events, zoals een sprint review of performance dialoog, kan het stoplicht prima ingebed worden.

Teams en teamleden

Een indiener zal de beoordeling regelmatig vooraf toetsen of bespreken met de andere teamleden. Een indiener zal trachten om goed werk te leveren, zal dus eerder om feedback vragen, kennis willen verrijken en trots willen zijn op de geleverde kwaliteit.

Binnen teams zal het stoplichtmodel een plek gaan innemen in alle agile ritmieken. Het wordt duidelijk waar verbetermogelijkheden liggen. Wat je ook waarneemt is bij wijzigingen in de standaardafspraken, deze wel goed gecommuniceerd zijn en/of opgevolgd worden. Het effect is vaak direct zichtbaar in het stoplicht.

Ook de beoordelaars zullen in teamverband moeten alignen, want niet consistente beoordelingen zullen worden aangevochten. Daardoor ontwikkelen de beoordelaars zich ook naar een steeds hoger niveau. Ook zij zullen vooroordelen loslaten, want iedereen wordt op dezelfde manier beoordeeld. Wellicht valt het ze op, dat er specifieke of generieke fouten worden gemaakt die ze met een kennissessie aan de indienende teamleden kunnen oplossen. De waarde van deze signaalfunctie en het aanbieden van leermomenten is extreem groot, het voorkomt heel veel fouten en herstelwerk.

Kortom, zowel de beoordelaar en indiener zullen zich verder kunnen ontwikkelen, want deze geven en krijgen feedback.

Wat zijn de risico’s van het stoplichtmodel?

Vanzelfsprekend is er sprake van een een bepaald leiderschapstype en/of organisatiecultuur. Er zijn zeer veel manieren om de risico’s te beschrijven. Het makkelijkste is om de drie belangrijkste risico’s verbonden aan het hanteren van het stoplichtmodel bij naam te benoemen: normpercentage, ‘het hakblok’ en faalangst.

1. Normpercentage

Er kan of zal een normpercentage per stoplichtkleur worden vastgesteld, deze is ook arbitrair vast te stellen. De agile ervaring leert echter dat bij het starten met het stoplichtmodel men beter geen ‘harde’ norm kan hanteren. Dat lijkt wellicht raar, maar is het niet.

In veel gevallen weet men namelijk niet wat de werkelijkheid is. Natuurlijk zal de leider een beeld hebben bij de gewenste norm, maar het advies is om dit vooral agile aan te vliegen! Laat het team zich ook eens buigen over het gewenste percentage, waarbij men een beroep doet op het stellen van een uitdagende ambitie door het team.

De kans is echter groot dat velen schrikken als men met het stoplichtmodel start. Hoe goed en duidelijk de communicatie ook is geweest. Het kan het zeer confronterend zijn wanneer blijkt dat jouw team of jijzelf ‘slecht’ scoort. Vaak blijkt dat men eigenlijk geen echt goed inzicht had, van het totaal van de teams, de teamprestatie en de individuele bijdrage aan de teamprestatie.

Overigens is er nog een bijkomend interessant feitje, je ziet aan de reacties of er sprake is van een ‘zesjes cultuur’ of dat er veel ‘achievers’ zijn. Mogelijk komen er ook allerlei andere reacties los, zoals systemen, omgevingen of processen die niet goed werken, waardoor… vul maar in. Ook deze reacties zijn waardevol om als verbeterpunten te noteren, wellicht kunnen die snel worden opgepakt.

2. Het hakblok

Het hakblok is direct verbonden aan de leiderschapsstijl. Als elke rode score wordt ‘afgerekend’, dan kan je dit model beter niet hanteren. Er zijn voldoende andere mogelijkheden voor een harde beoordeling. De primaire insteek van het stoplichtmodel in agile vorm is leerervaringen mogelijk maken.

De agile leider hoeft zich ook niet vast te bijten in de norm, want deze weet dat een norm op 3 manieren gaat ontwikkelen:

• Teams zullen willen verbeteren, teamleden vanzelfsprekend ook.
• De beoordelaars zullen de norm strakker gaan hanteren na verloop van tijd (leereffect).
• Een agile leider zal i.s.m. de teams nieuwe doelen laten stellen, om het blijvend verbeteren te blijven vasthouden.

Vanzelfsprekend zal je als leider afspraken willen maken met de teams over verbeteren, ruimte te bieden om te leren, kennissessies aan te (laten) bieden en/of opleidingen mogelijk te maken.

Het kan echter blijken dat het teamresultaat langere tijd achter blijft. Dit kan echter ook persoonsgebonden zijn. Individuele gesprekken kunnen dan helpen. Een teamlid die echter blijvend niet voldoet aan de kwaliteitseis, zit wellicht niet op de juiste uitdaging.

3. Faalangst

Wellicht de grootste uitdaging van het stoplichtmodel is de mogelijke angst om te falen. De individuele angst van een teammember, maar soms ook de collectieve angst van een team.

Als voorbeeld denk je maar eens aan je schooltijd, het volgende herken je vast: ‘ik heb dit tentamen zo waardeloos gemaakt, ik heb het vast niet gehaald’ Herken je dit? En twee weken later:

• Type 1: congruente inschatting: ‘Een drie, … ’
• Type 2: volledig niet congruent: ‘Slechts een negen, ik haal gewoon nooit een tien’.

Welk type ben jij en welk type is je directe collega?

Nu zijn er veel meer ’types’, maar meestal kan een ander dat niet van buitenaf zien, hoe gaat men nu echt om met ‘prestatiedruk’ of wat ‘kwaliteit’ voor iemand betekent. Want naast de kwaliteitsbeoordeling hanteert men vaak ook kwantiteiten met KPI’s als: aantallen, omzet, bezoeken etc.

Opeens blijkt ‘het cijferkanon’ heel veel herstellingen te moeten doen, terwijl een teamlid met lagere aantallen een 100% groen heeft. Dat biedt een prima insteek om van elkaar te leren.

Faalangst behoeft bijzondere aandacht en inspanning van alle betrokkenen. Een belangrijk signaal is bijvoorbeeld het oplopen van het onderhanden werk. Men durft niet meer aan te bieden, want het moet wel ‘echt goed’ zijn.

Overigens is onderhanden werk een blijvend aandachtspunt in Kanban, volgens de Kanban methode hanteer je een WIP-limit om flow te creëren. In het artikel: 5 Kanban Flow Metrics, kan je daar meer over lezen.

Tot slot

De introductie van een agile stoplichtmodel dient weloverwogen plaats te vinden. Hoe deze introductie zal worden ervaren is grotendeels afhankelijk van de eerdere (niet) agile ervaringen en de huidige leiderschapsstijl.

Vanuit een agile perspectief biedt een stoplichtmodel ontzettend veel leermomenten, waardoor alle betrokkenen kunnen groeien. Als de beschreven risico’s niet correct worden gemitigeerd ontstaat er mogelijk slechts een controle cultuur, waardoor groei en verbeteren achter kunnen blijven.

De aandachtspunten voor een leider en agile coach zijn:

• Een goede communicatie en introductie. 
• Het laten plaatsvinden van een zuivere nulmeting.
• Pas na overleg met de teams een 1e norm opstellen, tenzij er voor de introductie al een norm bestond.
• Het ondersteunen van de teams in het voeren van het juiste gesprek.
• Stimuleert dat kennissessies tot stand komen en plaatsvinden.
• De teams en teamleden begeleiden in hun ontwikkeling.
• Het laten plaatsvinden van feedback sessies in de agile events.

Een belangrijk gegeven is dat er regelmatig een spanningsveld ontstaat tussen kwaliteit en kwantiteit. Dit spanningsveld is niet nieuw, maar wordt nu wel zeer inzichtelijk gemaakt. De prioriteitsafweging zal per businessunit plaats dienen te vinden.

De uitdaging is om te kijken of het stoplichtmodel past in jouw organisatie en welke criteria dan per kleur kunnen worden gehanteerd.

Binnen Agile werken past het zeer goed om het model eens verder te verkennen. Het stoplichtmodel is een mooi leer- en verbeterinstrument en sluit zeer goed aan bij de PDCA-cycle van Deming.

Het bericht Wat is het agile stoplichtmodel? verscheen eerst op agile4all.

Agile Evidence-Based Management is een framework dat organisaties kunnen gebruiken om hen te helpen de waarde die zij ontlenen aan hun productlevering te meten, te managen en te verhogen.

EBM richt zich op het verbeteren van resultaten, het verminderen van risico’s, en het optimaliseren van investeringen. Het meten van waarde, voor de klant en stakeholders, om verbetering en flexibiliteit van de organisatie mogelijk te maken

Measuring Value to Enable Improvement and Agility.

De in dit artikel beschreven Evidence-Based Management is gebaseerd op de EBM-guide (link) die ontwikkeld en ondersteunt wordt door Ken Schwaber en scrum.org

In Agile organisaties past de traditionele EBM-methode minder goed, de cycli zijn namelijk wezenlijk anders. Een deel van de traditionele EBM-methode kan nog steeds gebruikt worden, maar deze biedt niet voldoende aansluiting met agile denkrichtingen.

Toch is het interessant en raadzaam om ook de traditionele benadering van EBM te lezen en deze te vergelijken met de agile EBM benadering. Het is belangrijk om in een EBM gesprek te weten welke keuzes men maakte in de traditionele benadering, want gegarandeerd zullen traditionele insteekjes in een agile EBM-gesprek naar voren komen.

Voor de traditionele benadering van EBM verwijs ik je naar het artikel: Wat is Evidence-Based Management?

EBM op agile wijze past veel beter in het huidige tijdsbeeld, de uitdaging is om deze goed te introduceren en verder uit te bouwen.

Waarom Agile Evidence-Based Management?

Agile organisaties passen frequente retrospectie toe, daarmee worden risico’s beperkt en neemt het vermogen om waarde te leveren toe. De adaptieve cultuur versnelt de mogelijkheden om kansen te benutten.

In tegenstelling tot de traditionele EBM-methode is Agile Evidence-Based Management een empirische methode, die i.c.m. agile principes en waarden het mogelijk maakt om succesvolle veranderstappen te maken.

Evidence-Based Management helpt agile organisaties met de juiste maatregelen te nemen door andere inzichten te bieden, zoals op de juiste plaatsen te investeren, slimmere beslissingen te nemen en risico’s te beperken door middel van een iteratieve en incrementele aanpak.

In dit artikel worden veel afbeeldingen gebruikt om het totaalplaatje sneller te kunnen overzien. 

De doelen van Agile EBM

Het doel van EBM is om in een onzekere wereld het vermogen om waarde te leveren te verbeteren door een agile verbeterpad te zoeken naar het strategisch doel. Het start veelal met een Experiment Loop.

De Experiment Loop

EBM hanteert een Experiment Loop, de meesten zullen deze herkennen als een vorm van de  PDCA-cycle. In de agile EBM theorie beschrijft men voor de zekerheid nog maar even dat het om kleine, meetbare stappen gaat. Door het vormen van een hypothese, het uitvoeren van een experiment, het inspecteren van het resultaat en het aanpassen van je doelen of aanpak omdat je hebt geleerd. Dit is voor elke agilist een vanzelfsprekendheid, voor de volledigheid wordt dit aan het einde van dit artikel verder beschreven.

Door deze Experiment Loop zal je elke keer stappen kunnen maken, je behaald tussenliggende doelen of past ze aan en vraagt je af of omstandigheden zijn gewijzigd waardoor je tactieken, doelen of zelfs het strategisch doel gewijzigd dient te worden.

Agile EBM hanteert 5 key elementen

EBM Helps Organizations Seek toward Their Goals in a Complex World Using Empiricism.

Een Strategic Goal, Intermediate Goals, Immediate Tactical Goals, a Current State en een Starting State (deze begrippen in het Engels, omdat je ze dient te kennen).

In het Nederlands: strategisch doel, tussenliggend doel, tactische doelen, huidige toestand en begintoestand. Zie onderstaande afbeelding:

Het doel van een organisatie kan vrij simpel geformuleerd worden: waarde leveren aan de klant en stakeholders. Dit is een mooie brug naar de 4 KVA’s van agile Evidence-Based Management. 

De 4 Key Value Areas van agile EBM (KVA)

Naast het gebruiken van hypothesen en experimenten om richting doelen te bewegen, voorziet EBM in een set perspectieven op waarde en de geschiktheid van de organisatie om waarde televeren. Deze perspectieven noemen we Key Value Areas (KVAs).

Om te bepalen welke waarde je levert hoeft er eigenlijk maar één hoofdvraag beantwoord te worden:

Welke activiteiten worden ontplooit om de waarde creatie (dus uitkomsten) voor klanten en stakeholders te verbeteren?

EBM hanteert om dit te kunnen beoordelen 4 Key Value Areas (KVA)! Dit zijn:

• Current Value – CV (Huidige Waarde). Meet de waarde die vandaag aan de klant of gebruiker wordt geleverd
• Unrealized Value – UV (Ongerealiseerde Waarde). Meet de waarde die zou kunnen worden gerealiseerd door aan alle potentiële behoeften van de klant of gebruiker te voldoen
• Ability to Innovate – A2I (Vermogen om te innoveren). Meet het vermogen om een nieuwe capaciteit te leveren die beter zou kunnen voldoen aan een behoefte van een klant of gebruiker.
• Time to Market – T2M Meet het vermogen om snel een nieuwe capaciteit, dienst of product te leveren

Deze 4 factoren verstrekken inzicht in de capaciteit van de organisatie om de volgende stappen voor verbetering te bepalen.

