Het Prosci Change Triangle Model is een model om succesvol een organisatieverandering tot stand te brengen. Het model hanteert 4 kritische succesfactoren om dit succesvol te laten verlopen.

Deze 4 factoren of aspecten zijn: succes, leiderschap/sponsorship, projectmanagement en veranderingsmanagement. Deze wordt visueel weergegeven in een driehoek (triangle).

Het PCT model is het component van de Prosci methodologie die zich richt op de organisatiekant. Het model bestaat al enkele decennia en zie je in meerdere verandermethodieken terug.

De waarde van het PCT model is vooral te vinden in het gestructureerde denken over het gehele veranderingstraject. Doordat men in het begin van een verandering anders handelt, zal het hele verandertraject beter gaan verlopen.

Structuur

Onderstaande afbeelding toont de plek het PCT model inneemt in de Prosci methodologie. 

De Prosci methodologie start linksboven in de afbeelding, met het PCT model.

Het is een driehoek, de reden hiervoor is simpel. Een driehoek geeft direct aan dat er balans dient te zijn.

Wil je eerst een ‘birdview’ krijgen van de volledige Prosci methodologie? Lees dan het artikel: Wat is de Prosci methodologie?

De basisgedachte van het PCT model

Het Prosci Change Triangle model (PCT) focussed zich met name op de volgende kernvraag:

Wat zijn de kritische succesfactoren voor veranderingsprojecten en hoe verhoudt onze voorgenomen verandering zich hiertoe?

Voorgaande vraag dwingt de organisatie om zich te realiseren dat het van cruciaal belang is om elk veranderingsinitiatief te starten met een duidelijke en met elkaar afgestemde definitie van succes. Het is immers noodzakelijk dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft!

In deze vraag zijn de kritische succesfactoren ingesloten, welke door toepassing van het PCT model d.m.v. het doorlopen van 4 aspecten wordt beantwoord.

Volgens de Prosci methode komt een balans in de driehoek alleen tot stand als men de 4 kritische elementen met elkaar verbindt.

Het PCT model ‘dwingt’ je namelijk om eens goed na te denken over de reden van de verandering. De basisgedachte van het PCT model is dat voor elke gewenste verandering redenen zullen zijn, maar welke redenen zijn dat nu eigenlijk echt?

Dan kun je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:

• Welke kritische elementen spelen een rol?
• Wanneer ben je succesvol?
• Hoe begeleiden we de verandering van A naar B?

Hieraan herken je dat het PCT model onderdeel van een framework is, er zijn heel veel andere vragen die je hiernaast ook zou kunnen stellen om het specifieker te maken voor jouw organisatie.

Samenhang van de elementen in het PCT model

In de afbeelding is een korte omschrijving is opgenomen, nu volgt eerst een stukje theorie over de samenhang van de 4 PCT elementen.

Zoals eerder aangegeven hebben deze elementen of succesfactoren van het PCT model invloed op het succes van de verandering. Laten we de 4 factoren eens met elkaar verbinden.

1. Definieer succes

Succes: vertegenwoordigt het doel van een initiatief of project.

Het model toont de vier aspecten van een succesvol initiatief en hoe die aspecten zich tot elkaar verhouden. Met behulp van het model evalueert men het project en identificeert men risico’s om de resultaten van het initiatief te verbeteren.

Hoewel het zeer vanzelfsprekend lijkt, blijkt dat succes vooraf vaak niet duidelijk gedefinieerd wordt. Het is niet voldoende om de volgende vragen te beantwoorden: Wat is de reden van de verandering? Hoe voer je de verandering door? en Wat is het voordeel van de verandering? Hoewel deze vragen essentieel zijn, dient dit ook te leiden tot een definitie wanneer men de verandering als succesvol beschouwd.

Succes is volgens Prosci gedefinieerd als:

1. Het project zijn doelstellingen behaalt.
2. Return on Investment (ROI) wordt gerealiseerd.
3. Wijzigingen op tijd en binnen het budget worden voltooid.

Hou deze 3 punten van succes even vast. Wat doet dit met je? Wat je wellicht al is opgevallen is dat deze definitie vooral de ‘organisatiekant’ van veranderen benadrukt. Doelen op de ‘menskant’, komen eventueel via ADKAR, een ander component van de Prosci methodologie. Maar er is meer verschil en dat volgt later.

Vervolgens kan je naar andere 3 elementen van het PCT-model kijken. De toelichting op deze elementen zie je in de afbeelding, onderstaand richt zich op de samenhang. Later in dit artikel is beschreven wat er gebeurt als je dit niet goed inricht.

2. Commitment van Leiderschap/Sponsorschap

Leiderschap/sponsorschap: vertegenwoordigt de strategie en de richting van een initiatief of project. 

Commitment is duidelijk gericht op dat men niet alleen komt te staan in de verandering. Dit dient men vooraf te borgen, het is immers van cruciaal belang om de steun van het management te krijgen. Deze steun hebben de andere elementen van de driehoek nodig.

Het niet goed kunnen verwoorden van valide redenen van een verandering leidt tot issues als men in een later stadium de verandering aankondigt. Mensen voelen aan als het niet klopt of niet volledig is, hetgeen eventuele weerstand doet versterken.

De meeste veranderprocessen kennen meerdere momenten die uitdagend zijn. Dan spreekt men regelmatig een andere behoefte uit, zoals tijd, geld en energie. Vanzelfsprekend, maar dat eigenlijk ook de behoefte aan leiderschap, een leider die instapt om zaken te verduidelijken en om eventuele weerstanden bespreekbaar te maken.

3. Werk samen met het projectmanagementteam

Projectmanagement: de technische kant van een initiatief of project.

Dat lijkt een open deur, want we weten allemaal dat samenwerken leidt tot betere resultaten. Toch zie je regelmatig dat de ‘technische kant’ van een project goed is ingeregeld, maar nog niet goed aansluit bij de ‘menskant’ van het project.

Het team richt zich dan bijvoorbeeld op het management (veelal de opdrachtgever). Maar de menskant is net zo belangrijk, samenwerken met verandermanagement is een belangrijke voorwaarde voor succes.

Een goed projectteam zorgt o.a. voor draagvlak, middelen en training. Waardoor meer medewerkers meegaan in de verandering.

4. Integreer veranderingsmanagement met projectmanagement

Veranderingsmanagement: vertegenwoordigt de menselijke kant van een initiatief of project.

Alleen wanneer alle voornoemde teams samenwerken met het leiderschapsteam en sponsoren komt een gezamenlijk plan tot stand, waardoor men ook tegelijk de medewerkers meeneemt in het proces. Waardoor medewerkers de verandering beter begrijpen en deze hen beter in staat stelt om deel te nemen aan de verandering.

Als de 4 factoren goed zijn ingeregeld komt een mooie evenwichtige driehoek tot stand. Later in dit artikel wordt echter getoond dat deze balans vaak verstoord is en wat men dan kan doen.

Wat als je de verandering niet goed inricht?

In voorgaande alinea is op hoofdlijnen beschreven wat elk aspect dient te brengen. In deze alinea gaan we hier wat dieper op in, in hoofdlijnen wordt beschreven wat er kan plaatsvinden wanneer de 4 kritische aspecten niet zijn ingevuld.

• Geen of niet voldoende leiderschap of commitment leidt tot gebrek aan visie, waardoor o.a. het verander moment verloren gaat. Medewerkers gaan dan niet mee doen.
• Als er geen adequaat projectmanagement is dan zie je dat vrijwel direct terug in het uit de planning lopen van de activiteiten (als er al een gezamenlijke planning is). Dit kost een organisatie uiteindelijk veel energie en geld.
• Bij het ontbreken van goed change management zal het gedrag niet veranderen.

Bovenstaande issues leiden tot het niet meekomen van individuen, waardoor het proces gaat haperen of in het slechtste geval mislukt.

Wat je waarneemt is dat eventuele tekortkomingen te herleiden/herkennen zijn aan communicatie en gedrag. 

• Je herkent de eerste tekortkoming veelal direct aan de gehanteerde communicatie. Deze is gebrekkig, inconsistent, te weinig, te veel etc.
• Je herkent het met name ook aan het gedrag van de medewerkers. Voorbeelden: ‘niet belangrijk voor mij’, ‘ik hoor het nog wel’ of ‘ze doen maar’ of ‘knettergek’. Je merkt/voelt de weerstand. De reden is veelal dat de waarom vraag nog open staat, waardoor er geen urgentie gevoeld wordt.

Hoe kan het ook?

In plaats van verder op te sommen waar elk element aan dient te voldoen is het interessant om eerst eens te tonen hoe de driehoek door Prosci verder uitgebouwd is.

Zoals je kunt verwachten in een waterval model is elk aspect uitvoerig uitgewerkt, zoals doelstellingen, opleveringen volgens bepaalde voorwaarden etc. Daar kan je als agile werkende wat van vinden, maar het is wellicht ook handig om een soort checklist te hebben van wat beter op voorhand ingeregeld kan worden.

Het PCT assessment model

Tot nu toe lijkt de theorie van het PCT model op veel andere modellen, waar Prosci zich onderscheidt is de enorme kennis die zij hebben opgebouwd over veranderprocessen door onderzoek.

Door het hanteren van een (gestandaardiseerde) vragenlijst kan elke organisatie bepalen wat de status van het verandertraject is.

Voor het assessment komen ze met het volgende model:

Bovenstaande assessment is slechts een voorbeeld, overigens kom je de getoonde variant niet zo vaak tegen. Want veelal loopt project management voor op verandermanagement. In onderstaande afbeelding zie je dat het veranderproces veelal een bepaalde ontwikkeling doormaakt. Dit zijn de bovenste 3 driehoeken in onderstaande afbeelding.

Zie in bovenstaande afbeelding bovenaan de 3 driehoeken naast elkaar. Het start veelal met leiderschap/sponsorschap, dan wordt projectmanagement aangesloten en als laatste verandermanagement.

Dat is in een waterval methode vrij gebruikelijk, maar Prosci adviseert om eens na te denken over het direct in orde te maken van het totale proces. Dit is weergegeven in de onderste driehoek. Hier start men met alle disciplines ‘aan boord’, dit versneld het veranderproces en draagt zorg voor een betere uitkomst.

Wellicht is het handigste om dan ook eens te kijken naar het andere model in het Prosci framework: ADKAR. Je zult dan direct veel agile componenten herkennen.

Agile en het PCT model

Interessant is dat Prosci in haar methodologie het Prosci Change Triangle eerst een framework noemt en vervolgens het begrip PCT model hanteert.

Het verschil in definitie is voor jou van belang omdat een framework ruimte biedt om ‘fine te tunen’ aan jouw specifieke situatie. Bij toepassing blijkt PCT inderdaad een framework te bieden. Hoewel Prosci, o.b.v. onderzoek, heel veel in het PCT-model al heeft vastgelegd.

Toch zijn hier duidelijke haakje naar agile werken. Als je gericht kijkt naar de vraagstelling en aanbevolen acties, die het PCT model aanreikt, is er vrijwel geen verschil met de vragen binnen agile werken. Het verschil ontstaat in de timingsmomenten, een standaard verschil tussen waterval en agile werken. 

Bij agile werken zijn de verandercycli nu eenmaal korter en worden stakeholders eerder betrokken. Het heeft geen zin om deze verschillen in dit artikel nog een keer te herhalen.

Er is t.o.v. agile werken echter wel sprake van een behoorlijk verschil in de definitie van succes!

Definitie van succes?

Eerder in dit artikel werd gevraagd om even vast te houden hoe Prosci succes beschrijft. Daar werd nog even afgedwaald naar de ‘menskant’ en een verwijzing naar ADKAR, maar dat was een bewuste afdwaling. Wat miste je nog meer aan de definiëring van succes? Een agile voorwaarde waar agile organisaties altijd aan trachten te voldoen?

De waarde voor de klant!

De Prosci definitie van succes is gedefinieerd in waarde voor de organisatie en daarbij heeft Prosci nog niet geredeneerd vanuit waarde voor de klant. Wat bij agile werken wel gebruikelijk is.

Oefenen met het PCT model

Terwijl dit artikel geschreven werd, herinnerde ik mij een leuke oefening:

Stel, je wilt een veranderteam het PCT-model uitleggen. Overigens kan dit ook erg handig zijn in een agile omgeving. De insteek van de oefening is dan samenwerken. Je bereid je voor met een tekening van een grote driehoek, zonder de elementen op te schrijven. Deze oefening kan plaatsvinden met post-its, whiteboard, remote etc. het gaat vooral om de dialoog die je tot stand brengt. Hoe te starten?

Als je aan jouw teamleden een lege driehoek toont, is een van de leukste vragen die kunt stellen: uit hoeveel elementen denken jullie dat deze driehoek (evt. PCT-model) bestaat?

Het antwoord is veelal 3 elementen. Logisch, want een driehoek bestaat uit 3 hoeken.

Het belang van deze vraag is echter groot, want vanaf het eerste moment dienen alle deelnemers te weten dat een succesvolle verandering het primaire doel is. Dus dient men te bepalen en/of te weten hoe succes gedefinieerd is. Tevens kan duidelijk worden gemaakt dat de 3 andere elementen daartoe essentieel zijn.

Vervolgens kan het model verder uitgediept worden. Dit kan door het veranderingsteam zelf de elementen laten te bepalen of te ondersteunen met het uitgebreide pct model. Dan is een logisch vervolg dat de afbeelding met de 3 paarse driehoeken (deels) tot stand komt.

Alternatief model voor de organisatorische kant

Het PCT model richt zich vooral op de organisatorische kant van een veranderproces, daar zijn nog veel meer waterval verandermodellen voor ontwikkelt.

Zie bijvoorbeeld het Leading Change Model van Kotter. Het model van Kotter bestaat uit 8 stappen, die ook ‘gemanaged’ dienen te worden vanuit een focus op het individu, waarbij ook elke stap verbonden dient te zijn met de juiste stakeholders.

Tot slot

Op een agile site verwacht je wellicht niet zo snel een artikel over een waterval methode. Toch is het interessant om eens na te gaan welke elementen uit andere modellen waarde kunnen toevoegen aan jouw specifieke (agile) omgeving.

Vanuit agile perspectief is het PCT model een goed hanteerbaar model, echter blijkt deze vooral van nut in een waterval organisatie. Voor agile werken kan het helpen om het benodigde inzichten in de samenwerking en de benodigde verbinding bespreekbaar te maken. Hoewel het ADKAR model meer aanspreekt, is van het PCT model met name het verbinding zoeken in de driehoek en specifiek de koppeling hierin met change management goed beschreven.

Wil je nog meer over de Prosci methodologie  weten dan zijn de volgende artikelen beschikbaar:

Wat is de Prosci methodologie? en Wat is het ADKAR model?

Hoewel het PCT model een waterval benadering is, verlangen de meeste agile organisaties ook resultaten. Niet voor niets is een van de belangrijkste trends in agile werken het aanbrengen van structuur en meetbaarheid. Lees het artikel: Wat is het Scaled Agile Framework?

Of een van de vele artikelen over metrics op deze site, zoals Wat zijn agile metrics?

Het bericht Wat is het Prosci Change Triangle model? verscheen eerst op agile4all.

Het ADKAR model richt zich op individuele verandering tijdens een veranderproces. In elke fase van het proces worden individuen begeleid.

ADKAR is een acroniem voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Het staat voor het begeleiden van individuen door een bepaalde verandering en het aanpakken van eventuele belemmeringen.

Het ADKAR model is een ‘waterval’ methode voor:

• Het plannen van verandermanagement activiteiten.
• Diagnose van hiaten tijdens de verandering.
• Het ontwikkelen van acties, om bij te sturen.
• Het ondersteunen van leiders en veranderexperts.

ADKAR is één van de componenten van het Prosci framework. De Prosci Methodologie is beschreven in het artikel: Wat is de Prosci methodologie? Dit artikel gaat over het ADKAR model, deze staat centraal in de Prosci methode. Zie onderstaande afbeelding.

Dit artikel neemt je mee door het ADKAR model a.d.h.v. veel afbeeldingen. Dit is een goede methode om dit omvangrijke model toe te lichten.

ADKAR – veranderen gericht op het individu

Prosci stelt dat individuen de verandering succesvol maken. Daartoe hanteert de veranderaar het ADKAR model, waardoor de medewerkers vertrouwen krijgen, hebben en houden in de verandering. Prosci stelt namelijk dat ‘veranderen’ wel vanuit de juiste lens moet worden bekeken: 

‘Organisaties veranderen niet, het zijn individuen die veranderen’.

Om verandering van individuen mogelijk te maken hanteert men dus ADKAR. ADKAR een acroniem voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Later in dit artikel volgt de Nederlandse vertaling, maar het acroniem staat in voor:

• Awareness of the need of change.
• Desire to participate and support the change.
• Knowledge on how to change.
• Ability to implement required skills and behaviours.
• Reinforcement to sustain the change.

