Het agile stoplichtmodel is een visueel verbeterinstrument. Men meet en toont op een goede manier het geleverde werk op het correct nakomen van gemaakte afspraken.
Een stoplicht is in het verkeer eenduidig gedefinieerd. Bij rood mag je niet doorrijden, bij oranje is het in principe niet doorrijden (maar is mede afhankelijk van de situatie) en bij groen mag je door.
Het agile stoplichtmodel biedt zeer veel varianten op deze verkeersregels, maar altijd staat
Rood voor fout,
Oranje betekent: ‘je moet uitkijken’ en
Groen is goed, je mag door.
Vermoedelijk ken je al vormen van het stoplichtmodel, zoals een rode, oranje of groene smiley. Maar wist je al dat het stoplichtmodel op agile wijze ook een goed leer- en verbetermodel is?
Het stoplichtmodel is al decennia oud en wordt in veel verschillende organisaties en omgevingen ingezet, maar toch blijkt dat velen deze methode niet in een agile vorm kennen. Terwijl het een (h)eerlijk instrument kan zijn.
Twee toepassingen van het stoplichtmodel
In de basis geeft elk stoplichtmodel inzicht. Er zijn dus veel verschillende stoplichtmodellen te bedenken, waarbij men elke vorm als variant kan benoemen. Als je er van een afstandje naar kijkt zal men 2 verschillende toepassingen onderkennen. Men hanteert een stoplichtmodel voor zelfevaluatie of voor evaluatie door derden.
1. Zelfevaluatie van het werk
De eerste variant is gericht op zelfevaluatie van het werk, je maakt het mogelijk om een hoeveelheid informatie visueel te beoordelen door een meetlat voor jouw activiteiten te hanteren.
Dit stoplichtmodel reflecteert op eerder genomen beslissingen en biedt inzichten voor de te nemen beslissingen.
Regelmatig kiest men er ook voor om het stoplichtmodel te bespreken met anderen, om o.b.v. het model dieper in te gaan op de onderliggende materie. Men past dan vaak de 5x waarom methode toe.
In marketing is dit een gebruikelijke variant van het stoplichtmodel. Later volgen een aantal voorbeelden.
2. Evaluatie van het werk door derden
De tweede variant is gericht op kwaliteit van het werk, waarbij de evaluatie van het werk door derden wordt gedaan. Er is altijd sprake van een zender en een ontvanger., waarbij de ontvanger de input van de toezender beoordeelt. Deze beoordeling is geformaliseerd d.m.v een set afspraken. De ontvanger hanteert dus de set afspraken van het stoplichtmodel om de verstrekte input te beoordelen.
Het bijzondere is dat veel organisaties al een vorm van beoordeling van het werk kennen, maar het stoplichtmodel niet hanteren. Daardoor gaan mogelijk inzichten en verbetermomenten verloren, dit past niet in een agile omgeving.
Er zal door de beoordelaar een rode, oranje of groene score worden gegeven aan de inbrenger, met een begeleidende motivatie. Deze score telt mee in het stoplichtmodel en zal uiteindelijk o.b.v. een totaalprestatie in een percentage per kleur worden uitgedrukt.
Elk stoplicht werkt met 3 kleuren en elke kleur toont het gescoorde percentage. Dit (voortschrijdende) percentage kan per sprint worden vastgesteld en worden getoond. Vaak zie je paar stoplichten met normpercentage, jaar tot en met score en een laatste sprint score. Onderstaande afbeelding is een uitgebreide versie, maar geeft de diverse mogelijkheden weer.
Hoe bovenstaand stoplicht tot stand komt zal nu worden beschreven, want deze variant is vanuit agile oogpunt interessant om verder uit te werken.
Stappen in het agile stoplichtmodel
Voordat de stappen worden beschreven is het belangrijk dat je het volgende uitgangspunt kent: Alle betrokkenen kennen de beoordelingscriteria van het stoplichtmodel, waardoor (team)reflectie mogelijk wordt gemaakt.
Mogelijk herken je zo direct de overeenkomsten met de risk theorie, daar heeft men het bijvoorbeeld over First Line Monitoring en Second Line Monitoring. Simpel vertaald als: een eerste en tweede controle. Het is echter niet de bedoeling van dit artikel om FLM en SLM te beschrijven, derhalve is een beschrijving opgenomen voor het toepassen van het stoplichtmodel in een agile werkomgeving.