Hoe staan de 4 EBM KVA’s in verhouding tot elkaar?

Elke KVA focust op een eigen aspect van ofwel waarde, of de geschiktheid van de organisatie om waarde te leveren.

Het vandaag leveren van business waarde (Current Value) is belangrijk, maar organisaties moeten ook in staat zijn om te reageren op verandering (Time-to-Market), voortdurend blijven innoveren (Ability-to-Innovate) en richting hun lange termijn doelen (Unrealized Value) werken.

Hoe bereik je jouw strategisch doel?

Het makkelijkste is om dit in een aantal stappen op te splitsen:

1. Om naar het strategische doel te kunnen reizen dien je Current Value te begrijpen.
2. Vaak zal jouw primaire focus liggen op Unrealized Value (want daar ligt de waarde die je voor de klant zou kunnen brengen).
3. Dan zal je eerst je Current Value moeten bepalen van jouw product of dienst. (bij nieuw product of dienst is deze nog nul).
4. Om te kunnen verbeteren dien je ook begrip te krijgen van je Ability to Innovate (A2I) en te begrijpen wat je kan/moet doen aan je Time to Market (T2M)

Bovenstaande is geen rocket science, maar een logisch proces dat elk agile team kan doorlopen. Want je wilt weten waar je staat, voordat je ergens heen kan reizen. De reis is hoogstwaarschijnelijk geen rechte lijn naar het strategisch doel, maar een iteratief process waar continue gekeken wordt of de juiste waarde kan worden geleverd en of men zich nog steeds in de juiste richting begeeft.

Het juiste meten!

De 4 KVA’s geven dus richting aan datgene wat gemeten kan worden.

Een van de uitdagingen waar organisaties voor staan is het juiste meten. Wist je overigens dat regelmatig de verkeerde zaken worden gemeten of resultaten van een meting worden toegepast op zaken waarvoor de meting niet gebruikt kan worden? Is dit in jouw organisatie ook het geval?

Agile werken kenmerkt zich door een focus op waarde toevoeging voor de klanten en stakeholders. Dat betekent dat veel metingen zinvol zijn voor bepaalde doelen, maar zich helaas niet richten op het meten van uitkomsten voor klanten en stakeholders! En laten de uitkomsten nu eens de belangrijkste meting zijn.

Activiteiten, outputs en uitkomsten

Om meer inzicht te creëren stelt EBM dat er over het algemeen drie meet categorieën zijn: activiteiten, outputs en uitkomsten. Laten we die eens toelichten:

1. Activiteiten zijn dingen die mensen in de organisatie doen. Voorbeelden zijn werken en  meetings.
2. Outputs zijn dingen die de organisatie produceert. Voorbeelden zijn rapportages en productreviews. 
3. Uitkomsten zijn de wensen die een klant of gebruiker van een product ervaart, zoals een nieuwe of verbeterde mogelijkheid van het product of dienst. Voorbeelden: sneller reizen of meer kunnen sparen.

Het is van groot belang om je te realiseren dat je alleen met uitkomsten waarde kan leveren! Waarbij de waarde overigens ook negatief kan zijn, bijvoorbeeld wanneer eerdere ervaringen hoger werden gewaardeerd.

Er is niets mis met het meten van en sturen op activiteiten en outputs, maar realiseer je terdege dat dit niet automatisch leidt tot een betere uitkomst voor de klant en stakeholders.

De uitdaging voor de meeste organisaties is dat het meten van activiteiten en outputs eenvoudig te doen is, maar het meten van uitkomsten als lastig ervaren wordt.

Toch zijn de uitkomsten voor de klant en stakeholders het doel waar een organisatie naar dient te streven. Want nog steeds geldt dat het voor de klant niet uit maakt hoe hard je werkt (activiteit) of hoe veel functionaliteit (output) je levert, de klant is op zoek naar een betere klantervaring (uitkomst). Dit betekent dus ook dat extra activiteiten en extra output niet per definitie de gewenste uitkomst voor de klant verbetert.

Wat is nu de kern van agile EBM?

Vanzelfsprekend zal een agile organisatie iteratieve ontwikkeling, continue integratie en testgestuurde ontwikkeling al lang hebben omarmt. Wat een organisatie dan goed kan gebruiken is een methode om resultaten en mogelijke maatregelen te begrijpen.

Dat begrijpen leer je door de 4 Key Value Areas toe te passen, de informatie die hieruit volgt gebruik je om geïnformeerde en op bewijs gebaseerde beslissingen te nemen voor organisatorisch leren en voortdurende verbetering. Daardoor ontstaat een continue verbeteringscultuur en hoogstwaarschijnlijk een concurrentievoordeel.

Derhalve komen we nog een keer terug op de 4 KVA’s met een toelichting en de bijbehorende vragen in onderstaande afbeelding.

Doelen 4 KVA’s

Een strategisch doel wordt ingevuld door te handelen vanuit een tevredenheidskloof en een kans voor een organisatie. Deze invulling komt tot stand door de Unrealized Value te verlagen, omdat de Current Value een hogere waarde krijgt door de iteratieve stappen naar het strategische doel.

In onderstaande afbeelding staat de hoofdvraag en de vragen die je op continue basis zou kunnen stellen tijdens de iteraties.

Current Value (CV)

Het doel van CV is om de waarde te begrijpen die een organisatie op dit moment levert aan klanten en stakeholders. Je mag alleen meewegen wat nu al bestaat, je mag niet de mogelijke toekomstwaarde meewegen.

Het inzetten van het kernbegrip Current Value helpt een organisatie om de waarde te begrijpen die hun klanten en/of gebruikers op dit moment ervaren.

Unrealized Value (UV)

Het doel van Unrealized Value is de waarde van een product of dienst te kunnen maximaliseren. Het is de potentiële waarde die in de toekomst behaald kan worden wanneer de organisatie de behoeftes vervult van potentiële klanten of gebruikers.

Het beschouwen van zowel CV als UV geeft organisaties een manier om huidige zowel als mogelijke toekomstige voordelen af te wegen. Wanneer klanten of stakeholders een verschil ervaren tussen de huidige ervaring en de gewenste ervaring, dan vertegenwoordigt het verschil hiertussen een kans. Unrealized Value meet deze kans!

Time-to-Market (T2M)

Het doel van T2M is het minimaliseren van de tijd die het de organisatie kost om waarde te leveren.

T2M is het vermogen van de organisatie om snel nieuwe mogelijkheden, diensten of producten te leveren te bepalen. De reden om naar T2M te kijken is actief bij te kunnen sturen om in de toekomst waarde te kunnen blijven leveren.

Wanneer T2M verbetert, verbetert ook de frequentie waarmee een organisatie haar CV mogelijk kan aanpassen.

Ability to Innovate (A2I)

Het doel van Ability to Innovate is het maximaliseren van het organisatievermogen om nieuwe mogelijkheden en innovatieve oplossingen te leveren. Waardoor men nog beter voldoet aan de klantbehoefte.

Ability to Innovate draagt zorg voor een effectieve manier van werken, zodat de  verrichtingen ook daadwerkelijk waarde leveren aan klanten of stakeholders.

Hypothesen, experimenten, features en requirements

EBM stelt dat elke feature en iedere requirement een hypothese over waarde is of dient te zijn.

Een van de doelen van een empirische aanpak is om deze hypothesen expliciet te maken en doelbewust experimenten te ontwerpen die de waarde van de features en requirements expliciet testen.

Het expliciet vormen van hypothesen voor verbetering, het doen van experimenten, het inspecteren van resultaten en het aanpassen van doelen gebaseerd op die resultaten, zijn impliciet onderdeel van een wendbare aanpak.

EBM vereist dat werk expliciet en transparant is, waardoor het toevoegt aan het organisatie verbeterproces.

Definities die hierbij van belang zijn:

• Features zijn “kenmerkende eigenschappen van een product”,
• Een requirement is wat iemand wenselijk vindt in een product.
• Een feature-beschrijving is een voorbeeld van een requirement.
• Overtuigingen over waarde zijn slechts aannames totdat deze zijn gevalideerd door klanten.
• een hypothese is een voorgestelde verklaring voor een bepaalde observatie, die nog niet bewezen of ontkracht is. (In de context van requirements)
• Een experiment is een test die is ontworpen om een bepaalde hypothese te bewijzen of verwerpen.

Key Value Measures

EBM schrijft geen Key Value Measures (KVMs) voor, want dat zal elk agile (leadership) team zelf moeten bepalen. In eerste instantie kan de agile EBM methode wat vaag lijken, want aan wat voor metingen kun je dan denken?

Onderstaand een overzicht van mogelijke metingen per KVA. Aan het team om de juiste te hanteren voor jouw specifieke doelen.  

In mijn optiek zeer verhelderend, ook al zul je een aantal metingen wellicht nog niet kennen of hanteren. Maar dat komt vanzelf op je pad, als je start met Agile Evidence-Based Management.

Hoe verder?

Net als het Scrum framework is de Evidence-Based Management framework niet een volledig voorschrijvend framework, het biedt uitdrukkelijk de mogelijkheid om op een agile wijze je keuzes te maken. Zolang het een empirische methode blijft EN alle elementen worden gebruikt.

In het begin van Scrum was er sprake van scepsis, het gedachtegoed was volledig anders dan voorgaande it-ontwikkelaars gewend waren. Inmiddels is Scrum een leidend framework, EBM zal dit hoogstwaarschijnlijk pad volgen. Waarom? Omdat agile EBM het missende stukje was om VALUE handvatten te geven.

Hoewel het mogelijk is om slechts delen te gebruiken van EBM is het resultaat dan geen EBM. Net als Scrum geen Scrum is als je het framework niet volledig inzet.

Tot slot

Mocht je informatie(delen) uit dit artikel willen gebruiken, verwijs dan naast agile4all.nl s.v.p. ook naar scrum.org en de EBM-guide.

Wil je nu uit nieuwsgierigheid lezen hoe de traditionele EBM eruit ziet? Lees dan: Wat is Evidence-Based Management?

Het bericht Wat is Agile Evidence-Based Management? verscheen eerst op agile4all.

Evidence-Based Management (EBM) is een framework, die leiders kunnen gebruiken om beslissingen die zij in de organisatie nemen te meten, te beheren en te verbeteren.

Evidence-Based Management is het nemen van organisatorische besluiten door het management, voor en door werknemers en teams, door het gewetensvolle expliciete en oordeelkundige gebruik van vier informatiebronnen:

• Op wetenschap gebaseerde principes en kennis. Op zoek naar het beste beschikbare wetenschappelijke bewijs.
• Geldige en relevante organisatorische feiten, maatstaven en kenmerken.
• Ondersteund door beslissing ondersteunende en praktische expertise, waarbij men Critical Thinking toepast.
• Ethische overwegingen, waarbij men de waarden en bezorgdheden van stakeholders meeneemt in de besluitvorming.

Evidence-Based handelen gaat dus over het nemen van beslissingen door het gewetensvolle, expliciete en oordeelkundige gebruik van het beste beschikbare bewijsmateriaal uit meerdere bronnen, om de kans op een gunstig resultaat te vergroten. EBM benadrukt daarbij het belang van het verkrijgen van (wetenschappelijk) bewijs in het besluitvormingsmodel.

De toegevoegde waarde van EBM voor een manager is dat kwaliteitsbeslissingen gebaseerd zijn op Critical Thinking en het best beschikbare ‘bewijs’. EBM richt zich op het verbeteren van de resultaten, het verminderen van risico’s en het optimaliseren van investeringen en het opbouwen van een expertise gedurende jouw carrière.

In dit artikel is de EBM (basis)theorie beschreven.

Effectieve besluitvorming

Een kerntaak van een manager is het nemen van besluiten. Elke leider weet dat de kwaliteit van een beslissing grote impact kan hebben op de organisatie. Want vrijwel elk managementbesluit heeft impact op leiderschap, verdere besluitvorming, evaluatie en teams.

Toch kennen wij allemaal voorbeelden van besluitvorming, waarvan we op zijn minst afvragen hoe die tot stand is gekomen. Die vraag zal nu niet worden beantwoord, maar weet dat EBM het volgende standpunt inneemt:

Effectieve besluitvorming komt tot stand door de vaardigheid van de beslisser!

De beslisser dient in staat te zijn om besluiten te nemen op het best beschikbare bewijs. Dit is absoluut iets anders dan moed, beweringen of verklaringen, aannames, van horen zeggen en persoonlijke meningen.

EBM biedt daartoe een framework om jouw vaardigheid in het nemen van besluiten te ontwikkelen. Het framework bestaat uit 5 principes, 5 goede gewoonten, 6 vaardigheden en nog veel meer andere technieken, modellen en methodieken.

Het EBM framework

Onderstaand een schematische weergave van het EBM-framework.

De ervaring leert dat bovenstaande afbeelding onderstaande beschrijving sterk vereenvoudigd.

Ondersteuning van het EBM-framework

Dit artikel beschrijft wat Evidence-Based Management benodigd, daartoe gaan we diep in op wat Evidence volgens de theorie is. Wat echter belangrijk is om direct te weten is dat het zowel een proces dat het pad van ruwe data naar toegepaste kennis beschrijft, alsook het pad van menselijk gedrag van het verzamelen van data naar besluitvorming.

Evidence-based Management hanteert ter ondersteuning een scala aan theorieën, methodieken en modellen. In onderstaande opsomming wordt een beeld hiervan geschetst.

