De Theory of Constraints is een management filosofie om beperkingen in organisaties te identificeren, te verminderen of te elimineren. In het Nederlands heet dit: De Theorie van Beperkingen. De Theory of Constraints (TOC) helpt organisaties om hun doelstellingen te bereiken.
Kijkend naar de doelstellingen van de organisatie, zijn er altijd belemmerende factoren. Door deze te identificeren, kan je de bedrijfsvoering verbeteren. Dit door onophoudelijk te streven naar het verminderen of elimineren van deze beperkende factoren. Als je de theorie van Beperkingen toepast, ben je op continu basis bezig met het verbeteren van de zwakste schakel in je proces.
Beperkende factoren worden knelpunten (bottlenecks) of beperkingen (constraints) genoemd. Volgens Coldrath, de bedenker van deze theorie, zal elke organisatie op elk willekeurig moment, minimaal één beperking (constraint) kennen. Als deze beperking wordt weggenomen, zal een volgende beperking aangepakt dienen te worden.
In tegenstelling tot Lean, waar de focus ligt op het beperken van waste, richt deze methode zich op: troughput, inventory en operationele kosten. Dr. Eliyahu Goldratt publiceerde in de jaren ’80 in zijn boek ‘The Goal’, deze theorie.
Het boek ‘The Goal’ is inmiddels toe aan zijn 30e editie, in het boek heeft de hoofdpersoon slechts honderd dagen om zijn organisatie voor sluiting te behoeden. Het is bijna een thriller. Overigens heeft hij meerdere boeken over hetzelfde onderwerp geschreven.
Soorten beperkingen (constraints)
Vanzelfsprekend zijn er meerdere typen beperkingen. De 2 hoofdoorzaken zijn: fysieke beperkingen en procedurele beperkingen. Die worden hieronder beschreven.
Fysieke beperkingen
- Fysiek: zichtbaar en/of tastbaar.
- Beperkingen uit de markt.
Procedurele beperkingen
- Beperkingen in het beleid.
- In het denkproces (Mindset).
- Beperkende maatregelen.
- Beperkingen in de methoden.
Toelichting op de beperkingen
Nu volgt een uitgebreide beschrijving van de fysieke en procedurele beperkingen.
Fysieke beperkingen – gemakkelijk te identificeren
Fysieke beperkingen zijn zichtbaar of tastbaar. Voorbeelden van zichtbare fysieke beperkingen zijn: machinecapaciteit, beschikbaarheid van personeel, beschikbaarheid van ruimte of menselijke mogelijkheden.
Voorbeelden van tastbare fysieke beperkingen zijn: dat technieken om het maximale uit capaciteitsbeperkingen te halen worden niet toegepast, zoals: de periode van stilstand niet elimineren.
Een WIP-analyse zou hier al goed inzicht kunnen geven.
Beperkingen uit de markt – moeilijker te identificeren
Beperkingen uit de markt zijn moeilijker te identificeren dan fysieke beperkingen.
Er is bijvoorbeeld sprake van een marktbeperking als de vraag naar de producten en diensten van de onderneming minder groot is dan de geïnstalleerde capaciteit van de onderneming of als er sprake is van een beperking van de prestaties van de onderneming.
Procedurele beperkingen – het moeilijkst te identificeren
Omvat het gehele systeem van maatregelen en methoden en zelfs de mentaliteit die de strategische en tactische beslissingen van de onderneming bepaalt. Zijn het moeilijkst te identificeren.
In theorie zouden er geen procedurele beperkingen moeten zijn, maar de meeste beperkingen van de systeemprestaties zijn beleidsbeperkingen.
Een procedurele beperking is aanwezig wanneer de gebruikte procedures en technieken resulteren in acties die onverenigbaar zijn met de doelstellingen. Deze beperkingen ontstaan uit maatregelen of een mindset die niet aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie.
Een beperking ontstaat ook als het meetsysteem gedrag aanmoedigt dat niet strookt met de doelstellingen van de organisatie. Bijvoorbeeld: Een bonus of voor gerealiseerde kwantumkortingen veroorzaakt een toename van de grondstoffenvoorraad.
Een mindset beperking is aanwezig als het denkproces of de cultuur van de organisatie het ontwerp en de implementatie van maatregelen en methoden blokkeert die nodig zijn om de doelstellingen te bereiken.
Twee peilers van TOC
De twee peilers van TOC zijn financiële motieven en systeemdenken.
De eerste peiler van de Theory of Constraints (TOC) is dat organisaties financiën willen genereren. Nu en in de toekomst. Hij stelt dat alle andere doelen hiervan afgeleid worden of zijn. Het lukt organisaties echter vaak niet om een optimum te bereiken, omdat beperkingen dit belemmeren.
De tweede peiler is: dat de beperking van een systeem bepaalt de output van een systeem. Waarbij een beperking alles is wat de prestaties van een systeem in de weg staat bij het bereiken van zijn doelstellingen.
