Het concurrerende waardenmodel van Quinn is een framework waarin tegengestelde waarden worden verbonden. Het model is opgebouwd aan de hand van historische evolutie van management modellen.
Quinn heeft 4 managementmodellen met elkaar verbonden als zijnde één nieuw management model. Het concurrerende waardenmodel.
Superinteressant is dat het daarbij niet is gebleven, Quinn heeft samen met anderen op continue basis zijn model uitgebreid. Dit artikel beoogd je mee te nemen in zijn reis. Van het concurrerend waardenmodel tot en met het OCAI model. In de laatste alinea blijkt of het model te koppelen is aan agile werken.
Het werk van Robert Quinn wordt wereldwijd erkend als een van de belangrijkste bijdragen op het gebied van verandermanagement. Hij heeft ruim 15 boeken geschreven en talloze artikelen gepubliceerd. Veelal in samenwerking met anderen, maar zijn naam wordt het meeste genoemd.
Historie
Prof. Dr. Robert E. Quinn is organisatiepsycholoog en heeft honderden bedrijven geadviseerd, waaronder enkele Nederlandse multinationals. Een van de modellen waar hij bekend mee is geworden in het concurrerende waardenmodel. In het Engels Competing Values Framework.
Het concurrerende waardenmodel van Quinn is niet te volgen als je de historische evolutie van managementmodellen niet kent. De kracht van dit model is namelijk dat deze in de tijd gehanteerde management methodieken hebben geleid tot een overkoepelend framework. Dit zal je nu wellicht allemaal heel gewoon vinden. Toch is het interessant om meer hierover te weten.
Je wordt nu eerst meegenomen naar de management modellen begin jaren 1900 tot en met heden. De onderstaande tijdsblokken zijn in de theorie van Quinn aangereikt en worden derhalve gebruikt.
1900 – 1925: opkomst van het rationeel doel model en de intern proces modellen
De periode 1900 tot en met 1925 kende een grote groei en economische vooruitgang. De bekendste leiders waren Henry Ford en Frederick Taylor. In deze periode ontstonden de volgende managementmodellen: rationeel doel model en het intern procesmodel.
Rationeel doel model
Het rationeel doel model stelt dat productiviteit en winst de uiteindelijke criteria voor de bepaling van de effectiviteit van een organisatie. Het doel- en middelentheorie stelt dat een duidelijke leiding resultaat levert. Kortom, de manager is een harde bestuurder en producent.
Gericht op maximale output is het woord wat het beste past bij het rationeel doel model is: concurreren.
Intern proces model
Het intern proces model eist van processen dat ze een duidelijke omschrijving hebben van verantwoordelijkheden, metingen, documentatie en het bijhouden van registratie. Dit leidt tot een hiërarchische organisatie met regels, structuren en tradities. De manager is een gestructureerde controleur en coördinator.
Gericht op consolidatie en continuïteit is het woord wat het beste past bij het intern proces model: controleren.
1926 – 1950: opkomst van het Human Relations model
Deze periode staat in het teken van de beurskrach en de Tweede Wereldoorlog. Twee zaken met een enorme impact. De harde management lijn werd mede hierdoor verbroken als het enige managementmodel.
De opkomst van de vakbonden zorgde voor een andere verdeling van de welvaart. Mensen gingen zich anders gedragen. Uit onderzoek bleek dat voor aansturing van medewerkers meer noodzaak was voor aandacht aan relaties en informele processen. Dit om de prestaties van groepen mensen te verbeteren. De manager werd geacht op signalen te reageren en diende dus een mentor en stimulator te zijn.
Gericht op ontwikkeling van HR is het woord wat het beste past bij het human relations model: samenwerken.
1951 – 1975: opkomst van het open systeem model
De wereldeconomie werd hard geraakt door het olie-embargo. Het einde van goedkope energie. Dit leidde tot een enorme schok in de westerse wereld, want alle economische modellen waren tot dan gebaseerd op energie voor een lage prijs.
Deze klap zorgde tevens voor een enorme technologische sprong, waaronder de introductie van de computer. Maatschappelijk veranderde er echter nog veel meer. Gezag werd gezamenlijk aangevochten, maar tegelijkertijd gingen mensen zich ook individualistischer gedragen. De baas was geen allesweter of alleskunner meer. Dit leidde enerzijds tot het ontstaan van overlegstructuren en anderzijds tot de noodzaak om concurrerend te gaan werken.
