Samenwerken met andere culturen. Ken jij de zakelijke verschillen tussen de diverse culturen? Professor Erin Meyer beschrijft een theorie met 8 culturele dimensies: The Culture Map.
Veel misverstanden komen tot stand omdat velen onderschatten hoe verschillend mensen zijn in het omgaan met dingen in andere landen of andere culturen. Daar hoef je echt niet heel ver voor te reizen, er zijn al culturele verschillen met onze buurlanden.
In haar boek ‘the Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business’ beschrijft Erin Meyer hoe verschillend mensen zijn. In andere culturen kijkt, denkt en handelt men anders m.b.t. werk en relaties.
Waar het in dit artikel omgaat is bewustwording van de mogelijke verschillen. Meyer beschrijft namelijk dat je relaties kunt verbeteren door na te denken over waar jij en internationale partners in verschillen.
Meyer hanteert culturele 8 dimensies die in een schalen systeem een waarde krijgen. Het culturele plaatje zal in dit artikel worden uitgelegd.
8 Culturele dimensies
Eerst een definitie van cultuur volgens Wikipedia:
Cultuur is dat wat de mens schept. Het begrip staat tegenover ‘natuur’ (dat wat aangeboren is, wat spontaan en zonder menselijk toedoen is ontstaan) en verwijst naar menselijke activiteit en de symbolen die deze activiteit betekenis geven.
Meyer hanteert de volgende 8 culturele dimensies in The Culture Map:
- Communiceren: lage context vs hoge context
- Overtuigen: principes eerst vs. toepassing eerst
- Vertrouwen: taak gebaseerd versus relatie gebaseerd
- Evalueren: directe (negatieve) feedback vs. indirecte (negatieve) feedback
- Oneens zijn: confronterend versus vermijdend
- Beslissen: consensueel vs. top-down
- Leiden: egalitair versus hiërarchisch
- Plannen: lineair vs. flexibel
Op basis van onderzoek heeft Meyer landen en bijbehorende culturen geplot op deze 8 dimensies. Zo komt ze tot een aantal adviezen:
- Begrijp de 8 culturele dimensies die van invloed zijn op cross culturele werkrelaties
- Identificeer jouw eigen tendensen met betrekking tot elk van deze dimensies, evenals de tendensen van degenen in jouw team(s)
- Identificeer mogelijke verschuivingen in jouw stijl om tegemoet te komen aan de wensen of verwachtingen van anderen, maar ook verschuivingen in gedrag en stijlen van en voor anderen.
Relatieve positie
Ook jij bent opgegroeid in een cultuur. Helaas hebben veel mensen het idee dat de ‘eigen’ cultuur de beste is, maar wat nog vaker voorkomt is dat men niet eens doorheeft dat men niet dezelfde ‘taal’ hanteert.
Ook in jouw organisatie is het belangrijk om je te realiseren dat leiderschapsstijlen, de manier waarop men samenwerkt, verbonden is met de cultuur. Een voorbeeld uit het boek is nu op zijn plaats:
Het gaat over een team van Franse, Duitse, Japanse en Chinese autodeskundigen. Vanuit de perspectief van een Franse zakenman, met een hoge functie, in een toeleveringsbedrijf voor de automobielindustrie.
De zakenman vond enkele verschillen die hij verwachtte, bijvoorbeeld de Japanse en Chinese collega’s waren ongemakkelijk met de manier waarop de Duitse en Franse collega’s het in het openbaar met elkaar oneens waren en de wijze waarop ze ideeën uitdaagden.
De zakenman was echter verbaasd dat de grootste problemen tussen de Chinese en Japanse collega’s lagen.
In Japan is de besluitvorming consensueel en worden tijdlijnen als hard gegeven behandeld. In China is de besluitvorming top-down en de prioriteit is flexibiliteit, niet het creëren en vasthouden aan specifieke tijdlijnen. De Japanners zeiden dat de Chinezen ongeorganiseerd en chaotisch waren. De Chinezen zeiden dat de Japanners te traag en te rigide waren.
Een mooi voorbeeld van hoe sommige cultuurverschillen ons kunnen verrassen. Meyer gebruikte haar culturele kaartbenadering om te benadrukken dat deze twee landen op twee belangrijke gebieden zeer verschillende benaderingen hebben. Waarna het team verder kon.
Dit voorbeeld was slechts een opmaat om het model verder uit te leggen. Achtereenvolgens worden de 8 dimensies besproken. Een waarschuwing is nog op zijn plaats, het gaat dus niet om de absolute positie die wordt ingenomen. Het gaat om: hoe verhouden culturen zich tot elkaar!
