Wat is Evidence-Based Management?

Leestijd: 10 min.

Evidence-Based Management (EBM) is een framework, die leiders kunnen gebruiken om beslissingen die zij in de organisatie nemen te meten, te beheren en te verbeteren.

Evidence-Based Management is het nemen van organisatorische besluiten door het management, voor en door werknemers en teams, door het gewetensvolle expliciete en oordeelkundige gebruik van vier informatiebronnen:

• Op wetenschap gebaseerde principes en kennis. Op zoek naar het beste beschikbare wetenschappelijke bewijs.
• Geldige en relevante organisatorische feiten, maatstaven en kenmerken.
• Ondersteund door beslissing ondersteunende en praktische expertise, waarbij men Critical Thinking toepast.
• Ethische overwegingen, waarbij men de waarden en bezorgdheden van stakeholders meeneemt in de besluitvorming.

Evidence-Based handelen gaat dus over het nemen van beslissingen door het gewetensvolle, expliciete en oordeelkundige gebruik van het beste beschikbare bewijsmateriaal uit meerdere bronnen, om de kans op een gunstig resultaat te vergroten. EBM benadrukt daarbij het belang van het verkrijgen van (wetenschappelijk) bewijs in het besluitvormingsmodel.

De toegevoegde waarde van EBM voor een manager is dat kwaliteitsbeslissingen gebaseerd zijn op Critical Thinking en het best beschikbare ‘bewijs’. EBM richt zich op het verbeteren van de resultaten, het verminderen van risico’s en het optimaliseren van investeringen en het opbouwen van een expertise gedurende jouw carrière.

In dit artikel is de EBM (basis)theorie beschreven.

Effectieve besluitvorming

Een kerntaak van een manager is het nemen van besluiten. Elke leider weet dat de kwaliteit van een beslissing grote impact kan hebben op de organisatie. Want vrijwel elk managementbesluit heeft impact op leiderschap, verdere besluitvorming, evaluatie en teams.

Toch kennen wij allemaal voorbeelden van besluitvorming, waarvan we op zijn minst afvragen hoe die tot stand is gekomen. Die vraag zal nu niet worden beantwoord, maar weet dat EBM het volgende standpunt inneemt:

Effectieve besluitvorming komt tot stand door de vaardigheid van de beslisser!

De beslisser dient in staat te zijn om besluiten te nemen op het best beschikbare bewijs. Dit is absoluut iets anders dan moed, beweringen of verklaringen, aannames, van horen zeggen en persoonlijke meningen.

EBM biedt daartoe een framework om jouw vaardigheid in het nemen van besluiten te ontwikkelen. Het framework bestaat uit 5 principes, 5 goede gewoonten, 6 vaardigheden en nog veel meer andere technieken, modellen en methodieken.

Het EBM framework

Onderstaand een schematische weergave van het EBM-framework.

De ervaring leert dat bovenstaande afbeelding onderstaande beschrijving sterk vereenvoudigd.

Ondersteuning van het EBM-framework

Dit artikel beschrijft wat Evidence-Based Management benodigd, daartoe gaan we diep in op wat Evidence volgens de theorie is. Wat echter belangrijk is om direct te weten is dat het zowel een proces dat het pad van ruwe data naar toegepaste kennis beschrijft, alsook het pad van menselijk gedrag van het verzamelen van data naar besluitvorming.

Evidence-based Management hanteert ter ondersteuning een scala aan theorieën, methodieken en modellen. In onderstaande opsomming wordt een beeld hiervan geschetst.

• Collectieve meta-regels.
• Cognitieve meta-regels
• Critical Thinking – Kritisch denken.
• De 5W2H methode
• De 5 WHY’s
• Kaizen
• De 3 M’s van Lean: Muda, Mura, Muri
• Ishikawa’s Diagram
• Demings PDCA-cirkel
• KPI
• OKR

Zoals reeds aangegeven zal van af nu het theoretische kader beschreven worden, aangevuld met interessante inzichten, feiten en tips.