Het open systeem model stelt dat externe ondersteuning en aanpassingsvermogen de effectiviteit van organisaties bepaald. Tekenend voorbeeld van deze ontwikkeling is dat de uitzender Randstad is opgericht in 1960.
De manager dient zich goed te kunnen aanpassen aan veranderingen, dus een innovator en een bemiddelaar.
Gericht op expansie en verandering is het woord wat het beste past bij het open systeem model: creëren.
1976 – heden: opkomst van én/én vooronderstellingen
Veranderen werd en is de norm. Politieke bastions, politieke instanties en ‘gevestigde’ organisaties brokkelen af.
Management veranderd in hoog tempo: innovatie, flexibiliteit, empowerment, re-engineering, de lerende organisatie, procesverbetering, visie, kwaliteit, benchmarking, paradigmaverschuiving en natuurlijk agile werken.
Quinn vertaalde dit in één onderliggende behoefte: het vermogen om te gaan met paradoxen en tegengestelde waarden in een snel veranderende omgeving.
Robert Quinn realiseerde zich dat elk voorgaand management model op zich niet meer valide kon zijn. Hij zag dat deze vier modellen gezamenlijk één groter management model vormden. Strategieën die vandaag effectief zijn, kunnen morgen achterhaald zijn.
Halverwege de jaren negentig werd het duidelijk dat geen van de vier modellen afzonderlijk een manager kon helpen in de snel veranderende taak en dat elk van de vier modellen moest worden beschouwd als elementen in een groter managementmodel.
Gericht op gedrag en effectiviteit: het concurrerende waardenmodel van Quinn!
Bedrijfscultuur
Vervolgens koppelde Quinn i.s.m. Rohrbach voorstaand gedachtegoed aan bedrijfscultuur en hanteerde hij 4 dimensies om een bedrijfscultuur te omschrijven. Deze dimensies zijn volgens Quinn: mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht.
Door het stellen van een grote hoeveelheid vragen kan je de cultuur van een organisatie bepalen. Hiertoe zijn de vraagrichtingen beperkt beschreven, omdat Quinn hier later verder is op doorgegaan met de ontwikkeling van het OCAI model, die in de slot alinea is beschreven.
Mensgericht
Bij mensgericht staat de ontwikkeling van medewerkers centraal. Door de volgende vragen kan je hier een indicatie van krijgen.
- Welke ontwikkelingsmogelijkheden zijn er?
- Gebruikt men een beoordelingssystematiek?
- Vertel eens, welk gedrag wordt hier niet geaccepteerd?
- Hoe zit het met opleidingen? Welke, waarom,…
- Zijn er activiteiten naast het werk?
Resultaatgericht
Bij resultaatgerichtheid staat rendement centraal. De mate van toepassing van onderstaande vragen geeft een voorbeeld om dit te bepalen.
- Wat zijn de targets? Benaderen volgens de 5 W’s
- Welke norm gaat voor kwaliteit of snelheid?
- Is er overgewerkt? Hoe vaak, wanneer, waarom, betaald?
Beheersgericht
Stabiliteit is belangrijk. Door regels en procedures krijg je stabiliteit.
- Welke procedures zijn er? Hoeveel zijn dat er?
- Worden de procedures nageleefd? Zo nee, hoe wordt afgerekend?
- Hoe hiërarchisch is de organisatie?
- Hoe ziet de vergaderagenda eruit. Hoeveel, waarom, wanneer, beslissingen, vastlegging etc.
Innovatiegericht
Groei is de belangrijkste focus. Door de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Ook hier weer een aantal voorbeeldvragen:
Is er een R&D afdeling?
- Hoe staat de organisatie in de markt bekend?
- Stimuleert men het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten? 5 W’s
- Wat is het aantal gelanceerde nieuwe producten in de afgelopen jaren?
Concurrerende Waarden
Dan volgt er een interessante stap. Na uitvoerig onderzoek kwam een lijst met 39 factoren tot stand, die mede bepaalden of een organisatie effectief was. Na verder onderzoek kwamen 2 dimensies als veruit de belangrijkste naar voren:
- Interne gerichtheid en integratie versus Externe gerichtheid en differentiatie.
- Stabiliteit en beheersbaarheid versus Flexibiliteit en vrijheid van handelen.
- Interne gerichtheid: gericht op handhaving systemen.