1. Communiceren
Communiceren doen we allemaal, daarbij weten we allemaal ‘hoe het hoort’. Maar is dat wel zo? Als jij in het buitenland bent, doen ze het dan allemaal verkeerd? Nee toch, jij bent dan degene die nog niet doorheeft hoe daar de afspraken zijn.
Een mooi voorbeeld is de Engelse taal, neem de uitdrukking: very interesting: wat men bedoelt is: dat is volkomen nonsens. Wat de ontvanger vaak denkt is: ze zijn onder de indruk. Een willekeurig ander voorbeeld: that’s not bad. Wat men bedoelt is: dat is goed, wat de ontvanger denkt dat is niet goed.
Nu lijken deze eenvoudige voorbeelden simpel terug te verwijzen naar de taalvaardigheid, maar in andere culturen denkt men daar heel anders over. Ze begrijpen de onderliggende boodschap niet. De boodschap op die manier overbrengen is namelijk cultureel bepaald.
Er is echter geen goed of fout, want verschillen zullen er altijd zijn. Wat doe jij eraan om de samenwerking te laten floreren? Laten we eens kijken naar onderstaande afbeelding, waar staat Nederland?
Als je naar het plaatje kijkt zie je landen zowel links als rechts op de schaal. een dergelijk plaatje heeft Erin Meyer voor alle dimensies in The Culture Map beschikbaar. Deze worden echter niet allemaal in dit artikel getoond.
The Culture Map – Visueel
Hoe ziet dat er dan uit? Onderstaande plaatje geeft een voorbeeld van de vergelijking van 2 buurlanden. Nederland en België. Je ziet direct mogelijke verschillen.
Overigens heb ik de vrijheid genomen om een ruwe inschatting te maken, om de illustratie duidelijker te maken. Het advies is om het boek te lezen, want de verschillen dien je goed te overzien. Als je de adviezen van Erin Meyer letterlijk overneemt kan de onderstaande afbeelding er best anders uitzien.
Neem bovenstaand plaatje mee in je gedachten als je onderstaande beschrijvingen leest, het is dan een stuk gemakkelijker te bevatten.
Hoe interpreteer je The Culture Map van Erin Meyer?
Als je uit een Lage context cultuur komt (o.a. Nederland) dan word je door iemand uit een Hoge context cultuur al snel beschouwd als onfatsoenlijk in je communicatie, vooral omdat jij gewend bent om het in jouw cultuur het vanzelfsprekend te vinden om het ‘overduidelijke’ te benoemen.
Dat weet de andere partij ook wel, maar het is in die cultuur niet beschaafd of gewenst een dergelijke inbreng te maken. Het gaat soms zelfs zover dat de ‘lage contexter’ de ‘hoge contexters’ als ‘kinderen’ benaderd, omdat zij het probleem niet benoemen.
Aan de andere kant meent de persoon uit de Lage context cultuur al snel dat de persoon uit de Hoge context cultuur een ‘achterhouder’ is, de ander is niet open, heeft jouw inziens een gebrek aan transparantie en kan ook nog eens niet effectief communiceren.
Hieronder staat beschreven waardoor dat komt. Als eerste een omschrijving die hoort bij één van beide uitersten, direct gevolgd door een aantal tips.
Lage context
Goede communicatie is precies, eenvoudig en duidelijk. Berichten worden uitgedrukt en begrepen tegen de nominale waarde. Herhaling van de boodschap wordt gewaardeerd, want het helpt om deze verder te verduidelijken.
Hoge context
Goede communicatie is verfijnd, genuanceerd en gelaagd. Boodschappen zijn zowel gesproken als gelezen tussen de regels door. Boodschappen worden vaak geïmpliceerd maar niet duidelijk uitgedrukt.
Nu bepaal je of jouw cultuur t.o.v. van een ander cultuur een hogere of lagere context hanteert, dan zie je hieronder de tips:
Van een lagere context cultuur:
- Ga er niet van uit dat de boodschap in de gesproken woorden is opgenomen.
- Besteed evenveel aandacht aan wat niet gezegd wordt als wat er gezegd wordt.
- Stel open vragen. Bij ja/nee vragen betekent het antwoord niet dat het een echte ja of nee is. Dus stel open de 5W2H-vragen.
- Neem niet aan dat de ander bewust informatie achterhoudt, vraag om toelichting.
Van een hogere context cultuur:
- Veronderstel niet dat je de boodschap begrepen hebt. Geen aannames.
- De boodschap gaat verder dan de gesproken woorden, neem goed waar wat er gebeurt.
- Neem de tijd, blijf rustig en laat alle anderen aan het woord.