5 principes van Evidence-Based Management

Evidence-Based Practice gaat dus over het nemen van beslissingen door het gewetensvolle, expliciete en oordeelkundige gebruik van: het beste beschikbare bewijsmateriaal uit meerdere bronnen  om de kans op een gunstig resultaat te vergroten.

Dit uitgangspunt is in de 5 principes van EBM te vatten:

1. Bouw een cultuur op waarin mensen worden aangemoedigd de waarheid te vertellen, zelfs als dat onaangenaam is. Accepteer de feiten zoals ze zijn.
2. Om je acties te sturen hanteer je fact based besluitvorming, je zoekt naar het beste bewijsmateriaal en je gebruikt dit je om je acties te sturen.
3. Beschouw jouw (agile) organisatie als een onvoltooid prototype, blijf experimenteren en leer hiervan om te verbeteren.
4. Bij datgene wat je hoort, of wat je geadviseerd wordt, neem je ook de risico’s en nadelen in ogenschouw. Want zelfs bij ‘het gouden idee’ zullen er nadelen zijn.
5. Vermijd het nemen van beslissingen op ongetoetste maar sterk gekoesterde overtuigingen, wat in het verleden is gedaan of op onkritische benchmarking van wat andere partijen doen.

Voor bovenstaande principes kan je niet zonder Critical Thinking en de 5 goede gewoonten van EBM.

De 5 goede gewoonten van EBM

Naast de principes zijn er 5 goede gewoonten, gecombineerd met een goede quote van Mark Twain is dit de gemakkelijkste manier om het basisprincipe van EBM aan een ieder uit te leggen:

• Breng bewijs in bij de conversatie.
• Verzamel bewijs wat in de breedste zin betrekking heeft op jouw (werk)domein.
• Leer hoe je bewijs kunt vinden.
• Wordt besluitvormings bewust en denk na hoe deze verbetert kan worden.
• Denk na over de ethische implicaties van beslissingen.

Deze 5 goede gewoonten zijn te vertalen in de 5 of 6 A benodigde skills van EBM.

De 5 of 6 benodigde stappen in EBM.

What gets us into trouble is not what we don’t know. It’s what we know for sure that just ain’t so. – Mark Twain.

Zoals je kunt verwachten zijn er al weer meerdere formats, waarbij met name de 5 en 6 stappen worden genoemd. Dit zijn tegelijkertijd 5 of 6 vaardigheden (skills).

Deze vaardigheden worden in dit artikel eerst in het Engels benoemd, omdat anders het geheugensteuntje van de 6A’s in de vertaling verloren gaat.

1. Ask – vraag

Het vertalen van een praktisch vraagstuk of probleem in een gefocuste vraag. Formuleer dus een vraag die beantwoord kan worden en hanteer daar de PICOC methode voor.

Noot: PICOC staat voor Population, Intervention (of succesfactor), Comparison, Outcome/Objective en Context.

2. Acquire – verwerf

Het systematisch zoeken en vinden van het best beschikbare bewijsmateriaal.

3. Appraise – beoordeel

Het kritisch beoordelen van de betrouwbaarheid en relevantie van het bewijsmateriaal. Kijk kritisch naar de kwaliteit van het gevonden ‘bewijs’.

4. Aggregate – aggregeer

Het wegen en samenvoegen van het bewijsmateriaal.

5. Apply – pas toe

Het verwerken van het bewijsmateriaal in het besluitvormingsproces. Integreer jouw management expertise met de zorgen van de organisatie en de organisatie doelen.

6. Assess – evalueer

Monitor en evalueer de resultaten. Dus evalueer de uitkomst van de genomen beslissing, om de kans op een toekomstige gunstige uitkomst te vergroten.