Het werkproces in 10 stappen
Het werk is door het team of een teamlid verricht. Dit noemen we in onderstaande beschrijving voor het gemak een indiener.
- Een indiener levert een prestatie in en deze ‘case’ wordt door een beoordelaar beoordeeld.
- De beoordelaar hanteert een gestandaardiseerde set afspraken om deze beoordeling consistent te laten plaatsvinden.
- De beoordelaar gaat aan de hand van een checklist (of kennis) door de ingeleverde input heen. Indien zaken onduidelijk zijn kan de beoordelaar de indiener benaderen voor een toelichting of benaderd deze een andere beoordelaar voor ruggespraak.
- Dan geeft de beoordelaar een terugkoppeling aan de indiener.
- Deze terugkoppeling bestaat uit een stoplichtkleur: rood, oranje of groen EN een toelichting waarom deze score gegeven is.
- De indiener begrijpt en erkent deze score o.b.v. de feedback OF meent dat de terugkoppeling niet juist is en kan zijn afwijkende visie bespreken met de beoordelaar. O.b.v. valide argumenten zou de beoordeling en daarmee ook de stoplichtkleur eventueel kunnen wijzigen.
- Komt men er gezamenlijk niet uit, dan kan een 2e beoordelaar de case opnieuw doornemen. De mening van deze 2e beoordelaar is bindend.
- De indiener verbetert zijn werk, als dit niet groen is.
- Bij belangrijke activiteiten is er regelmatig sprake van een 2e controle, deze beoordeeld de gehele prestatie. Zowel de indiener en de eerste beoordelaar, er volgt een stoplichtkleur voor beiden. Hierdoor zou de loop nog een keer doorlopen kunnen worden.
- Nadat het proces volledig is doorlopen is de ‘case’ afgerond en is men klaar voor de eventuele vervolgstap.
In sporadische gevallen kunnen er meningsverschillen blijven bestaan, dan kunnen partijen naar hun manager gaan om de case te (laten) escaleren.
Van belang is dat het stoplichtmodel in heel veel verschillende verschijningsvormen voor kan komen. Vaak zie je dat er al controles plaatsvinden, metingen plaatsvinden en er al een dialoog over de cijfers is ingeregeld. Het stoplichtmodel helpt bij het creëren van een totaaloverzicht en mogelijkerwijs tot een beter dialoog.
Voorbeelden stoplichtmodel in de praktijk
Nu volgen nu eerst een aantal voorbeelden uit de praktijk, deze kunnen zowel agile als niet agile benaderingen zijn. Want of het agile is kan alleen beoordeeld worden aan de hand van de bijbehorende dialogen en leer- en verbeter denkrichtingen.
Marketing
Een commerciële activiteit vraagt meestal om een financiële investering. Decennia geleden hanteerde men al een eenvoudig stoplichtmodel. In onderstaand voorbeeld een uitwerking van het stoplichtmodel voor een case het werven van nieuwe klanten, zowel op kosten/baten methode als LTV methode.
Kosten/baten methode.
De meeste marketeers zullen niet het gehele budget op 1 activiteit inzetten, men zal testen of varianten bedenken. Elke test brengt zijn eigen kosten en opbrengsten. Je kunt dus berekenen per test/activiteit of de investering gerechtvaardigd is. Simpel gesteld:
- Rood: de kostprijs is te hoog. De investering zal nooit worden terugverdiend.
- Oranje: de kostprijs is (in de test) eigenlijk te hoog, maar in een roll out zal de investering kunnen worden terugverdient. Uitkijken dus en goed overwegen of vervolgstappen realistische inschattingen zijn.
- Groen: marge, dus doorgaan.
Een stoplicht toevoegen heeft hier met name zin als er veel activiteiten plaatsvinden, zodat in een oogopslag duidelijk is welke activiteiten, volgens zelf opgestelde criteria, renderend zijn geweest.
Wat je dan vaak ziet is een excell of powerpoint met de drie kleuren rood, oranje en groen per activiteit. De norm is vaak opgesteld door de marketeer en/of in samenspraak met derden bijvoorbeeld Financiën.
LTV methode
Deze methode gaat uit van een eerder berekende Life Time Value. De investering wordt dus vergeleken met een theoretische klantwaarde.
- Rood: de kostprijs is te hoog, de investering zal gedurende de klantrelatie niet worden terugverdient.