• Collectieve meta-regels.
• Cognitieve meta-regels
• Critical Thinking – Kritisch denken.
• De 5W2H methode
• De 5 WHY’s
• Kaizen
• De 3 M’s van Lean: Muda, Mura, Muri
• Ishikawa’s Diagram
• Demings PDCA-cirkel
• KPI
• OKR

Zoals reeds aangegeven zal van af nu het theoretische kader beschreven worden, aangevuld met interessante inzichten, feiten en tips.

5 principes van Evidence-Based Management

Evidence-Based Practice gaat dus over het nemen van beslissingen door het gewetensvolle, expliciete en oordeelkundige gebruik van: het beste beschikbare bewijsmateriaal uit meerdere bronnen  om de kans op een gunstig resultaat te vergroten.

Dit uitgangspunt is in de 5 principes van EBM te vatten:

1. Bouw een cultuur op waarin mensen worden aangemoedigd de waarheid te vertellen, zelfs als dat onaangenaam is. Accepteer de feiten zoals ze zijn.
2. Om je acties te sturen hanteer je fact based besluitvorming, je zoekt naar het beste bewijsmateriaal en je gebruikt dit je om je acties te sturen.
3. Beschouw jouw (agile) organisatie als een onvoltooid prototype, blijf experimenteren en leer hiervan om te verbeteren.
4. Bij datgene wat je hoort, of wat je geadviseerd wordt, neem je ook de risico’s en nadelen in ogenschouw. Want zelfs bij ‘het gouden idee’ zullen er nadelen zijn.
5. Vermijd het nemen van beslissingen op ongetoetste maar sterk gekoesterde overtuigingen, wat in het verleden is gedaan of op onkritische benchmarking van wat andere partijen doen.

Voor bovenstaande principes kan je niet zonder Critical Thinking en de 5 goede gewoonten van EBM.

De 5 goede gewoonten van EBM

Naast de principes zijn er 5 goede gewoonten, gecombineerd met een goede quote van Mark Twain is dit de gemakkelijkste manier om het basisprincipe van EBM aan een ieder uit te leggen:

• Breng bewijs in bij de conversatie.
• Verzamel bewijs wat in de breedste zin betrekking heeft op jouw (werk)domein.
• Leer hoe je bewijs kunt vinden.
• Wordt besluitvormings bewust en denk na hoe deze verbetert kan worden.
• Denk na over de ethische implicaties van beslissingen.

Deze 5 goede gewoonten zijn te vertalen in de 5 of 6 A benodigde skills van EBM.

De 5 of 6 benodigde stappen in EBM.

What gets us into trouble is not what we don’t know. It’s what we know for sure that just ain’t so. – Mark Twain.

Zoals je kunt verwachten zijn er al weer meerdere formats, waarbij met name de 5 en 6 stappen worden genoemd. Dit zijn tegelijkertijd 5 of 6 vaardigheden (skills).

Deze vaardigheden worden in dit artikel eerst in het Engels benoemd, omdat anders het geheugensteuntje van de 6A’s in de vertaling verloren gaat.

1. Ask – vraag

Het vertalen van een praktisch vraagstuk of probleem in een gefocuste vraag. Formuleer dus een vraag die beantwoord kan worden en hanteer daar de PICOC methode voor.

Noot: PICOC staat voor Population, Intervention (of succesfactor), Comparison, Outcome/Objective en Context.

2. Acquire – verwerf

Het systematisch zoeken en vinden van het best beschikbare bewijsmateriaal.

3. Appraise – beoordeel

Het kritisch beoordelen van de betrouwbaarheid en relevantie van het bewijsmateriaal. Kijk kritisch naar de kwaliteit van het gevonden ‘bewijs’.

4. Aggregate – aggregeer

Het wegen en samenvoegen van het bewijsmateriaal.

5. Apply – pas toe

Het verwerken van het bewijsmateriaal in het besluitvormingsproces. Integreer jouw management expertise met de zorgen van de organisatie en de organisatie doelen.

6. Assess – evalueer

Monitor en evalueer de resultaten. Dus evalueer de uitkomst van de genomen beslissing, om de kans op een toekomstige gunstige uitkomst te vergroten.

Het doel van EBM

EBM focussed zich op het besluitvormingsproces en gebruikt daarbij onderzoek om de kans om een positieve uitkomst te verhogen. Het doel van EBM is het gebruiken van de beste bewijsvoering bij het nemen van beslissingen, door te leren hoe je onderscheid kunt maken tussen:

• Bewijs afkomstig van of door overtuigingen, anekdotes of persoonlijke meningen.
• Gegevens en beweringen.
• Trends, rages en ervaring.
• Wetenschap

Bij het nemen van een belangrijke beslissing, weet een evidence-based manager of er wetenschappelijk bewijs beschikbaar is om deze beslissing te ondersteunen en hoe sterk het bewijs is. De sterkte van de bewijsvoering wordt grotendeels beïnvloed door de 4 bronnen van informatie.

Wat is bewijs?

Wat is dan bewijs? Dat is iedere bron van betrouwbare en relevante informatie, ongeacht de herkomst. En dat laatste is regelmatig een organisatorische en maatschappelijke issue. Door feiten weg te zetten als ‘fake news’ creëer je voor elke organisatie en samenleving een stevige uitdaging.

Het credo van EBM is dat je weg blijft van elke vorm van informatie discriminatie. EBM hanteert als stelregel dat alle informatie er toe doet, echter dient de informatie gewogen te worden volgens een standaard methode, om te bepalen of het een feit is. 

Bewijs is immers nooit perfect en kan in allerlei verschijningen misleidend zijn. Al ‘het bewijs’ of data dien je dus kritisch tegemoet worden getreden, zorgvuldig en systemisch volgens de EBM methodiek worden benaderd en beoordeeld worden op haar betrouwbaarheid en relevantie.

De kernboodschap is dat ‘evidence’ niet hetzelfde is als ‘data’ of ‘harde feiten’. Het kan ook vormen aannemen als:

• Zo sterk dat niemand de correctheid betwijfelt of
• Zo zwak dat het nauwelijks overtuigend is. 

Daartoe hanteert EBM 4 bewijsbronnen.

De vier bewijsbronnen van EBM

EBM benoemd 4 ‘bewijs’ bronnen, dit zijn: wetenschap, organisatie, ervaring en stakeholders.

1. Wetenschappelijk onderzoek

Wetenschappelijk bewijs is een onderzoek welk is gepubliceerd in academische tijdschriften. Denk niet dat wetenschappelijke onderzoeken te ver van de business staat. Er zijn bijvoorbeeld ook wetenschappelijke onderzoeken naar management bij fusies, HR-beleid: effecten van incentives, medewerkerstevredenheid onderzoeken, onderzoek naar het aanname beleid en nog veel meer.

Het ‘beste’ wetenschappelijke bewijs is nog steeds grote steekproef, gecontroleerde studies met vergelijkbare groepen, longitudinal data en collegiale toetsing.

2. Organisatiebewijs

Een organisatie staat bol van context, actoren en omstandigheden. O ja, we hebben ook nog heel veel data en cijfers. Het gaat hier met name om te weten dat we het weten.

If Only We Knew, What We Know!

• Voorbeelden van ‘harde’ cijfers: financiële gegevens, diverse statistieken en percentages.
• Voorbeelden van ‘zachte’ elementen : feedback op basis van vragen van werknemers of klanten.

Het beste business bewijs is veelal: grote hoeveelheden data dat gerelateerd is aan de populatie, en waarbij de context, zoals seizoenen, gebruikers, bekend is. Vaak herken je belangrijke data aan de gehanteerde key indicators, zoals KPI’s en OKR’s.

3. Ervaringsbewijs

Ervaring staat niet gelijk aan intuïtie, mening of overtuiging. Ervaring is een samenstelling van situaties, die in de loop der jaren worden opgebouwd. Door te reflecteren op acties en situaties krijgt men ervaring.

Soortgelijke acties en situaties kunnen na een goede reflectie gezien worden als gespecialiseerde kennis.

Ervaring is dus kennis die wordt opgedaan door herhaling, oefening, reflectie en kritisch denken. Deze vorm van kennis wordt ook wel ‘stille kennis’ genoemd.

4. Stakeholdersbewijs

Wat zijn de doelstellingen van de organisatie en hoe sluiten beslissingen aan bij de stakeholders? Stakeholders zijn alle individuen of groepen die door de besluiten van een organisatie en de gevolgen daarvan kunnen worden beïnvloed.

De waarden en zorgen van de stakeholders bepalen hun reacties op de gevolgen van de beslissingen van de organisatie. Voorbeelden: Ga je voor snelle winst of duurzaamheid? Voor participatie of sturing en controle vanuit de top.

De impact van stakeholders op organisaties neemt fors toe, een voorbeeld hiervan is het milieubeleid.

Wat voor bewijs zoeken we?

Deze vraag zou beantwoord kunnen worden met de in de vorige alinea benoemde 4 bronnen, maar dan ben je nog lang bezig. Je dient je namelijk te focussen op:

• Onderzoeken die aansluiten op jouw vraag.
• Onderzoeken met het hoogste niveau van bewijsvoering.

Bewijsrisico’s

Een van de grootste uitdagingen in EBM is het omgaan met de risico’s van bewijs.

Het lijkt zo gemakkelijk, met een goede methode krijg je altijd de waarheid. Nu vergeet dat maar, de waarheid krijg je niet, nooit! Je kunt door het EBM proces goed te doorlopen slechts komen tot de juiste inzichten, waardoor de kans op goed resultaat groter word.

Om het risico van ‘bewijs’ te beschrijven is het verstandig om een heel herkenbaar voorbeeld te geven:

Elke dag worden politieke stellingen geponeerd, waarbij men doet voorkomen dat ‘het bewezen’ is o.b.v. onderzoek XYZ’. Overeenkomstig de politieke kleur, worden bepaalde feiten uit onderzoeken benoemd.

Regelmatig is de politieke stellingname aantoonbaar een vrije interpretatie van wat in het genoemde wetenschappelijke stuk is gepresenteerd. Men hanteert alleen de feiten die men kan gebruiken voor te behalen doelen.

In organisaties gebeurt dit ook, laten we dus ook wat voorbeelden beschrijven waardoor problemen in organisaties ontstaan.

Problemen ontstaan als organisaties zich bijvoorbeeld laten beïnvloeden door groepsdenken, culturele vervreemding of absurde beslissingen. Deze drie componenten vind je soms ‘hoger’ in de organisatie terug en daardoor (mis)vormt de cultuur.

Wat je echter vaker waarneemt als symptomen of verstoringen in organisaties zijn activiteiten als allianties, conflicten, organisatie politiek, stereotyperingen, bias, blinde vlekken en nog meer onaangename zaken.

EBM stelt dat je in staat moet zijn om deze bovengenoemde zaken te herkennen en ervoor zorg dient te dragen dat deze vermeden worden om tot een juiste besluitvorming te komen. Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Het helpt je om de status van EBM in de organisatie vast te stellen.

Vragen om de status van EBM in de organisatie vast te stellen

Waar sta je nu als organisatie? Wat zijn de mogelijkheden om EBM eens tegen het licht te houden? Er zijn daartoe een scala aan vragen te stellen, voorbeelden hiervan zijn:

• Worden schattingen behandeld als feiten?
• Is correlatie en causaal verband hetzelfde?
• Beschouw je jezelf als incompetent als …..?
• Is er een optie die je niet mee neemt, omdat deze niet past in de organisatie cultuur?

Dit zijn slechts een paar voorbeelden, maar als één van bovenstaande vragen met ‘JA’ is beantwoord, dan is het gepaste antwoord volgens EBM een harde ‘NEE’. Tot hier en niet verder! Feitelijk is een dergelijke organisatie niet geschikt om het EBM-framework te gebruiken.

Doe er dan alles aan om ‘het bewijs’ niet door beslissers tijdens de besluitvorming te laten misbruiken. In de meeste gevallen kom je echter (organisatorische) opties om te verbeteren tegen, waar men aan kan werken.

De DIKW-piramide

De EBM filosofie vereist dat je informatie, of te wel data, op continue basis verzameld en systematisch verwerkt. Op elk willekeurig moment dien je in staat te zijn om op de beschikbare kennis direct te kunnen reageren op veranderende omstandigheden.

Dit vindt plaats door alle beschikbare informatie direct te wegen. EBM hanteert daartoe de DIKW piramide, ook wel bekend als de DIKW-hiërarchie, wijsheidshiërarchie, kennishiërarchie, informatiehiërarchie en de gegevenspiramide.

De methodiek die bij dit model thuishoort heet Critical Thinking, alleen dan kan men van het ene level naar het volgende level komen.

Critical Thinking vereist dat een onderscheid wordt gemaakt tussen veronderstelling en feit, dat persoonlijke meningen en vooringenomenheid worden opgeschort ten gunste van objectiviteit, en dat kwesties vanuit verschillende invalshoeken en met de nodige diepgang worden bekeken.

Je gebruikt daartoe Critical Thinking strategieën, zoals afleiden, analyseren, evalueren interpreteren, verklaren en synthetiseren. Kritisch denken zal in een ander artikel worden beschreven.

Welke kritische EBM vragen behoor je minimaal te stellen?

Als je informatie vergaart kijk je natuurlijk al zorgvuldig naar de 6 stappen die je binnen EBM neemt. Omdat informatie kan leiden tot toegepaste kennis, dien je kritisch te blijven en minimaal onderstaande vragen te stellen en deze afdoende kunnen beantwoorden:

• Wanneer en hoe is het bewijs verzameld?
• Is wat we nu hebben het best beschikbare bewijs?
• Is er genoeg bewijs om tot een conclusie te komen?
• Zijn er vermoedens dat het bewijs is ‘biased’ in een bepaalde richting?
• Is onze kennis van de organisatie up-to-date? Voorbeelden procedures, processen etc.
• Gebruiken we de juiste instrumenten voor het vergaren en het DIKW model en de andere ondersteunende modellen in het EBM-framework?