Het doel van EBM

EBM focussed zich op het besluitvormingsproces en gebruikt daarbij onderzoek om de kans om een positieve uitkomst te verhogen. Het doel van EBM is het gebruiken van de beste bewijsvoering bij het nemen van beslissingen, door te leren hoe je onderscheid kunt maken tussen:

• Bewijs afkomstig van of door overtuigingen, anekdotes of persoonlijke meningen.
• Gegevens en beweringen.
• Trends, rages en ervaring.
• Wetenschap

Bij het nemen van een belangrijke beslissing, weet een evidence-based manager of er wetenschappelijk bewijs beschikbaar is om deze beslissing te ondersteunen en hoe sterk het bewijs is. De sterkte van de bewijsvoering wordt grotendeels beïnvloed door de 4 bronnen van informatie.

Wat is bewijs?

Wat is dan bewijs? Dat is iedere bron van betrouwbare en relevante informatie, ongeacht de herkomst. En dat laatste is regelmatig een organisatorische en maatschappelijke issue. Door feiten weg te zetten als ‘fake news’ creëer je voor elke organisatie en samenleving een stevige uitdaging.

Het credo van EBM is dat je weg blijft van elke vorm van informatie discriminatie. EBM hanteert als stelregel dat alle informatie er toe doet, echter dient de informatie gewogen te worden volgens een standaard methode, om te bepalen of het een feit is. 

Bewijs is immers nooit perfect en kan in allerlei verschijningen misleidend zijn. Al ‘het bewijs’ of data dien je dus kritisch tegemoet worden getreden, zorgvuldig en systemisch volgens de EBM methodiek worden benaderd en beoordeeld worden op haar betrouwbaarheid en relevantie.

De kernboodschap is dat ‘evidence’ niet hetzelfde is als ‘data’ of ‘harde feiten’. Het kan ook vormen aannemen als:

• Zo sterk dat niemand de correctheid betwijfelt of
• Zo zwak dat het nauwelijks overtuigend is. 

Daartoe hanteert EBM 4 bewijsbronnen.

De vier bewijsbronnen van EBM

EBM benoemd 4 ‘bewijs’ bronnen, dit zijn: wetenschap, organisatie, ervaring en stakeholders.

1. Wetenschappelijk onderzoek

Wetenschappelijk bewijs is een onderzoek welk is gepubliceerd in academische tijdschriften. Denk niet dat wetenschappelijke onderzoeken te ver van de business staat. Er zijn bijvoorbeeld ook wetenschappelijke onderzoeken naar management bij fusies, HR-beleid: effecten van incentives, medewerkerstevredenheid onderzoeken, onderzoek naar het aanname beleid en nog veel meer.

Het ‘beste’ wetenschappelijke bewijs is nog steeds grote steekproef, gecontroleerde studies met vergelijkbare groepen, longitudinal data en collegiale toetsing.

2. Organisatiebewijs

Een organisatie staat bol van context, actoren en omstandigheden. O ja, we hebben ook nog heel veel data en cijfers. Het gaat hier met name om te weten dat we het weten.

If Only We Knew, What We Know!

• Voorbeelden van ‘harde’ cijfers: financiële gegevens, diverse statistieken en percentages.
• Voorbeelden van ‘zachte’ elementen : feedback op basis van vragen van werknemers of klanten.

Het beste business bewijs is veelal: grote hoeveelheden data dat gerelateerd is aan de populatie, en waarbij de context, zoals seizoenen, gebruikers, bekend is. Vaak herken je belangrijke data aan de gehanteerde key indicators, zoals KPI’s en OKR’s.

3. Ervaringsbewijs

Ervaring staat niet gelijk aan intuïtie, mening of overtuiging. Ervaring is een samenstelling van situaties, die in de loop der jaren worden opgebouwd. Door te reflecteren op acties en situaties krijgt men ervaring.

Soortgelijke acties en situaties kunnen na een goede reflectie gezien worden als gespecialiseerde kennis.

Ervaring is dus kennis die wordt opgedaan door herhaling, oefening, reflectie en kritisch denken. Deze vorm van kennis wordt ook wel ‘stille kennis’ genoemd.

4. Stakeholdersbewijs

Wat zijn de doelstellingen van de organisatie en hoe sluiten beslissingen aan bij de stakeholders? Stakeholders zijn alle individuen of groepen die door de besluiten van een organisatie en de gevolgen daarvan kunnen worden beïnvloed.