- Externe gerichtheid: gericht op concurrerende positie.
- Beheersing: gericht op centralisatie, integratie.
- Flexibiliteit: gericht op decentralisatie en differentiatie.
De managementmodellen worden vervolgens gekoppeld aan een cultuur.
Koppeling Management model aan type organisatie aan cultuur.
Quinn en Cameron hebben met hun Concurrerende Waardenmodel een indeling in vier organisatieculturen gemaakt die aangeven hoe een bedrijf functioneert. Deze vier organisatieculturen worden beschreven, met de bijbehorende kenmerken en managementstijlen.
Voordat dit verder wordt toegelicht is het handig om te weten dat Quinn en Cameron in hun onderzoek ontdekten dat de meeste organisaties een dominante cultuur stijl ontwikkelen. Echter, er zijn maar heel weinig organisaties met één cultuurtype.
Het gaat voor elke organisatie om de juiste mix van cultuurstijlen. De concurrentie van de stijlen worden door effectieve organisaties juist benut. Want er is geen ideale cultuur voor alle organisaties, het domein waar een organisatie in actief is vraagt om een consistente cultuur. Waarbij echter in een bepaalde context de ene cultuur wel beter werkt dan de andere.
De vraag die vermoedelijk al een tijdje speelt is, waarom het nu een concurrerend model wordt genoemd? Het eerste argument daarvoor is: het conflict wat ‘verstopt’ in de verschillende culturen zit, is dat de context vaak bepaald welk model het beste past bij een organisatie. Het tweede en m.i. belangrijker argument lees je straks bij de 8 managementrollen van Quinn.
Al het voorgaande beschreven valt samen te vatten in onderstaande afbeelding.
In bovenstaande afbeelding zie je familie-, adhocratie-, hiërarchische en markt cultuur staan. Deze 4 bedrijfsculturen zijn op zichzelf al heel interessant. En wel om 2 redenen:
- Herken het type bedrijf aan zijn kenmerken.
- Pas jij bij het bedrijf?
Als je weet welke kenmerken een willekeurig bedrijf heeft, kan je beoordelen of je daar goed past en kan excelleren.
4 culturen in het concurrerende waardenmodel van Quinn
Bovenstaande afbeelding toont de verschillende culturen. Onderstaand volgt de beschrijving per cultuur.
De Familiecultuur
De Familiecultuur kenmerkt zich door een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. Dit organisatietype richt zich op de zorg voor goede verhoudingen (moreel), gekoppeld aan flexibiliteit in processen, zorg voor het personeel en klantgevoeligheid. De betrokkenheid is groot en er is sprake van loyaliteit en traditie. Waarde toevoegen door: teamwork, consensus en deelname.
Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, Human resource ontwikkeling, open communicatie.
‘participatie bevordert inzet en betrokkenheid’
Management familiecultuur
Hierna volgen de vaardigheden, de succesmeting en type leider:
- Vaardigheden: managen van teams, interpersoonlijke verhoudingen, ontwikkelen van anderen.
- Succesmeting: cohesie, voldoen aan behoefte klant en zorg voor de ontwikkeling van mensen.
- Leider: stimulator, mentor of zelfs vaderfiguur
Intern gericht, de relatie tussen mensen staat centraal, hoge flexibiliteit. Gericht op ontwikkeling van HR.
De Adhocratie cultuur
De adhocratie cultuur kenmerkt zich door een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De externe positionering is centraal in deze cultuur. Experimenteren en innoveren is het bindmiddel in deze cultuur.
Een woord wat heel kenbaar is voor deze cultuur is de wil om toonaangevend te zijn, door flexibel en individualistisch te handelen. Ook een kreet als ‘win-win’ past hier goed. De nadruk ligt op groei, nieuwe producten en markten. Mensen durven hun nek uit te steken en nemen risico’s. Inzet is belangrijk, de organisatie staat voor: individueel, initiatief en vrijheid.
Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, creatieve oplossingen bedenken en voortdurende verbetering.
‘vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen’
management adhocratie cultuur
Hierna volgen de vaardigheden, de succesmeting en type leider:
- Vaardigheden: innovatiemanagement, toekomstvisie, continuous improvement.
- Succesmeting: nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei
- Type leider: innovator, ondernemer, visionair
Extern gericht, vernieuwing staat centraal, flexibiliteit en individualiteit.