Bovenstaand is niet eerst vertaald, vooral om het acroniem te laten landen. Maak je echter geen zorgen, de vertaling volgt. Want wat belangrijk is dat je nu als veranderaar de achterliggende gedachte van ADKAR ziet en daardoor beter begrijpt waar dit artikel over gaat.

Zoals je verwacht, in een waterval methode, zijn er opeenvolgende stappen in het proces. Elke letter van het acroniem kan het beste worden ingezet op een specifiek moment.

Het inzetten van ADKAR op de juiste momenten

Volgens Prosci zet je ADKAR in op verschillende momenten. Zie onderstaande afbeelding.

Meten is weten

Prosci meet al decennia de effecten van veranderprocessen. Hun onderzoek toont een significant verband tussen een gestructureerde veranderaanpak en het gebruiken van de gekozen oplossing(en) door de medewerkers. Dit laatste is volgens Prosci alleen te behalen als ‘de menskant’ van de verandering ruime aandacht krijgt. ADKAR is het component die de veranderlens op de ‘menskant’ richt.

Tijdens het ADKAR veranderproces hanteert men eveneens een vraagmethodiek. De kern van deze methode is dat medewerkers individueel met een aantal vragen worden benaderd. Het zijn veelal gestandaardiseerde ADKAR vragen, waar een medewerker een score geeft van 1 tot en met 5. Een score van 3 of lager is ‘onvoldoende’.

Als er sprake is van een onvoldoende zal er actie ondernomen dienen te worden, volgens Prosci door de manager! Bijvoorbeeld door in gesprek te gaan over mogelijke onduidelijkheden of belemmeringen om deze weg te nemen.

Deze vragen lopen vanzelfsprekend ook vooruit op de volgende fasen van de verandering, zodat bijtijds bijgestuurd kan worden. Een onvoldoende betekent volgens ADKAR immers dat de volgende fase niet soepel kan verlopen.

De vraag die vaak gesteld wordt is: Waarom per medewerker? Prosci is ervan overtuigd dat elke medewerker een individu is, met een eigen unieke achtergrond en derhalve een andere inspanning nodig heeft om een fase te doorlopen.

Nu je het basisplaatje van ADKAR hebt gezien, behandelen we eerst de theorie van ADKAR, daarna hoe ADKAR past in agile werken.

Het ADKAR model

Het ADKAR model beschrijft dat een verandering alleen plaats kan vinden wanneer de werknemers die hun werk anders moeten doen, met vertrouwen kunnen zeggen: ‘Ik heb het bewustzijn, het verlangen, de kennis, het vermogen en de kracht om deze verandering tot stand te brengen.’

Mooi verwoord, maar om het veel simpeler te verwoorden: ‘Doet iemand mee?‘

Voor agile werkenden is ADKAR heel herkenbaar. Het is simpelweg op tijd de goede vragen stellen en actief luisteren. Zie onderstaande afbeelding.

Bovenstaande vragen kan je direct ook voorstellen in een agile omgeving. Het verschil zit met name in de timing.

Toch kan in traditionele organisaties ook onderstaande top down methode tot stand komen. Men noemt het dan de ADKAR methode, maar dan voldoet deze niet meer aan de mensgerichte verandering die Prosci voorschrijft. Men hanteert dan de technische verandering als leidraad. Herken je onderstaande benadering?

Als resultaat beoogd men met bovenstaande top down methode ogenschijnlijk hetzelfde als de mensgerichte methode, maar in hoeverre het nog ADKAR is valt sterk te betwijfelen. Agile is het zeker niet.

Belemmeringen tijdens het veranderproces.

ADKAR hanteert een waterval methode, dus hebben zij in elke processtap beschreven welke belemmeringen je kunt tegenkomen. vanuit een agile perspectief is het ook zeer interessant om de waarnemingen die je dan ervaart te weten. Een aantal belangrijke belemmeringen zijn opgenomen in onderstaande afbeelding.

Ook dan biedt ADKAR houvast door de volgende activiteiten, die een leider kan ondernemen, te benoemen. Ook dit sluit goed aan bij agile werken. Zie onderstaande afbeelding:

Om het compleet te maken adviseert ADKAR o.b.v. succesfactoren een aantal tactieken. Zie onderstaande afbeelding.

Bovenstaande succesfactoren en een groot deel van de tactieken zie je ook in agile werken terug. Wellicht interessant om te beschrijven welke overeenkomsten er nog meer zijn.

ADKAR en agile

ADKAR is een waterval methode. Toch is deze methode ook deels toepasbaar in Agile methodieken. In feite zie je vaak componenten van ADKAR in Agile structuren opgenomen.

Geen wonder, want het Agile Manifesto is mede gebaseerd op de toen aanwezige best practices. Waarbij hoogstwaarschijnlijk Prosci, als belangrijke verandermethode gericht op het gedrag, een bijdrage aan heeft geleverd.

Bijzonder interessant is de vergelijking die Prosci heeft gemaakt over de 4 values van het Agile Manifesto en hun Project Management.

Bovenstaande afbeelding kom je niet zo vaak tegen. Een waterval methode die aantoont dat er veel overeenkomsten zijn met agile methodieken.

De overeenkomsten zijn o.b.v. de eerdere afbeeldingen vermoedelijk duidelijk gemaakt. Toch is ADKAR in de kern nog steeds een waterval methode. Echter zijn de kenmerken van ADKAR zo duidelijk te koppelen aan agile werken, dat het interessant is om nog een andere mooie benadering te tonen. Een verdere poging om ADKAR om aan te laten sluiten bij agile werken. Zie onderstaande afbeelding.

Het Prosci Flight Risk Model

Met Prosci Flight Risk Model tracht men inzichtelijk te maken en over te brengen wat een mogelijke  status zou kunnen zijn van het verandertraject van individuen, teams of organisatie. Dit model toont overeenkomsten met de verandercurve van Kübler-Ross. 

Bovenstaand plaatje is de benadering van Prosci, het dal wordt de ‘vallei van wanhoop’ genoemd. Prosci toont veelal meerdere positieve lijnen, want zij gaan er van uit dat men door de gehanteerde methodiek men het veranderproces op orde krijgt.

De ingevoegde stippellijn geeft aan wat er in een organisatie ook kan gebeuren, als het veranderproces niet goed wordt ingericht. De fasen die hierboven in de afbeelding gehanteerd worden kunnen vanzelfsprekend variëren in tijdsduur per persoon. Lees voor de emoties vooral het artikel: De verandercurve van Kübler-Ross. Deze zou je ook als uitgangspunt kunnen nemen. 

Tot slot

Het blijft altijd een uitdaging om een waterval methode met agile werken te integreren, toch zijn er veel aanknopingspunten in het ADKAR model. De mensgerichtheid van ADKAR is sterk vergelijkbaar en de gestelde vragen in het model zijn ook in agile werken goed in te passen.

Van de totale Prosci Methodologie springt het component ADKAR er echt uit. Het ADKAR model kent zeer veel volgers, want het model is uiterst transparant. Door de watervalmethode, met duidelijke processtappen en bijbehorende activiteiten, is het model goed te hanteren.

Het ADKAR model biedt geen volwaardige agile benadering, toch zal het nog steeds goed van dienst kunnen zijn bij organisaties die de stap naar agile werken nog niet hebben gemaakt. Met het toepassen van ADKAR zal men zorgvuldiger het veranderproces kunnen begeleiden.

Van de Prosci methodologie is ook het PCT model beschreven, lees het artikel Wat is het Prosci Change Triangle model beschreven.

Het bericht Wat is het ADKAR model? verscheen eerst op agile4all.

De Prosci methodologie is een bekend framework om verandering in een organisatie te begeleiden. De methode is sterk gericht op het blijvend verhogen van de interne kwaliteit van het veranderen.

De oprichter van Prosci en bedenker van het framework is Jeff Hiatt. Volgens Hiatt hangt een succesvolle verandering in een organisatie af van het aanmoedigen van individuen om een vereiste verandering te omarmen, te aanvaarden, te gebruiken en vol te houden. Hij stelt dat zijn methode gestructureerd, schaalbaar en aanpasbaar is aan elke organisatiebehoefte.

Prosci is een organisatie die sinds 1996 verandermanagement onderzoekt. Ook in 2021 zijn weer diverse aanpassingen doorgevoerd om de methodologie nog intuïtiever te maken. Doordat gebruikers voortdurend toevoegingen aanreiken blijft het framework actueel.

Prosci noemt de methode zelf een Change Management Methodology. De Prosci methodologie bestaat uit 3 componenten: het PCT model, het ADKAR model en het Prosci 3-fasenproces.

1. Het PCT model.

PCT is een afkorting van Prosci Change Triangle. Een driehoek om de belangrijkste aspecten van een verandering in te regelen en te verbinden.

2. De ADKAR methode

De ADKAR methode is een veranderingsmanagement model voor individuen en organisaties. ADKAR is een acroniem voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement.

3. Het Prosci 3 fasen Change Management Process

Het Prosci 3 fasen Change Management Process is een gestructureerd proces voor verandering op organisatieniveau. Bestaande uit: het voorbereiden van de aanpak, het managen van de verandering en het behouden van de resultaten.

Voor alle duidelijkheid: Prosci is een waterval methode, maar deze methodiek wordt regelmatig verweven in agile concepten. In dit artikel een ‘birdview’ van Prosci, in separate artikelen zijn een aantal overeenkomsten beschreven.

5 grondbeginselen van changemanagement

De 5 grondbeginselen van Prosci changemanagement zijn:

1. We veranderen om een reden.
2. Organisatieverandering vereist individueel veranderen
3. Een organisatie uitkomst is het resultaat/uitkomst van een individuele verandering.
4. Je hanteert een verandermanagement framework voor de verandering van de menskant.
5. Men past verandermanagement toe om de gewenste uitkomsten en voordelen van de verandering te realiseren.

Uitgangspunt van de Prosci methodologie

Zoals we allemaal weten mislukken veranderingen regelmatig, omdat men zich tijdens veranderingen in de organisatie vooral richt op technologie of processen, waarbij de menselijke kant niet voldoende aandacht krijgt.

Prosci onderzoekt iedere 2 jaar bij organisaties wat het succes van de verandering en de gehanteerde aanpak is geweest. Prosci wordt overigens door veel bekende organisaties gehanteerd en dit onderzoek loopt al ruim 20 jaar.

Het belangrijkste uitgangspunt is dat de Prosci methodologie alles wat men weet over mensen, verandering en resultaten in een proces meeneemt en het structuur aanbrengt. Dat ziet er als volgt uit:

De Prosci methode kan zeer overweldigend overkomen als je deze voor de eerste keer bekijkt. Van groot belang is dan dat je in je gedachte meeneemt dat deze methodologie bestaat uit frameworks. Dus aanpasbaar en schaalbaar zijn aan jouw behoefte.

In dit artikel is de methodologie als een ‘bird view’ oftewel eerste kennismaking beschreven, met een korte toelichting per component. De meest interessante componenten zullen in separaat artikel worden geschreven. Als deze beschikbaar is staat de link in deze beschrijving.

De methodologie zet de mens centraal

Prosci claimt al jarenlang onderzoek te doen naar gedrag van medewerkers tijdens veranderingen. Prosci richt zich derhalve met name op de menskant bij verandering om resultaat voor de organisatie te leveren. De methodologie bestaat uit een set strategieën en plannen die de adoptie verhogen.

Dit zie je terug in een aantal kenmerken:

• Prosci hanteert een framework, die door alle betrokkenen in de verandering gemakkelijk te gebruiken is.
• De methodologie levert duidelijke doelen en meetbare resultaten voor verandermanagementactiviteiten.
• Door het gebruiken van het model hanteert men een gemeenschappelijke taal. Voor, tijdens en na de verandering.
• Bovenstaande zie je in meer of mindere mate in de meeste verandermethodes terug, waar Prosci in zich wil onderscheiden is:
• Het uitgangspunt dat leiders en veranderteams hun activiteiten dienen te richten op het stimuleren van de individuele verandering om het beoogde resultaat voor de organisatie te verwezenlijken.

Prosci stelt dat leiders, op een gestructureerde wijze, veel tijd dienen te besteden aan de mensen die geraakt worden door de verandering. Wanneer medewerkers veranderingen omarmen en adopteren kan het beoogde doel eerder bereikt worden.

Het Prosci framework

Het Prosci framework bestaat uit 3 elementen: PCT, ADKAR en 3 fasen CMP. Deze zullen nu achtereenvolgens worden behandeld.

Veruit het gemakkelijkste is om eerst dan het totale plaatje te tonen. Vanuit deze afbeelding worden vervolgens de 3 elementen beschreven.

Prosci Change Triangle

Het Prosci Change Triangle (PCT model) bestaat al ruim 20 jaar en is inmiddels een begrip .

Interessant is dat Prosci dan het PCT eerst benoemd als een framework in haar methodologie en daarna het begrip PCT model hanteert. Het verschil in definitie is voor jou van belang omdat een framework ruimte biedt om ‘fine te tunen’ aan jouw specifieke situatie. Bij toepassing blijkt PCT inderdaad een framework te bieden.

De basisgedachte van het PCT model is dat voor elke gewenste verandering redenen zullen zijn, maar welke redenen zijn dat nu eigenlijk echt? Dan kun je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:

• Welke kritische elementen spelen een rol?
• Wanneer ben je succesvol?
• Hoe begeleiden we de verandering van A naar B?

Het Prosci Change Triangle model (PCT) focussed zich met name op de volgende kernvraag:

Wat zijn de kritische succesfactoren voor veranderingsprojecten en hoe verhoudt onze voorgenomen verandering zich hiertoe?

In deze vraag is KSF ingesloten, welke door het model met 4 aspecten wordt beantwoord. Deze vraag dwingt de organisatie echter vooral om zich te realiseren dat het van cruciaal belang is om elk veranderingsinitiatief te starten met een duidelijke en op elkaar afgestemde definitie van succes. Het is immers noodzakelijk dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft.

Om dit proces in goede banen te leiden hanteert men 4 aspecten in de PCT.

De 4 aspecten van Prosci Change Triangle

Volgens Prosci zijn er 4 kritische aspecten voor elke succesvolle veranderinspanning: leiderschap/sponsorschap, projectmanagement en veranderingsmanagement en succes!

Dat is weergegeven in onderstaande afbeelding

Het model toont de vier aspecten van een succesvol initiatief en hoe die aspecten zich tot elkaar verhouden. Met behulp van het model evalueert men het project en identificeert men risico’s om de resultaten van het initiatief te verbeteren.

De zijden van de driehoek verbinden de hoeken, en geven aan hoe de drie hoeken samenwerken met de andere disciplines. Projectmanagement werkt samen met leiderschap/sponsorschap aan de leiderschapsbeslissingen die genomen moeten worden. Verandermanagement werkt met leiderschap/sponsorschap aan de leiderschapsacties die zij moeten nemen. En verandermanagement werkt samen met projectmanagement om een geïntegreerde aanpak van het veranderinitiatief te creëren.

1. Succes

Succes vertegenwoordigt het doel van een initiatief of project. Hiervoor dient een definitie tot stand te komen. Met de reden voor de veranderingen, projectdoelstellingen en organisatorische voordelen.

2.Leiderschap/sponsorschap

Leiderschap/sponsorschap vertegenwoordigt de strategie en de richting van een initiatief of project. In de Prosci methode beschrijft men dan ook wie verantwoordelijk is voor het definiëren waarom een verandering plaatsvindt, hoe het aansluit bij de richting van de organisatie en waarom het een prioriteit is

3. Projectmanagement

Projectmanagement vertegenwoordigt de technische kant van een initiatief of project. Men gaat echter verder in de beschrijving door te noemen dat het vormgeven, ontwikkelen en opleveren van een oplossing is dat het probleem oplost of de kans benut. Aangevuld met tijdschema’s, kosten en scope.

4. Veranderingsmanagement

Veranderingsmanagement vertegenwoordigt de menselijke kant van een initiatief of project. Men beschrijft dit als de discipline die zich bezighoudt met de mens.

Door anderen in staat te stellen om zich bij de gekozen ontwikkelrichting aan te sluiten.

Waarde van het PCT Model

De waarde van het PCT model is vooral te vinden in het gestructureerde denken over de verandering. Doordat men in het begin van een verandering anders handelt, zal het hele verandertraject beter gaan verlopen.

Het PCT model regelt een aantal zaken in. Zoals:

Een gemeenschappelijke taal en context voor de vier aspecten van succesvolle verandering.

Duidelijke positionering van de 3 benoemde rollen. Wees je er van bewust hoe deze zich verhouden tot elkaar.

Evaluatiemogelijkheden tijdens het veranderinitiatief, kortom beoordelen en verbeteren door interventies. Daartoe hanteert men overigens het PCT-assesment.

Bij regelmatig gebruik bestaat er een beter inzicht in organisatorische competenties en mogelijke tekortkomingen.

Ook in agile organisaties zie je een vorm van een PCT-model. Echter in een ander jasje, men noemt het dan ‘Roadmap’, ‘Themes’ of ‘Epics’ en zie je in de beschrijvingen vaak dezelfde KSF’s terug. Kijk maar eens op een portfoliowall in een agile organisatie.