De waarden en zorgen van de stakeholders bepalen hun reacties op de gevolgen van de beslissingen van de organisatie. Voorbeelden: Ga je voor snelle winst of duurzaamheid? Voor participatie of sturing en controle vanuit de top.

De impact van stakeholders op organisaties neemt fors toe, een voorbeeld hiervan is het milieubeleid.

Wat voor bewijs zoeken we?

Deze vraag zou beantwoord kunnen worden met de in de vorige alinea benoemde 4 bronnen, maar dan ben je nog lang bezig. Je dient je namelijk te focussen op:

• Onderzoeken die aansluiten op jouw vraag.
• Onderzoeken met het hoogste niveau van bewijsvoering.

Bewijsrisico’s

Een van de grootste uitdagingen in EBM is het omgaan met de risico’s van bewijs.

Het lijkt zo gemakkelijk, met een goede methode krijg je altijd de waarheid. Nu vergeet dat maar, de waarheid krijg je niet, nooit! Je kunt door het EBM proces goed te doorlopen slechts komen tot de juiste inzichten, waardoor de kans op goed resultaat groter word.

Om het risico van ‘bewijs’ te beschrijven is het verstandig om een heel herkenbaar voorbeeld te geven:

Elke dag worden politieke stellingen geponeerd, waarbij men doet voorkomen dat ‘het bewezen’ is o.b.v. onderzoek XYZ’. Overeenkomstig de politieke kleur, worden bepaalde feiten uit onderzoeken benoemd.

Regelmatig is de politieke stellingname aantoonbaar een vrije interpretatie van wat in het genoemde wetenschappelijke stuk is gepresenteerd. Men hanteert alleen de feiten die men kan gebruiken voor te behalen doelen.

In organisaties gebeurt dit ook, laten we dus ook wat voorbeelden beschrijven waardoor problemen in organisaties ontstaan.

Problemen ontstaan als organisaties zich bijvoorbeeld laten beïnvloeden door groepsdenken, culturele vervreemding of absurde beslissingen. Deze drie componenten vind je soms ‘hoger’ in de organisatie terug en daardoor (mis)vormt de cultuur.

Wat je echter vaker waarneemt als symptomen of verstoringen in organisaties zijn activiteiten als allianties, conflicten, organisatie politiek, stereotyperingen, bias, blinde vlekken en nog meer onaangename zaken.

EBM stelt dat je in staat moet zijn om deze bovengenoemde zaken te herkennen en ervoor zorg dient te dragen dat deze vermeden worden om tot een juiste besluitvorming te komen. Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Het helpt je om de status van EBM in de organisatie vast te stellen.

Vragen om de status van EBM in de organisatie vast te stellen

Waar sta je nu als organisatie? Wat zijn de mogelijkheden om EBM eens tegen het licht te houden? Er zijn daartoe een scala aan vragen te stellen, voorbeelden hiervan zijn:

• Worden schattingen behandeld als feiten?
• Is correlatie en causaal verband hetzelfde?
• Beschouw je jezelf als incompetent als …..?
• Is er een optie die je niet mee neemt, omdat deze niet past in de organisatie cultuur?

Dit zijn slechts een paar voorbeelden, maar als één van bovenstaande vragen met ‘JA’ is beantwoord, dan is het gepaste antwoord volgens EBM een harde ‘NEE’. Tot hier en niet verder! Feitelijk is een dergelijke organisatie niet geschikt om het EBM-framework te gebruiken.

Doe er dan alles aan om ‘het bewijs’ niet door beslissers tijdens de besluitvorming te laten misbruiken. In de meeste gevallen kom je echter (organisatorische) opties om te verbeteren tegen, waar men aan kan werken.

De DIKW-piramide

De EBM filosofie vereist dat je informatie, of te wel data, op continue basis verzameld en systematisch verwerkt. Op elk willekeurig moment dien je in staat te zijn om op de beschikbare kennis direct te kunnen reageren op veranderende omstandigheden.