De marktcultuur
Een externe en resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. Focus op (externe) relaties, waar mensen competitief en doelgericht zijn. Leiders zijn ‘hard’ het gaat om reputatie door successen te tonen. Een stevige tot extreme competitie.
Vrijwel alles is meetbaar en in doelstellingen vervat. Succes wordt vertaald als stijgend marktaandeel of – marktpenetratie. Er is behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Prijsvechter en/of marktleiderschap zijn termen waar dit type cultuur ook aan te herkennen is.
Strategie om kwaliteit te verhogen zijn: partnerschappen aangaan, samenwerking met klanten en leveranciers, klantmetingen, verhogen concurrentievermogen en productiviteitsverbetering.
‘concurrentie bevordert de productiviteit’
Management Marktcultuur
- Vaardigheden: managen concurrentievermogen, motiveren medewerkers klantgerichtheid en managen klantverwachtingen door dienstgerichtheid.
- Succesmeting: marktaandeel, focus op profijtelijke relaties, bereiken van doelen en het verslaan van concurrenten.
- Type leider: opjager, concurrent, producent
Extern gericht, concurrentiestrijd, behoefte aan stabiliteit en beheerbaarheid.
De hiërarchie cultuur
Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Formele regels en beleidsstukken, waarbij een soepel draaiende formalistische organisatie cruciaal is. Hier richt men zich op de uitvoering van taken en hanteert hiervoor een eenduidige structuur. Behoefte aan stabiliteit, resultaat en beheersbaarheid. Daarbij hoort baanzekerheid en voorspelbaarheid.
Strategie om kwaliteit te verhogen: systematische probleemoplossing, foutenopsporing, procesbeheersing, kwaliteitsinstrumenten en meting.
‘beheersbaarheid bevordert de efficiëntie’
management Hiërarchie cultuur
- Vaardigheden: controlesystemen, coördinatie management en acculturatie (in dit kader ‘helpen’ aanpassen aan cultuur, want er is geen of beperkt ruimte voor andersdenkenden in deze werkomgeving.)
- Succesmeting: efficiëntie, betrouwbare levering, soepel functioneren, tijdigheid en lage kosten.
- Type leider: coördinator, bewaker, organisator ook wel ‘beheerder’
De 8 managementrollen volgens Quinn
Bovenstaande modellen lijken elkaar uit te sluiten en lijken zelfs tegenstrijdig te zijn. En dat is waarom dit model ‘concurrerend’ genoemd word. Volgens Quinn moeten er, om effectief te zijn, meerdere concurrerende waarden in een organisatie aanwezig zijn. Het is zelfs ideaal als alle rollen samenkomen in één persoon: de leider.
De consequentie van het concurrerende waardenmodel van Quinn is dat de manager of leider verschillende rollen dient in te vullen en weet dat er meerdere verwachtingen zijn van de stakeholders. Kortom, dit is het verwachtingspatroon van ‘een managersrol’.
Op basis van een uitgebreid onderzoek is bepaald welke vaardigheden een manager dient te hebben om productief te zijn. Voor dit onderzoek hebben honderden mensen hun input geleverd. Dat heeft Quinn niet alleen gedaan, maar Quinn, Faerman, Thompson, McGrath en Clair kwamen tot acht verschillende rollen die een manager moet kunnen vervullen. Deze zijn al genoemd in voorgaande modellen, maar hier worden ze in een met elkaar verbonden
De belangrijkste vaardigheden zijn samengevat in 8 rollen. Deze rollen zijn: mentor, stimulator, innovator, bemiddelaar, controleur, coördinator, producent en bestuurder.
Je begrijpt direct de complexiteit. Een manager heeft vaak één voorkeurstijl en/of een beperkt aantal stijlen ontwikkelt. Dat is echter volgens Quinn niet toereikend. Hij stelt dat het Concurrerende Waardenmodel een hulpmiddel is om breder te denken en door betere keuzes te maken de effectiviteit zal vergroten. Dit kan pas als men:
- De 4 verschillende modellen kent en de sterkten en zwakten van elk model kent.
- De vaardigheden behorend bij elk model beheerst en kan toepassen.
- Op het juiste moment de juiste vaardigheid inzet als management middel.
Taken per rol volgens Quinn
Het model toont tegengestelde waarden die dienen te worden verbonden door een leider om effectief te kunnen handelen. Daardoor omvat de taak meerdere vaardigheden.
