Wat is Agile Evidence-Based Management?

In Leiderschap, Scrum by PeterLeave a Comment

Leestijd: 8 min.

Agile Evidence-Based Management is een framework dat organisaties kunnen gebruiken om hen te helpen de waarde die zij ontlenen aan hun productlevering te meten, te managen en te verhogen.

EBM richt zich op het verbeteren van resultaten, het verminderen van risico’s, en het optimaliseren van investeringen. Het meten van waarde, voor de klant en stakeholders, om verbetering en flexibiliteit van de organisatie mogelijk te maken

Measuring Value to Enable Improvement and Agility.

De in dit artikel beschreven Evidence-Based Management is gebaseerd op de EBM-guide (link) die ontwikkeld en ondersteunt wordt door Ken Schwaber en scrum.org

In Agile organisaties past de traditionele EBM-methode minder goed, de cycli zijn namelijk wezenlijk anders. Een deel van de traditionele EBM-methode kan nog steeds gebruikt worden, maar deze biedt niet voldoende aansluiting met agile denkrichtingen.

Toch is het interessant en raadzaam om ook de traditionele benadering van EBM te lezen en deze te vergelijken met de agile EBM benadering. Het is belangrijk om in een EBM gesprek te weten welke keuzes men maakte in de traditionele benadering, want gegarandeerd zullen traditionele insteekjes in een agile EBM-gesprek naar voren komen.

Voor de traditionele benadering van EBM verwijs ik je naar het artikel: Wat is Evidence-Based Management?

EBM op agile wijze past veel beter in het huidige tijdsbeeld, de uitdaging is om deze goed te introduceren en verder uit te bouwen.

Waarom Agile Evidence-Based Management?

Agile organisaties passen frequente retrospectie toe, daarmee worden risico’s beperkt en neemt het vermogen om waarde te leveren toe. De adaptieve cultuur versnelt de mogelijkheden om kansen te benutten.

In tegenstelling tot de traditionele EBM-methode is Agile Evidence-Based Management een empirische methode, die i.c.m. agile principes en waarden het mogelijk maakt om succesvolle veranderstappen te maken.

Evidence-Based Management helpt agile organisaties met de juiste maatregelen te nemen door andere inzichten te bieden, zoals op de juiste plaatsen te investeren, slimmere beslissingen te nemen en risico’s te beperken door middel van een iteratieve en incrementele aanpak.

In dit artikel worden veel afbeeldingen gebruikt om het totaalplaatje sneller te kunnen overzien. 

De doelen van Agile EBM

Het doel van EBM is om in een onzekere wereld het vermogen om waarde te leveren te verbeteren door een agile verbeterpad te zoeken naar het strategisch doel. Het start veelal met een Experiment Loop.

De Experiment Loop

The Experiment Loop - EBM

EBM hanteert een Experiment Loop, de meesten zullen deze herkennen als een vorm van de  PDCA-cycle. In de agile EBM theorie beschrijft men voor de zekerheid nog maar even dat het om kleine, meetbare stappen gaat. Door het vormen van een hypothese, het uitvoeren van een experiment, het inspecteren van het resultaat en het aanpassen van je doelen of aanpak omdat je hebt geleerd. Dit is voor elke agilist een vanzelfsprekendheid, voor de volledigheid wordt dit aan het einde van dit artikel verder beschreven.

Door deze Experiment Loop zal je elke keer stappen kunnen maken, je behaald tussenliggende doelen of past ze aan en vraagt je af of omstandigheden zijn gewijzigd waardoor je tactieken, doelen of zelfs het strategisch doel gewijzigd dient te worden.

Agile EBM hanteert 5 key elementen

EBM Helps Organizations Seek toward Their Goals in a Complex World Using Empiricism.

Een Strategic Goal, Intermediate Goals, Immediate Tactical Goals, a Current State en een Starting State (deze begrippen in het Engels, omdat je ze dient te kennen).