- Oranje: de kostprijs is (in de test) eigenlijk te hoog, maar in een roll out of door het bedenken van nieuwe testen kan de investering wellicht worden terugverdient gedurende de verwachtte termijn van de klantrelatie.
- Groen: het is te verwachten dat de investering terugverdiend wordt.
Het beoordelen van risico
Het stoplichtmodel bewijst zijn nut al jaren binnen risico omgevingen, een voorbeeld van een invulling van het stoplicht.
- Rood: er zijn serieuze risico’s gemist, onacceptabel.
- Oranje: er zijn risico’s gemist, maar deze kan je nog herstellen.
- Groen: geen risico’s gemist, goed gedaan.
Bij een risicobeoordeling is er vaak sprake van ‘in beton gegoten’ beleid. Toch zal blijken dat er meerdere aandachtsgebieden nog kunnen verbetert. Want in tegenstelling wat je mogelijk denkt, blijkt het stoplichtmodel in risico omgevingen op een agile wijze uitstekend in te vullen!
Menselijk gedrag
Wist je al dat een vorm van het stoplichtmodel gebruikt wordt in de relatiesfeer? Bijvoorbeeld als ‘boosheid’ in de relatie een rol speelt. Een vorm van dit model wordt bijvoorbeeld gebruikt door deskundigen in relatiebemiddeling.
- Rood: Er volgt een uitbarsting, rationeel denken wordt vervangen door emotioneel handelen. Rood is stop. Het advies is dan om te proberen om de schade te beperken of geen dingen te doen waarvan je spijt krijgt.
- Oranje: Er gebeurt iets wat ik niet fijn vind. Wat kan ik doen? Weglopen of blijven of ..
- Groen: Het gaat goed, ik kan het aan. Dus kan ik door.
Ook deze vorm past met enige aanpassingen goed in een agile omgeving. We hanteren liever The smell of the place als term, maar deze vorm beschrijft eventueel de status in hoofdlijnen.
Sales
Ook hier 2 voorbeelden, het beoordelen van de klant en het beoordelen door de klant.
Het beoordelen van de klant
Hierbij wordt een kwaliteitsbeoordeling van de klant gedaan. Een klant beoordelen op zijn kwaliteit? Dat doe je toch niet! Jawel, dat kan en dat is soms best schrikken. Stel je nu eens voor dat een bepaald deel van jouw klanten slechte input geeft bij een opdracht of een matig onderbouwde aanvraag doet.
Weet jij exact hoe dit zit? Vraag maar eens aan degene die het klantcontact hebben, je hoort dan heel veel. Veel wat je hoort wordt echter niet ondersteunt door cijfers, maar is gebaseerd op gevoel of de laatste ervaringen.
Een stoplichtmodel helpt hierbij. Hoeveel aanvragen zijn goed, bijna goed of niet goed. Het gaat hier natuurlijk niet om de klant een standje te kunnen geven. Je wilt als organisatie graag je klant beter van dienst zijn, een goede dialoog helpt hierbij. Overigens is een goed inzicht hebben in welke partijen het proces in hoge mate beïnvloeden sowieso essentiële informatie.
De interne organisatie kan bijvoorbeeld bijhouden hoe vaak verzoeken niet compleet zijn aangeleverd. O.b.v. een vooraf gedefinieerd stoplicht krijg je zeer waardevolle inzichten. Deze informatie gebruik je om gerichte verbeterprogramma’s te bedenken, om de klant nog beter van dienst te kunnen zijn.
Het ‘werk’ vindt plaats bij de ‘verkoper’, het voordeel beland bij beide partijen. De ‘verkoper’ kan zijn processen beter inrichten, nog meer service verlenen en de ‘koper’ krijgt sneller geleverd. Want uiteindelijk willen beide partijen dat het proces zo snel mogelijk, zonder onduidelijkheden verloopt.
Deze agile vorm vereist wel een goede discipline en een hoge teamvolwassenheid. Idealiter zijn meerdere teams betrokken, zodat de communicatie met de klant op het juiste niveau blijft en deze een stap voorwaarts kan maken.
Het beoordelen door de klant
Deze variant is duidelijk, je vraagt de klant o.b.v. een vooraf gedefinieerd stoplicht hoe de opdracht is verlopen. Welke waarden zou jij aan rood, oranje en groen willen koppelen? Men gebruikt hiertoe veelal Net Promoter Score i.p.v. het stoplichtmodel.