De DIKW pyramide is een belangrijk onderdeel in de EBM-methode, toch bereik je pas de volledige waarde in de compleetheid van het EBM-framework.

Hoe (een beetje meer) evidence-based worden?

De vraag die je nu wellicht stelt is: ‘wat kan ik ermee?’

EBM benadrukt het belang van het verkrijgen van (wetenschappelijk) bewijs in het beslismodel. Het lastige aan EBM is dat deze methode door de ‘wetenschap’ zo gepusht is, dat er ook weerstand tegen is. Terwijl we het allemaal gebruiken, in meer of mindere mate. Vaak niet eens bewust van de benaming Evidence-Based Management (EBM).

Vanzelfsprekend weet elke goede manager dat de beschikbaarheid over de juiste feiten tot een betere besluitvorming leidt. De stretch is echter dat we in een steeds complexere en snellere wereld leven. De rol van een leider verandert dus snel, een agile leider zal een weg moeten vinden in het verkrijgen van de juiste feiten. Wetenschappelijk onderzoek ondersteunt je in deze zoektocht.

Tot slot

Het handigste is om wat tips te geven, waarmee je direct aan de slag kunt:

• Zie EBM als een persoonlijke, professionele en organisatorische ontwikkeling.
• Stel veel vragen (ontwikkel je kritische denkvaardigheden).
• Ontwikkel keuzehulpen, instrumenten, processen en kaders.
• Ontwikkel gezonde scepsis.
• Accepteer de onwetendheid en de beperkingen van alle vormen van kennis en bewijs.

Maar bovenal realiseer je vooral dat EBM een keuze is! Dat deze keuze te maken heeft met jouw intrinsieke motivatie. Wat wil je bereiken? Hoe wil jij jouw vaardigheden, kennis en effectiviteit zo ontwikkelen dat je deze in jouw carrière kan benutten.

Een op bewijsmateriaal gebaseerde aanpak lijkt nog steeds een van de nuttigste manieren om meer, kritisch geëvalueerd bewijsmateriaal in de besluitvormingsprocessen te krijgen. En dat leidt tot betere beslissingen.

Je wilt nu vast weten wat EBM op een agile wijze is. Lees hiervoor het artikel: Wat is Agile Evidence-Based Management?

Het bericht Wat is Evidence-Based Management? verscheen eerst op agile4all.

Dr William Edwards Deming beschrijft 7 gedragingen van het management die de effectiviteit van de organisatie ernstig schaden. Hij noemt dit 7 dodelijke ziekten van management.

Hoewel managers het zich vaak zelf niet bewust zijn, identificeerde Deming 7 gedragingen die hij ‘dodelijke ziekten’ benoemde. Het gaat zowel om individueel gedrag, als het laten ontstaan of bewust bouwen aan barrières in een organisatie. Van deze omgeving hebben vervolgens alle managers weer last, waardoor de organisatie in een negatieve spiraal terecht komt.

Deming is een bekende, hij heeft o.a. de 4 stappen van de PDCA-cyclus, 14 punten van transformeren van de bedrijfseffectiviteit, de theorie van diepgaande kennis en de 7 dodelijke ziekten van management op zijn naam. Dit artikel gaat over de 7 dodelijke ziekten van management en 8 andere obstakels.

De ‘Zeven Ziekten’

De Seven Deadly Diseases of Management van William Edwards Deming of 7 dodelijke ziektes van het management of de zeven zonden van management:

1. Gebrek aan doelgerichtheid en stabiliteit van het doel.
2. Nadruk op korte termijnwinst.
3. Systemen voor persoonlijke beoordeling, evaluatie op basis van prestaties, verdienste of jaarlijkse beoordeling.
4. Mobiliteit van het management.
5. Een bedrijf runnen op zichtbare cijfers in plaats van op ‘onzichtbare’ of niet-numerieke gegevens.
6. Buitensporige medische kosten.
7. Buitensporige aansprakelijkheidskosten, vaak aangejaagd door (externe) advocaten.                     

Herken je deze ‘zeven ziekten’ in jouw organisatie? Of ken je organisaties, waar dit nog rondwaart?

8 hindernissen

Deming identificeerde ook een mindere categorie van obstakels ook wel hindernissen genoemd. Een aantal van onderstaande acht punten herken je wellicht:

1. Verwaarlozing van de lange-termijnplanning.
2. Vertrouwen op technologie om problemen op te lossen.
3. Het zoeken naar voorbeelden van andere organisaties, in plaats van het ontwikkelen van eigen oplossingen.
4. Excuses voor het uitstellen of vermijden van de beste handelswijze, bijvoorbeeld “onze problemen zijn anders dan die van andere bedrijven”.
5. Het idee dat managers alle vaardigheden die ze nodig hebben kunnen leren in een theoretische omgeving. Door snelle veroudering van kennis zullen managers on-the-job de nodige leerervaringen moeten opdoen.
6. Vertrouwen op afdelingen voor ‘kwaliteitscontrole’ om problemen op te lossen in plaats van de gezamenlijke inspanningen van het management, de toezichthouders en de ondergeschikten
7. Beschuldigen van het personeel, die (statistisch gezien) slechts verantwoordelijk is voor 15 procent van de onbedoelde gevolgen. Het systeem is verantwoordelijk voor 85 procent. Het management is verantwoordelijk voor het systeem.
8. Vertrouwen op kwaliteitscontrole (reactief) in plaats van pro-actief handelen door de kwaliteit van het product of het proces te willen verbeteren.

Samenvatting

Het werk van Deming is een goed platform om waarde voor een klant te creëren. Deming stelt dat iedereen in de organisatie verantwoordelijk is voor zijn of haar eigen handelen en hoe men zich gedraagt naar klanten, collega’s, managers en leveranciers.

Deming is een groot voorstander van effectief zelfmanagement, als teamlid of leider kun je veel leren van bovenstaande 7 dodelijke ziektes van het management of 7 dodelijke organisatie zonden. Ga niet op zoek naar de beste manier om iets te doen. Leer en verfijn door o.a. te observeren en het anders te doen.

Voor meer van Deming lees je de artikelen over de PDCA- cyclus en de 14 punten voor transformatie.

Het bericht De zeven management ziekten volgens Deming verscheen eerst op agile4all.

Radicaal Openhartig Leiderschap is het vermogen om zo feedback te geven dat je laat zien dat jij je persoonlijk bekommert, maar ook bereid bent een directe uitdaging aan te gaan.

Bovenstaande is de beschrijving van Radical Candor volgens Kim Scott. Kim is de bedenker van Radical Candor en medeoprichter en CEO van Candor inc, zij werkte bij Apple en Google en als adviseur voor o.a. Dropbox en Twitter.

Radical Candor is tevens de naam van het door haar geschreven boek dat verschenen is in 2017. Dit boek is ook in het Nederlands verschenen met als titel Radicaal openhartig: wees een baas door mens te blijven.

Dat is waar dit artikel over gaat. Radicaal Openhartig is een manier om feedback te geven. Het bijzondere aan deze radicale methodiek is dat het een combinatie is van zacht en hard, zout en zoet maar het vooral een instrument is om te komen tot directe feedback vanuit een warm hart.

Effectieve feedback is een combinatie van

liefde en waarheid.

Kim Scott

Directe feedback, warm hart

Directe feedback met een warm hart is het verschil met reguliere feedback volgens Scott. Het is een ander confronteren met iets en tegelijkertijd duidelijk laten merken dat je om de ander geeft.

In vrijwel alle presentaties van Scott geeft zij aan dat dit in eerste instantie niet natuurlijk aanvoelt. Dit komt volgens haar door 2 belangrijke redenen:

• Vanaf het moment dat je 18 maanden bent word je opgevoed met het idee: als je niets aardigs te zeggen hebt, zeg dan niets.
• Vanaf je 18e heb je waarschijnlijk geleerd om ‘professioneel’ te handelen.

Dat is voor sommigen een prima advies voor het dagelijks leven, maar  rampzalig als managers het toepassen. Scott beschrijft dat zij dit zelf eerst ook fout heeft gedaan en er van heeft moeten leren. Want, voornoemde zaken zorgen ervoor dat je als je naar je werk gaat het heel professioneel is om direct, gevoelloos en vrij hard te zeggen waar het volgens jou om gaat. Waar het bij leiderschap echter om gaat is dat je de beste versie van jezelf mee moet nemen naar het werk om goede relaties op te bouwen.

Overigens geldt dit advies niet alleen voor leiders, want volwassenen die niet iets onaardigs willen zeggen kunnen opeens exploderen. De uiting die dan volgt zal vaak veel harder zijn dan de bedoeling is.

Overigens staan internationaal gezien Nederlanders met name bekend om hun (botte) directheid. Zie het artikel : The culture map van Erin Meyer

Feedback

Kim Scott heeft haar visie samengebald in de matrix van openhartigheid.

De matrix van openhartigheid helpt een leider met geven van feedback. Het brengt de consequenties van verkeerde of geen feedback in beeld. Feedback is een essentieel onderdeel van agile werken. Kim Scott stelt dat je als manager niets hoeft te doen, je kunt een goede baas zijn als je maar feedback geeft: je moet mensen vertellen wanneer ze het goed doen en wanneer niet. Scott meent dat het een morele plicht is om feedback te geven als leider. Ze hanteert 3 principes van een goede leider

Er is een uitgebreid artikel over het geven en ontvangen van feedback: zie het artikel ik-ik-jij feedback methode

3 Principes van een goede leider

Scott hanteert 3 principes voor een goed leiderschap: Zeg wat je denkt, Zeg mensen niet wat te doen en Give a damn.

Voordat deze principes verder worden beschreven geeft Kim Scott een belangrijk inzicht waar een leider vooral veel tijd aan zou moeten besteden en dat is luisteren! Jawel, luisteren! Terwijl je als leider altijd al tijd tekort komt en luisteren ook nog zoveel tijd in beslag neemt. Volgens Scott is luisteren echter jouw belangrijkste leiderschapstaak. Luisteren met de intentie om te begrijpen!

De meeste mensen hebben in hun jeugd geleerd dat ze hun mond moeten houden als ze het ergens niet mee eens zijn. Voor leiders en teams is dit echter niet meer mogelijk. Wil je groeien als leider dan heb je te bouwen aan een sterke relatie met jouw medewerkers. Wil je groeien als team zal je je ook moeten uitspreken.

Scott heeft drie simpele principes ontwikkeld om een betere relatie op te bouwen:

1. Zeg wat je denkt

Zeer lastig om te doen, maar essentieel volgens Scott. Voor velen is dit exact waar het probleem ligt. Niet te veel, niet te weinig. Het voelt aan als balanceren. Je voelt je wellicht te brutaal of te belerend. Je wilt ook geen hurk zijn. Toch zal je niet alleen moeten geven, je moet ook kunnen ontvangen en deze basisgedachte ook nog bevorderen in jouw teams.

2. Zeg niet wat mensen moeten doen

Ben je een baas? Die de mensen nog steeds beveelt? Of wil je een leider zijn dit niet zegt wat de mensen moeten doen. Een leider helpt collega’s zich veilig te voelen en creëert een veilige omgeving. Dan leveren de collega’s goed werk. Dit vraagt om een persoonlijke ontwikkeling naar een luisterende en lerende leider. Hier citeer ik graag een andere auteur

Great leaders give us something to believe in, not something to do.

Simon Sinek

3. Help collega’s verder

Jouw medewerkers hebben dromen over hun toekomst, help ze daarbij. Daarbij maak je onderscheid in stappen naar boven, ontwikkelen in de functie of een ander pad in (laten) slaan. Je moet je niet alleen focussen op een specifieke groep. Alle groepen hebben een specifieke aandacht nodig.

Even een zijstapje: bij het lezen van deze 3 principes moest ik direct denken aan de ontwikkeling van een leider. Lees het artikel: 5 niveaus van leiderschap van Maxwell eens, de overeenkomsten zijn groot.

Weerstand

Als je start met radicale openhartigheid kan je weerstand verwachten. Van jezelf en van het team. Ik start met jou als lezer: jouw gevoelens zullen het uitschreeuwen dat het botst met professionaliteit. De afstand die je zorgvuldig bewaakt, zorgt er namelijk voor dat je als een professionele collega overkomt.

Wat het echter met je collega’s doet is dat zij bij stress zich vijandig gaan gedragen of jullie elkaar gaan negeren om conflicten te vermijden. Het maakt niet uit of je een leider of teamlid bent. Verandering roept vaak weerstand op. Radicale Openhartigheid zal dit bij start zeker veroorzaken. Al is het alleen maar omdat je fouten zult maken, waarbij de ontvanger de boodschap anders interpreteert.

De matrix van openhartigheid

In onderstaande matrix valt te zien dat er 2-assen worden gehanteerd. De Y-as staat voor persoonlijke zorg en de X-as staat voor de mate van direct aanspreken.

Dit kun je zien als een vertaling van de uitersten voor eigenschappen als agressiviteit of empathie.

Als voorbeeld hanteert Scott een heel herkenbaar voorbeeld: de gulp van een ander staat open, wat doe jij?