In het Nederlands: strategisch doel, tussenliggend doel, tactische doelen, huidige toestand en begintoestand. Zie onderstaande afbeelding:

5 key elements agile EBM

Het doel van een organisatie kan vrij simpel geformuleerd worden: waarde leveren aan de klant en stakeholders. Dit is een mooie brug naar de 4 KVA’s van agile Evidence-Based Management. 

De 4 Key Value Areas van agile EBM (KVA)

Naast het gebruiken van hypothesen en experimenten om richting doelen te bewegen, voorziet EBM in een set perspectieven op waarde en de geschiktheid van de organisatie om waarde televeren. Deze perspectieven noemen we Key Value Areas (KVAs).

Om te bepalen welke waarde je levert hoeft er eigenlijk maar één hoofdvraag beantwoord te worden:

Welke activiteiten worden ontplooit om de waarde creatie (dus uitkomsten) voor klanten en stakeholders te verbeteren?

EBM hanteert om dit te kunnen beoordelen 4 Key Value Areas (KVA)! Dit zijn:

4 Key Value Areas - KVAs EBM
  • Current Value – CV (Huidige Waarde). Meet de waarde die vandaag aan de klant of gebruiker wordt geleverd
  • Unrealized Value – UV (Ongerealiseerde Waarde). Meet de waarde die zou kunnen worden gerealiseerd door aan alle potentiële behoeften van de klant of gebruiker te voldoen
  • Ability to Innovate – A2I (Vermogen om te innoveren). Meet het vermogen om een nieuwe capaciteit te leveren die beter zou kunnen voldoen aan een behoefte van een klant of gebruiker.
  • Time to Market – T2M Meet het vermogen om snel een nieuwe capaciteit, dienst of product te leveren

Deze 4 factoren verstrekken inzicht in de capaciteit van de organisatie om de volgende stappen voor verbetering te bepalen.

Hoe staan de 4 EBM KVA’s in verhouding tot elkaar?

Elke KVA focust op een eigen aspect van ofwel waarde, of de geschiktheid van de organisatie om waarde te leveren.

Het vandaag leveren van business waarde (Current Value) is belangrijk, maar organisaties moeten ook in staat zijn om te reageren op verandering (Time-to-Market), voortdurend blijven innoveren (Ability-to-Innovate) en richting hun lange termijn doelen (Unrealized Value) werken.

Hoe bereik je jouw strategisch doel?

Het makkelijkste is om dit in een aantal stappen op te splitsen:

  1. Om naar het strategische doel te kunnen reizen dien je Current Value te begrijpen.
  2. Vaak zal jouw primaire focus liggen op Unrealized Value (want daar ligt de waarde die je voor de klant zou kunnen brengen).
  3. Dan zal je eerst je Current Value moeten bepalen van jouw product of dienst. (bij nieuw product of dienst is deze nog nul).
  4. Om te kunnen verbeteren dien je ook begrip te krijgen van je Ability to Innovate (A2I) en te begrijpen wat je kan/moet doen aan je Time to Market (T2M)

Bovenstaande is geen rocket science, maar een logisch proces dat elk agile team kan doorlopen. Want je wilt weten waar je staat, voordat je ergens heen kan reizen. De reis is hoogstwaarschijnelijk geen rechte lijn naar het strategisch doel, maar een iteratief process waar continue gekeken wordt of de juiste waarde kan worden geleverd en of men zich nog steeds in de juiste richting begeeft.

Het juiste meten!

De 4 KVA’s geven dus richting aan datgene wat gemeten kan worden.

Een van de uitdagingen waar organisaties voor staan is het juiste meten. Wist je overigens dat regelmatig de verkeerde zaken worden gemeten of resultaten van een meting worden toegepast op zaken waarvoor de meting niet gebruikt kan worden? Is dit in jouw organisatie ook het geval?

Agile werken kenmerkt zich door een focus op waarde toevoeging voor de klanten en stakeholders. Dat betekent dat veel metingen zinvol zijn voor bepaalde doelen, maar zich helaas niet richten op het meten van uitkomsten voor klanten en stakeholders! En laten de uitkomsten nu eens de belangrijkste meting zijn.