Er zijn nog veel meer mogelijkheden te benoemen, zoals een toepassing bij dementie, maar bovenstaande voorbeelden geven voldoende inzicht om eens na te denken over het mogelijk inzetten van een stoplichtmodel in jouw omgeving.
Wellicht denk je na het lezen van alle voorbeelden dat er wel erg veel sprake is van ‘controle’. Dan verwijs ik je nog even naar uitgangspunten van agile werken: transparantie, inspectie en adoptie/aanpassing.
De leermomenten van het stoplichtmodel
Het agile stoplichtmodel sluit zeer goed aan bij de diverse leiderschapsstijlen. Het model ondersteunt zowel de traditionele sturende manager als de agile leider. De uitwerking van het model is derhalve sterk afhankelijk van het leiderschapstype en het belang van de organisatie.
Het model is met name in een agile omgeving interessant, want in een agile omgeving wil je iedereen voortdurend leermomenten aanbieden, omdat de feedback zuiver plaatsvindt zijn er leer- en verbetermomenten.
Want leren en verbeteren is wat het stoplichtmodel brengt. Het percentage rood, oranje en groen zijn absoluut gezien belangrijk, maar doet er vanuit agile denken niet zoveel toe. Het is een werkelijk gegeven, wellicht een norm, en het geeft de mogelijkheid om beide met elkaar te vergelijken. In een agile werkomgeving is het echter bovenal een startpunt om de juiste dialoog te voeren. Met elkaar op zoek naar de mogelijkheden om te leren en te verbeteren!
De verbetermomenten van het stoplichtmodel
Het stoplichtmodel is primair een instrument om te verbeteren. Het is een mooie aan- en invulling van de PDCA-cycle.
Want hoe mooi is het als elke activiteit een objectieve terugkoppeling krijgt over de geleverde prestatie? In topsport is dit heel gebruikelijk, in een werkomgeving bestaat daar soms twijfel over. Laten we voorop stellen dat elk type leider graag stoplicht inzichten ontvangt, de agile kanttekening is dat deze dan wel met de informatie goed dient om te gaan.
Het gedane werk kan men immers kwalitatief vaak niet goed beoordelen. Als leider, team en teamlid lukt dit niet zonder er dieper in te duiken, of een meetinstrument te gebruiken. Derhalve hanteert men vaak aantal gemelde fouten of een ander vorm van kwantiteit als meetlat, want deze zijn goed objectief meetbaar.
Toch bestaat de kans dat er inhoudelijke oordelen ontstaan op gevoel, voorkeuren en mogelijke klachten van een klant. Kwaliteit van het werk is in de meeste gevallen ook kwantiteit, want het verbeteren van First Time Right is veelal ook een verhoging van de kwantiteit. In herstelwerk gaat veel tijd verloren.
Waarom kiest men dan toch vaak voor het monitoren van aantallen? Aantallen zijn een feit, mits de systemen goed zijn ingericht. Maar wanneer is iets nu inhoudelijk goed, redelijk goed/kan nog goed komen of onvoldoende?
Met het stoplichtmodel beweegt men weg van incidentele fouten, een stoplichtmodel bouwt zich gedurende lange tijd op en toont tendenzen. Je krijgt op alle niveaus goed inzicht in ontwikkelingen.
Is er sprake van een toename van de ‘groen-score’, waarom niet? Waarom stijgt oranje? Zijn er veranderingen doorgevoerd dit de wijzigingen verklaren? Zijn er aanvullende trainingen of opleidingen nodig? Etc.
Waarom starten met het agile stoplichtmodel?
Een stoplichtmoment ondersteunt de teamleden en agile leiders door het aanbieden van leermomenten, versterkt het inzicht in groeimogelijkheden van teamleden en toont de verbetermogelijkheden voor de organisatie. Kortom, de voordelen van het stoplichtmodel zijn zowel voor organisatie, teams en medewerkers.
Organisatie
Bij een agile invulling is het stoplichtmodel laagdrempelig. Het is immers niet erg om een fout te maken, als je er maar van leert. Een mooie bijkomstigheid van het stoplichtmodel is dat er een zuiver beeld ontstaat, men blijft daardoor weg van persoonlijke oordelen of voorkeuren. En dit voordeel is voor de organisatie, teams en teamleden van groot belang.