• Je zegt niets, want je wilt de gevoelens van een ander niet raken. Dat past in het kwadrant linksboven: rampzalig empathisch. Door de onwetendheid heeft de ander geen kans om zich te verbeteren.
• Je zegt niets, want je wilt niet zelf er op aangesproken worden. Dit past in het kwadrant linksonder: manipulatief onoprecht. Daardoor ontstaat er geen vertrouwen en komt er geen verandering tot stand.
• Je schreeuwt het uit: kijk eens zijn of haar gulp staat open. Hahaha! Deze reactie past in het kwadrant rechtsonder: onaangenaam agressief. Voortaan is men agressief of defensief, er zal weinig veranderen.
• Je fluistert zachtjes: ‘je gulp staat open’. Dit past in het kwadrant rechtsboven: radicaal openhartig. Dit schept vertrouwen en zal men fundamenteel veranderen.

De ellende van bovenstaande antwoorden is dat dit vrij vast in jouw persoonlijk systeem zit ingebakken. Het is wie je bent, wat jouw normen en waarden zijn. Veel reacties zijn ook nog eens goed bedoeld of komen uit de beste bedoelingen voort. Toch vindt vrijwel iedereen het fijn, met name in bovenstaand voorbeeld, (jij ook?) zachtjes te horen krijgt dat jouw gulp openstaat. Dit heeft vooral te maken met de ‘schaamte’ die bij dit onderwerp hoort.

Het mooie aan dit voorbeeld is dat het zo ontzettend herkenbaar is. Vanzelfsprekend doet iedereen dit goed, toch? De werkelijkheid is dat als een situatie maar iets complexer is dit vaak al niet meer het geval is. Men helpt elkaar niet om fouten te herstellen. Denk maar eens na, hoe worden fouten in jouw team benaderd?

Toch heeft iedereen behoefte aan dat successen worden gedeeld en besproken worden, vooral als je hoort dat het een succes is en je de redenen hoort waarom het een succes is. Wellicht denk je nu: dat is gemakkelijk, we hebben eerder feedback bij fouten. Inderdaad, het kan altijd beter. Zelfs als het helemaal fout is gegaan heb je er niets aan als je er niet van leert.

Zowel bij succes en falen is het leerzaam als een ander directe feedback geeft, mits met een warm hart. 

Feedback en Radical Candor

Feedback komt het beste tot zijn recht als het direct, in het moment, plaatsvindt. Spaar niet alles op tot het functioneringsgesprek, bespreek het met je team of neem jouw collega even apart. De feedback heeft dan veel meer impact.

Radicale openhartigheid draait om drie dingen: feedback geven, krijgen en bevorderen.  Als leider moet je complimenten geven en kritiek geven, maar je moet ook feedback kunnen incasseren. Je bent een sterke leider als je hier dan zelf ook wat mee doet. Het ondersteunt een veilige werkomgeving waar men tegen elkaar iets kan zeggen.

Samenvatting

Radicaal Openhartig Leiderschap is het vermogen om zo feedback te geven dat je laat zien dat je je persoonlijk bekommert, maar ook bereid bent een directe uitdaging aan te gaan.

Het is moeilijk om radicaal openhartig te zijn en ronduit lastig om dit te leren. Volgens Kim Scott komt dit, omdat we het niet gewend zijn. De persoonlijke uitdaging is dat je als leider de rol van echt mens moet innemen. Dat vraagt om reflectievermogen, vertrouwen in je zelf, de mate van controle die je uitoefent en nog veel meer. Wil je hier meer over weten lees dan het artikel: 

Als agile coach weet ik dat je alles kunt (aan)leren in de beste trainingen en sessies. Maar er is in dit geval slechts één ding dat echt telt: lef!

Lef om het te doen en te blijven doen.

Je zult fouten maken en je doet vervelende negatieve ervaringen op, maar daar leer je van.

Zonder radicale openhartigheid, zal je als leider volgens Scott in de verkeerde kwadranten aanbelanden. De problemen die je dan veroorzaakt zijn groot. Het is in haar optiek geen keuze tussen aardig of effectief zijn. Het is wel noodzakelijk om een goed leider te zijn.

Tot slot een quote van Kim Scott:

Een kritisch geluid moet je laten horen, ook al doet dit pijn.

Kim Scott

Het bericht Wat is Radicaal Openhartig leiderschap? verscheen eerst op agile4all.

Werkdruk, wat kan je er aan doen? Dit artikel gaat over strategieën voor omgaan met werkdruk, leiderschap en verantwoording nemen.

Het is op dit moment een uitdagende tijd, COVID-19 vereist dat veel mensen thuis blijven en thuis werken. Wellicht werk jij ook thuis met belemmeringen, zoals geen goede werkplek, kinderen om je heen, een kleine ruimte etc. Tijdens remote sessies zal je inmiddels gemerkt hebben dat anderen wellicht in dezelfde omstandigheid verkeren.

Hoewel dit artikel bedoeld is als een generiek artikel is over werkdruk, is toch de insteek gekozen om inzichten te verstrekken die je kunnen helpen tijdens de ‘blijf thuis’ periode.

Wat is werkdruk?

Werkdruk is vooral uit te drukken als een emotie. Je voelt druk, of dit nu echt is of niet. Je voelt druk, als je denkt dat dit door je werk komt dan spreek je over werkdruk.

Werkdruk is echter ook een arbo term: op het moment dat de balans tussen de werkbelasting en de belastbaarheid van een werknemer verstoord raakt, spreekt men van werkdruk.

Ik zou je nu direct kunnen doorverwijzen naar het interessante boek: ‘Nooit meer te druk’ van Tony Crabbe. Hoewel dit boek een aanrader is voor als je druk ervaart, helpt je het op dit moment niet verder. Dit artikel hopelijk wel.

In dit artikel wordt werkdruk ook beschreven als werkoverbelasting. Werkoverbelasting is een veelvoorkomend probleem. Het gaat echter niet alleen om lange werkdagen. Werkoverbelasting kan ook betekenen dat je te veel taken op jouw takenlijst hebt staan, die je nooit afmaakt.

3 oorzaken van werkdruk

Er zijn 3 hoofdoorzaken van werkdruk te benoemen:

1. Als je het werk niet binnen de gestelde tijd af kunt krijgen of niet meer aan de gestelde eisen kunt voldoen.
2. De omstandigheden op het werk zorgen ervoor dat het werk niet goed uitgevoerd kan worden.
3. De persoonlijke situatie zorgt voor een verhoogde werkdruk.

Vermoedelijk heb ook jij persoonlijk, in meerdere rollen, lange dagen gemaakt om alles af te kunnen maken. Bij Agile werken zal je vaak als team kiezen wat je wel en niet gaat doen. Toch zijn er omstandigheden waardoor je als team of individu een stapje extra moet doen. Maar wanneer is werkdruk nu een probleem voor jou en je team? Dat is meestal niet zo moeilijk om dit te bepalen, maar wel is lastig om het te delen en het juiste gesprek hierover voeren.

Hoewel je als coach of manager best verrast zou kunnen worden door een collega (met een opmerking over werkdruk), kun je mits je goed waarneemt en de juiste signalen opvangt dit vaak onderkennen en bijtijds actie ondernemen. In een periode waar remote werken de hoofdmoot is zal dit uitdagender zijn.

Productivity guilt

Een relatief nieuwe benadering en benaming is productivity guilt. Dat staat voor altijd productief willen zijn en als dat niet mogelijk is je jezelf schuldig voelt. Je herkent het aan dat je van jezelf vindt dat je meer had kunnen doen en eigenlijk voel je dat altijd aan je knagen. Niet alleen in werk omgeving, maar ook in een privé omgeving.

Je best doen is niet voldoende meer, je eist van je zelf dat het altijd beter, meer, hoger, verder moet zijn. De lat leg je steeds hoger en je bent non- stop aan het multitasken. Dit wordt ook wel de ‘ziekte onder de millennials’ genoemd.

Productivity guilt is niet nieuw, maar het past bij de millennial generatie. Velen hebben er schijnbaar geen enkel probleem mee, maar productivity quilt kan bijdragen aan werkdruk en stress.

Ondersteunen door manager of leider

Het ondersteunen van medewerkers die mogelijk overbelast zijn of onder stress staan, is een essentieel onderdeel van het werk van elke manager. De mens staat op de eerste plaats, maar laten we dit keer eens eerst de zakelijke kant afhandelen, dan hebben we dat maar gehad.

Als het werk het stressniveau verhoogd, dan betalen mensen en jouw organisatie de prijs. Een organisatie ervaart een lager moreel, een lagere productiviteit en lagere betrokkenheid. Dit zou kunnen leiden tot een hoger ziekteverzuim, fouten met financiële consequenties en arbeidsongevallen. Al deze zaken kosten een organisatie geld. Als manager is het per definitie jou taak om adequaat te reageren.

Ben je een leider? Dan richt jij je vanzelfsprekend ook op het welzijn van jouw collega, want als leider van agile teams weet je dat mensen die goed in hun vel zitten beter presteren. Je zorgt er dus voor dat de werkomstandigheden niet uit de hand lopen. Agile teams zijn namelijk heel goed in staat om het eigen werk te verdelen en richting te geven. In bijzondere tijden, zijn er wellicht bijzondere inspanningen nodig.

Deze bijzondere tijd vraagt om leiders die extra aandacht besteden aan collega’s die wellicht in een lastige situatie zitten. Dit betekent dus niet dat je een softie bent, maar dat jij jouw leiderschapsrol op een volwassen wijze invult. Dat doe je door goed op te letten op tekenen van stress, werkdruk of overbelasting.

Wat te doen als manager?

Een manager zal zijn/haar eigen stress level dienen te begrijpen, want om jouw medewerkers te kunnen ondersteunen is het belangrijk om jouw eigen stressniveau te kennen. Vermoedelijk ben je een manager geworden omdat je eerder in jouw carrière met stress hebt leren of kunnen omgaan.

Maar draag je nu in deze lastige situatie onbewust jouw stress over naar je mensen? En realiseer je dat niet iedereen jouw mate van stress kan beheersen.  Hoe dan ook ontwikkel een plan om stress symptomen te beheersen en te onderkennen.

Algemene stress symptomen

Iedereen weet dat stress een serieus probleem is, stress kan o.a. veroorzaakt worden door werkdruk. Voordat de symptomen van werkoverbelasting worden beschreven worden eerst algemene stress symptomen opgesomd:

• lagere productiviteit op het werk
• slaapproblemen
• vermoeidheid
• concentratieproblemen
• moeite om je te focussen
• moeite om beslissingen te nemen
• maagpijn, maagklachten of hoofdpijn
• gespannen spieren
• rillen of beven
• overeten of geen eetlust hebben
• terugtrekken uit familie of vrienden
• snel tranen of veelvuldig huilen
• drugs- of alcoholmisbruik
• depressie

Best schrikken als je het bovenstaande lijstje doorneemt. Hoeveel van bovenstaande punten herken je bij jezelf? Als je een aantal herkent, is het ook belangrijk hoe je dit zelf ervaart. Hoe dan ook, dan is actie door jou noodzakelijk!

Deze site is echter niet bedoeld om echte stress aan te pakken, wat wel past is de symptomen van werkoverbelasting en de manieren om hier mee om te gaan te beschrijven.

Symptomen van werkoverbelasting voor een leider

In deze alinea wordt ervan uitgegaan dat er sprake is van een goede structuur en zorgvuldig leiderschap en dat jezelf geen of beperkt stress ervaart. Het uitgangspunt is dat het werk voorheen niet zozeer de drie hoofdoorzaken bevatte. Een aantal voorbeelden: te weinig tijd voor een opdracht, gewijzigde kwaliteitseisen, technische belemmeringen, veeleisende klanten.

De persoonlijke omstandigheden zullen in vrijwel alle gevallen veranderd zijn. Men zit opeens thuis, niet iedereen heeft een werkkamer en/of goede werkmiddelen. Klanten kunnen in extreme situaties terecht zijn gekomen. Persoonlijke relaties kunnen verder onder druk komen te staan, kortom er zijn oneindig veel varianten.

Wat doe je nu als leider? Normaliter heb je een schip dat schommelt, waar van alles gebeurt maar door jouw ervaring hou je het schip op koers. Alleen vraag je nu wellicht af wat er anders gaande is, je voelt dat er iets anders aan de hand is. Dit zal in veel gevallen veroorzaakt kunnen worden door het thuiswerken, maar dat hoeft absoluut niet zo te zijn.

Vier signalen

Vanuit een management perspectief kan je worden geconfronteerd met een aantal nieuwe signalen:

1. Deadlines worden niet gehaald

Een belangrijk symptoom bij gelijk gebleven omstandigheden. Dit kan echter ook komen door een te lage capaciteit aan medewerkers, bijvoorbeeld door een plotselinge toename van de klantvraag. Hoe dan ook. Bij het constant niet halen van deadlines is er sprake een serieuze uitdaging in het kader van werkdruk.

2. Het aantal fouten stijgt

Als het aantal fouten stijgt is dit per definitie een interessant symptoom. Waak er echter voor om hier direct een conclusie aan te verbinden. Als bijvoorbeeld het meetsysteem is gewijzigd, kan het vanzelfsprekend zijn dat er tijdelijk meer fouten ontstaan.

Bij werkoverbelasting duwt men echter vaak door op het afvinken van de To Do- lijst, i.p.v. het goed te doen.

Denk in dit geval ook aan een root cause analyse m.b.v. het Ishikawai Diagram. Wat je op voorhand wel weet is dat je collega’s minder gelukkig zijn als het aantal fouten stijgt. Als het een blijvende situatie wordt, dan zou werkoverbelasting een rol kunnen spelen.

3. Merkbare gedragsverandering

Het is een risico als mensen ander gedrag gaan vertonen: bijterigheid, blaming & shaming, frustraties, conflicten of wat vaak een vroeg en belangrijk signaal is: men stopt met voor elkaar te zorgen. 