Uit bovenstaande afbeelding blijkt direct hoe uitdagend het is om alle rollen als leider te kunnen inzetten. Het vraagt om het vermogen om vaardigheden en gedragingen juist te kunnen inzetten en het vermogen om op basis van kennis tegengestelde rollen zo in te zetten dat ze als geïntegreerde strategie tot een beter resultaat leiden.
Samen te vatten als gedragscomplexiteit en effectieve prestaties.
Agile werken
Daarmee is het nog niet klaar. Het concurrerende waardenmodel van Quinn blijft zich continu aanpassen door uit te breiden. Nieuwe methodieken of management ideeën worden gekoppeld aan het model. Zo blijkt ook agile summier ‘gekoppeld’ aan het model.
Met het benoemen van de agile filosofie wordt getracht de verbinding te leggen met het Quinn model. Met name door de rol van agile in de (klant) verbinding van externe naar interne gerichtheid te benoemen. De rol van de toekomstige agile ‘manager’ is echter nog niet volledig ‘gevangen’.
Dit is ook de reden waarom ik durf te beweren dat we in een overgangsfase zitten. Daar heb ik meerdere redenen voor, maar denk eens aan het simpele feit dat Quinn voor elke 25 jaar een nieuw managementmodel heeft beschreven. Het ‘huidige model’ bestaat echter ook al weer 25 jaar. Met de nog steeds toenemende versnelling van de verandering, zou het statistisch gezien het volgende model zich al aangediend hebben.
Wellicht is dit agile, het model van Quinn zou dus wel eens verder uitgebreid kunnen worden, zodra het nieuwe agile leiderschap zich begint uit te kristalliseren.
Vooralsnog is het Quinn model een uitstekend model voor managers om de benodigde vaardigheden te overzien.
De stand van zaken is dat het huidige concurrerende waardenmodel er als volgt uit ziet:
In deze laatste afbeelding zijn in vet de volgende woorden afgebeeld: effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit. De reden hiervoor is dat het Vierfasenmodel van T.W. Hardjono deze aangrijpingspunten gebruikt voor organisatorische interventies. Ook interessant voor het werkenden aan verandering. Wellicht wordt dit model later beschreven.
Het OCAI model
Zoals aan het begin van dit artikel staat, zal ook het OCAI model worden behandeld.
Het OCAI model, dit staat voor Organizational Culture Assesment Instrument van Quinn en Cameron is een methode om een organisatiecultuur in kaart te brengen.
Het OCAI is vanzelfsprekend veel beter instaat om een cultuur van een organisatie te beschrijven, de simpele vragen eerder in dit artikel helpen je alleen om een beeld te vormen. OCAI bestaat uit een aantal vragen waar respondenten 6 factoren van een organisatie beoordelen. Dit zijn:
- Stijl van leidinggeven
- De dominante kenmerken van een organisatie (uitstraling)
- Bindmiddelen
- Succescriteria
- HR management
- Strategische accenten
Hieruit volgt dan o.a. een rapportage waarbij bovenstaande afbeeldingen zijn ingevuld. Veel belangrijker is echter dat een objectieve vaststelling van de huidige cultuur plaatsvindt en dit geeft handvatten aan de vraag of de juiste organisatiecultuur voor de (gewenste) context aanwezig is.
Tot slot
Het concurrerende waardenmodel van Quinn is bij honderden bedrijven toegepast en is nog steeds in ontwikkeling. Het is een succesverhaal van Quinn, je kunt niet anders concluderen dat zijn theorie erkend is. Voor nieuwe leiders of managers is zijn denkgedachte beschikbaar in een handboek met oefeningen.
Dit artikel wordt echter afgesloten met een stevige uitspraak van Quinn in een meer recenter boek. Quinn beschrijft in het boek ‘Diepgaande Verandering’ het volgende dilemma:
‘diepgaand veranderen of langzaam sterven’
Prof. Dr. Robert E. Quinn
De keus om niet te veranderen, maar vooral te investeren in het handhaven van de status quo, risicoloos te gaan voor zelfbehoud, veiligheid en overzichtelijkheid, komt volgens Quinn feitelijk neer op het tekenen van je eigen doodvonnis en een langzaam sterven.
Diepgaande verandering is volgens Quinn de enige strategie die leidt tot leven.
Een mooie vorm van agile denken.