Dit vindt plaats door alle beschikbare informatie direct te wegen. EBM hanteert daartoe de DIKW piramide, ook wel bekend als de DIKW-hiërarchie, wijsheidshiërarchie, kennishiërarchie, informatiehiërarchie en de gegevenspiramide.

De methodiek die bij dit model thuishoort heet Critical Thinking, alleen dan kan men van het ene level naar het volgende level komen.

Critical Thinking vereist dat een onderscheid wordt gemaakt tussen veronderstelling en feit, dat persoonlijke meningen en vooringenomenheid worden opgeschort ten gunste van objectiviteit, en dat kwesties vanuit verschillende invalshoeken en met de nodige diepgang worden bekeken.

Je gebruikt daartoe Critical Thinking strategieën, zoals afleiden, analyseren, evalueren interpreteren, verklaren en synthetiseren. Kritisch denken zal in een ander artikel worden beschreven.

Welke kritische EBM vragen behoor je minimaal te stellen?

Als je informatie vergaart kijk je natuurlijk al zorgvuldig naar de 6 stappen die je binnen EBM neemt. Omdat informatie kan leiden tot toegepaste kennis, dien je kritisch te blijven en minimaal onderstaande vragen te stellen en deze afdoende kunnen beantwoorden:

• Wanneer en hoe is het bewijs verzameld?
• Is wat we nu hebben het best beschikbare bewijs?
• Is er genoeg bewijs om tot een conclusie te komen?
• Zijn er vermoedens dat het bewijs is ‘biased’ in een bepaalde richting?
• Is onze kennis van de organisatie up-to-date? Voorbeelden procedures, processen etc.
• Gebruiken we de juiste instrumenten voor het vergaren en het DIKW model en de andere ondersteunende modellen in het EBM-framework?

De DIKW pyramide is een belangrijk onderdeel in de EBM-methode, toch bereik je pas de volledige waarde in de compleetheid van het EBM-framework.

Hoe (een beetje meer) evidence-based worden?

De vraag die je nu wellicht stelt is: ‘wat kan ik ermee?’

EBM benadrukt het belang van het verkrijgen van (wetenschappelijk) bewijs in het beslismodel. Het lastige aan EBM is dat deze methode door de ‘wetenschap’ zo gepusht is, dat er ook weerstand tegen is. Terwijl we het allemaal gebruiken, in meer of mindere mate. Vaak niet eens bewust van de benaming Evidence-Based Management (EBM).

Vanzelfsprekend weet elke goede manager dat de beschikbaarheid over de juiste feiten tot een betere besluitvorming leidt. De stretch is echter dat we in een steeds complexere en snellere wereld leven. De rol van een leider verandert dus snel, een agile leider zal een weg moeten vinden in het verkrijgen van de juiste feiten. Wetenschappelijk onderzoek ondersteunt je in deze zoektocht.

Tot slot

Het handigste is om wat tips te geven, waarmee je direct aan de slag kunt:

• Zie EBM als een persoonlijke, professionele en organisatorische ontwikkeling.
• Stel veel vragen (ontwikkel je kritische denkvaardigheden).
• Ontwikkel keuzehulpen, instrumenten, processen en kaders.
• Ontwikkel gezonde scepsis.
• Accepteer de onwetendheid en de beperkingen van alle vormen van kennis en bewijs.

Maar bovenal realiseer je vooral dat EBM een keuze is! Dat deze keuze te maken heeft met jouw intrinsieke motivatie. Wat wil je bereiken? Hoe wil jij jouw vaardigheden, kennis en effectiviteit zo ontwikkelen dat je deze in jouw carrière kan benutten.

Een op bewijsmateriaal gebaseerde aanpak lijkt nog steeds een van de nuttigste manieren om meer, kritisch geëvalueerd bewijsmateriaal in de besluitvormingsprocessen te krijgen. En dat leidt tot betere beslissingen.

Je wilt nu vast weten wat EBM op een agile wijze is. Lees hiervoor het artikel: Wat is Agile Evidence-Based Management?