De eerst genoemde gedragingen zijn vrij snel waar te nemen, het wordt lastiger als mensen zich in de steek gelaten voelen. Soms geven mensen het gewoon op: het lukt toch niet, waarom zou ik mij nog druk maken.

Beschouw klagers dus niet als ‘klagers’, wees blij dat het signaal wordt afgegeven. Onderzoek of er meer teamleden zijn die onder de hoeveelheid werk of de situatie op het werk of thuis gebukt gaan!

Wat te doen door een leider?

Voornoemde signalen mag je niet negeren. Het is veelal niet over na een weekendje rust. Je zult er echt wat aan moeten doen. Vanzelfsprekend werk je op continue basis aan impediments in de organisatie. Een belangrijke taak is het probleem echt te begrijpen. Daartoe worden 8 strategieën voor omgaan met werkdruk beschreven.

1. Begrijp het probleem

Wat speelt er nu precies in het team? Er zijn heel veel mogelijkheden, vaak kan je het niet direct bepalen of meten. Werkdruk is een raar fenomeen, het is immers team- en persoonsgebonden. Iedereen heeft echter een stressgrens, ook jij.

Zoek uit wat er aan de hand is, wie zijn betrokken, wat speelt er. Wie heeft heel veel taken, wie niet. Zijn er persoonlijke omstandigheden? Je kunt pas echt helpen als het probleem kent en goed verwoord.

2. Geef het goede voorbeeld

Toon als leider hoe jij jouw werk en privésituatie in balans brengt. Vermoedelijk maak je als manager veel uren en ben je er vaak, maar jouw balans is vaak het voorbeeld voor de ander. Op naar de derde strategie van omgaan met werkdruk.

3. De leider zegt ‘nee’

Een goede leider weet ook wanneer ‘nee’ het juiste antwoord is voor een nieuwe taak voor de medewerkers. Niet altijd is men zich bewust van de druk op de werkvloer, wellicht kan er ‘nog een tandje bij’. Dit is echter niet altijd mogelijk.

Een bijzondere leiderschapsvaardigheid is het ‘nee’ kunnen zeggen. Voor een leider en medewerkers belangrijk. Natuurlijk wil je dit als leider bij voorkeur niet, maar als je iets beloofd wat je niet kunt waarmaken heb je vermoedelijk een groter probleem.

4. Stel prioriteiten en kies

Durf samen met je team prioriteiten te stellen en durf te kiezen. Bescherm de mensen, wellicht moet je stoppen met een aantal zaken. Als je het team vraagt om de taken volgens het Eisenhower schema ook wel het timemanagement schema in te vullen, kun je gezamenlijk keuzes maken. Dit geeft lucht aan het team en vermoedelijk levert het team dan meer als afgesproken.

5. Communiceren

Als leider en medewerker heb je beiden de verplichting om volop te communiceren. Als leider ben je beschikbaar voor gesprekken, als team breng je de leider op de hoogte van de uitdagingen. Communiceren is wellicht de allerbelangrijkste optie om stress te vermijden.

6. Pauze

Mensen hebben behoefte aan rust, even weg van de werkdruk.

• Een paar vrije dagen of vakantie helpen om de accu weer op te laden.
• Hanteer pauzes, 10 minuten frisse lucht of ontspanningsoefeningen helpen.
• Neem pauze als team, plan een activiteit zonder werkinhoud.

7. Bied hulp in het werk

Training, coaching en begeleiding kan helpen om mensen zich beter te laten voelen in hun werk.

8. Bied persoonlijke ondersteuning

Het belangrijkste is dat je er als leider voor je mensen bent. Luister, en ga het goede gesprek aan. Doe geen aannames, er kunnen allerlei persoonlijke oorzaken zijn. Help en verwijs door als dit in jouw optiek nodig is en jouw medewerker verder helpt.

Laat blijken dat je trots op de medewerkers bent. Een oprecht dankjewel doet wonderen. Ben je niet in staat om dit in persoon te doen, je hebt bijvoorbeeld te veel medewerkers doe dit dan op een digitale wijze of stuur simpel weg een leuke kaart naar het huisadres.

Dit waren de strategieën voor het omgaan met werkdruk voor de leider.

Het kan soms echt niet anders

Vanzelfsprekend zijn er situaties dat er geen mogelijkheid is om werkdruk te vermijden (bijvoorbeeld de zorgsector tijdens COVID-19). Een triest voorbeeld is dat er nu ook artsen en verpleegkundigen zijn die wegvallen vanwege de werkdruk en stress.

In reguliere situaties heeft het echter geen zin om te blijven dwingen om alles voor elkaar te krijgen, graag haalt elk team gezamenlijk de eindstreep.

Wat te doen als team of teamlid?

Vertel mij eens, hoeveel stress ervaar jij? Hoeveel uur per dag werk jij? Waarom zeggen anderen wellicht dat je moet stoppen met zoveel werken? De gebruikelijke antwoorden: ‘Ach, het is tijdelijk druk, hoort erbij, wordt straks wel beter…’  Herken je dit?

Tijdens COVID-19 voel je je wellicht eenzamer. Werk is namelijk ook een sociaal ontmoetingspunt, een kort gezellig koffiegesprekje geeft energie.

Het is met name het ontbreken van energie die je in deze periode kan opbreken. Diep in je hart weet je dat je bijvoorbeeld vaker geïrriteerd of uitgeblust bent. ‘Maar ja, het is nu eenmaal zo’. Toch is het zaak dat je actie onderneemt.

7 actiepunten voor teamleden

Als je het gevoel hebt dat je onder druk staat, helpen de 7 onderstaande actiepunten voor teamleden:

1. Time management.
2. Schrappen van onnodige zaken.
3. Hanteer een Sprint backlog.
4. Probeer niet alles te doen.
5. Leer om ‘nee’ te zeggen.
6. Laat het je niet overkomen.
7. Bespreek ‘druk’ in het team.

Agile werken is gebaseerd het opleveren van een voorspelbaar niveau aan producten of increments, op een langdurige constante wijze, waarbij men altijd op zoek is naar waardetoevoeging voor de klant door continue te verbeteren. Kortom, niemand is erbij gebaat als je omvalt of uitvalt.

Een paar simpele adviezen:

• Weet hoeveel uur je werkt, stel een limiet en hou je eraan.
• Breng een balans in werk en privé.
• Ga bewegen, dit is niet alleen gezond maar voorkomt ook stress. Doe dit zover mogelijk dagelijks.
• Leer ontspanningstechnieken.
• Ga leren, ga lezen.
• Kies een hobby.
• Wat je ook gaat doen, kom in beweging als je werkdruk ervaart!

I.v.m. COVID-19

jouw manager of leider staat ook onder druk

Voor een leider valt het ook niet mee om opeens op afstand te moeten begeleiden. Het is een serieuze uitdaging om de organisatie in deze tijd verder te brengen. De leider houdt vermoedelijk al te veel ballen in de lucht.

Vanzelfsprekend zal een leider zijn aandacht dienen te verdelen over meerdere medewerkers, hou daarbij in het oog dat je een gezamenlijk belang dient en graag samen verder komt.

Vraag je dus niet alleen af wat jouw manager voor jou kan doen, maar ook wat jij voor jouw manager kan doen.

De taak die moet worden volbracht is veelal duidelijk. Voor iedereen gaat het nu met name om ook de niet-urgente zaken op orde te krijgen:

• Probeer een aantal verschillende werkritmes aan, totdat je er comfortabel bij voelt.
• Zorg ervoor dat je niet hele dagen alleen bent, zoek contact via remote (bijv. Skype), telefoon of fysiek (blijf op afstand).
• Hoe dan ook, verbreek de dagelijkse sleur.
• Praat met collega’s niet alleen over het werk. Creëer ‘koffiemomenten’.
• Omarm de Agile events als een moment om te delen (jawel, mogelijk ook andere zaken).
• Spreek tijdens de events af om gezamenlijk een aparte activiteit te doen.
• Maak tijd vrij voor elkaar, veel mensen staan onder druk. Denk dus ook aan je partner, kinderen, familie, vrienden, collega’s en onbekenden.

Waarnemen door leider of coach?

Bij het begeleiden van events mist een leider of coach een belangrijk instrument. Je ‘ziet’ niet altijd wat er gebeurt voor, tijdens en na een agile event. Je mist tevens de waarneming gedurende de dag.

Bij veel teams kan je op kantoor vanaf een afstand al zien of bijvoorbeeld de Dagstart lekker loopt, soms alleen al door te observeren hoe de team leden erbij staan. Of een kort gesprekje bij de koffieautomaat, bij het bureau of bij het scrum bord. De kleine dingetjes die het verschil kunnen maken. Die ook het verschil in werkdruk beleving kunnen uitmaken.

Kortom, goed luisteren en als iets niet duidelijk is dan is het advies om dit direct te vragen. Dus in het moment! Tot slot 2 handige remote tips.

Tot slot – 2 handige tips

Over remote leiderschap of remote coachen valt veel te vertellen. Dit artikel wordt afgesloten met twee handige tips:

Hou tijdens een sessie goed in de gaten of iedereen meedoet, als iemand op ‘mute’ blijft staan kan er daarachter een hele wereld van emoties plaatsvinden.

Blijf als coach of leider eens ‘hangen’ in het gesprek na een remote sessie, bied de mogelijkheid aan om nog even ‘na te praten’. Of geef dit eens een keertje aan tijdens een ander remote agile event, wellicht wil iemand nog wat kwijt. Het gaat met name om individuele issues, waarbij je een helpende hand kan bieden.

Het is natuurlijk niet de bedoeling dat ‘nablijvers’ nog even de hele voorgaande sessie met je gaan bespreken of pas dan hun mening ventileren. Dat hoort thuis in de sessie, overigens is dit ook wel weer een interessant signaal voor een coach.

Bij werkdruk ontstaat gemakkelijk een conflict, lees het artikel conflicten in een agile team.

Het bericht Strategieën voor omgaan met werkdruk verscheen eerst op agile4all.

Deming biedt veertien belangrijke management principes voor het transformeren van de bedrijfseffectiviteit. De 14 punten van Dr. W. Edwards Deming geven inzicht in hoe het opbouwen van klantbewustzijn, het verminderen van variatie en het bevorderen van voortdurende verandering en verbetering binnen organisaties ingezet kunnen worden.

De 14 punten van Deming werden beroemd door zijn boek: Out of the Crisis.

Deming heeft o.a. 14 punten, diepgaande kennis, 7 dodelijke ziekten van management en de 4 stappen van de PDCA-cyclus op zijn naam. Dit artikel gaat over diepgaande kennis en de 14 punten voor transformatie volgens Deming.

Hier de link voor het artikel over de PDCA-cyclus Het artikel over de De Zeven dodelijke ziekten van management volgens Deming volgt binnenkort.

Geschiedenis

Deming heeft met zijn Plan-Do-Check-Act cyclus, zijn 14 punten en wat hij de ‘Zeven Dodelijke Ziekten van het management’ noemde een enorme impact gehad. Hoewel zijn ideeën gericht waren op productiebedrijven bleken zijn ideeën bij veel meer organisaties inzetbaar.

Deming had eigenlijk een hele simpele boodschap: verbeter je kwaliteit, de kosten zullen dalen, productiviteit zal stijgen en jouw marktaandeel zal groeien. In de jaren 70 was dit een  revolutionaire gedachte. Japanse bedrijven zoals Sony en Toyota omarmden deze gedachte en hun producten bleken kwalitatief beter met lagere kosten dan concurrenten. De gehele concurrentie had geen andere keuze dan deze strategie te volgen.

De 14 punten zijn later opgenomen in TQM Total Quality Management. Hoewel Deming de term TQM niet heeft bedacht, werd hij gecrediteerd bij de lancering van TQM.

Inmiddels leren wij allen over de methodes van Toyota (o.a. Lean). Wat nu vanzelfsprekend lijkt: de aandacht voor de klant, Lean werken en je richten op continues improvement was toen dus zeer vooruitstrevend. Wat je er nu nog aan hebt? Het is superhandig om de 14 punten en 7 bedrijfsziekten nog eens door te lezen. De vraag is namelijk of je ze allemaal kan afvinken, vermoedelijk ontdek je nog één of meerdere verbetermogelijkheden.

De filosofie van Deming

Deming stelde dat de juiste managementprincipes tegelijkertijd de kwaliteit kunnen verhogen en de kosten kunnen verlagen. Hij bracht voortdurend verbeteren, in kleine stapjes, en het (productie)systeem als een geheel te beschouwen.

De basis van de filosofie van Deming is: 

• De kwaliteit neemt toe en de kosten dalen in de loop van de tijd, wanneer mensen en organisaties zich voornamelijk richten op kwaliteit.
• De kwaliteit daalt en de kosten stijgen, wanneer mensen en organisaties zich voornamelijk op de kosten richten.

Volgens Deming was dit echter alleen mogelijk als men van buitenaf naar een systeem kijkt.  Dit noemde hij diepgaande kennis (Deming’s System of Profound Knowledge). Alle managers moesten in zijn optiek hieraan voldoen.

Een systeemtheorie

Deming beschrijft een systeemtheorie met de volgende 4 stappen:

1. Waardering van een systeem: het begrijpen van de algemene processen met betrekking tot leveranciers, producenten en klanten (of ontvangers) van goederen en diensten (zie hieronder).
2. Kennis van variatie: het bereik en de oorzaken van variatie in kwaliteit, en het gebruik van statistische steekproeven bij metingen.
3. Theoretische kennis: de begrippen die kennis verklaren en de grenzen van wat bekend kan zijn.
4. Kennis van de psychologie: concepten van de menselijke aard.