Activiteiten, outputs en uitkomsten

Om meer inzicht te creëren stelt EBM dat er over het algemeen drie meet categorieën zijn: activiteiten, outputs en uitkomsten. Laten we die eens toelichten:

  1. Activiteiten zijn dingen die mensen in de organisatie doen. Voorbeelden zijn werken en  meetings.
  2. Outputs zijn dingen die de organisatie produceert. Voorbeelden zijn rapportages en productreviews. 
  3. Uitkomsten zijn de wensen die een klant of gebruiker van een product ervaart, zoals een nieuwe of verbeterde mogelijkheid van het product of dienst. Voorbeelden: sneller reizen of meer kunnen sparen.

Het is van groot belang om je te realiseren dat je alleen met uitkomsten waarde kan leveren! Waarbij de waarde overigens ook negatief kan zijn, bijvoorbeeld wanneer eerdere ervaringen hoger werden gewaardeerd.

Er is niets mis met het meten van en sturen op activiteiten en outputs, maar realiseer je terdege dat dit niet automatisch leidt tot een betere uitkomst voor de klant en stakeholders.

De uitdaging voor de meeste organisaties is dat het meten van activiteiten en outputs eenvoudig te doen is, maar het meten van uitkomsten als lastig ervaren wordt.

Toch zijn de uitkomsten voor de klant en stakeholders het doel waar een organisatie naar dient te streven. Want nog steeds geldt dat het voor de klant niet uit maakt hoe hard je werkt (activiteit) of hoe veel functionaliteit (output) je levert, de klant is op zoek naar een betere klantervaring (uitkomst). Dit betekent dus ook dat extra activiteiten en extra output niet per definitie de gewenste uitkomst voor de klant verbetert.

Wat is nu de kern van agile EBM?

Vanzelfsprekend zal een agile organisatie iteratieve ontwikkeling, continue integratie en testgestuurde ontwikkeling al lang hebben omarmt. Wat een organisatie dan goed kan gebruiken is een methode om resultaten en mogelijke maatregelen te begrijpen.

Dat begrijpen leer je door de 4 Key Value Areas toe te passen, de informatie die hieruit volgt gebruik je om geïnformeerde en op bewijs gebaseerde beslissingen te nemen voor organisatorisch leren en voortdurende verbetering. Daardoor ontstaat een continue verbeteringscultuur en hoogstwaarschijnlijk een concurrentievoordeel.

Derhalve komen we nog een keer terug op de 4 KVA’s met een toelichting en de bijbehorende vragen in onderstaande afbeelding.

Doelen 4 KVA’s

Een strategisch doel wordt ingevuld door te handelen vanuit een tevredenheidskloof en een kans voor een organisatie. Deze invulling komt tot stand door de Unrealized Value te verlagen, omdat de Current Value een hogere waarde krijgt door de iteratieve stappen naar het strategische doel.

In onderstaande afbeelding staat de hoofdvraag en de vragen die je op continue basis zou kunnen stellen tijdens de iteraties.

Agile Evidence-Based Management - vragen per KVA

Current Value (CV)

Het doel van CV is om de waarde te begrijpen die een organisatie op dit moment levert aan klanten en stakeholders. Je mag alleen meewegen wat nu al bestaat, je mag niet de mogelijke toekomstwaarde meewegen.

Het inzetten van het kernbegrip Current Value helpt een organisatie om de waarde te begrijpen die hun klanten en/of gebruikers op dit moment ervaren.

Unrealized Value (UV)

Het doel van Unrealized Value is de waarde van een product of dienst te kunnen maximaliseren. Het is de potentiële waarde die in de toekomst behaald kan worden wanneer de organisatie de behoeftes vervult van potentiële klanten of gebruikers.

Het beschouwen van zowel CV als UV geeft organisaties een manier om huidige zowel als mogelijke toekomstige voordelen af te wegen. Wanneer klanten of stakeholders een verschil ervaren tussen de huidige ervaring en de gewenste ervaring, dan vertegenwoordigt het verschil hiertussen een kans. Unrealized Value meet deze kans!