Een organisatie krijgt een betrouwbaar kwaliteitscijfer van de prestaties. Wie wilt dit nu niet? Het stoplicht geeft inzicht in ontwikkelingen en groeimogelijkheden. Het interessante is dat men al vaak normen hanteert, maar deze worden weggestopt in excel bestandjes. Maak het visueel en inzichtelijk!
Binnen de agile events, zoals een sprint review of performance dialoog, kan het stoplicht prima ingebed worden.
Teams en teamleden
Een indiener zal de beoordeling regelmatig vooraf toetsen of bespreken met de andere teamleden. Een indiener zal trachten om goed werk te leveren, zal dus eerder om feedback vragen, kennis willen verrijken en trots willen zijn op de geleverde kwaliteit.
Binnen teams zal het stoplichtmodel een plek gaan innemen in alle agile ritmieken. Het wordt duidelijk waar verbetermogelijkheden liggen. Wat je ook waarneemt is bij wijzigingen in de standaardafspraken, deze wel goed gecommuniceerd zijn en/of opgevolgd worden. Het effect is vaak direct zichtbaar in het stoplicht.
Ook de beoordelaars zullen in teamverband moeten alignen, want niet consistente beoordelingen zullen worden aangevochten. Daardoor ontwikkelen de beoordelaars zich ook naar een steeds hoger niveau. Ook zij zullen vooroordelen loslaten, want iedereen wordt op dezelfde manier beoordeeld. Wellicht valt het ze op, dat er specifieke of generieke fouten worden gemaakt die ze met een kennissessie aan de indienende teamleden kunnen oplossen. De waarde van deze signaalfunctie en het aanbieden van leermomenten is extreem groot, het voorkomt heel veel fouten en herstelwerk.
Kortom, zowel de beoordelaar en indiener zullen zich verder kunnen ontwikkelen, want deze geven en krijgen feedback.
Wat zijn de risico’s van het stoplichtmodel?
Vanzelfsprekend is er sprake van een een bepaald leiderschapstype en/of organisatiecultuur. Er zijn zeer veel manieren om de risico’s te beschrijven. Het makkelijkste is om de drie belangrijkste risico’s verbonden aan het hanteren van het stoplichtmodel bij naam te benoemen: normpercentage, ‘het hakblok’ en faalangst.
1. Normpercentage
Er kan of zal een normpercentage per stoplichtkleur worden vastgesteld, deze is ook arbitrair vast te stellen. De agile ervaring leert echter dat bij het starten met het stoplichtmodel men beter geen ‘harde’ norm kan hanteren. Dat lijkt wellicht raar, maar is het niet.
In veel gevallen weet men namelijk niet wat de werkelijkheid is. Natuurlijk zal de leider een beeld hebben bij de gewenste norm, maar het advies is om dit vooral agile aan te vliegen! Laat het team zich ook eens buigen over het gewenste percentage, waarbij men een beroep doet op het stellen van een uitdagende ambitie door het team.
De kans is echter groot dat velen schrikken als men met het stoplichtmodel start. Hoe goed en duidelijk de communicatie ook is geweest. Het kan het zeer confronterend zijn wanneer blijkt dat jouw team of jijzelf ‘slecht’ scoort. Vaak blijkt dat men eigenlijk geen echt goed inzicht had, van het totaal van de teams, de teamprestatie en de individuele bijdrage aan de teamprestatie.
Overigens is er nog een bijkomend interessant feitje, je ziet aan de reacties of er sprake is van een ‘zesjes cultuur’ of dat er veel ‘achievers’ zijn. Mogelijk komen er ook allerlei andere reacties los, zoals systemen, omgevingen of processen die niet goed werken, waardoor… vul maar in. Ook deze reacties zijn waardevol om als verbeterpunten te noteren, wellicht kunnen die snel worden opgepakt.
2. Het hakblok
Het hakblok is direct verbonden aan de leiderschapsstijl. Als elke rode score wordt ‘afgerekend’, dan kan je dit model beter niet hanteren. Er zijn voldoende andere mogelijkheden voor een harde beoordeling. De primaire insteek van het stoplichtmodel in agile vorm is leerervaringen mogelijk maken.
De agile leider hoeft zich ook niet vast te bijten in de norm, want deze weet dat een norm op 3 manieren gaat ontwikkelen:
- Teams zullen willen verbeteren, teamleden vanzelfsprekend ook.