Deze 4 stappen kunnen niet als afzonderlijke onderdelen worden gezien, ze vormen samen één geheel, waarvan de onderliggende delen de samenhang vormen.

Eigenlijk beschrijft Deming de transformatie van een individuele manager en het voltallige management. Zodra een ‘individu’ de bovenstaande 4 punten leert te overzien, transformeert het ‘individu’ en zal een nieuwe betekenis ontstaan voor de kijk op het leven en de organisatie. Dit komt tot uitdrukking in andere interacties, luisteren maar geen compromissen sluiten, onderwijzen en mensen verder helpen.

Nu lijkt dit qua bewoordingen heel erg op de huidige ontwikkeling naar een Teal organisatie, maar vergis je niet. Het zijn de jaren 70, waar organisaties zich met name richtte op productie: aantallen en kwaliteit. Deze transformatie heeft namelijk een zeer hoog productiegerichtheid en is goed te koppelen met Lean en later ook Six Sigma. Dit zal zo verder worden toegelicht in de 14 punten van Deming, want het ‘System of Profound Knowledge’ is de basis voor de toepassing van de 14 punten van Deming.

De 14 punten

Deze 14 punten voor het management worden hieronder  beschreven.

1. Creëer een verbeter doel

Het eerste punt van de veertien punten van Deming is: als management creëer je een standvastige visie voor verbetering van producten en diensten. Het doel is concurrerend te worden en te blijven en om banen te creëren. Dit doe je door te plannen van kwaliteit op de lange termijn.

2. Adopteer de filosofie

Omarm de nieuwe filosofie, neem als leider je verantwoordelijkheid voor verandering en neem geen genoegen met de huidige situatie. De klantbehoeften zijn leidend.

3. Beperk kwaliteitsinspecties

Bouw kwaliteit in het product in. Stop met afhankelijk zijn van inspecties, inspecties zijn kostbaar en ze ‘vinden’ slechts tekortkomingen in kwaliteit en bieden geen verbeter mogelijkheden. Gebruik statistische methodes.

4. Werk samen met 1 toeleverancier

Ga naar één enkele leverancier voor een bepaald artikel, op basis van een langdurige relatie van loyaliteit en vertrouwen. Kwaliteit bereik je door consistentie, hoe minder variatie in de input, des te minder variatie in de output. Ga niet meer voor het prijskaartje van een willekeurige toeleverancier. Ga voor het minimaliseren van de totale kosten

5. Voortdurende verbetering

Beschouw het totale systeem, verbeter voortdurend het totale proces. Met als doel de kwaliteit en de productiviteit te verbeteren en zo de kosten voortdurend te verlagen.

6. Training on-the-job

Verbeter constant en altijd. Moderniseer je opleidingen, bijvoorbeeld training op de werkplek. Hanteer de PDCA cirkel voor procesanalyse en verbetering. Gebruik Kaizen als instrument voor het verbeteren van productivitiet, effectiviteit en veiligheid. Start met teamwork.

7. Leiderschap

Implementeer leiderschap dat gericht is op het helpen van mensen, om hun werk beter te doen. Toezicht op het management en door het management is ruimte bieden om mensen en machines te laten excelleren. Kijk naar mensen en hun mogelijkheden, niet alleen naar de doelstellingen.

8. Ban angst uit

Zorg ervoor dat er geen angstcultuur heerst, zodat iedereen zijn of haar ideeën kan delen. Open communicatie, zorg ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd voelen. Fouten mogen gemaakt worden, als men het doel van een kwaliteit nastreeft. Op naar het negende punt van de 14 punten van Deming:

9. Breek silos of barrières af

Geen barrières tussen de afdelingen meer, iedereen werkt in teamverband om gezamenlijk problemen te minimaliseren en/of productie te optimaliseren. Bouw aan een gedeelde visie. Zet cross functionele teams in. Hanteer het interne klantconcept, de ene afdeling is klant voor de andere afdeling.

10. Geen slogans

Gebruik geen communicatie die averechts werkt. Bedoelt worden slogans, posters en (ambitieuze) doelstellingen die niet gedragen worden door aangedragen nieuwe werkmethoden. Gebeurt dit toch, zorg dan voor 2 zaken: verwijder de ‘quota’ slogans en/of neem afscheid van de managers door af te rekenen op de niet gedragen en niet gerealiseerde doelstellingen. Effectief leiderschap is je verwachtingen uitspreken en feedback geven.

11. Geen norm in te behalen aantallen

Elimineer werkvormen van management op basis van getallen of numerieke doelen. Dit wordt ook vaak Management by Objectives genoemd. Dit is volgens Deming wellicht toepasbaar bij Sales, maar voor medewerkers die kwaliteitsverbetering nastreven past deze methodiek vaker niet dan wel.

12. Trots op vakmanschap

Vervang alle barrières die ‘het trots zijn op vakmanschap’ belemmeren. Verantwoordelijkheden en doelen van managers en medewerkers worden voortaan beoordeeld op basis van vakmanschap. Iedereen mag trots zijn op de bijdrage, zonder direct vergeleken te worden met een ander. Een kwaliteitssysteem zorgt ervoor dat iedereen naar een hoger niveau groeit.

13. Moedig educatie en zelfverbetering aan

Het opzetten van opleidings- en bijscholingsprogramma’s en zelfstudie. Leren word aangemoedigd, daag collega’s uit om zich voor te bereiden voor de toekomst. Werk aan vaardigheden die bijdragen aan verandering.

14. Betrek iedereen bij de transformatie

Het laatste punt van de 14 punten van Deming is dat iedereen in de organisatie dient bij te dragen aan de transformatie, zoals in de voorgaande dertien punten beschreven is. Zowel het (top)management als de medewerkers wordt gevraagd moed op te brengen om met de traditie te breken. Elke activiteit en elke functie is een onderdeel van het systeem.

Samenvatting

Dit zijn de 14 punten van Deming. Een aantal auteurs noemen dit ook de 14 principes van Deming. Een quote van Deming om dit artikel samen te vatten:

Kwaliteit is een zaak van iedereen, maar het management moet er richting aan geven.

Hier de link voor de PDCA-cirkel en de link voor De Zeven management ziekten volgens Deming.

Het bericht De 14 punten van Deming voor transformatie verscheen eerst op agile4all.

De PDCA cirkel van Deming staat voor de afkorting van de vier belangrijkste stappen in de cirkel: Plan, Do, Check en (Re-) Act.

De oorsprong van de PDCA cyclus is een model uit de jaren ’30 van  Shewhart. De huidige PDCA cyclus, ook wel Deming-cirkel genoemd, is in de jaren vijftig verder ontwikkeld door Williams Edwards Deming. 

De PDCA cyclus heeft de basis gelegd voor heel veel procesverbetermethoden. In diverse vormen is de PDCA cyclus opgenomen in o.a. Lean (logistiek), Lean Six Sigma (kwaliteit), Total Productive Maintenance (productiviteit) en Total Quality Management. Voornoemde methoden zijn gericht op het verbeteren van bedrijfsprocessen, deze kunnen overlappen of elkaar aanvullen.

Verbeteren

Als je wat dieper kijkt naar wat Deming met zijn PDCA cyclus wilde bereiken is het, naast het bereiken van een hogere kwaliteit door het hanteren van een factbased (statistische) methode, bovenal een managementfilosofie.

Deming heeft veelvuldig laten blijken dat hij meende dat managers over de ‘eigen grenzen’ heen dienden te kijken. Hij stond voor de noodzaak van het verbeteren van de kwaliteit van het management. Hij verlangde van hen diepgaande kennis van de inhoud van het werk en dat ze zouden stoppen met het kortetermijndenken. Eigenlijk dat we nu tijdens een basisopleiding al leren.

Deming was een van de eersten die aangaf dat je leer- en verbetercirkels in het primaire proces moest inbrengen. Door je te focussen op het verhogen van kwaliteit en het voorkomen van herstelwerk bewees Deming met name in Japan de effectiviteit van PDCA. De bijkomende voorwaarde van kennis, data en feedback versterkte dat.

De leercirkel is namelijk niet beperkt inzetbaar als een procestool, hoewel veel managers dat in het begin er zo overdachten. Het ging Deming vooral ook om de juiste interactie tussen de verschillende organisatie onderdelen. Zoals, Design, Sales, Productie, R&D etc.

Later in dit artikel volgen enkele quotes van Deming.

Waar staat PDCA voor?

William Edwards Deming beschreef 4 activiteiten in de kwaliteitscirkel PDCA. Plan, Do, Check en Act.

Plan

Kijk naar de huidige werkzaamheden en ontwerp een verbeteringsplan voor verbetering. Stel daarbij ook doelstellingen vast.

Do

Voer de geplande verbetering uit en controleer deze in proefopstelling.

Check

Meet het resultaat na de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie. Voldoet het resultaat ook aan de vastgestelde doelstellingen?

Act

Op basis van de in de vorige stap (check) gevonden resultaten stel je bij om alsnog de gewenste resultaten te halen.

De Act fase bestaat uit de re–act en de pro–act fase.

• Re-act staat voor bijsturen door te evalueren en in te grijpen.
• De pro-act-fase is een voorbereidende fase en staat voor het ontwerpen van het proces.

Hoe werkt het dan? Na de besluitvorming van Act worden er aanpassingen bedacht (Plan), Deze worden uitgevoerd (DO) en op haalbaarheid worden gecheckt (Check) en er acties daarop worden ondernomen (Act).

Waarom een cirkel?

De toepasbaarheid van het model is zowel mogelijk als een organisatorisch – en operationeel model. Het bereiken van verbetering in een organisatie is echter geen eenmalige activiteit, maar een continu proces. Dit wordt het beste weergegeven door een cirkel. De vragen die in het verbeterproces continue gesteld worden zijn of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt en/of er bijsturing nodig is.

Dat is echter de voorgeschreven methode, wat echter vooral belicht dient te worden zijn de onderdelen van agile werken, zoals inspireren, samenwerken, feedback geven en een retrospective. Tijdens een performance dialoog zal de voortgang van de ondernomen verbeteringen besproken worden.

Hierbij geldt vanzelfsprekend nog steeds dat het proces van continu verbeteren niet het doel is, het doel is en blijft het gewenste resultaat. De doelen bereik je mede door de juiste KPI’s te gebruiken, zodat het juiste gesprek gevoerd kan worden.

De borging

Heel mooi een PDCA-cirkel, maar wat heb je aan een cirkel als je niet een positieve ontwikkeling ziet? Wat je wilt zien is de ontwikkeling naar een hoger niveau.

Als de PDCA cirkel van Deming tegen een stijle helling wordt geplaatst zie je deze ontwikkeling. Deze helling noemen sommigen de kwaliteitshelling of -heuvel. De helling staat voor een steeds betere kwaliteit, noodzakelijk om aan de klantvraag te blijven voldoen. Een klant verwacht immers een beter product naarmate de tijd vordert.

Om iets wat rond is niet terug te laten rollen op een helling heb je een rem of wig nodig. Deze plaats je zo dat minimaal het bereikte niveau wordt vastgehouden. Dit niveau staat voor de minimale kwaliteit waar de organisatie aan wilt voldoen. De plaatsing van deze wig wordt met name tijdens het Plan maken bepaald, want daar worden de doelen vastgelegd in werkafspraken.

Het bijzondere is dat deze borging mee dient te bewegen met het naar boven bewegen van de cirkel, want anders heeft deze geen enkele nut meer. Een cirkel die op een helling begint te rollen is nauwelijks nog te stoppen.

4 uitdagingen van de PDCA cyclus

Hoewel je het niet zult verwachten, omdat het model zo eenduidig lijkt, blijkt de PDCA-methode op een aantal vlakken een uitdaging.

De eerste uitdaging is dat managers de PDCA cyclus zien als een plan- en controle instrument. Het agile werken waarbij verdere verbeteringen worden gezocht is te bedreigend, daarmee zet een klassieke manager de rem op verdere ontwikkeling.

De tweede uitdaging is dat managers niet verder komen dan een Plan-Do activiteit die maar eenmaal per jaar wordt toegepast. Men leert dan niet.

De derde uitdaging is dat er een plan is wat bedacht is door ‘het management’ zonder bottom-up informatie. De mogelijke ontstane ‘gap’ komt vaak niet meer goed.

De vierde uitdaging is dat de bestaande PDCA niet goed past in alle situaties. In een complexe of chaos situatie (zie het Cynefin artikel) werkt de bestaande standaardbenadering niet. Ook dan zal de PDCA zijn waarde kunnen bewijzen, maar wordt een geheel andere insteek gevraagd.

Vanzelfsprekend zijn er nog veel meer uitdagingen in de PDCA cyclus van Deming. Voor het verbeteren van fouten door mensen past men in Lean vaak Poka Yoke toe.

14 punten van leiderschap

W. Edwards Deming heeft 14 principes (14 punten) benoemd voor een set van leiderschapspraktijken om organisaties hun kwaliteit en productiviteit te laten stijgen. Dit staat in het artikel: De 14 punten van Deming voor transformatie. Deming heeft ook de zeven management ziekten beschreven.

Het bericht Wat is de PDCA cirkel van Deming? verscheen eerst op agile4all.

Het Cynefin framework is een conceptueel raamwerk dat je helpt bij de besluitvorming, door 5 domeinen te benoemen waar anders beslist dient te worden. De 5 domeinen zijn: eenvoudig, gecompliceerd, complex, chaotisch en wanorde.