Het PCT model kent een ‘klassiek’ projectmanagement gehalte. Als het nadenken over veranderen echter nog niet goed is ingebed in een organisatie en men nog niet over is op agile werken dan is het PCT met name interessant.

Het ADKAR model

Het ADKAR model richt zich op individuele verandering. Het is de kern van de PROSCI methodologie. Het staat voor het begeleiden van individuen door een bepaalde verandering en het aanpakken van eventuele wegversperringen of barrières onderweg.

‘ Organisaties veranderen niet, het zijn de mensen die veranderen’

Het ADKAR Model een effectief framework voor:

• Het plannen van verandermanagement activiteiten.
• Diagnose van hiaten.
• Het ontwikkelen van corrigerende acties.
• Het ondersteunen van managers en veranderaars.

De laatste vraag van een root-cause analyse m.b.t. ‘veranderen’ zou kunnen zijn:

Hoe faciliteer je verandering bij 1 persoon?

Het antwoord is volgens de Prosci methodologie: ADKAR. Zoals eerder beschreven is ADKAR een acroniem voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Laten we dit eerst eens bekijken vanuit een veranderlens, dan zie je graag de volgende gedragingen:

• Awareness of the need of change.
• Desire to participate and support the change.
• Knowledge on how to change.
• Ability to implement required skills and behaviours.
• Reinforcement to sustain the change.

Bovenstaande is in het Engels zoals het in de theorie is beschreven, zo direct volgt een toelichting in het Nederlands. Waar het vooral om gaat is dat je als veranderaar de mogelijkheden ziet en begrijpt.

Het ADKAR model beschrijft dat de verandering alleen plaats kan vinden wanneer de werknemers, die hun werk anders moeten doen, met vertrouwen kunnen zeggen: “Ik heb het bewustzijn, het verlangen, de kennis, het vermogen en de kracht om deze verandering tot stand te brengen.”

Dat wil je meten, daar gebruikt ADKAR een onderzoeksmethode voor. In onderstaande worden een aantal vragen getoond om hier een eerste inzicht in te verstrekken.

Awareness – bewustwording

Doel: medewerkers bewust laten worden van de verandering.

De waarom-vraag! Verandering begint met het begrijpen van de verandering. Voorbeelden hiervan zijn:

• Wat is de verandering?
• Waarom is deze verandering nodig?
• Wat is het risico van niet veranderen?

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik begrijp waarom..’

Desire – verlangen

Doel: medewerkers onderzoeken wat ze uit de verandering kunnen halen.

Verandering vraagt om persoonlijke beslissingen. Voorbeelden hiervan zijn:

• Wat betekent dit voor mij?
• Levert het mij voordeel?
• Een beslissing om aan te sluiten, mee te doen en/of betrokken te zijn.
• Blijf ik, of ga ik?

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik heb besloten om..’

Knowledge – kennis

Doel: medewerkers verkrijgen kennis over de nieuwe werkwijze en de verandering.

Verandering vereist dat je de juist kennis hebt, over andere werkmethodes of hoe een verandering door te voeren. Voorbeelden:

Begrijpen hoe jij/men kan veranderen.

• Trainen van nieuwe processen en gebruik (verander)instrumenten.
• Nieuwe vaardigheden aanleren.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik weet hoe..’

Ability – vaardigheden

Doel: nieuwe vaardigheden aanleren en ander gedrag te vertonen. Verandering vereist immers actie in de juiste richting. Voorbeelden:

• Aangetoonde vaardigheid om verandering door te voeren.
• Bekwaamheid.
• Verandering in prestatie of gedrag.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik ben in staat om..’

Reinforcement – versterking

Doel: gedragsverandering versterken, door feedback, waardering, erkenning, beloning etc.

Verandering moet versterkt worden om in stand te houden. Voorbeelden:

Acties die een verandering tot stand brengen moeten door blijven gaan.

Erkenning en beloning om de verandering te borgen.

Wat je wilt horen als veranderaar: ‘Ik zal doorgaan met..’

ADKAR hanteert allerlei vraagtechnieken om deze informatie naar boven te halen en beschrijft hoe te handelen o.bv. de uitkomsten. De strekking hiervan staat in het artikel Wat is het ADKAR model?

Het Prosci 3 fasen proces

Het Prosci 3 fasen Change Management Process is een framework om verandering op organisatieniveau in te regelen.

Dat is ook direct het grote verschil met het ADKAR model, die zich richt op individuele verandering.

Het Prosci 3 fasen proces is zeer uitgebreid, daarom is in onderstaande afbeelding de kern van elke fase opgenomen.

Het Prosci 3 fasen proces kent sterke overeenkomsten met de theorie van Lewin: het unfreeze, change, freeze model.

In het artikel ‘Wat is het Prosci 3 fasen proces? is dit uitgebreid beschreven.

Wat wilt Prosci bereiken?

Prosci ziet het liefst dat organisaties een goede veranderingsmethode hanteren. In hun onderzoek zien ze ook dat veranderprocessen er als volgt uit zien:

Volgens Prosci kan dit er ook als volgt uit zien:

Prosci is een eenvoudig proces, maar het juist toepassen vraagt om een gedegen kennis van de gehele methodologie. Er zijn diverse aanbieders die de gecertificeerde trainingen verzorgen.

Tot slot

Wat men zich continue dient te realiseren is dat het uitgangspunt van Prosci is dat elke medewerker uniek is en ook elke organisatie uniek is. Het is een waterval methode voor organisaties die nog niet volledig zijn overgestapt naar agile werken. Van de vele waterval methoden om verandering tot stand te brengen is de Prosci methodologie er één die dicht tegen agile aanschurkt.

Het is echter te gemakkelijk om te zeggen dat een specifieke methode beter is dan de andere. Hoewel de voorkeur van mij uitgaat naar agile werken, gaat het vooral om de keuze van de juiste veranderingsmethode. Dus dat deze aansluit bij de cultuur van een organisatie.

Wat aanspreekt is dat de Prosci methodologie door jarenlang onderzoek stevig onderbouwt is. Vanuit agile perspectief zijn er voldoende aanknopingspunten om je verder te willen verdiepen in Prosci. Wellicht alleen al vanuit het feit dat ze instrumenten hanteren om verandering op individueel niveau meetbaar te maken. Prosci heeft zelf in de methodologie de agile inzetbaarheid mogelijk gemaakt, met name door het verduidelijken van de overeenkomsten.

Vanzelfsprekend is ADKAR het meest aansprekend voor agile organisaties, toch zijn de andere twee peilers ook interessant. Alle elementen staan immers aanpassingen toe. Daarentegen zijn er ook (nieuwe) toepassingen die klassiek projectmanagement hanteren, zoals bijvoorbeeld een ‘role roster’. Wat dan weer minder aansprekend is.

Zoals toegezegd is dit artikel is een ‘birdview’ van de Prosci methodology. Lees de artikelen over:

De ADKAR methode. Het veranderingsmanagement model voor individuen en organisaties van Prosci. Vanuit agile perspectief een interessante kijk op verandering van het individu. Zie: Wat is het ADKAR model?

Het Prosci Change Triangle model. De driehoek om de belangrijkste aspecten van een verandering in te regelen en te verbinden. Lees hier het artikel: Wat is het Prosci Change Triangle model?

Het bericht Wat is de Prosci methodologie? verscheen eerst op agile4all.

Mintzberg beschrijft 10 managementrollen die onafhankelijk van elkaar ingezet kunnen worden, waarbij een bepaalde managementtrol meer voorkeur kan krijgen dan de andere.

Deze voorkeuren ontstaan door het type mens, de positie van de manager, type organisatie, omvang en organisatiecultuur. Volgens Henry Mintzberg zijn deze rollen altijd zichtbaar, worden zelfstandig en/of in combinaties toegepast en dienen allemaal ingevuld te worden door een manager.

Wat Mintzberg met zijn theorie aanreikt is de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de toepassing van de diverse managementrollen en of de werkelijke tijdsbesteding over de diverse rollen wel past bij de voorliggende uitdaging.

Volgens Mintzberg zijn er 10 bestuurs- of managementrollen. Zoals je mag verwachten van een theorie die al decennia oud is, zijn er weer meerdere benamingen ontstaan. Onderstaand zal getracht worden om, indien bekend, deze ook te benoemen.

10 Managementrollen

De 10 managementrollen bieden handvatten om de vaardigheden van een manager te verbeteren, waarbij elke manager 3 vaardigheden dient te beheersen om organisatiegedrag te verbeteren om als manager succesvol te zijn.

De 3 vaardigheden die de manager nodig heeft om goed te presteren zijn: conceptuele, interpersoonlijke en technische vaardigheden. Deze worden vaak gekoppeld aan het niveau van de manager. Conceptuele vaardigheden bij topmanagement, menselijke vaardigheden bij middle management en technische vaardigheden bij lager management. Je mag bij deze indeling vraagtekens zetten, in de huidige informatiemaatschappij zal elke manager een totaalpakket dienen te hebben.

Mintzberg hanteert echter als categorieën bij de 10 rollen: interpersoonlijk, informatieverwerking en besluitvorming. Dat ziet er dan als volgt uit:

Mintzberg beschrijft 10 managementrollen, deze brengt hij onder in 3 categorieën: interpersoonlijk contact, informatie verwerken en besluitvorming.

Managementrollen van interpersoonlijk contact

De eerste 3 managementrollen van Mintzberg zijn ondergebracht bij Interpersoonlijk contact. Dit betreft de rollen: boegbeeld, leider en verbinder. Het betreft de communicatie tussen de manager en anderen. Hier gaat het volgens Mintzberg met name over instructies, waarvoor de volgende competenties nodig zijn: teambuilding, communicatie, assertief handelen en anderen beïnvloeden. In deze beschrijving herken je wellicht dat deze theorie al wat ouder is.

1. Boegbeeld – Figuurlijk

De eerste managementrol die iedereen direct herkent is de rol van Boegbeeld. De manager die voor de interne en externe omgeving de organisatie kleur geeft! Het boegbeeld is een symbool van status en autoriteit.

Je bent een boegbeeld, wat je zegt als manager doet er toe. Door je positie wordt er naar je gekeken, je vertegenwoordigt namelijk (een deel van) de organisatie. Jouw gedrag kan direct impact hebben, op de medewerkers, je klanten, de beursnotering, op actiegroepen en nog veel meer. Tegenwoordig beoordeelt men je ook op consistentie in (zuiver) gedrag. Het is ook een vorm van symbolisch leiderschap, waarbij je je richt op sociale en juridische zaken. Voorbeelden: een receptie, trouwerij of begrafenis.

2. Leider

Je neemt beslissingen en mobiliseert mensen. Dat was wellicht vroeger voldoende, maar dat gaat natuurlijk tegenwoordig veel verder en dieper.

Je stuurt, inspireert, steunt, motiveert en beoordeelt collega’s. Je creëert vertrouwen, biedt gelijke kansen, zorgt voor welzijn en verwacht resultaten. Daarnaast wil je dat collega’s ook nog de ruimte krijgen en nemen om zich te ontwikkelen en te groeien. Je draagt zorg voor een goede bezetting, zowel in aantallen, verscheidenheid en in een sociaal perspectief.

3. Verbinder – Netwerker – Liaison

De derde managementrol is die van verbinder, netwerker of liaison. Als top manager verbind je het werk van alle managers onder jou, maar middle managers verbinden ook zelf tussen de diverse niveaus. Als verbinder koppel je tevens de in- en externe partijen aan elkaar.

Managementrollen van informatie verwerken

Een manager ontvangt informatie, geeft deze door en analyseert de informatie. Het betreft de rollen: observator, informatie verstrekker en woordvoerder. Dit vat Mintzberg samen met het woord ‘monitoring’: focus hebben op het resultaat en het zoeken naar informatie.

4. Observator – Monitor – Waarnemer van informatie

Verantwoordelijk voor informatie die relevant is om de interne en externe omgeving te begrijpen. Evalueert het werk van anderen en houdt de markt in de gaten. Je analyseert dus informatie, zowel intern als extern, en kijkt of er mogelijk kansen en bedreigingen zijn.

5. Informatie verstrekker – Dissiminator – verspreider van informatie

In de managementrol van informatie verstrekker houdt men teams op de hoogte over de situatie binnen en buiten de organisatie. Verantwoordelijk voor samenhang, integratie en het delen van informatie voor anderen in de organisatie.

6. Woordvoerder

Spreekt namens de organisatie of presenteert een product of dienst als er een nieuwe activiteit start. Kortom, in deze managementrol vertegenwoordig je de organisatie. Dit kan zowel voor jouw teams zijn in de interne organisatie of naar de externe omgeving. Je brengt informatie naar buitenstaanders over de organisatieplannen en – uitkomsten

Managementrollen van besluitvorming

Besluitvorming kan op verschillende niveaus en manieren plaatsvinden. Je hebt het hier ook over managementstijlen. Besluitvorming bestaat uit 4 managementrollen die vervat zijn in de categorieën: ondernemer, probleemoplosser, verdeler van middelen en onderhandelaar.

Volgens Mintzberg zijn de bijbehorende functies: alloceren, plannen maken en inplannen, daarvoor zijn de volgende competenties nodig: denken en beslissingen nemen, ethisch gedragen en zelf management.

7. Ondernemer – entrepreneur

Het bekende scannen van de omgeving naar mogelijkheden voor de organisatie, het stimuleren van creativiteit en innovatie. Bijvoorbeeld door het inbrengen van nieuwe ideeën of verbeteringen, zie ook de PDCA-cirkel.

Stel jezelf de vragen: Wat is je koers voor de (nabije) toekomst? Hoe creëer of reageer jij op verandering? Welke investeringen voorzie je, welke groei of uitbreiding voorzie je, voor welke activiteiten reserveer je geld? Hoe neem je de anderen mee in je visie?

8. Probleemoplosser – Oplosser van strubbelingen (disturbence handler)

Lost uitdagingen, problemen en crisissen zo snel mogelijk op. Dit is overigens een rol die bijzondere aandacht vraagt, veel managers vinden het namelijk heerlijk om ‘brandjes te blussen’. Helaas gaat dat vaak ten koste van een andere rol, bijvoorbeeld de ondernemersrol.

9. Verdeler van middelen, middelentoewijzer (resource allocator)

Dit omvat een optimale inzet van alle benodigde middelen. Bepaalt budgets voor je team of verschillende afdelingen, Van machines tot salarissen en bonussen

10. Onderhandelaar

Je vertegenwoordigt de organisatie bij belangrijke onderhandelingen. In deze rol onderhandel je o.a. met klanten, distributeurs, inkopers en andere stakeholders. Veelal met als doel (langdurige) relaties op te bouwen en conflicten op te lossen, daarbij behartig je de team- of organisatiebelangen.

Bovenstaande 10 managementrollen zijn samengevat in onderstaande afbeelding:

De 10 managementrollen en agile werken

Vanzelfsprekend zijn er meerdere alternatieven voor de 10 Mintzberg rollen bedacht, denk maar eens aan de lerende organisatie theorie van Senge of het huidige remote management in een agile omgeving.

Wat echter interessant blijft is dat een manager niet altijd overziet waar de beschikbare management tijd aan besteed wordt. De bewustwording van de tijdsbesteding en het rendement van de tijdsbesteding is een prachtige dialoog waard. De 10 managementrollen van Mintzberg biedt een mooi haakje hiervoor.

De moderne leider kan kiezen uit meerdere leiderschapstheorieën, maar Mintzberg maakt het makkelijk voor een Agile Coach of leider om de juiste vragen te stellen:

• Waar besteed je (te) veel tijd aan? Waar (te) weinig tijd aan?
• Als je kijkt naar de 10 rollen, is er dan sprake van evenwicht?
• Welke rol geeft je energie?
• Welke rol kost je de meeste energie?
• Wat is de minst leuke of interessantste rol?

Elke vraag kan verder worden verdiept door het hanteren van de 5x waarom methode of de 5W2H methode.

Samenvatting

De 10 managementrollen van Mintzberg zijn bekend bij elke leider. In dit artikel is echter het begrip manager gehanteerd, want dit is zoals Mintz het heeft beschreven.

Wat ‘managementrollen’ spannend maakt is dat men de rollen heeft vervangen door of geïntegreerd heeft in het woord ‘leiderschap’. Veel moderne leiderschaptheorieën maken gebruik van de managementrollen van Mintzberg, vaak in een ander jasje of in een andere context.

Toch is het superhandig om de 10 managementrollen van Mintzberg in te kunnen zetten, ze zijn namelijk eenvoudig te hanteren bij het coachen van leiders.

Lees voor een moderne benadering van leiderschap het artikel: Het Leadership Agility Model van Ron Meyer en Ronald Meijers

Het bericht Wat zijn de 10 managementrollen van Mintzberg? verscheen eerst op agile4all.