- Wees vooral voorzichtig als je werkt met andere high-context culturen, want ook dan zullen de contextuele begrippen verschillen tussen culturen.
2. Overtuigen
Bij overtuigen zijn er twee uitersten: ‘principes-eerst’ versus ’toepassing-eerst’. De manieren van overtuigen zijn volkomen verschillend, lees onderstaande beschrijvingen.
Principes-eerst
Individuen zijn opgeleid om eerst de theorie of het complexe concept te ontwikkelen voordat ze een feit, een verklaring of een mening presenteren. De voorkeur gaat uit naar het beginnen van een boodschap of een verslag met het opbouwen van een theoretisch argument alvorens over te gaan tot een conclusie. De conceptuele principes die ten grondslag liggen aan elke situatie worden gewaardeerd.
Toepassing-eerst
Individuen worden getraind om te beginnen met een feit, verklaring of mening en later concepten toe te voegen ter ondersteuning of om de conclusie uit te leggen als dat nodig is. De voorkeur gaat uit naar het beginnen van een bericht of verslag met een management samenvatting of een opsomming met bulletpoints. Discussies worden op een praktische, concrete manier benaderd. Theoretische of filosofische discussies worden vermeden in een zakelijke omgeving.
Hier beoordeel je eerst met welke cultuur je jouw samenwerking zoekt. Hoe verder het van je afstaat hoe lastiger het is, maar onderstaand wat tips:
Overtuigen in een Principes-Eerst cultuur:
- Doe je huiswerk; het feit dat iets een ‘best practice’ is voor andere organisaties zal niet overtuigen.
- Leg eerst de onderliggende principes uit.
Overtuigen in een Toepassing-Eerst cultuur:
- Denk na en identificeer, “Voor welk doel?” Deel ik dit concept?
- Geef een aanvraag of een case study bij de start.
3. Vertrouwen
Vertrouwen is een van de vijf scrum values. Het opbouwen van vertrouwen is cultuurbepaald. Er zijn verschillende aanvliegroutes, maar cultuur heeft een stevige impact. Kijk maar eens naar onderstaande:
Taak gebaseerd
Vertrouwen wordt opgebouwd door middel van bedrijfsgerelateerde activiteiten. Werkrelaties worden gemakkelijk opgebouwd en afgebroken, gebaseerd op de praktische kant van de situatie. Je doet constant goed werk, je bent betrouwbaar, ik werk graag met je samen, ik vertrouw je.
Relatie gebaseerd
Werkrelaties worden langzaam opgebouwd over de lange termijn. Vertrouwen wordt opgebouwd door het delen van maaltijden, avonddrankjes en bezoeken aan de koffieautomaat. De denktrant: Ik heb gezien wie je bent op een diepgaand niveau. Ik heb persoonlijk tijd met je gedeeld, ik ken anderen die je vertrouwen, ik vertrouw je.
Bouw aan vertrouwen in een Taak georiënteerde cultuur:
- Ga door op eerder gedane toezeggingen
- Rapporteer over je prestaties
- Ga niet uit van de gedachte dat een vriendschappelijke gesprek een indicatie is voor een diepe relatie
- Reduceer niet het belang van relaties, doe je dit wel dan zullen de anderen kritisch zijn
Het opbouwen van vertrouwen in een Relatie Gebaseerde cultuur:
- Laat je zien als je ware, geïntegreerde zelf.
- Ga niet “aan de slag” tot er een zorgzame verbinding tot stand gebracht is.
- Geef uitleg bij het vragen om meer details.
- Neem niet aan dat mensen met een “harde schil” geen zacht hart hebben.
- Bouw verder op gemeenschappelijke belangen.
4. Evalueren
In een aantal artikelen is het belang van feedback geven beschreven. Daartoe zijn ook een aantal voorbeelden gehanteerd, uitgaande van de Nederlandse situatie. Feedback is nu typisch ook een cultureel bepaald item. De directe manier past niet bij alle culturen. Onderstaand een aantal varianten.
Direct negatief feedback
Negatieve feedback aan een collega wordt eerlijk gezegd, botweg, eerlijk gegeven. Negatieve berichten staan op zichzelf, niet verzacht door positieve. Absolute descriptoren worden vaak gebruikt (totaal ongepast, volledig onprofessioneel) bij kritiek. Kritiek kan worden gegeven aan een individu in het bijzijn van een groep.
Indirect negatief feedback
Negatieve feedback aan een collega wordt zacht, subtiel en diplomatiek gegeven. Positieve berichten worden gebruikt om negatieve berichten in te pakken. Kwalificerende descriptoren worden vaak gebruikt (soort van ongepast, licht onprofessioneel) bij het bekritiseren. Kritiek wordt alleen onder vier ogen gegeven.