Cynefin, uitgesproken als kuh-nev-in, is een Welsh woord en betekent habitat, woonomgeving en vertrouwd. Cynefin staat voor de vele factoren in onze omgeving en onze ervaring die ons beïnvloeden op een manier die we nooit kunnen begrijpen.

Het Cynefin framework wordt ook vaak een raamwerk of model genoemd en is bedacht door Dave Snowden in 1999. Inderdaad de wereldberoemde Dave Snowden. Snowden benadrukt dat het framework geen model mag worden genoemd.

Een model presenteert de werkelijkheid en een framework is een manier om te kijken naar de werkelijkheid.

Dave Snowden

Dave Snowden werkte bij IBM destijds en heeft deze theorie bedacht om leiders te helpen om te gaan ‘met situaties’. De bedoeling van dit raamwerk was dat leiders inzicht kregen in hun eigen gedrag en dat van anderen in voornoemde 5 domeinen. Elk domein staat voor een bepaalde context waarbinnen een organisatie zich bevindt. Traditioneel management schiet namelijk te kort in complexe, chaotische en wanordelijke domeinen.

Het Cynefin framework is voor het eerst verschenen in IBM systems Journal. De publicatie in Harvard Business Review in 2007 zorgden voor een award. De auteurs waren Snowden en Boon.

Het framework is gebaseerd op onderzoek naar systeemtheorie, complexiteitstheorie, netwerktheorie en leertheorieën.

Agile en Cynefin

Bij het beschrijven van het artikel ‘De Stacey matrix‘ gaf ik al aan dat dit een mooie aanvulling is op het Cynefin framework van IBM. Waarbij het Stacey Model zich focust op de mate van complexiteit.

Het Cynefin raamwerk richt zich op beslissers die vanuit hun functie, context en waarnemingen organisaties (gaan) veranderen. Het geeft namelijk ondersteuning bij de bepaling van welk gedrag het beste werkt in bepaalde omstandigheden. Je kijkt naar het probleem waar je mee te maken hebt en met behulp van het framework begrijp je welke aanpak het beste werkt in dat domein.

Het Cynefin raamwerk is eenvoudig, maar door de diepgang heb je tijd nodig om het ook echt te leren toepassen.

Het Cynefin framework

Oorzaak en gevolg

Cynefin beschrijft drie systemen: orde, complexiteit en chaos.

Orde is te verdelen in 2 domeinen: ‘simpel’ en ‘gecompliceerd’. Er bestaat een verklaarbare oorzaak en gevolgrelatie. In ‘simpel’ bestaat er een 1-op-1 relatie, iedereen ziet de juiste reactiemogelijkheid. In het gecompliceerde domein is er een goed antwoord mogelijk, mits we veel ervaring hebben en kunnen kiezen uit veel goede mogelijkheden.

Ongeordende systemen zijn te verdelen in 2 seperate domeinen: Complex en chaotisch. Complex is een systeem waar tendensen zijn waar te nemen, maar geen zekerheden beschikbaar zijn. De tendensen toets je door onderzoek, te experimenteren en de resultaten gebruiken om voor de opvolgende betere opties te kiezen.

In het chaotische domein zijn er helemaal geen patronen of beperkingen. Alleen instappen met een actie kan onzekerheid verminderen, de reactie die je krijgt geeft je input voor de volgende actie.

Het vijfde domein is wanorde. Dat is een heel belangrijk domein, want je weet eigenlijk niet waar je je bevindt. Dit komt doordat je denkt in een ander domein te zitten dan je in werkelijkheid zit of dat je je beweegt van het ene naar het andere domein. Je zit dan in een stukje niemandsland. 

Nu is voorgaande alinea wel kort door de bocht, dus zal nu een uitgebreidere beschrijving plaatsvinden per domein.

Wat het Cynefin framework nu biedt is niet alleen het kijken vanuit een oorzaak-gevolg relatie, waar voorspelbaar kan worden gereageerd op het veranderingen door de organisatie. Cynefin helpt een organisatie te kijken door de bril dat elke organisatie een eigen situatie, context, visie en wereldbeeld heeft.

De vijf domeinen

Er zijn meerdere benaderingen die aangeven dat er 4 domeinen zijn. Waarbij ‘wanorde’ als tussenstation wordt beschouwd. Snowden noemt zelf wanorde als het vijfde domein, dus deze visie wordt hier gehanteerd.

Er zijn vijf domeinen binnen het Cynefin-kader: Chaos, Complex, Gecompliceerd en Duidelijk of Eenvoudig. En het domein: wanorde.

Elk domein wordt gekenmerkt door bepaalde attributen en heeft verschillende benaderingen die het meest effectief werken. Het beste is om dit te beschrijven met het woord context.

Simpele context

Het domein simpele context is het domein van de beste praktijken voortzetten. Snowden noemt dit: best practice.

Oorzaak en gevolg zijn voorspelbaar en duidelijk. De organisatie werkt systemisch aan: 

waarnemen, categoriseren en reageren

Ook wel: feiten, volgorde, regels en uitvoeren.

De uitkomst is bekend. Standaard werk, volgens structuren en bewezen praktijkuitvoeringen. Snowden noemt dit: best practice.

Sinds 2014 noemt Snowden het eenvoudige domein ‘voor de hand liggend’. het voorbeeld dat Snowden aandraagt is of je aan de linkerkant of de rechterkant van de weg rijdt is historisch bepaald. Je gaat in de UK niet rechts rijden.

Snowden en Boone schrijven dat managers ervoor moeten waken om niet te gaan simplificeren bij situaties in dit domein. Het komt namelijk voor dat men niet meer kijkt naar nieuwe manieren van denken. Gestandariseerd werken is echter gebaseerd op het verleden, dit geeft geen garanties naar de toekomst. Het advies is een communicatiekanaal te openen waar collega’s hun zorgen of ideeën kunnen communiceren.

Ingewikkelde context

Het domein ingewikkelde context is het domein van experts. Oorzaak en gevolg is te begrijpen. De organisatie werkt systematisch aan: 

waarnemen, analyseren en reageren

Ook wel: feiten, analyse, juiste werkwijze kiezen, uitvoeren. Snowden noemt dit: good practice.

Een leider kan een situatie als ingewikkeld beschouwen, ook al meen jij het antwoord te weten, het gaat om vertrouwen. Als er grote belangen zijn worden vaak externen ingeschakeld om een breder en dieper inzicht te verkrijgen.

Het is een ingewikkeld situatie, maar een goede analyse moet het mogelijk maken om tot het juiste antwoord te komen. Vaak met behulp van een (externe) expert of deskundige kom je tot het juiste gedrag voor de situatie.

Dit domein is interessant voor artificial intelligence. De basis is een ingewikkeld probleem, waarvan een hele reeks zetten de oplossing kan bieden. Veel simulaties in korte tijd bieden meer inzichten.

Volgens Snowden is de meest gemaakte fout om ‘best practice’ toe te passen i.p.v. ‘good practice’. Het voorbeeld dat hij geeft is dat een arts weet dat er voor een bepaald ziektebeeld meerdere behandelmethodes zijn, variërend door de context dient hij de juiste behandelmethode te kiezen. Als hij altijd voor dezelfde methode zou kiezen loopt het niet goed af met sommige patiënten.

Wat is nu de grootste uitdaging van ingewikkelde context? Dat is dat men denkt dat het ingewikkeld is terwijl het in werkelijkheid complex is. Een expert weet alles van zijn vakgebied en zal vol vertrouwen vertellen wat de juiste richting is. Maar als zijn expertise niet (voldoende) aansluit bij een complexe context is het vertrouwen in de expert vervlogen. Gewoonweg omdat de context waarin hij adviseert niet aansluit bij de werkelijkheid.

Feitelijk beweert Snowden dat aan de rechterzijde van het framework een expert vertrouwd kan worden, aan de linkerzijde echter niet.

Complexe context

Het domein complexe content is het domein van de ontluikende gebeurtenissen. Oorzaak en gevolg is onbekend, maar kan achteraf worden verklaart. De organisatie werkt aan:

uitproberen, waarnemen en reageren

Ook wel: voortdurend in beweging, experimenteren, doorgaan, experimenteren. Snowden noemt dit: emergent / exaptive practice.

Complexe content is niet te vangen in een eenvoudige methode. Een analyse helpt niet om tot het juiste gedrag te komen, alleen door te reageren met uitproberen vindt je nieuwe antwoorden. Door de hoge mate van onvoorspelbaarheid gaan veranderingen vaak snel, elke keer ben je op zoek naar het nieuwe antwoord.

Stewart beschrijft markten, ecosystemen en bedrijfsculturen als complexe systemen die ondoordringbaar zijn voor een reductionistische, ‘take-it-apart-and-see-how-it-works ‘ aanpak, omdat jouw acties de situatie op onvoorspelbare wijze veranderen’.

Chaotische context

Het domein van chaotische context is het domein van snelle reactie.

In het Cynefin framework is in een chaotische context oorzaak en gevolg onduidelijk voor een organisatie, de veranderingen zijn vaak verwarrend en verrassend. Je weet niet goed op welke crisis of noodsituatie (verandering) je moet reageren. De werkwijze is:

handelen, waarnemen en reageren

Feitelijk wordt een organisatie overvallen door de veranderingen. Men weet vooraf niet wat er gaat gebeuren en niemand weet de juiste reactie. Wat men wel weet is dat er een noodsituatie is die snel opgelost dient te worden. Vaak handelt men instinctief en snel om paniek te vermijden en de situatie onder controle te krijgen. Het antwoord is dus actie, actie en actie. Dit blijft doorgaan totdat er een nieuwe orde of stabiliteit is. Snowden noemt dit: novel practice.

De taak van een leider in dit domein is volgens Snowden en Boone niet het ontdekken van de patronen, maar

• Het handelen om orde te scheppen.
• Aanvoelen waar stabiliteit mogelijk aanwezig of afwezig is.
• Transformeren van chaos naar complexiteit.
• Identificatie nieuwe patronen om toekomstige crisis te voorkomen en kansen te kunnen pakken.
• En alles met een top down communicatie, er is geen tijd om te vragen om input.

Als leider moet je snel en besluitvaardig zijn, je weet dat het zal lukken, dus je kunt beginnen met het vertellen van een verhaal dat zinvol is.

Wanorde

Het vijfde domein in het Cynefin framework is wanorde. Ook wel onduidelijke context. Het is per definitie moeilijk te zien wanneer dit domein van toepassing is en welke andere domeinen van toepassing zijn.

Je herkent deze situatie wellicht het gemakkelijkst aan de communicatiewijze. Er zijn meerdere perspectieven, de argumentaties van belanghebbenden zijn stevig en er is sprake van een kakofonie (aan meningen).

Er zijn een aantal mogelijkheden waarom je in dit domein bent aanbeland. De eerste 2 zijn:

• Je denkt in een ander domein te zitten dan je in werkelijkheid zit of
• Je beweegt van het ene naar het andere domein.

Maar de meest voorkomende situatie is dat de meeste problemen beginnen in het wanorde-domein, vaak moet je eerst informatie verzamelen om te bepalen welk van de andere domeinen jouw probleem is. Wat er nodig is? Dat is:

Wendbaar leiderschap

Volgens Snowden is iedereen geneigd om de eigen voorkeuren of inzichten als oplossing in te brengen als het wanorde is of dreigt. De bedoeling van het Cynefin framework is echter dat leiders een stap op hun plaats maken om zich te realiseren dat de gebruikelijke antwoorden nu niet gaan werken.

Als leider weet je immers niet waar je je nu precies bevindt. Je weet namelijk niet eens of er sprake van orde is of niet. Elke richting die je kiest kan de verkeerde zijn.

Volgens Snowden en Boone is de uitweg uit dit domein is om de situatie op te splitsen in samenstellende delen en ze elk toe te wijzen aan een van de andere vier domeinen. Leiders kunnen dan beslissingen nemen en ingrijpen op contextueel passende manieren. Wendbaar leiderschap, zoals in het bovenstaande voorbeeld is beschreven.

Als de kennis in een organisatie toeneemt zal men steeds beter kunnen reageren op verandering. Men ontwikkelt zich van chaotisch via complex en gecompliceerd naar eenvoudig.

Bij vooroordelen, zelfgenoegzaamheid, gebrek aan ontwikkeling kan er ook een negatieve ontwikkeling plaatsvinden. Men gaat van eenvoudig naar chaotisch, via de wanorde plooi tussen de domeinen.

Door vertrek van mensen gaat soms kennis verloren, door de komst van nieuwe mensen kunnen bestaande regels ter discussie worden gesteld of gewoon niet toegepast.  Men gaat dan van chaotisch naar eenvoudig als de regels (opnieuw) worden toegepast.

Alle domeinen tegelijkertijd

In een echte crisissituatie (bijvoorbeeld COVID-19) zullen alle domeinen tegelijkertijd worden geconfronteerd. Een willekeurige overheid als voorbeeld.

Van een eenduidige omgeving (simpel) wordt het onduidelijk (ingewikkeld), dan moet er direct gehandeld worden want er is paniek (chaotisch), toch moet de omgeving blijven draaien (eenvoudig), deskundigen gaan aan het werk (gecompliceerd) en dan moet het vertrouwen van de bevolking vastgehouden worden in de komende periode (complex).

Stacey Matrix

In het artikel van De Stacey Matrix wordt nog verder en dieper ingegaan op welke managementbenadering nu het beste past bij een situatie. 

Het bericht Wat is het Cynefin framework? verscheen eerst op agile4all.