Het groeimodel van Greiner geeft inzicht in zes fasen die groeiende organisaties doorlopen. Elke groeifase wordt gevolgd door een crisis. Door goed te handelen op deze crisis kan de organisatie naar de volgende groeifase gaan.

Het groeimodel van Greiner (of Greiner curve) helpt om snel inzicht te verkrijgen bij problemen in een organisatie. Larry Greiner beschrijft 6 verschillende fasen die elke organisatie kan doorlopen om te kunnen groeien en hoe men dient te reageren op een crisis. Eigenlijk beschrijft Greiner met zijn model grondoorzaken van problemen van alle organisaties die groeien en beschrijft hij hoe je hierop kunt anticipiëren.

Larry Greiner stelt dat elke fase een periode beslaat van stabiliteit gevolgd door een onrustige periode met verandering. In het Engels beschrijft Larry dit als volgt: ‘an evolutionary phase followed by a revolutionary phase’. Een onrustige periode, gevolgd door revolutionaire periode. De revolutionaire periode wordt echter vrijwel altijd vervangen door de bewoording ‘crisisperiode’, ook in Engelstalige artikelen. Deze crisisperiode vereist een goede oplossing, deze is namelijk essentieel om de volgende groeifase in te kunnen gaan.

Greiner beschreef eerst 5 fasen, later 6 fasen. Er zijn anderen die het groeimodel verder hebben uitgebouwd en zelfs 8 fasen hebben beschreven. Dit artikel geeft inzichten in het groeimodel van Greiner met 6 fasen.

Introductie tot het groeimodel van Greiner.

Greiner vergelijkt de groeifasen van een organisatie met een levend organisme. Hij stelt dat er zes groeifasen zijn. Elke fase kent een periode van relatieve rust en deze zal worden gevolgd door een fase met (groei)pijn. Deze ‘pijn’fase wordt een crisisperiode of weerstandperiode genoemd.

Het groeimodel werd gecreëerd door Larry Greiner in 1972. Wellicht is het meest uitzonderlijke aan dit model dat het nog steeds heel herkenbaar en bruikbaar is. Het herkennen van patronen is ook nu nog van groot belang.

Tijd staat volgens Greiner synoniem voor het pad dat alle groeiende organisaties zullen volgen. Als een organisatie groeit neemt de complexiteit toe, waardoor het noodzakelijk wordt om veranderingen door te voeren. Deze veranderingen zullen echter steeds complexer worden, Greiner biedt handvatten voor mogelijke aanpassingen.

Het groeimodel van Greiner richt zich op strategisch beleid van de leiders. Volgens Greiner is er samenhang tussen tijd en grootte van de organisatie en de bijbehorende uitdagingen. Greiner beschrijft welke leiderschapsstijlen in een bepaalde periode van een organisatie ontwikkeling effectief zijn en waarom bepaalde coördinatie- en overlegstructuren beter werken in bepaalde fasen.

Crisis na een groeiperiode

Door het groeimodel behoren leiders te weten dat er op een bepaald moment pijn zal ontstaan. Door groei zal er crisis ontstaan, maar deze pijn helpt een organisatie om de volgende stap te maken.

Geen kind leert lopen zonder te vallen, opstaan en weer door te gaan. Het vallen doet pijn, maar het is nodig om verder te kunnen gaan.

Pijn in een organisatie is een signaal om een andere stap te maken. Je weet echter niet wanneer de pijn zal ontstaan, maar zodra deze fase aanbreekt is het duidelijk. Je zult de pijn moeten nemen en richting geven aan de vervolgstap.

De ironie is dat de juiste oplossing in een bepaalde periode ‘het probleem’ voor de volgende periode al met zich meebrengt. Toch zullen vrijwel alle groeiende organisaties alle fasen doorlopen.

De 6 fasen van het Groeimodel van Greiner

De zes fasen van het groeimodel van Greiner zijn: pioniersfase, managementfase, delegatiefase, standaardisatiefase, samenwerkingsfase en alliantiefase.

In onderstaande afbeelding worden alle fasen in 1 keer getoond, daarna volgt een uitgebreide toelichting per fase.

De groeifasen van een organisatie zijn niet lineair, deze zijn ter illustratie in bovenstaande afbeelding wel zo opgenomen.

1. Pioniersfase: groei door creativiteit

De pioniersfase herkent iedereen direct, een jong en klein bedrijf. Een platte organisatiestructuur, waarbij de oprichter(s) de leiding heeft en iedereen kent. Een informele hands-on organisatie, waarbij iedereen met iedereen praat.

Wat zie je dan?

Men ervaart een spirit als: we gaan er met zijn allen voor! Aan de activiteiten herken je deze fase heel gemakkelijk:  pionieren, vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit en  sturing op basis van incidenten. Het interessante is dat deze woorden ook altijd door leiders worden gebruikt als men in een latere fase is beland, terwijl de nieuwe fase zich daar wellicht minder goed voor leent.

Het startende bedrijf houdt zich vooral bezig met het creëren en verkopen van een product, dienst of service voor een specifiek marktsegment.

Sterke focus op de klant en er volgt een directe reactie van de oprichters op ontvangen feedback. Gericht op het verbeteren van de verleende dienst.

De kenmerken van de pioniersfase:

• Managementfocus: maken en verkopen
• Organisatiestructuur: informeel
• Managementstijl: ondernemend
• Beheersingssysteem: marktresultaat
• Beloning: eigendom

Er is nauwelijks sprake van management, men maakt lange dagen voor een beperkte beloning. De oprichter inspireert en neemt veelal adhoc beslissingen. Meer inkomen is iets voor de toekomst, men richt zich op het eigenaarschap.

De organisatie groeit en hierdoor ontstaat een leiderschapscrisis.

De pioniersfase eindigt door een leiderschapscrisis

Door de toenemende complexiteit merkt de ondernemer dat het lastig is om een organisatie te leiden en te managen. De kracht van de oprichter is inspirerende creativiteit gecombineerd met een technische of ondernemende achtergrond.

Het moment breekt aan dat inspireren niet meer toereikend is, de oprichter ervaart tijd tekort en/of het bezig zijn met zaken die minder aantrekkelijk gevonden worden.

Daarnaast ontstaan er nieuwe mogelijkheden, omdat de organisatie groeit. Was het tot voor kort duidelijk welke markt er werd bediend, ontstaan nu de eerste discussies over nieuwe Product Markt Combinaties.

Oprichters vinden dit vaak knap lastig, omdat hun technische of ondernemende achtergrond niet gericht is op richting geven aan de ontwikkeling van de organisatie.

Tegelijkertijd worden de medewerkers ontevreden over de afgenomen bereikbaarheid van de leider. Deze heeft het zo druk met de groeiende organisatie dat deze niet meer iedereen kan zien, spreken of horen.

Kenmerkend is dat de leider niet meer alles van zijn medewerkers weet of dat verjaardagen worden vergeten. Medewerkers benoemen deze nieuwe situatie als een negatieve trend in het bedrijf.

Volgens Greiner is er een eenduidige oplossing. Stel een krachtige business manager aan om het bedrijf te gaan leiden. De leiderschapscrisis is feitelijk een behoefte aan een duidelijke managementstructuur.

2. Managementfase: groei door leiderschap

De managementfase start doordat de oprichter één of meerdere topmanagers aanneemt. Deze nieuwe leider start met een nieuwe structuur neer te zetten. Er ontstaat een middenkader van managers die gezamenlijk de strategie gaan bepalen. De leiders starten vrijwel direct met standaardiseren en formaliseren.

Deze fase leidt tot veelal tot verdere aanhoudende groei van de organisatie.

Wat zie je dan?

• Een functionele organisatiestructuur, met gescheiden units met eigen verantwoordelijkheden en taken.
• Richtlijnen en top down management, men start met leidinggeven.
• Boekhouding en kapitaalbeheer voor inkoop en voorraden.
• Het ontstaan van incentives, budgetten en werknormen en het bijbehorende vastleggen van de afspraken.
• Start formele communicatie en hiërarchie, men ervaart een onpersoonlijke benadering t.o.v. de eerste fase.

De kenmerken van de leiderschapsfase:

• Managementfocus: efficiëntie
• Organisatiestructuur: centralisatie
• Managementstijl: richtinggevend
• Beheersingssysteem: kosten en standaardisatie
• Beloning: salaris(verhoging)

Na een periode van groei in de managementfase ontstaat de volgende crisis. De autonomiecrisis.

De management fase eindigt door de crisis van autonomie

De crisis van autonomie start in het middenmanagement, deze voelt zich ondergewaardeerd en is ontevreden over de toename van het aantal regels en de beperkte handelingsvrijheid. Ze zijn zeer goed op de hoogte en kunnen prima handelen, maar ze worden geremd doordat ze niet mogen.

De midden managers verliezen dus veel tijd in de hiërarchische niveaus en in het niet los kunnen laten van de taken die ze voorheen hadden. De markt wordt niet volledig bediend.

De goede middenmanager ziet marktkansen, maar ervaart ook dat de topmanagers niet volledig op de hoogte zijn, omdat deze te ver van de klant afstaan. De kansen kunnen overigens ook niet worden ingevuld, omdat de middenmanagers nog steeds taken verrichten die eigenlijk niet meer bij hen thuis horen.

Het middenmanagement verlangt dat het takenpakket overeenkomt met de verantwoordelijkheid. Dit vereist een hogere mate van autonomie.

Volgens het Groeimodel van Greiner is de oplossing voor deze situatie delegatie.

3. Delegatiefase – Groei door delegeren

Greiner beschrijft dat de autonomie crisis kan worden opgelost door taken te delegeren naar het middenmanagement.

Deze delegatie en decentralisatie gaat gepaard met het overdragen van de verantwoordelijkheid voor het behalen van eigen doelstellingen. Het topmanagement kiest daarmee voor het verhogen van de commerciële slagkracht en verstrekt vrijheden aan het middenkader.

Wat zie je dan?

• Het inrichten van profit centers, vaak i.c.m. een nieuw ingericht incentive systeem.
• Middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden
• Topmanagement richt zich op overnames en/of beheer d.m.v. rapportages.
• Management by exception. Het topmanagement grijpt alleen in als het echt nodig is.
• Men hanteert periodieke reviews.
• Communicatie gaat via onpersoonlijke methoden, bijvoorbeeld ‘corporate nieuws’ of een sporadisch bezoek van het topmanagement.

De kenmerken van de delegatiefase:

• Managementfocus: marktexpansie.
• Organisatiestructuur: gedecentraliseerd.
• Managementstijl: delegatie.
• Beheersingssysteem: winst- en rapportagegericht
• Beloning: individuele beloning.

Deze fase levert een nieuwe positieve groei aan de organisatie, totdat de volgende crisis aanbreekt. De crisis van controle of beheercrisis

De delegatiefase eindigt door de crisis van controle of beheers crisis

De crisis die ontstaat in de delegatiefase noemt Greiner de crisis van controle. In de literatuur kom je ook ‘beheers crisis’ tegen.

Alle divisies en teams ondernemen actie gericht op winst voor het profitcenter. Elk profitcenter heeft eigen doelen en is individueel aan het verbeteren of veranderen.

Verschillende interne partijen kunnen het voor de klant beter willen maken, maar kunnen met verschillende oplossingen bezig zijn voor dezelfde klantbehoefte. Terwijl men dat niet van elkaar weet, of meent dat de ‘eigen’ klantoplossing de betere is.

Het ontstaan van teams met meer vrijheden leidt tot het ontstaan van verschillende (sub)culturen. Daarmee ontstaan ook ‘silo’s’, eenheden waar de aanvoerder van het profitcenter een eigen stijl hanteert en een eigen cultuur ontstaat. Heel herkenbaar aan de smell of the place. De verschillen tussen de diverse profitcenters kunnen erg groot zijn.

Het topmanagement realiseert zich dat men door de eerder gekozen structuur de controle kwijt is en zal willen ingrijpen. Het bekende ‘instappen en overnemen’ of ‘de teugels aantrekken’ kan echter niet meer en als men dat toch tracht zal dit gegarandeerd falen. De omvang van de operatie biedt geen ruimte meer om de controle over te nemen, of te wel de organisatie is gewoonweg te groot en te complex geworden.

Daarmee komt een einde aan de delegatiefase en zal men genoodzaakt zijn om de volgende fase in te gaan. Dit beschrijft Greiner in zijn groeimodel als de coördinatiefase of standaardisatiefase. Het topmanagement zal gaan coördineren i.p.v. delegeren.

4. Standaardisatiefase: groei door coördinatie en controle

De controle- of beheerscrisis uit fase 3 van het groeimodel van Greiner vereist dat de aandacht wordt verlegd naar het coördineren van de diverse organisatieonderdelen. Ook het controle element zal worden toegevoegd. Want volgens Greiner is groei te behalen door coördinatie en controle opnieuw in te richten.

Men gaat het aansturen van organisatieonderdelen vanaf een hoofdkantoor laten plaatsvinden. Men gaat zich mede richten op een betere samenwerking tussen werkmaatschappijen, divisies en/of samenvoegen van organisatie onderdelen. Het samenwerken en controle doet men a.d.h.v. een formele en betere planning, regelmatig i.c.m. met een bredere ondersteuning door stafafdelingen.

Wat zie je dan?

• Centraal het beleid en ondersteuning voor overkoepelende taken, samen met een decentrale operatie.
• Men hanteert strakke formele planningen, die regelmatig worden herijkt.
• Investeringen worden organisatie breed beoordeeld.
• Het ontstaan van productgroepen, men voegt producten en diensten samen.
• Verantwoordelijkheid voor ROI (Return of Investment), tevens het belangrijkste criteria voor verdere investering in een productgroep.
• Een centralisatie van taken op het hoofdkantoor, door meer stafmedewerkers aan te nemen die de lijnmanagers controleren, evalueren en begeleiden.
• Motivatie door organisatie brede beloning, zoals winstdeling. Maar ook individuele beloningen (aandelen/opties) voor de ‘happy few’.

De kenmerken van de coördinatiefase:

• Managementfocus: consolidatie.
• Organisatiestructuur: productgroepen.
• Managementstijl: bewakend.
• Beheersingssysteem: investeringen en strategie
• Beloning: winstdeling en aandelen/opties voor de happy few.

Een snelle methode om te beoordelen of een organisatie zich in deze fase bevindt is om te kijken of er product owners zijn die hun beslissingen verantwoorden en vervolgens beoordeeld en extra beloond worden voor de door hun gerealiseerde resultaten.

Na een mooie periode van groei, breekt wederom een crisis aan. Deze noemt Greiner de crisis van bureaucratie.

De standaardisatiefase eindigt door de crisis van bureaucratie

De centrale units controleren zich wezenloos, de decentrale units ervaren daardoor een hoge mate van beperking. Regels en procedures zijn een doel op zich geworden. Centraal gaat voorbij aan de marktontwikkeling en de veranderde marktvraag.

Het middenmanagement benoemd de bureaucratie en zal dit ruimschoots kunnen aantonen. De organisatie komt in een impasse omdat de structuur uitermate complex is geworden. Vrij vertaald: men loopt vast in regels en procedures, men raakt gefrustreerd. Er kan zelfs sprake zijn van een (groot) gebrek aan vertrouwen. Zaken die je dan bijvoorbeeld hoort zijn: ‘waakhonden’, ‘die van beleid’ of  ‘ik begin er niet meer aan, kan toch niet’.

Het groeimodel van Greiner beschrijft de volgende oplossingsrichting: het verhogen van de flexibiliteit, van zowel de mensen als de markt. Door het creëren en implementeren van op inzicht gebaseerde marketingstrategieën met echte commerciële impact.

Dit is echter slechts een deel van het verhaal, want om als organisatie de volgende groeifase in te gaan zal men meer autonomie toestaan. Dit door te investeren in zeer getalenteerde leiders.

Hoewel het niet in het model van Greiner benoemd staat, zie je hier tegenwoordig een vorm van agile werken in grote organisaties ontstaan.

5. Samenwerkingsfase: groei door samenwerking

De vijfde stap in het groeimodel van Greiner is dat men gaat samenwerken om als organisatie te weer te kunnen groeien. Dit brengt men als innoveren! Het sleutelwoord is innoveren.

De bureaucratiecrisis kan je oplossen door samenwerking tussen de diverse afdelingen te stimuleren. Samenwerken in verschillende samenstellingen, door veel contact ontstaat vertrouwen en vertrouwen legt een goede basis voor innovatie door samenwerking. Er is weer ruimte om te reageren naar de markt, de formele systemen en procedures zijn naar de achtergrond.

Ook Greiner benoemd dan zelfcontrole en zelfdiscipline. Agile werkenden herkennen dit als zelfsturing binnen kaders.

De vijfde fase kent een andere benadering van de uitdagingen. Het leiderschap wordt uitgedaagd om samen met de teams de uitdagingen aan te gaan.

Wat zie je dan?

Wat je Greiner vervolgens beschrijft lijkt in bewoording heel erg op agile werken, maar dat bestond nog niet. Je kunt concluderen dat met zijn gedachtegoed een voorbereidende stap is gemaakt is naar agile werken.