Time-to-Market (T2M)

Het doel van T2M is het minimaliseren van de tijd die het de organisatie kost om waarde te leveren.

T2M is het vermogen van de organisatie om snel nieuwe mogelijkheden, diensten of producten te leveren te bepalen. De reden om naar T2M te kijken is actief bij te kunnen sturen om in de toekomst waarde te kunnen blijven leveren.

Wanneer T2M verbetert, verbetert ook de frequentie waarmee een organisatie haar CV mogelijk kan aanpassen.

Ability to Innovate (A2I)

Het doel van Ability to Innovate is het maximaliseren van het organisatievermogen om nieuwe mogelijkheden en innovatieve oplossingen te leveren. Waardoor men nog beter voldoet aan de klantbehoefte.

Ability to Innovate draagt zorg voor een effectieve manier van werken, zodat de  verrichtingen ook daadwerkelijk waarde leveren aan klanten of stakeholders.

Hypothesen, experimenten, features en requirements

EBM stelt dat elke feature en iedere requirement een hypothese over waarde is of dient te zijn.

Een van de doelen van een empirische aanpak is om deze hypothesen expliciet te maken en doelbewust experimenten te ontwerpen die de waarde van de features en requirements expliciet testen.

Het expliciet vormen van hypothesen voor verbetering, het doen van experimenten, het inspecteren van resultaten en het aanpassen van doelen gebaseerd op die resultaten, zijn impliciet onderdeel van een wendbare aanpak.

EBM vereist dat werk expliciet en transparant is, waardoor het toevoegt aan het organisatie verbeterproces.

Definities die hierbij van belang zijn:

  • Features zijn “kenmerkende eigenschappen van een product”4,
  • Een requirement is wat iemand wenselijk vindt in een product.
  • Een feature-beschrijving is een voorbeeld van een requirement.
  • Overtuigingen over waarde zijn slechts aannames totdat deze zijn gevalideerd door klanten.
  • een hypothese is een voorgestelde verklaring voor een bepaalde observatie, die nog niet bewezen of ontkracht is. (In de context van requirements)
  • Een experiment is een test die is ontworpen om een bepaalde hypothese te bewijzen of verwerpen.

Key Value Measures

EBM schrijft geen Key Value Measures (KVMs) voor, want dat zal elk agile (leadership) team zelf moeten bepalen. In eerste instantie kan de agile EBM methode wat vaag lijken, want aan wat voor metingen kun je dan denken?

Onderstaand een overzicht van mogelijke metingen per KVA. Aan het team om de juiste te hanteren voor jouw specifieke doelen.  

Agile Evidence-Based Management - Key Value Measures

In mijn optiek zeer verhelderend, ook al zul je een aantal metingen wellicht nog niet kennen of hanteren. Maar dat komt vanzelf op je pad, als je start met Agile Evidence-Based Management.

Hoe verder?

Net als het Scrum framework is de Evidence-Based Management framework niet een volledig voorschrijvend framework, het biedt uitdrukkelijk de mogelijkheid om op een agile wijze je keuzes te maken. Zolang het een empirische methode blijft EN alle elementen worden gebruikt.

In het begin van Scrum was er sprake van scepsis, het gedachtegoed was volledig anders dan voorgaande it-ontwikkelaars gewend waren. Inmiddels is Scrum een leidend framework, EBM zal dit hoogstwaarschijnlijk pad volgen. Waarom? Omdat agile EBM het missende stukje was om VALUE handvatten te geven.

Hoewel het mogelijk is om slechts delen te gebruiken van EBM is het resultaat dan geen EBM. Net als Scrum geen Scrum is als je het framework niet volledig inzet.

Tot slot

Mocht je informatie(delen) uit dit artikel willen gebruiken, verwijs dan naast agile4all.nl s.v.p. ook naar scrum.org en de EBM-guide.

Wil je nu uit nieuwsgierigheid lezen hoe de traditionele EBM eruit ziet? Lees dan: Wat is Evidence-Based Management?

Leave a Comment