Het gaat hier om feedback geven en krijgen maar dat is wat complexer dan andere dimensies. Voor feedback hanteer je 4 kwadranten:
In een directe, lage context Cultuur:
- Laat de degradaties vallen
- Probeer niet de directe negatieve feedback te kopiëren, tenzij je ook uit een directe negatieve cultuur komt.
In een indirecte, lage context cultuur:
- Begin met de positieve feedback
- Balanceer positieve en negatieve feedback
- Gebruik ‘verzachters’ of verkleinwoorden (bijvoorbeeld: een beetje, soms, het lijkt een beetje op)
In een directe, hoge context Cultuur:
- Laat de ‘verzachters’ vallen, misschien kun je gebruik maken van een paar ‘verharders’.
- Neem kritiek niet persoonlijk op.
- Erken dat deze aanpak positieve feedback meer betekenis geeft.
In een indirecte, hoge context cultuur:
- Geef nooit feedback in het openbaar.
- Geef na verloop van tijd negatieve feedback.
- Deel alleen positieve feedback, zonder iets te vermelden over gebieden die voor verbetering vatbaar zijn.
5. Oneens zijn
Oneens zijn heeft confronterend en het vermijden van confrontatie als uitersten in The Culture Model van Erin Meyer.
Confronterend
Onenigheid en debat zijn positief voor het team of de organisatie. Een open confrontatie is gepast en heeft geen negatieve invloed op de relatie.
Confrontatie vermijdend
Onenigheid en debat zijn negatief. Vooral als de open confrontatie van het team of de organisatie ongepast is en daarmee de groepsharmonie zal verbreken of de relatie negatief zal beïnvloeden.
In een confronterende cultuur:
- Ga er niet van uit dat je het niet eens zijn met een idee dat het gelijk staat als een afkeuring.
- Gebruik geen sterkere woorden dat je normaal gebruikt.
- Zie onenigheid als een indicatie van interesse in een onderwerp.
- Onderscheid emotionele expressiviteit van de confrontatie – spreken met passie is niet hetzelfde als het niet eens zijn met de ander.
- Hanteer zelf geen confronterende stijl.
In een confrontatie vermijdende cultuur:
- Maak contact met teamleden voorafgaand aan vergaderingen zodat onenigheid 1-op-1 kan worden uitgedrukt.
- Gebruik meerdere downgraders.. Misschien, ik weet niet, wat denk je?
- Gebruik een beetje humor om mensen gerust te stellen, maak je gedrag ‘kleiner’ door er over te praten.
6. Beslissen
In The Culture Model van Erin Meyer staan Consensus versus Top-down als de uitersten van beslissen.
Consensus
Op consensus gebaseerde besluiten worden in groepsverband genomen door middel van een unaniem akkoord.
Top-down
Beslissingen worden genomen door individuen (meestal de baas).
In een Consensuele cultuur
- Plan meer tijd op voorhand, het loopt gegarandeerd uit.
- Heb geduld! En concentreer je op het feit dat er een efficiëntere uitvoering zal zijn wanneer de belangrijkste belanghebbenden overeenstemming bereiken.
- Blijf in contact met de beleidsmakers, maar dring niet aan op een snelle beslissing.
In een Top-Down cultuur
- Verwacht niet dat je gevraagd wordt naar je mening of input.
- Wees expliciet over hoe een beslissing tot stand komt (b.v. raadpleging, meerderheid, regels, enz.)
- Wees flexibel en zie een beslissing niet als iets definitiefs.
7. Leiderschap – leiden
Dit is best een bijzonder item, bij agile werken neemt men een beslissing regelmatig in het team. Maar wat nu als er anders beslist wordt? Erin Meyer hanteert in haar Culture Map: een Egalitaire vs Hiërarchische cultuur.
Bij Agile werkenden lijkt het al zo vanzelfsprekend dat leiderschap niet meer hiërarchisch is, maar in diverse culturen komt dit type leiderschap nog vaak voor.
Egalitaire cultuur
De ideale afstand tussen een baas en een ondergeschikte is laag. De ‘beste manager’ is een facilitator onder gelijken. De organisatiestructuren zijn plat. Communicatie slaat vaak hiërarchische lijnen over.
In een Egalitaire cultuur
- Is het prima om een actie te coördineren en ook prima om het oneens te zijn met degenen die niet op jouw niveau zijn in de organisatie.
- Wees assertief, collega’s en managers verwachten dit van je.
- Zet de manager niet in de c.c. als je een e-mail stuurt, tenzij het overduidelijk is voor de ontvanger waarom je dit doet.