• Problemen lost men snel op, in en door het team.
• Multifunctionele en interdisciplinaire (project)teams gericht op specifieke taken.
• Speciale (project)teams voor specifieke problemen.
• Gedrag- en conflictbeheersing trainingen, gericht op verbetering samenwerking.
• Beperking van de centrale sturing en het aantal stafleden.
• Multidisciplinaire bijeenkomsten van leiders, voor focus en alignen op grote uitdagingen.
• Van veel controlesystemen naar een beperkt of één systeem.
• Informatiesystemen die gericht zijn op het kunnen nemen van de juiste beslissingen.
• Teamprestatie boven individuele prestatie, overeenkomstige beloningsystemen.
• De PDCA-cyle, het continue verbeteren door te experimenteren, is leidend.

De kenmerken van de samenwerkingsfase:

• Managementfocus: innovatie.
• Organisatiestructuur: matrixorganisatie met teams.
• Managementstijl: participerend.
• Beheersingssysteem: gezamenlijk het doel bepalen.
• Beloning: teambeloning.

De samenwerkingsfase eindigt door de overleg- of interne groeicrisis

Ook fase 5 kent weer een crisis. De overleg- of interne groei crisis, deze ontstaat door te veel overleg, waardoor de business sterk politiek gekleurd is en dat leidt tot verstarring. Heel herkenbaar is dan de roep om ‘productie te draaien’ i.p.v. ‘te overleggen’.

Niet voor niets zijn de ritmieken van agile werken van relatief korte tijdsduur, maar zelfs dan hoor je hetzelfde geluid. Terug naar het groeimodel van Greiner.

Volgens Greiner komt de groei in de volgende fase uit de externe omgeving. Deze fase noemt Greiner de alliantie fase, waarbij men groei creëert door allianties aan te gaan.

6. Alliantie fase: groei door allianties

Zoals in het begin van dit artikel is beschreven bestond het oorspronkelijke groeimodel uit 5 fasen. De zesde fase van het groeimodel is door Greiner later toegevoegd. Hij noemde dit de Alliantie fase.

Nieuw kansen liggen volgens Greiner buiten de organisatie, hiertoe dien je samenwerkingsverbanden en allianties aan te gaan. De vraag die dan beantwoord dient te worden is: Welke partijen kunnen bijdragen aan een totale klantoplossing?

Hij beschrijft dan outsourcing, overnames en fusies. Je ziet al decennia dat grote organisaties, strategisch goed passende, startups snel opkopen en toevoegen aan hun portfolio.

Wat zie je dan?

• Sterke focus op resultaatgericht werken.
• Vraag naar ondernemerschap, medewerkers moeten zelf initiatieven ondernemen.
• Het meest herkenbare is wel dat HR bij de lijnmanager komt te liggen.

De alliantiefase eindigt door een identiteitscrisis

De identiteitscrisis kan meerdere vormen aannemen, maar wat je vooral waarneemt is dat de organisatie niet meer goed weet waar deze voor staat. Er is behoefte aan een nieuwe missie, wellicht moet zelfs de visie bijgesteld worden.

Greiner gaat niet veel verder dan deze managerial benadering, wat je hier zelf kunt waarnemen is dat de medewerkers zich een nummer voelen en minder betrokken raken.

Andere publicisten hebben een aantal aanvullende fasen gedefinieerd, voor zover mij bekend zijn er 8 fasen gedefinieerd. Waaronder: groei door verzakelijking, groei door een mens- en omgevingsgericht beleid en groei door een netwerkcultuur. Omdat deze niet behoren tot het groeimodel van Greiner worden ze alleen genoemd.

Elke organisatie kan een groeicrisis verwachten

Greiner beschrijft een organisatie als een levend organisme. Elk levend organisme dat groeit ervaart uitdagingen in een veranderende omgeving. Voortbestaan van een organisatie is slechts mogelijk als men zich kan aanpassen aan de omgeving, waarbij geen één organisatie los staat van de samenleving,

Als je de huidige nieuwsberichten bekijkt, zie je momenteel een sterke maatschappelijke wens tot het hanteren van ethische normen door organisaties. Elke groeiende organisatie zal geheel zelfstandig een nieuwe crisis kunnen genereren, een crisis kan bijvoorbeeld ook ontstaan door sociale druk.

Een voorbeeld hiervan is dat de samenleving bijvoorbeeld steeds meer ageert tegen organisaties die niet-ethische normen in hun businessmodel hanteren. Uiteindelijk zal deze hierdoor ontstane vertrouwenscrisis, door een organisatie aangepakt dienen te worden. Deze vertrouwenscrisis ontstaat zowel in de interne organisatie en de externe omgeving, waarbij vooral de grote organisaties de meeste aandacht zullen krijgen.

Tot slot

Dit artikel heeft een focus op de keuzes die een groeiende organisatie zal moeten maken. In onderstaande afbeelding staat een samenvatting van de belangrijkste kenmerken van het groeimodel van Greiner.

Het groeimodel van Greiner is een bruikbaar model, maar inmiddels weten we dat niet alle organisaties deze crisissen in deze volgorde meemaken. Wat het model dus biedt is een uitgangspunt voor het denken over groei van een organisatie. Pas het model dus aan de behoefte aan en hanteer het als een waardevol referentiekader.

Waarbij men rekening dient te houden dat groei niet vanzelfsprekend is, groeipercentages zullen variëren en er sprake is van groeivariatie in fasen en tussen fasen.

Begrijpelijk is ook dat de duur van een fase mede afhangt van externe invloeden, zoals de marktgroei in het segment waar de organisatie zich op richt.

Inmiddels weet men ook dat als een fase langer duurt, het steeds moeilijker wordt om een transitie naar de volgende fase door te voeren. Deels het gevolg van ingesleten patronen en de cultuur van de organisatie.

Interessant is het artikel Het cultuurmodel van Laloux. Laloux hanteert voor organisatieontwikkeling een prachtig cultuurmodel.

Vanzelfsprekend hoort bij elke fase een passende leiderschapsstijl. Lees het artikel: de 5 niveaus van leiderschap.

Het bericht Wat is het groeimodel van Greiner? verscheen eerst op agile4all.

Volgens Maxwell bestaat leiderschap uit 5 opeenvolgende niveaus van leiderschap. In elk niveau werk je toe naar het volgende niveau. Maxwell hanteert de volgende vijf niveaus: positie, toestemming, productie, ontwikkelaar en de top.

John Maxwell is een Amerikaanse auteur, spreker en dominee. Auteur van meer dan 60 boeken, vooral bekend om zijn theorie over leiderschap. In zijn boek, The 5 Levels of Leadership, beschrijft hij voornoemde 5 niveaus van leiderschap.

Leiderschap is een reis

Ontwikkelen als leider is als het begin van een reis. Naarmate je vordert, zul je door “vijf niveaus van leiderschap” gaan. Het klimmen naar elk volgend niveau brengt steeds meer werk met zich mee, maar naarmate je je verder ontwikkelt, zal je makkelijker leiding kunnen geven.

Helaas, volgens Maxwell kun je geen enkel niveau overslaan. Elke keer als je naar een hoger niveau van leidinggeven gaat neem je mee wat voorafgaand is geweest. Dus je ervaringen zullen impact hebben in alle volgende niveaus.

Vergelijk de klim naar het 5^e niveau naar de top met een berg. Het kost een enorme inspanning en betrokkenheid en gaat het klimmen niet altijd snel. Vallen kun je altijd, op elk moment, met een afschuwelijke snelheid. Het dringende advies van Maxwell is dan ook dat je jouw waarden nooit in de steek mag laten.

Er is echter een fantastische beloning om te komen op het hoogtepunt van leiderschap: je krijgt de kans om toekomstige leiders verder te ontwikkelen. Zie dit maar als een nalatenschap, aldus Maxwell. 

Wanneer ben je een leider?

Wanneer ben je volgens jou een leider? Is men dat als je  een bedrijfsleider, coach, leraar, vrijwilligerscoördinator of een ouder bent? Volgens Maxwell ben je dit al in al deze gevallen. Je bent een leider! Maar wat is jouw leiderschapsreis?

Dan heb je een aantal mogelijkheden, volg je hart. Gebruik je verstand, weet dat er 5 niveau zijn waarin je kan groeien.

Er zijn heel veel definities over leiderschap Maxwell hanteert deze omschrijving: ‘

‘Leiderschap gaat over groei – voor jezelf, je relaties, je productiviteit en je mensen. Om goed te kunnen leiden, moet je je behoefte aan voortdurende verbetering omarmen, en de 5 Levels bieden een navigatiesysteem om je te helpen met je reis. Je moet weten waar je bent, om te weten waar je naartoe gaat.’

John Maxwell

Wat zijn de 5 niveaus van leiderschap?

Maxwell hanteert de volgende niveaus: positie, toestemming, productie, ontwikkeling van mensen en de top. Deze worden achtereenvolgens beschreven.

Niveau 1 Positie

Positie is het laagste niveau van leiderschap, het instapniveau. Om het wat positiever te brengen noemt men het ook wel het basisniveau van leiderschap. Het enige wat hiervoor hoeft te gebeuren is een benoeming in een ‘leidinggevende positie. Je hoeft geen bekwaamheden te hebben of inspanningen te hebben verricht. Want iedereen kan worden benoemd in een positie.

De vraag is dan of je een leider bent of een baas. Maxwell verwoordt het als volgt: mensen die het alleen tot Niveau 1 halen, zijn misschien wel bazen, maar ze zijn nooit leiders. Ze hebben ondergeschikten, geen teamleden. Ze vertrouwen op regels, voorschriften, beleid en organisatieschema’s om hun mensen te controleren. Hun mensen zullen hen alleen volgen binnen de aangegeven grenzen van hun autoriteit.

baas of leider?

Hoewel er niets mis is met het hebben van een leiderschapspositie, is van alles mis met het vertrouwen op dit eerste niveau van de 5 niveaus van leiderschap. Mensen volgen omdat de leider op dit niveau een hefboom heeft: Angst! Veelal vertaald in toekomst voor de medewerkers of te wel baanzekerheid. Op Niveau 1 volgen mensen alleen als ze geloven dat ze dat moeten. De leider biedt geen vertrouwen, motivatie van de medewerkers is vaak laag en verandering of vertrekken bij deze baas wordt vaak overwogen door de medewerkers. 

Mensen die op het niveau van de positie blijven, vinden het lastig om bijvoorbeeld met  vrijwilligers te werken. Waarom? Omdat positie niet automatisch leidt tot invloed, en vrijwilligers zich ervan bewust zijn dat ze niemand hoeven te volgen. Ze volgen echt alleen als ze dat willen.

Maar het nieuws is niet allemaal slecht over dit niveau. Het is een prima plek om te gaan investeren in je groei en potentieel als leider. Gebruik je tijd op dit niveau om jezelf te leren leiden – door middel van prioriteiten en zelfdiscipline – en je bent klaar om naar het volgende niveau te gaan.

Dit betekent dat deze positie een prima uitgangspunt is, maar elke leider zou moeten streven om verder te groeien dan Niveau 1. Pas als deze nieuwe leidinggevende ook echt beseft dat er voor leidinggeven meer nodig is, kan de ‘positie leider’ naar het volgende niveau te groeien.

Niveau 2 – Toestemming

Toestemming is het tweede niveau van de vijf niveaus van leiderschap. Toestemming is gebaseerd op de relatie. Met andere woorden: op dit niveau kiezen mensen ervoor om te volgen omdat ze dat willen. Met andere woorden, ze geven de leider toestemming om hen te leiden.

Het maken van de verschuiving van positie naar toestemming brengt een persoon de eerste echte stap in het leiderschap. Leiderschap is invloed, en wanneer een leider leert te functioneren op het niveau van toestemming, verandert alles.

Wanneer mensen worden behandeld als individuen die waarde hebben, begin je een positieve invloed met hen te ontwikkelen. Wanneer mensen zich geliefd voelen, verzorgd, begrepen, gewaardeerd en vertrouwd, beginnen ze samen te werken met hun leider en elkaar. Het vertrouwen groeit, wat meestal leidt tot respect. De omgeving wordt veel positiever, dit verandert de hele werkomgeving.

Medewerkers geloven de leidinggevende en in de doelen die hij nastreeft, want ook de leidinggevende geloofd in zijn medewerkers.

mensen gaan mee met leiders waar ze mee kunnen opschieten.

John Maxwell

Om op dit niveau te groeien, werken leiders aan het leren kennen van hun mensen en het verbinden met hen. Je kunt niet leiden zonder mensen, wat betekent dat je moet leren van mensen te houden als je goed wilt leiden!

volgen

Mensen doen meer dan alleen bevelen opvolgen. Ze beginnen daadwerkelijk te volgen. En dat doen ze omdat ze dat echt willen. Waarom? Omdat de leider mensen begint te beïnvloeden met relatie, niet alleen positie. Voorbeelden hiervan zijn interesse in de thuissituatie, hobby’s en gezondheid.

Goede onderlinge relaties verstevigen de samenwerking en vergroten de loyaliteit en het wederzijds vertrouwen.

Hoewel een goede relatie nodig is om te groeien, is het niet vanzelfsprekend genoeg om goede resultaten te bereiken. Daarom is niveau 2 van de vijfniveaus van leiderschap de fase waarin solide, duurzame relaties worden opgebouwd die de basis vormen voor het volgende niveau.

Niveau 3: Productie

Productie kwalificeert en scheidt echte leiders van mensen die alleen maar leidinggevende posities bekleden. Goede leiders maken altijd dingen mogelijk. Ze krijgen resultaten. En dingen voor elkaar krijgen is waar het bij Niveau 3 om gaat. Op dit niveau bouwen leiders die resultaten produceren hun invloed en geloofwaardigheid uit. Mensen volgen nog steeds omdat ze dat willen, maar ze doen het vanwege meer dan alleen de relatie. Mensen volgen Niveau 3 leiders vanwege hun staat van dienst.

Op het niveau van de Productie kunnen leiders veranderen in reisagent. De (productie) richting is duidelijk. Het werk wordt gedaan, het moreel verbetert, de winst gaat omhoog, de omzet daalt en de doelen worden bereikt. Vanzelfsprekend is dit niveau allen mogelijk na niveau 2. Het opbouwen van  goede relaties komt is nodig om als team stappen te maken. Vertrouwen is het sleutelwoord om een goede productie te bereiken.

Hoe meer je produceert, hoe meer je in staat bent om moeilijke problemen aan te pakken en met lastige problemen om te gaan. Het leiden en beïnvloeden van anderen wordt leuk, want als iedereen samen vooruitgaat, stijgt het team naar een ander niveau van effectiviteit. Daarvoor is het wel nodig dat de leider de visie uitdraagt en de juiste route aangeeft, zodat men de leider kan volgen.

Impact

Op niveau 3 productie kunnen leiders een significante impact hebben op een organisatie. Ze zijn niet alleen individueel productief, maar ze zijn ook in staat om het team te helpen produceren. Niemand kan doen alsof hij of zij Niveau 3 is. Ofwel de leider produceert de organisatie en voegt toe aan het resultaat of niet.

Sommige mensen gaan nooit van toestemming naar productie. Waarom? Ze lijken geen resultaten te kunnen produceren. Wanneer dat het geval is, is het meestal omdat zij de zelfdiscipline, de werkethiek, de organisatie, of de vaardigheden missen om productief te zijn. Echter, als je naar hogere niveaus van leiderschap wilt gaan, moet je gewoon produceren. Er is geen andere manier om dit te omzeilen.

Goede leiders in het derde niveau van  de 5 niveaus van leiderschap zijn vaak geliefd. De duidelijke resultaten voor het bedrijf, de aandacht voor de mensen en de heldere visie worden erkend. Hij is niet zomaar te vervangen, het team is verbonden met dit type leider. De goede leiders willen echter door naar het vierde leiderschapsniveau.

Het is belangrijk om hier op te merken dat het doel met de 5 niveaus niet is om van het ene niveau af te wijken om op een nieuw niveau te groeien. In plaats daarvan bouwen deze 5 niveaus van leiderschap op elkaar voort. Met andere woorden, Niveau 3 leiders moeten nog steeds de dingen doen die Niveau 2 mogelijk maken. Zij voegen gewoon Niveau 3 strategieën toe aan de mix. En als ze effectief worden op Niveau 3, zijn ze klaar om de doelen van de volgende niveaus te gelagen.

Niveau 4 – Ontwikkelaar

Niveau 4 kan in één woord worden samengevat: reproductie. Het doel van de leider op dit niveau is om zoveel mogelijk leiders te identificeren en te ontwikkelen door in hen te investeren en hen te helpen groeien.

Ligt op niveau 3 nog de nadruk nog op persoonlijke en zakelijke productiviteit.  Ook wel het vermogen om een hoogproductief team, afdeling of organisatie te creëren. Blijkt  deze vaardigheid in niveau 3 l de eerste signalen van een hoger niveau van leiderschapscapaciteiten aan te tonen dan de meeste anderen vertonen.