- De beoordelaars zullen de norm strakker gaan hanteren na verloop van tijd (leereffect).
- Een agile leider zal i.s.m. de teams nieuwe doelen laten stellen, om het blijvend verbeteren te blijven vasthouden.
Vanzelfsprekend zal je als leider afspraken willen maken met de teams over verbeteren, ruimte te bieden om te leren, kennissessies aan te (laten) bieden en/of opleidingen mogelijk te maken.
Het kan echter blijken dat het teamresultaat langere tijd achter blijft. Dit kan echter ook persoonsgebonden zijn. Individuele gesprekken kunnen dan helpen. Een teamlid die echter blijvend niet voldoet aan de kwaliteitseis, zit wellicht niet op de juiste uitdaging.
3. Faalangst
Wellicht de grootste uitdaging van het stoplichtmodel is de mogelijke angst om te falen. De individuele angst van een teammember, maar soms ook de collectieve angst van een team.
Als voorbeeld denk je maar eens aan je schooltijd, het volgende herken je vast: ‘ik heb dit tentamen zo waardeloos gemaakt, ik heb het vast niet gehaald’ Herken je dit? En twee weken later:
- Type 1: congruente inschatting: ‘Een drie, … ’
- Type 2: volledig niet congruent: ‘Slechts een negen, ik haal gewoon nooit een tien’.
Welk type ben jij en welk type is je directe collega?
Nu zijn er veel meer ’types’, maar meestal kan een ander dat niet van buitenaf zien, hoe gaat men nu echt om met ‘prestatiedruk’ of wat ‘kwaliteit’ voor iemand betekent. Want naast de kwaliteitsbeoordeling hanteert men vaak ook kwantiteiten met KPI’s als: aantallen, omzet, bezoeken etc.
Opeens blijkt ‘het cijferkanon’ heel veel herstellingen te moeten doen, terwijl een teamlid met lagere aantallen een 100% groen heeft. Dat biedt een prima insteek om van elkaar te leren.
Faalangst behoeft bijzondere aandacht en inspanning van alle betrokkenen. Een belangrijk signaal is bijvoorbeeld het oplopen van het onderhanden werk. Men durft niet meer aan te bieden, want het moet wel ‘echt goed’ zijn.
Overigens is onderhanden werk een blijvend aandachtspunt in Kanban, volgens de Kanban methode hanteer je een WIP-limit om flow te creëren. In het artikel: 5 Kanban Flow Metrics, kan je daar meer over lezen.
Tot slot
De introductie van een agile stoplichtmodel dient weloverwogen plaats te vinden. Hoe deze introductie zal worden ervaren is grotendeels afhankelijk van de eerdere (niet) agile ervaringen en de huidige leiderschapsstijl.
Vanuit een agile perspectief biedt een stoplichtmodel ontzettend veel leermomenten, waardoor alle betrokkenen kunnen groeien. Als de beschreven risico’s niet correct worden gemitigeerd ontstaat er mogelijk slechts een controle cultuur, waardoor groei en verbeteren achter kunnen blijven.
De aandachtspunten voor een leider en agile coach zijn:
- Een goede communicatie en introductie.
- Het laten plaatsvinden van een zuivere nulmeting.
- Pas na overleg met de teams een 1e norm opstellen, tenzij er voor de introductie al een norm bestond.
- Het ondersteunen van de teams in het voeren van het juiste gesprek.
- Stimuleert dat kennissessies tot stand komen en plaatsvinden.
- De teams en teamleden begeleiden in hun ontwikkeling.
- Het laten plaatsvinden van feedback sessies in de agile events.
Een belangrijk gegeven is dat er regelmatig een spanningsveld ontstaat tussen kwaliteit en kwantiteit. Dit spanningsveld is niet nieuw, maar wordt nu wel zeer inzichtelijk gemaakt. De prioriteitsafweging zal per businessunit plaats dienen te vinden.
De uitdaging is om te kijken of het stoplichtmodel past in jouw organisatie en welke criteria dan per kleur kunnen worden gehanteerd.
Binnen Agile werken past het zeer goed om het model eens verder te verkennen. Het stoplichtmodel is een mooi leer- en verbeterinstrument en sluit zeer goed aan bij de PDCA-cycle van Deming.