- Verwacht discussies.
- Bespreek zaken met de bron, ga niet eerst naar de manager.
- Vergaderingen worden bijgewoond door sleutelbelanghebbenden, ongeacht het niveau.
- Ga er niet van uit dat zitplaatsen een hiërarchie weergeeft.
- Je mag voornamen gebruiken in de mail.
In een Hiërarchische cultuur
De ideale afstand tussen een baas en een ondergeschikte is hoog. de beste baas is een sterke regisseur die aan de voorkant leidt. Status is belangrijk. Organisatorische structuren zijn meerlagig en liggen vast. De communicatie verloopt volgens vaste hiërarchische lijnen.
Leer de hiërarchie en gebruik deze als leidraad in jouw acties, zoals het begroeten van anderen en de indeling van de zitplaatsen.
- Vragen in een vergadering kunnen beantwoord worden door de ‘hogere’ aanwezigen, ook al stel je de vraag aan een ander.
- Coördineer de actie met jouw collega’s op het niveau van leiderschap, of op zijn minst dat die persoon op de hoogte wordt gebracht. Als je de manager van de manager of onderschikte van de manager wilt benaderen, vraag dan toestemming aan manager in de lijn voordat je die ‘voor bij gaat’.
- Jouw team heeft jouw goedkeuring nodig om actie te ondernemen, en zal blijven uitstellen totdat je jouw mening heb gegeven.
- Richt je op de hogere niveaus door middel van hun achternaam, tenzij de hoger geplaatsten hebben voorgesteld om te tutoyeren, sta dan toe om jouw team hetzelfde gebruik over te nemen.
8. Plannen
In het cultuur model van Erin Meyer worden Lineaire tijd en Flexibele tijd als de tegengestelde variabelen gehanteerd.
Lineaire tijd
De projectstappen worden op een sequentiële manier benaderd, waarbij de ene taak wordt voltooid voordat de volgende begint. Eén ding tegelijk. Geen onderbrekingen. De focus ligt op de deadline en het vasthouden aan het schema. Nadruk op tijdigheid en goede organisatie boven flexibiliteit.
Flexibele tijd
Projectstappen worden op een vloeiende manier benaderd, waarbij de taken veranderen als er zich kansen voordoen. Veel zaken worden in één keer afgehandeld en onderbrekingen worden geaccepteerd. De focus ligt op aanpassingsvermogen, en flexibiliteit wordt gewaardeerd boven organisatie.
In een lineair tijd cultuur
- Kom op tijd aan en eindig op tijd.
- Als je te laat bent, houdt dan andere op de hoogte van je aankomsttijd, zodat ze het dienovereenkomstig kunnen plannen.
- Gebruik een agenda; als een onderwerp aan de orde komt dat niet op de agenda staat, mag je niet aannemen dat iedereen bereid is om het op die vergadering te bespreken.
In een Flexibele Tijdcultuur
- De relatie gaat voor tijd.
- Gebruik een open agenda, en wees bereid om onderwerpen toe te voegen die niet op je agenda staan.
- Als je echt anderen nodig hebt om op tijd te komen en/of als je echt op tijd moet eindigen, maak dit dan expliciet en/of maak er een spelletje van.
Toepassing voor een Agile Team
De resultaten van jouw team zijn afhankelijk van de diversiteit in jouw team. Voor iedereen die samenwerkt met mensen uit andere culturen is het van belang dat zij zich focussen op de relatie.
De relatie dient gebaseerd te zijn op vertrouwen en men dient bewust te kiezen voor een passende context communicatie.
Werk je samen met anderen op afstand, bijvoorbeeld teamleden in het buitenland, dan is samenwerken nog uitdagender. Voor virtuele teams is het verstandig om afspraken te maken over:
- Het werken met basisregels voor communicatie en samenwerking.
- Rollen en verantwoordelijkheden.
- Hoe je met elkaar omgaat.
- Iedereen weet wie is wie!
- Bepaal samen wat vertrouwen brengt en wat vertrouwen schaadt.
- Spreek af dat er verschillen zijn en dat deze op de juiste wijze besproken zullen worden.
In een ander artikel zal distributed agile teams beschreven worden.
Samenvatting
The Culture Map van Erin Meyer toont de verschillen van zakelijk samenwerken tussen diverse culturen. Professor Erin Meyer hanteert een theorie met 8 culturele dimensies.
Bewustwording van de mogelijke verschillen is het startpunt voor een betere samenwerking. Meyer beschrijft dat je relaties kunt verbeteren door na te denken over waar jij en jouw internationale teamleden of zakenpartners in verschillen.