Maar dan komt nu de stap om anderen te ontwikkelen. Dit is voor heel veel leiders een lastige stap. Groot geworden in productie, maar nu dienen ze over te stappen naar het ontwikkelen van het potentieel van andere toekomstige leiders. Daarmee zal de leider ook zelf groeien in leiderschap, maar de verleiding om terug te grijpen naar niveau 3 is groot.

Om te groeien op het niveau van de ontwikkeling van mensen moet je prioriteit geven aan het investeren in leiders en elke dag bewust stappen ondernemen om hen te helpen groeien. Doe dat consequent, lang genoeg, en je kunt de vruchten plukken van het volgende niveau.

ontwikkelen van anderen

Kortom, om de hogere niveaus van leiderschap te bereiken, moeten leiders de overgang maken van producenten naar ontwikkelaars. Waarom? Omdat mensen het meest waardevolle bezit van elke organisatie zijn!

Anders gezegd mensen zijn bepalend voor een organisatie, voor de ontwikkelaar geldt dat er twee redenen zijn om te investeren in toekomstige leiders. Een persoonlijke en een zakelijke reden.

De eerste reden is persoonlijk: hoe meer je nieuwe leiders begeleid, hoe meer je het leven van alle teamleden zal veranderen. Als gevolg daarvan zullen mensen je volgen vanwege wat je voor hen persoonlijk hebt gedaan. En als extra bonus zullen sommige van die mentorrelaties waarschijnlijk een leven lang meegaan.

De tweede reden is zakelijk: wanneer er meer leiders zijn, kan meer van de missie van de organisatie worden bereikt. De mensen die je kiest om te ontwikkelen kunnen een groot potentieel voor leiderschap laten zien, of ze kunnen ruw zijn, maar het hoofdidee is hetzelfde: wanneer je in hen investeert, kun je jezelf reproduceren.

De schatting is dat de 80/20 regel hier ook van toepassing is. 20% naar persoonlijke productiviteit en 80% voor de ontwikkeling van anderen. Overigens is het investeren in groei van anderen wellicht de beste investering in je zelf op de top te bereiken.

Niveau 5: de top (Pinnacle)

In de inleiding werd al beschreven dat je een reis gaat maken in leiderschap. Eindelijk je bent aangekomen op het vijfde niveau van de 5 niveaus van leiderschap: de top! De top is slechts voor enkelen weggelegd. Echte toppers zijn schaars. Het vijfde niveau kenmerkt zich door respect voor de leider.

Het hoogste niveau van leiderschap is het meest uitdagende om te bereiken. Het vereist zowel een lange adem en doorzettingsvermogen. Je kan gewoonweg geen niveau 5 bereiken, tenzij je bereid bent om je leven te investeren in het leven van anderen voor de lange termijn. Maar als je er aan houdt, als je jezelf voortdurend concentreert op zowel het groeien van jezelf op elk niveau als op het ontwikkelen van leiders die bereid en in staat zijn om andere leiders te ontwikkelen, dan zou het kunnen dat je je wellicht op het hoogste niveau bevindt.

De meeste leiders die de Pinnacle bereiken, doen dat later in hun carrière. Maar dit niveau is geen rustplaats voor leiders om te stoppen en hun succes te bekijken. Het is een voortplantingsplaats van waaruit zij de grootste invloed op hun leven hebben. Daarom moeten leiders die de Pinnacle bereiken er het beste van maken zolang ze dat kunnen. Met dankbaarheid en nederigheid zouden ze zoveel mogelijk leiders moeten opleiden en verheffen, zoveel mogelijk grote uitdagingen moeten aangaan en hun invloed moeten uitbreiden om een positief verschil te maken buiten hun eigen organisatie en bedrijfstak.

later in carrière

Niet alleen is leiderschap op dit niveau een hoogtepunt van goed leiderschap op de andere vier niveaus, maar het vereist ook een hoge mate van vaardigheid en een zekere mate van natuurlijk leiderschap. Er is veel nodig om andere leiders te kunnen ontwikkelen zodat ze Niveau 4 bereiken, wat dat is wat Niveau 5 leiders ook doen. De individuen die Niveau 5 bereiken leiden zo lang dat zij een erfenis van leiderschap creëren in de organisatie die zij dienen.

Niveau 5 leiders ontwikkelen Niveau 5 organisaties. Zij creëren mogelijkheden die andere leiders niet hebben. Mensen volgen hen vanwege wie zij zijn en wat zij vertegenwoordigen. Met andere woorden, hun leiderschap krijgt een positieve reputatie.

Met voorgaande onderscheiden niveau 5 leiders zich van alle anderen. Zij lijken succes met zich mee te brengen waar zij ook gaan. Leiderschap op dit hoge niveau tilt de hele organisatie op en creëert een omgeving die iedereen in de organisatie ten goede komt, wat bijdraagt aan hun succes. Als resultaat, overstijgen de leiders van Niveau 5 vaak hun positie, hun organisatie en soms hun industrie.

Een mooi voorbeeld is Albert Plesman, de oprichter van de KLM. Vanzelfsprekend zijn er ook recente topleiders te benoemen, maar dat is een mooie vraag die ik aan leiders stel:

‘Welke leider inspireert jou?’

Peter

Het antwoord is vrijwel altijd veelzeggend, in het antwoord vind je vaak het huidige niveau, ambitie, reikwijdte, persoonlijke doelen en karakter eigenschappen.

M.b.v. een paar aanvullende vragen is het mogelijk om een vrij goede inschatting te maken van het leerpad die de leider aan het volgen is.

Samenvatting

Maxwell beschrijft de 5 niveaus van leiderschap. Deze zijn: positie, toestemming, productie, ontwikkelaar en de top. Waarbij elk niveau doorlopen dient te worden en beschikbaar blijft in het volgende niveau. Alleen met continu verbeteren kan een leider zich ontwikkelen.

De beklimming is vaak lang en vergt een forse investering. Een val naar beneden gaat snel, maar de top bereiken is uitdagend. De ultieme beloning is dat iedereen in de omgeving profiteert van een leider op topniveau. De reis is eindeloos, hij houdt pas op als men het opgeeft te reizen.

Als je een leider bent stel jezelf dan de volgende vragen:

• Waar sta je nu op dit moment?
• Waar ga je heen?

Overigens sta je met deze vragen niet alleen, vrijwel alle leiders vragen zich af hoe ze op het volgende niveau komen.

Volgens Maxwell begint het met de 5 niveaus van leiderschap te kennen en te gebruiken. Dus met te begrijpen waar je staat en hoe je op het juiste moment jouw effectiviteit kan vergroten.

Ik wens je een goede reis!

Wil je meer lezen over leiderschap? Dan is het artikel: Het situationeel leiderschap model van Hersey en Blanchard interessant. Wat is Radicaal Openhartig leiderschap sluit zeer goed aan bij de 5 niveaus van Maxwell. Het artikel: wat is leadership agility? is ook de moeite waard.

Het bericht De 5 niveaus van leiderschap van Maxwell verscheen eerst op agile4all.

Het concurrerende waardenmodel van Quinn is een framework waarin tegengestelde waarden worden verbonden. Het model is opgebouwd aan de hand van historische evolutie van management modellen.

Quinn heeft 4 managementmodellen met elkaar verbonden als zijnde één nieuw management model. Het concurrerende waardenmodel.

Superinteressant is dat het daarbij niet is gebleven, Quinn heeft samen met anderen op continue basis zijn model uitgebreid. Dit artikel beoogd je mee te nemen in zijn reis. Van het concurrerend waardenmodel tot en met het OCAI model. In de laatste alinea blijkt of het model te koppelen is aan agile werken.

Het werk van Robert Quinn wordt wereldwijd erkend als een van de belangrijkste bijdragen op het gebied van verandermanagement. Hij heeft ruim 15 boeken geschreven en talloze artikelen gepubliceerd. Veelal in samenwerking met anderen, maar zijn naam wordt het meeste genoemd.

Historie

Prof. Dr. Robert E. Quinn is organisatiepsycholoog en heeft honderden bedrijven geadviseerd, waaronder enkele Nederlandse multinationals. Een van de modellen waar hij bekend mee is geworden in het concurrerende waardenmodel. In het Engels Competing Values Framework.

Het concurrerende waardenmodel van Quinn is niet te volgen als je de historische evolutie van managementmodellen niet kent. De kracht van dit model is namelijk dat deze in de tijd gehanteerde management methodieken hebben geleid tot een overkoepelend framework. Dit zal je nu wellicht allemaal heel gewoon vinden. Toch is het interessant om meer hierover te weten.

Je wordt nu eerst meegenomen naar de management modellen begin jaren 1900 tot en met heden. De onderstaande tijdsblokken zijn in de theorie van Quinn aangereikt en worden derhalve gebruikt.

1900 – 1925: opkomst van het rationeel doel model en de intern proces modellen

De periode 1900 tot en met 1925 kende een grote groei en economische vooruitgang. De bekendste leiders waren Henry Ford en Frederick Taylor. In deze periode ontstonden de volgende managementmodellen: rationeel doel model en het intern procesmodel.

Rationeel doel model

Het rationeel doel model stelt dat productiviteit en winst de uiteindelijke criteria voor de bepaling van de effectiviteit van een organisatie. Het doel- en middelentheorie stelt dat een duidelijke leiding resultaat levert. Kortom, de manager is een harde bestuurder en producent.

Gericht op maximale output is het woord wat het beste past bij het rationeel doel model is: concurreren.

Intern proces model

Het intern proces model eist van processen dat ze een duidelijke omschrijving hebben van verantwoordelijkheden, metingen, documentatie en het bijhouden van registratie. Dit leidt tot een hiërarchische organisatie met regels, structuren en tradities. De manager is een gestructureerde controleur en coördinator.

Gericht op consolidatie en continuïteit is het woord wat het beste past bij het intern proces model: controleren.

1926 – 1950: opkomst van het Human Relations model

Deze periode staat in het teken van de beurskrach en de Tweede Wereldoorlog. Twee zaken met een enorme impact. De harde management lijn werd mede hierdoor verbroken als het enige managementmodel.

De opkomst van de vakbonden zorgde voor een andere verdeling van de welvaart. Mensen gingen zich anders gedragen. Uit onderzoek bleek dat voor aansturing van medewerkers meer noodzaak was voor aandacht aan relaties en informele processen. Dit om de prestaties van groepen mensen te verbeteren. De manager werd geacht op signalen te reageren en diende dus een mentor en stimulator te zijn.

Gericht op ontwikkeling van HR is het woord wat het beste past bij het human relations model: samenwerken.

1951 – 1975: opkomst van het open systeem model

De wereldeconomie werd hard geraakt door het olie-embargo. Het einde van goedkope energie. Dit leidde tot een enorme schok in de westerse wereld, want alle economische modellen waren tot dan gebaseerd op energie voor een lage prijs.

Deze klap zorgde tevens voor een enorme technologische sprong, waaronder de introductie van de computer. Maatschappelijk veranderde er echter nog veel meer. Gezag werd gezamenlijk aangevochten, maar tegelijkertijd gingen mensen zich ook individualistischer gedragen. De baas was geen allesweter of alleskunner meer. Dit leidde enerzijds tot het ontstaan van overlegstructuren en anderzijds tot de noodzaak om concurrerend te gaan werken.

Het open systeem model stelt dat externe ondersteuning en aanpassingsvermogen de effectiviteit van organisaties bepaald. Tekenend voorbeeld van deze ontwikkeling is dat de uitzender Randstad is opgericht in 1960.

De manager dient zich goed te kunnen aanpassen aan veranderingen, dus een innovator en een bemiddelaar.

Gericht op expansie en verandering is het woord wat het beste past bij het open systeem model: creëren.

1976 – heden: opkomst van én/én vooronderstellingen

Veranderen werd en is de norm. Politieke bastions, politieke instanties en ‘gevestigde’ organisaties brokkelen af.

Management veranderd in hoog tempo: innovatie, flexibiliteit, empowerment, re-engineering, de lerende organisatie, procesverbetering, visie, kwaliteit, benchmarking, paradigmaverschuiving en natuurlijk agile werken.

Quinn vertaalde dit in één onderliggende behoefte: het vermogen om te gaan met paradoxen en tegengestelde waarden in een snel veranderende omgeving.

Robert Quinn realiseerde zich dat elk voorgaand management model op zich niet meer valide kon zijn. Hij zag dat deze vier modellen gezamenlijk één groter management model vormden. Strategieën die vandaag effectief zijn, kunnen morgen achterhaald zijn.

Halverwege de jaren negentig werd het duidelijk dat geen van de vier modellen afzonderlijk een manager kon helpen in de snel veranderende taak en dat elk van de vier modellen moest worden beschouwd als elementen in een groter managementmodel.

Gericht op gedrag en effectiviteit: het concurrerende waardenmodel van Quinn! 

Bedrijfscultuur

Vervolgens koppelde Quinn i.s.m. Rohrbach voorstaand gedachtegoed aan bedrijfscultuur en hanteerde hij 4 dimensies om een bedrijfscultuur te omschrijven. Deze dimensies zijn volgens Quinn: mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht.

Door het stellen van een grote hoeveelheid vragen kan je de cultuur van een organisatie bepalen. Hiertoe zijn de vraagrichtingen beperkt beschreven, omdat Quinn hier later verder is op doorgegaan met de ontwikkeling van het OCAI model, die in de slot alinea is beschreven.

Mensgericht

Bij mensgericht staat de ontwikkeling van medewerkers centraal. Door de volgende vragen kan je hier een indicatie van krijgen.

• Welke ontwikkelingsmogelijkheden zijn er?
• Gebruikt men een beoordelingssystematiek?
• Vertel eens, welk gedrag wordt hier niet geaccepteerd?
• Hoe zit het met opleidingen? Welke, waarom,…
• Zijn er activiteiten naast het werk?

Resultaatgericht

Bij resultaatgerichtheid staat rendement centraal. De mate van toepassing van onderstaande vragen geeft een voorbeeld om dit te bepalen.

• Wat zijn de targets? Benaderen volgens de 5 W’s
• Welke norm gaat voor kwaliteit of snelheid?
• Is er overgewerkt? Hoe vaak, wanneer, waarom, betaald?

Beheersgericht

Stabiliteit is belangrijk. Door regels en procedures krijg je stabiliteit.

• Welke procedures zijn er? Hoeveel zijn dat er?
• Worden de procedures nageleefd? Zo nee, hoe wordt afgerekend?
• Hoe hiërarchisch is de organisatie?
• Hoe ziet de vergaderagenda eruit. Hoeveel, waarom, wanneer, beslissingen, vastlegging etc.

Innovatiegericht

Groei is de belangrijkste focus. Door de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Ook hier weer een aantal voorbeeldvragen:

Is er een R&D afdeling?

• Hoe staat de organisatie in de markt bekend?
• Stimuleert men het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten? 5 W’s
• Wat is het aantal gelanceerde nieuwe producten in de afgelopen jaren?

Concurrerende Waarden

Dan volgt er een interessante stap. Na uitvoerig onderzoek kwam een lijst met 39 factoren tot stand, die mede bepaalden of een organisatie effectief was. Na verder onderzoek kwamen 2 dimensies als veruit de belangrijkste naar voren:

• Interne gerichtheid en integratie versus Externe gerichtheid en differentiatie.
• Stabiliteit en beheersbaarheid versus Flexibiliteit en vrijheid van handelen.

• Interne gerichtheid: gericht op handhaving systemen.
• Externe gerichtheid: gericht op concurrerende positie.
• Beheersing: gericht op centralisatie, integratie.
• Flexibiliteit: gericht op decentralisatie en differentiatie.

De managementmodellen worden vervolgens gekoppeld aan een cultuur.

Koppeling Management model aan type organisatie aan cultuur.

Quinn en Cameron hebben met hun Concurrerende Waardenmodel een indeling in vier organisatieculturen gemaakt die aangeven hoe een bedrijf functioneert. Deze vier organisatieculturen worden beschreven, met de bijbehorende kenmerken en managementstijlen.

Voordat dit verder wordt toegelicht is het handig om te weten dat Quinn en Cameron in hun onderzoek ontdekten dat de meeste organisaties een dominante cultuur stijl ontwikkelen. Echter, er zijn maar heel weinig organisaties met één cultuurtype.

Het gaat voor elke organisatie om de juiste mix van cultuurstijlen. De concurrentie van de stijlen worden door effectieve organisaties juist benut. Want er is geen ideale cultuur voor alle organisaties, het domein waar een organisatie in actief is vraagt om een consistente cultuur. Waarbij echter in een bepaalde context de ene cultuur wel beter werkt dan de andere. 

De vraag die vermoedelijk al een tijdje speelt is, waarom het nu een concurrerend model wordt genoemd? Het eerste argument daarvoor is: het conflict wat ‘verstopt’ in de verschillende culturen zit, is dat de context vaak bepaald welk model het beste past bij een organisatie. Het tweede en m.i. belangrijker argument lees je straks bij de 8 managementrollen van Quinn.

Al het voorgaande beschreven valt samen te vatten in onderstaande afbeelding.

In bovenstaande afbeelding zie je familie-, adhocratie-, hiërarchische en markt cultuur staan. Deze 4 bedrijfsculturen zijn op zichzelf al heel interessant. En wel om 2 redenen:

• Herken het type bedrijf aan zijn kenmerken.
• Pas jij bij het bedrijf?

Als je weet welke kenmerken een willekeurig bedrijf heeft, kan je beoordelen of je daar goed past en kan excelleren.

4 culturen in het concurrerende waardenmodel van Quinn

Bovenstaande afbeelding toont de verschillende culturen. Onderstaand volgt de beschrijving per cultuur.

De Familiecultuur

De Familiecultuur kenmerkt zich door een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. Dit organisatietype richt zich op de zorg voor goede verhoudingen (moreel), gekoppeld aan flexibiliteit in processen, zorg voor het personeel en klantgevoeligheid. De betrokkenheid is groot en er is sprake van loyaliteit en traditie. Waarde toevoegen door: teamwork, consensus en deelname.

Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, Human resource ontwikkeling, open communicatie.

‘participatie bevordert inzet en betrokkenheid’

Management familiecultuur

Hierna volgen de vaardigheden, de succesmeting en type leider:

• Vaardigheden: managen van teams, interpersoonlijke verhoudingen, ontwikkelen van anderen.
• Succesmeting: cohesie, voldoen aan behoefte klant en zorg voor de ontwikkeling van mensen.
• Leider: stimulator, mentor of zelfs vaderfiguur

Intern gericht, de relatie tussen mensen staat centraal, hoge flexibiliteit. Gericht op ontwikkeling van HR.

De Adhocratie cultuur

De adhocratie cultuur kenmerkt zich door een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De externe positionering is centraal in deze cultuur. Experimenteren en innoveren is het bindmiddel in deze cultuur.

Een woord wat heel kenbaar is voor deze cultuur is de wil om toonaangevend te zijn, door flexibel en individualistisch te handelen. Ook een kreet als ‘win-win’ past hier goed. De nadruk ligt op groei, nieuwe producten en markten. Mensen durven hun nek uit te steken en nemen risico’s. Inzet is belangrijk, de organisatie staat voor: individueel, initiatief en vrijheid.

Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, creatieve oplossingen bedenken en voortdurende verbetering.

‘vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen’

management adhocratie cultuur

Hierna volgen de vaardigheden, de succesmeting en type leider:

• Vaardigheden: innovatiemanagement, toekomstvisie, continuous improvement.
• Succesmeting: nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei
• Type leider: innovator, ondernemer, visionair

Extern gericht, vernieuwing staat centraal, flexibiliteit en individualiteit.

De marktcultuur

Een externe en resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. Focus op (externe) relaties, waar mensen competitief en doelgericht zijn. Leiders zijn ‘hard’ het gaat om reputatie door successen te tonen. Een stevige tot extreme competitie.

Vrijwel alles is meetbaar en in doelstellingen vervat. Succes wordt vertaald als stijgend marktaandeel of – marktpenetratie. Er is behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Prijsvechter en/of marktleiderschap zijn termen waar dit type cultuur ook aan te herkennen is.

Strategie om kwaliteit te verhogen zijn: partnerschappen aangaan, samenwerking met klanten en leveranciers, klantmetingen, verhogen concurrentievermogen en productiviteitsverbetering.

‘concurrentie bevordert de productiviteit’

Management Marktcultuur

• Vaardigheden: managen concurrentievermogen, motiveren medewerkers klantgerichtheid en managen klantverwachtingen door dienstgerichtheid.
• Succesmeting: marktaandeel, focus op profijtelijke relaties, bereiken van doelen en het verslaan van concurrenten.
• Type leider: opjager, concurrent, producent

Extern gericht, concurrentiestrijd, behoefte aan stabiliteit en beheerbaarheid.

De hiërarchie cultuur

Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Formele regels en beleidsstukken, waarbij een soepel draaiende formalistische organisatie cruciaal is. Hier richt men zich op de uitvoering van taken en hanteert hiervoor een eenduidige structuur. Behoefte aan stabiliteit, resultaat en beheersbaarheid. Daarbij hoort baanzekerheid en voorspelbaarheid.

Strategie om kwaliteit te verhogen: systematische probleemoplossing, foutenopsporing, procesbeheersing, kwaliteitsinstrumenten en meting.

‘beheersbaarheid bevordert de efficiëntie’

management Hiërarchie cultuur

• Vaardigheden: controlesystemen, coördinatie management en acculturatie (in dit kader ‘helpen’ aanpassen aan cultuur, want er is geen of beperkt ruimte voor andersdenkenden in deze werkomgeving.)
• Succesmeting: efficiëntie, betrouwbare levering, soepel functioneren, tijdigheid en lage kosten.
• Type leider: coördinator, bewaker, organisator ook wel ‘beheerder’

De 8 managementrollen volgens Quinn

Bovenstaande modellen lijken elkaar uit te sluiten en lijken zelfs tegenstrijdig te zijn. En dat is waarom dit model ‘concurrerend’ genoemd word. Volgens Quinn moeten er, om effectief te zijn, meerdere concurrerende waarden in een organisatie aanwezig zijn. Het is zelfs ideaal als alle rollen samenkomen in één persoon: de leider.

De consequentie van het concurrerende waardenmodel van Quinn is dat de manager of leider verschillende rollen dient in te vullen en weet dat er meerdere verwachtingen zijn van de stakeholders. Kortom, dit is het verwachtingspatroon van ‘een managersrol’.

Op basis van een uitgebreid onderzoek is bepaald welke vaardigheden een manager dient te hebben om productief te zijn. Voor dit onderzoek hebben honderden mensen hun input geleverd. Dat heeft Quinn niet alleen gedaan, maar Quinn, Faerman, Thompson, McGrath en Clair kwamen tot acht verschillende rollen die een manager moet kunnen vervullen. Deze zijn al genoemd in voorgaande modellen, maar hier worden ze in een met elkaar verbonden

De belangrijkste vaardigheden zijn samengevat in 8 rollen. Deze rollen zijn: mentor, stimulator, innovator, bemiddelaar, controleur, coördinator, producent en bestuurder.

Je begrijpt direct de complexiteit. Een manager heeft vaak één voorkeurstijl en/of een beperkt aantal stijlen ontwikkelt. Dat is echter volgens Quinn niet toereikend. Hij stelt dat het Concurrerende Waardenmodel een hulpmiddel is om breder te denken en door betere keuzes te maken de effectiviteit zal vergroten. Dit kan pas als men:

• De 4 verschillende modellen kent en de sterkten en zwakten van elk model kent.
• De vaardigheden behorend bij elk model beheerst en kan toepassen.
• Op het juiste moment de juiste vaardigheid inzet als management middel.

Taken per rol volgens Quinn

Het model toont tegengestelde waarden die dienen te worden verbonden door een leider om effectief te kunnen handelen. Daardoor omvat de taak meerdere vaardigheden.

Uit bovenstaande afbeelding blijkt direct hoe uitdagend het is om alle rollen als leider te kunnen inzetten. Het vraagt om het vermogen om vaardigheden en gedragingen juist te kunnen inzetten en het vermogen om op basis van kennis tegengestelde rollen zo in te zetten dat ze als geïntegreerde strategie tot een beter resultaat leiden.

Samen te vatten als gedragscomplexiteit en effectieve prestaties.

Agile werken

Daarmee is het nog niet klaar. Het concurrerende waardenmodel van Quinn blijft zich continu aanpassen door uit te breiden. Nieuwe methodieken of management ideeën worden gekoppeld aan het model. Zo blijkt ook agile summier ‘gekoppeld’ aan het model.

Met het benoemen van de agile filosofie wordt getracht de verbinding te leggen met het Quinn model. Met name door de rol van agile in de (klant) verbinding van externe naar interne gerichtheid te benoemen. De rol van de toekomstige agile ‘manager’ is echter nog niet volledig ‘gevangen’.

Dit is ook de reden waarom ik durf te beweren dat we in een overgangsfase zitten. Daar heb ik meerdere redenen voor, maar denk eens aan het simpele feit dat Quinn voor elke 25 jaar een nieuw managementmodel heeft beschreven. Het ‘huidige model’ bestaat echter ook al weer 25 jaar. Met de nog steeds toenemende versnelling van de verandering, zou het statistisch gezien het volgende model zich al aangediend hebben.

Wellicht is dit agile, het model van Quinn zou dus wel eens verder uitgebreid kunnen worden, zodra het nieuwe agile leiderschap zich begint uit te kristalliseren.

Vooralsnog is het Quinn model een uitstekend model voor managers om de benodigde vaardigheden te overzien.

De stand van zaken is dat het huidige concurrerende waardenmodel er als volgt uit ziet:

In deze laatste afbeelding zijn in vet de volgende woorden afgebeeld: effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit. De reden hiervoor is dat het Vierfasenmodel van T.W. Hardjono deze aangrijpingspunten gebruikt voor organisatorische interventies. Ook interessant voor het werkenden aan verandering. Wellicht wordt dit model later beschreven.

Het OCAI model

Zoals aan het begin van dit artikel staat, zal ook het OCAI model worden behandeld.

Het OCAI model, dit staat voor Organizational Culture Assesment Instrument van Quinn en Cameron is een methode om een organisatiecultuur in kaart te brengen.

Het OCAI is vanzelfsprekend veel beter instaat om een cultuur van een organisatie te beschrijven, de simpele vragen eerder in dit artikel helpen je alleen om een beeld te vormen. OCAI bestaat uit een aantal vragen waar respondenten 6 factoren van een organisatie beoordelen. Dit zijn:

• Stijl van leidinggeven
• De dominante kenmerken van een organisatie (uitstraling)
• Bindmiddelen
• Succescriteria
• HR management
• Strategische accenten

Hieruit volgt dan o.a. een rapportage waarbij bovenstaande afbeeldingen zijn ingevuld. Veel belangrijker is echter dat een objectieve vaststelling van de huidige cultuur plaatsvindt en dit geeft handvatten aan de vraag of de juiste organisatiecultuur voor de (gewenste) context aanwezig is.

Tot slot

Het concurrerende waardenmodel van Quinn is bij honderden bedrijven toegepast en is nog steeds in ontwikkeling. Het is een succesverhaal van Quinn, je kunt niet anders concluderen dat zijn theorie erkend is. Voor nieuwe leiders of managers is zijn denkgedachte beschikbaar in een handboek met oefeningen.

Dit artikel wordt echter afgesloten met een stevige uitspraak van Quinn in een meer recenter boek. Quinn beschrijft in het boek ‘Diepgaande Verandering’ het volgende dilemma:

‘diepgaand veranderen of langzaam sterven’

Prof. Dr. Robert E. Quinn

De keus om niet te veranderen, maar vooral te investeren in het handhaven van de status quo, risicoloos te gaan voor zelfbehoud, veiligheid en overzichtelijkheid, komt volgens Quinn feitelijk neer op het tekenen van je eigen doodvonnis en een langzaam sterven.

Diepgaande verandering is volgens Quinn de enige strategie die leidt tot leven.

Een mooie vorm van agile denken.

Het bericht Het concurrerende waardenmodel en OCAI van Quinn. verscheen eerst op agile4all.

Een PESTLE analyse is een raamwerk of analysemodel dat wordt gebruikt om de macro-omgevingsfactoren, die van invloed zijn op een organisatie, te analyseren en te monitoren. Het is een externe analyse.

PESTLE is een acroniem voor Political, Economic, Social, Technological, Legal en Environmental. In het Nederlands: politiek, economisch, sociaal, technologisch, wet en ecologisch.

Door de jaren heen zijn er veel verschillende benaderingen, benamingen en variaties op de PESTLE analyse gekomen. Een aantal varianten zijn: DESTEP, PEST, PESTEL, STEEP, STEEPLE, STEEPLED, STEER en SLEPIT.

PEST wordt beschouwd als de basisvariant, waarna er vele specifieke toevoegingen zijn bedacht. Deze verschillende toepassingen zijn ontstaan omdat verschillende organisaties een eigen aandachtsgebied hebben. De overeenkomst is dat alle modellen kijken naar de externe (markt)factoren waarin een organisatie opereert. Men kiest dus vaak de variant die het beste aansluit bij de organisatie en markt.

In dit artikel beschrijf ik een PESTLE analyse, omdat deze de belangrijkste externe factoren voor de meeste organisaties meeneemt. Zo is bijvoorbeeld in Nederland de ecologische factor (milieu) volop in het nieuws.

Zonder gevoel voor (externe) verhoudingen, besluitvorming, sociale en culturele verschillen kan je geen Agile toepassen. In vrijwel alle agile methodieken hanteert men hiertoe het begrip Stakeholders. 

Ook de organisatie waar jij werkt zal één van de vormen van het PESTLE model hebben toegepast. Dit model behoort dus in het rugzakje te zitten van elke Agile manager, Agile Coach of facilitator.

Wat is een PESTLE analyse?

Een PESTLE analyse is een strategisch bedrijfsinstrument dat door organisaties wordt gebruikt om macro-economische factoren te ontdekken, te evalueren, te organiseren en te volgen die nu en in de toekomst van invloed kunnen zijn op hun bedrijf.

Dat is een mooie volzin, maar in gewoon Nederlands is het een raamwerk dat kansen en bedreigingen onderzoekt als het gevolg van Politieke, Economische, Sociale, Technologische, Wettelijke en Ecologische factoren. PESTLE is dus een cruciale stap in de strategiekeuze. Je maakt de huidige en toekomstige externe invloeden inzichtelijk!

Het belang van elk element in de PESTLE analyse zal variëren voor de verschillende sectoren waarin een organisatie opereert. Voor de ene organisatie zal het zwaartepunt kunnen liggen op het technologische component. Voor een andere organisatie zal dit het milieu aspect kunnen zijn.

De output van een PESTLE analyse wordt gebruikt als input voor een SWOT-analyse, een risicoanalyse, SOAR-analyse of een Business Model Canvas. Vaak ook in gebruik i.c.m. Sommigen zien het als een uitgebreide versie van een SWOT-analyse of wordt de analyse vaak gebruikt i.c.m. Het 5 krachtenmodel van Porter.

Kortom, een PESTLE analyse is eigenlijk een absolute noodzaak voor elke organisatie.

De factoren van PESTLE

In onderstaande afbeelding is de samenhang van de 6 verschillende factoren goed te zien.

Zoals je ziet, kunnen de factoren wel los benaderd worden, maar is de samenhang vast. Elke factor zal nu verder worden toegelicht.

Politiek

Politieke factoren gaan over hoe en in welke mate een overheid ingrijpt in de economie of een bepaalde industrie. Zoals je begrijpt heeft elke overheid een enorme invloed op elke organisatie. De bedoeling bij het toepassen van PESTLE is dat in deze stap alle invloeden die de overheid op jouw organisatie heeft of gaat hebben hier worden vastgesteld. Daarna dient de mogelijke impact worden geclassificeerd.

Een paar voorbeelden zijn: milieubeleid, fiscaal beleid, buitenlandsbeleid, politieke stabiliteit of instabiliteit en corruptie. Een overheid heeft ook een grote invloed hebben op het onderwijssysteem, de infrastructuur en de gezondheidsvoorschriften van een land.

Als je vanuit een marketingstrategisch belang kijkt dan onderzoek je de aantrekkelijkheid van een (toekomstige) markt. Alle factoren die dus impact kunnen hebben op jouw organisatie dienen in kaart te worden gebracht.

Dit zijn allemaal factoren waarmee rekening moet worden gehouden bij de beoordeling van de aantrekkelijkheid van een potentiële markt. Zo zien buitenlandse ondernemingen Nederland als aantrekkelijk vestigingsplaats vanwege het fiscale beleid.

Economie

De prestaties van een bepaalde economie geven inzichten in de economische factoren. Hoe zijn de vooruitzichten? Parameters die dan gebruikt worden zijn bijvoorbeeld: inflatiecijfers, werkloosheidcijfers, (vrij) besteedbaar inkomen, rentetarieven.

Deze inzichten heb je nodig om te bepalen of er wel ruimte is om jouw producten te kunnen prijzen. Koopkracht bepaald immers in hoge mate de korte- en lange termijneffect voor jouw organisatie.

Sociaal cultureel

De sociale factoren worden gekenmerkt door demografische kenmerken, normen, gewoonten en waarden van de bevolking. Denk dan aan bevolkingsgroei, cultuur, leeftijdsopbouw, inkomensverdeling, veiligheid, beschikbaarheid personeel, arbeidsvoorwaarden en nog veel meer.

Al deze factoren bepalen mede de mogelijkheden voor een bedrijf om zich te kunnen vestigen of te blijven bestaan.

Technologie

Voor technologische factoren kijk je naar de stand van de technologie of naar innovaties die de activiteiten van de organisatie en de markt gunstig of ongunstig kunnen beïnvloeden.

Denk hier aan het niveau van innovatie, research en development, het niveau van de IT-ontwikkeling (bijvoorbeeld toetreding van Uber).

Het doel op lange termijn is om te bepalen of het wel of niet verstandig is om toe te treden of welke stappen gezet kunnen worden om een concurrentievoordeel te behalen.

Op korte termijn zie je vaak dat in deze stap wordt ontdekt dat er technologische ontwikkelingen zijn, die het huidige businessmodel onder druk zullen zetten. Vanwege de snelle technologische veranderingen zullen investeringen dienen plaats te vinden.

Wet en regelgeving

Hier onderzoek je de specifieke wetten of juridische factoren die van impact kunnen zijn op de (toekomstige) bedrijfsvoering. Vanzelfsprekend sluit dit element van PESTLE nauw aan bij de politieke factoren. IN deze stap kijk je bijvoorbeeld specifiek naar: consumentenbescherming, gezondheid en veiligheidswetten (CE), arbeidswetten, discriminatiewetten en nog veel meer.

Aangezien een organisatie streeft naar ethisch handelen is het noodzakelijk om te weten wat wel en niet toelaatbaar is in een bepaald land. Je dient inzicht te hebben in de huidige en toekomstige situatie. Er is echter sprake van een grote verscheidenheid aan wetten en regels per land, regio of zelfs vestigingsplaats.

De Europese wetten zijn bijvoorbeeld niet altijd gelijk van toepassing in de diverse lidstaten, er is ook sprake van landelijke wetten. Toch dien je volledig op de hoogte te zijn van de wetgeving in de markten waar je wilt opereren, om succesvol te zijn.

Ecologie en milieu

Milieufactoren, dagelijks nieuws op wereldschaal.

Voor deze stap kan je bijna volstaan met slechts twee woorden: CO2 en vervuiling. Andere elementen zijn bijvoorbeeld beschikbaarheid, gebruik of verbruik van schaarse grondstoffen.

Door slechts twee van de vele ecologische- en milieuaspecten specifiek te benoemen, die staan voor een scala als effecten op het weer en klimaat, begrijpt iedereen direct waarom PESTLE beschreven is.

Wereldwijd zullen ecologische- en milieuaspecten een enorme invloed hebben op vrijwel alle organisaties. Denk bijvoorbeeld aan de auto industrie, landbouw of het gebruik van fossiele bronnen.

Als organisatie zal je je snel moeten aanpassen. Producten die niet meer passen bij de wensen van de consument zullen onherroepelijk verdwijnen.

Tips voor het uit te voeren proces

Voor het proces is het handig om ook agile te werken. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van een brainstorm, die er als volgt uit kan zien:

• Benader mensen met verschillende achtergronden en inzichten.
• Start het proces met een brainstorm over mogelijke issues.
• Identificeer de issues.
• Bepaal de mate van belangrijkheid.
• Bepaal de kans dat het gebeurt.
• Overweeg de implicaties.

Bij grote organisaties zal vaak een stafafdeling d.m.v. deskresearch veel informatie verzamelen. Tegelijkertijd wordt informatie bottom-up geleverd uit diverse disciplines.

Samenvatting

Een PESTLE analyse is een methode om goed te kunnen begrijpen welke externe factoren de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden. Als organisatie wil je hier rekening mee houden.

De grootste uitdaging is om de juiste factoren voldoende te belichten. Organisaties die tijdig veranderingen overzien, kunnen daar sneller op reageren.

Een mooi voorbeeld is de auto industrie, deze heeft (te) lang gewacht en moet nu gedwongen een inhaalslag maken. Vanwege grote economische belangen hebben ze vanuit de politiek extra tijd gekregen. De keuze van de industrie is vooralsnog gevallen op elektrisch, maar de vraag die nu al gesteld wordt is of dit wel duurzaam genoeg is. Het lijkt er vooralsnog op dat de boeren, vanuit de politiek, geen lange omschakeltijd gegund wordt.

Bij het zoeken naar gegevens kun je vanzelfsprekend gebruik maken van algemene databanken zoals: www.cbs.nl, www.overheid.nl of data.worldbank.org.

Denk ook eens aan het bekijken van de informatie die de vele NGO’s over bepaalde onderwerpen ter beschikking stellen.

Het bericht Wat is een PESTLE analyse? verscheen eerst op agile4all.

De Theory of Constraints is een management filosofie om beperkingen in organisaties te identificeren, te verminderen of te elimineren. In het Nederlands heet dit: De Theorie van Beperkingen. De Theory of Constraints (TOC) helpt organisaties om hun doelstellingen te bereiken.

Kijkend naar de doelstellingen van de organisatie, zijn er altijd belemmerende factoren. Door deze te identificeren, kan je de bedrijfsvoering verbeteren. Dit door onophoudelijk te streven naar het verminderen of elimineren van deze beperkende factoren. Als je de theorie van Beperkingen toepast, ben je op continu basis bezig met het verbeteren van de zwakste schakel in je proces.

Beperkende factoren worden knelpunten (bottlenecks) of beperkingen (constraints)  genoemd. Volgens Coldrath, de bedenker van deze theorie, zal elke organisatie op elk willekeurig moment, minimaal één beperking (constraint) kennen. Als deze beperking wordt weggenomen, zal een volgende beperking aangepakt dienen te worden.

In tegenstelling tot Lean, waar de focus ligt op het beperken van waste, richt deze methode zich op: troughput, inventory en operationele kosten. Dr. Eliyahu Goldratt publiceerde in de jaren ’80 in zijn boek ‘The Goal’, deze theorie.

Het boek ‘The Goal’ is inmiddels toe aan zijn 30^e editie, in het boek heeft de hoofdpersoon slechts honderd dagen om zijn organisatie voor sluiting te behoeden. Het is bijna een thriller. Overigens heeft hij meerdere boeken over hetzelfde onderwerp geschreven.

Soorten beperkingen (constraints)

Vanzelfsprekend zijn er meerdere typen beperkingen. De 2 hoofdoorzaken zijn: fysieke beperkingen en procedurele beperkingen. Die worden hieronder beschreven.

Fysieke beperkingen

• Fysiek: zichtbaar en/of tastbaar.
• Beperkingen uit de markt.

Procedurele beperkingen

• Beperkingen in het beleid.
• In het denkproces (Mindset).
• Beperkende maatregelen.
• Beperkingen in de methoden.

Toelichting op de beperkingen

Nu volgt een uitgebreide beschrijving van de fysieke en procedurele beperkingen.

Fysieke beperkingen – gemakkelijk te identificeren

Fysieke beperkingen zijn zichtbaar of tastbaar. Voorbeelden van zichtbare fysieke beperkingen zijn: machinecapaciteit, beschikbaarheid van personeel, beschikbaarheid van ruimte of menselijke mogelijkheden.

Voorbeelden van tastbare fysieke beperkingen zijn: dat technieken om het maximale uit capaciteitsbeperkingen te halen worden niet toegepast, zoals: de periode van stilstand niet elimineren.

Een WIP-analyse zou hier al goed inzicht kunnen geven.

Beperkingen uit de markt – moeilijker te identificeren

Beperkingen uit de markt zijn moeilijker te identificeren dan fysieke beperkingen.

Er is bijvoorbeeld sprake van een marktbeperking als de vraag naar de producten en diensten van de onderneming minder groot is dan de geïnstalleerde capaciteit van de onderneming of als er sprake is van een beperking van de prestaties van de onderneming.

Procedurele beperkingen – het moeilijkst te identificeren

Omvat het gehele systeem van maatregelen en methoden en zelfs de mentaliteit die de strategische en tactische beslissingen van de onderneming bepaalt. Zijn het moeilijkst te identificeren.

In theorie zouden er geen procedurele beperkingen moeten zijn, maar de meeste beperkingen van de systeemprestaties zijn beleidsbeperkingen.

Een procedurele beperking is aanwezig wanneer de gebruikte procedures en technieken resulteren in acties die onverenigbaar zijn met de doelstellingen. Deze beperkingen ontstaan uit maatregelen of een mindset die niet aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie.

Een beperking ontstaat ook als het meetsysteem gedrag aanmoedigt dat niet strookt met de doelstellingen van de organisatie. Bijvoorbeeld: Een bonus of voor gerealiseerde kwantumkortingen veroorzaakt een toename van de grondstoffenvoorraad.

Een mindset beperking is aanwezig als het denkproces of de cultuur van de organisatie het ontwerp en de implementatie van maatregelen en methoden blokkeert die nodig zijn om de doelstellingen te bereiken.

Twee peilers van TOC

De twee peilers van TOC zijn financiële motieven en systeemdenken.

De eerste peiler van de Theory of Constraints (TOC) is dat organisaties financiën willen genereren. Nu en in de toekomst. Hij stelt dat alle andere doelen hiervan afgeleid worden of zijn. Het lukt organisaties echter vaak niet om een optimum te bereiken, omdat beperkingen dit belemmeren.

De tweede peiler is: dat de beperking van een systeem bepaalt de output van een systeem. Waarbij een beperking alles is wat de prestaties van een systeem in de weg staat bij het bereiken van zijn doelstellingen.

Focus op throughput door systeemdenken

De Theory of Constraints (TOC) staat dus voor systeemdenken. Managers zouden primair een focus moeten hebben op systeembeperkingen om de juiste beslissingen te maken. Volgens Goldratt kan elke organisatie verbeteren door te kijken naar drie factoren:

• Throughput
• Inventory
• Operating expenses 

Throughput (output) is de snelheid waarmee een organisatie geld genereert door middel van verkopen. De output wordt gemeten aan de hand van onder andere geld, aantal producten of aantal diensten.

Inventory is al het geld dat wordt geïnvesteerd in de aankoop van dingen die het systeem van plan is te verkopen. Voorbeelden: materiaal, arbeid, afschrijvingen e.d.

Operation expenses (operationele kosten) is al het geld dat het systeem uitgeeft, het omzetten van de inventory in output.

Volgens Goldratt moeten managers altijd besluiten nemen die een groeistrategie bevorderen. Terwijl ondernemingen moeten proberen om tegelijkertijd de doorvoer te verhogen, de voorraad te verminderen en de bedrijfskosten te verlagen, moet de focus liggen op het verbeteren van de doorvoer.

Dit groeimodel hanteert een logische aanpak, waarbij het verbeteren van het resultaat wordt beoogd door de focus te leggen op de doorvoer (troughput). Daarvoor heeft Goldratt een 5 stappenplan bedacht.

5 stappenplan Theory of Constraints

De TOC presenteert een 5 stappenplan voor het identificeren van de hoofdoorzaken van een probleem en het effectief aanpakken:

1. Beperking(en) van het systeem vaststellen.
2. Beslis hoe de beperkingen van het systeem te exploiteren.
3. Alles ondergeschikt maken aan die beschikking.
4. Verhoog de beperkingen van het systeem.
5. Continu proces: als een beperking in een vorige stap werd verbroken, ga dan terug naar stap 1.

Stap 1: Beperking(en) van het systeem vaststellen

De theorie stelt dat elke onderneming weinig echte beperkingen heeft, hoogstens een handvol. De zwakste schakel van een organisatie wordt in deze stap geïdentificeerd.

Het belangrijkste doel in de eerste stap is de belangrijkste beperkende schakel te bepalen.

Hanteer hierbij de 3 beperkingen van het systeem. Deze zijn reeds uitvoerig beschreven, maar deze zijn: fysiek, markt- of procedurele (beleid) beperkingen.

Stap 2. Beslis hoe de beperkingen van het systeem te exploiteren

In deze stap van de Theory of Constraints ga je op zoek naar een manier om de huidige beperking zo te veranderen dat daarna de beperking zo winstgevend mogelijk kan worden gebruikt. Dit is een gezamenlijk proces waarbij de organisatie gaat bepalen hoe de doorvoer (throughput) kan worden verhoogd. Blijkt op voorhand dat een verbetering niet mogelijk is dan stop je bij deze stap van het 5 stappenplan. En focus je op een andere beperking.

Een open deur is dat men op alle manieren moet trachten om de beperkingen met andere middelen te overwinnen. Dus ook voordat de beperking is weggenomen blijft het een feit dat de onderneming wel zo effectief en efficiënt mogelijk moet werken.

Voorbeelden naar type van de beperking:

Als de beperking een fysieke oorzaak kent, zorg er dan voor dat de bron nooit inactief is. Als de markt de beperking is, zorg ervoor dat geen enkele verkoop verloren gaat als gevolg van intern handelen of nalaten. Een mindset voorbeeld is dat je overcapaciteit benut door 100% tijdige levering aan de klant te garanderen.

Stap 3: Alles ondergeschikt maken aan deze beschikking

Er is een absolute noodzaak om elk onderdeel van het ‘winst genererende’ systeem te beheren. Dat betekent dat het hele systeem (de organisatie) de gekozen oplossing moet omarmen.

Je wilt immers niet het risico lopen dat het probleem wordt verlegd. Dit is een heel reëel risico, want door de aandacht op beperkingen vergeet men wel eens dat niet-knelpunten door de aanpassing een nieuw knelpunt kunnen gaan vormen.

Aanpak van het planningsproces

In deze stap wordt het onderzoek gestart en er moet bepaald worden of de beperking altijd beter kan werken of blijvend slimmer kan werken.

Hiertoe hanteert men het Drum Buffer Rope (DBR), of het pull-van-de-bottleneck model. De DBR-methode is vergelijkbaar met het Kanban systeem. Maar het invoerproces van DBR is nu gekoppeld aan de snelheid van de productie.

Het is raadzaam om te evalueren na deze stap, dus voordat men door gaat naar de 4^e stap.

Stap 4: Verhoog de beperkingen van het systeem

Als de beperking nog steeds bestaat, of als er een andere ontstaat, dan is het tijd om de vierde stap van de beperkingen theorie uit te voeren. Versterk of doorbreek de beperking.

In deze stap probeer je de beperking op te heffen die de onderneming verhindert om meer geld te verdienen. Je zult vermoedelijk elders in de organisatie aanpassingen moeten verrichten om de beperking op te heffen.

Deze stap mag pas worden uitgevoerd als stap 2 ‘exploiteren’ echt heeft plaatsgevonden. Dit klinkt raar, maar het blijkt dat men stap 2 wel eens overslaat om zo snel mogelijk met één oplossing te komen. De gekozen oplossing is dan wellicht niet de best mogelijke oplossing.

De aanpassingen die nodig zijn in deze stap kosten geld. Vaak moet er (fors) geïnvesteerd worden, dat mag pas als alle andere opties zijn bekeken. In het systeemdenken staat namelijk het het identificeren van manieren waarop de prestaties van het (gehele) systeem kunnen worden verbeterd voorop.

Voorbeelden van deze investeringen zijn: andere marktsegmenten gaan bedienen of reorganisaties.

Stap 5: continu proces

Als een beperking in een vorige stap werd verbroken, ga dan terug naar de eerste stap. Als je bent aanbeland in de vijfde stap kijk je naar 2 zaken:

• Is de impact van de doorgevoerde oplossing zoals verwacht?
• Spoor een nieuwe beperking op en gaat deze volgens het 5 stappenplan behandelen.

Stap 5 is van overigens van cruciaal belang, omdat het voorkomt dat traagheid in het continue verbeteringsproces sluipt. In andere methodieken heet dit continu verbeteren.

Goldratt geeft de volgende waarschuwing mee:

“Sta niet toe dat inertie de beperkingen van een systeem veroorzaakt.”

Goldratt

Waarom past deze theorie bij Agile werken?

De Theory of Constraints van Goldratt hanteert drie principes. Deze drie principes zijn: convergentie, consistentie en respect.

Het convergentiebeginsel beschrijft dat een complex systeem eenvoudiger te beheren is omdat een aanpassing of correctie van één aspect van het systeem gevolgen zal hebben voor het hele systeem.

Het consistentiebeginsel beschrijft dat elk intern conflict het resultaat moet zijn van ten minste één onjuiste veronderstelling.

En het respect principe impliceert dat de mens inherent goed is en respect verdient, zelfs als hij fouten maakt.

Deze beginselen herken je in diverse agile methodieken.

Tot slot: de zwakste schakel

De Theory of Constraints beschouwt systemen als kettingen. Elk systeem heeft een zwakste schakel, die het succes van het hele systeem beperkt.

Veel bedrijven verbeteren hun prestaties door al hun processen tegelijkertijd te verbeteren, waardoor ‘waste’ wordt verwijderd, maar de focus van de onderneming verspreid raakt. Het versterken van andere schakels dan de zwakste schakel verbetert de sterkte van de keten echter niet.

Het bijzondere van dit model is dat het ‘troughput’ als belangrijkste item beschouwt. De Theory of Constraints richt zich op het identificeren en verwijderen van beperkingen die de doorvoer beperken. Een succesvolle toepassing zal veelal de productiecapaciteit verhogen.

Deze focus leidt, volgens Goldratt, tot het beste resultaat.

Het bericht De Theory of Constraints – Goldratt. Op zoek naar beperkingen! verscheen eerst op agile4all.