Focus op throughput door systeemdenken
De Theory of Constraints (TOC) staat dus voor systeemdenken. Managers zouden primair een focus moeten hebben op systeembeperkingen om de juiste beslissingen te maken. Volgens Goldratt kan elke organisatie verbeteren door te kijken naar drie factoren:
- Throughput
- Inventory
- Operating expenses
Throughput (output) is de snelheid waarmee een organisatie geld genereert door middel van verkopen. De output wordt gemeten aan de hand van onder andere geld, aantal producten of aantal diensten.
Inventory is al het geld dat wordt geïnvesteerd in de aankoop van dingen die het systeem van plan is te verkopen. Voorbeelden: materiaal, arbeid, afschrijvingen e.d.
Operation expenses (operationele kosten) is al het geld dat het systeem uitgeeft, het omzetten van de inventory in output.
Volgens Goldratt moeten managers altijd besluiten nemen die een groeistrategie bevorderen. Terwijl ondernemingen moeten proberen om tegelijkertijd de doorvoer te verhogen, de voorraad te verminderen en de bedrijfskosten te verlagen, moet de focus liggen op het verbeteren van de doorvoer.
Dit groeimodel hanteert een logische aanpak, waarbij het verbeteren van het resultaat wordt beoogd door de focus te leggen op de doorvoer (troughput). Daarvoor heeft Goldratt een 5 stappenplan bedacht.
5 stappenplan Theory of Constraints
De TOC presenteert een 5 stappenplan voor het identificeren van de hoofdoorzaken van een probleem en het effectief aanpakken:
- Beperking(en) van het systeem vaststellen.
- Beslis hoe de beperkingen van het systeem te exploiteren.
- Alles ondergeschikt maken aan die beschikking.
- Verhoog de beperkingen van het systeem.
- Continu proces: als een beperking in een vorige stap werd verbroken, ga dan terug naar stap 1.
Stap 1: Beperking(en) van het systeem vaststellen
De theorie stelt dat elke onderneming weinig echte beperkingen heeft, hoogstens een handvol. De zwakste schakel van een organisatie wordt in deze stap geïdentificeerd.
Het belangrijkste doel in de eerste stap is de belangrijkste beperkende schakel te bepalen.
Hanteer hierbij de 3 beperkingen van het systeem. Deze zijn reeds uitvoerig beschreven, maar deze zijn: fysiek, markt- of procedurele (beleid) beperkingen.
Stap 2. Beslis hoe de beperkingen van het systeem te exploiteren
In deze stap van de Theory of Constraints ga je op zoek naar een manier om de huidige beperking zo te veranderen dat daarna de beperking zo winstgevend mogelijk kan worden gebruikt. Dit is een gezamenlijk proces waarbij de organisatie gaat bepalen hoe de doorvoer (throughput) kan worden verhoogd. Blijkt op voorhand dat een verbetering niet mogelijk is dan stop je bij deze stap van het 5 stappenplan. En focus je op een andere beperking.
Een open deur is dat men op alle manieren moet trachten om de beperkingen met andere middelen te overwinnen. Dus ook voordat de beperking is weggenomen blijft het een feit dat de onderneming wel zo effectief en efficiënt mogelijk moet werken.
Voorbeelden naar type van de beperking:
Als de beperking een fysieke oorzaak kent, zorg er dan voor dat de bron nooit inactief is. Als de markt de beperking is, zorg ervoor dat geen enkele verkoop verloren gaat als gevolg van intern handelen of nalaten. Een mindset voorbeeld is dat je overcapaciteit benut door 100% tijdige levering aan de klant te garanderen.
Stap 3: Alles ondergeschikt maken aan deze beschikking
Er is een absolute noodzaak om elk onderdeel van het ‘winst genererende’ systeem te beheren. Dat betekent dat het hele systeem (de organisatie) de gekozen oplossing moet omarmen.
Je wilt immers niet het risico lopen dat het probleem wordt verlegd. Dit is een heel reëel risico, want door de aandacht op beperkingen vergeet men wel eens dat niet-knelpunten door de aanpassing een nieuw knelpunt kunnen gaan vormen.
Aanpak van het planningsproces
In deze stap wordt het onderzoek gestart en er moet bepaald worden of de beperking altijd beter kan werken of blijvend slimmer kan werken.
Hiertoe hanteert men het Drum Buffer Rope (DBR), of het pull-van-de-bottleneck model. De DBR-methode is vergelijkbaar met het Kanban systeem. Maar het invoerproces van DBR is nu gekoppeld aan de snelheid van de productie.
Het is raadzaam om te evalueren na deze stap, dus voordat men door gaat naar de 4e stap.
Stap 4: Verhoog de beperkingen van het systeem
Als de beperking nog steeds bestaat, of als er een andere ontstaat, dan is het tijd om de vierde stap van de beperkingen theorie uit te voeren. Versterk of doorbreek de beperking.
In deze stap probeer je de beperking op te heffen die de onderneming verhindert om meer geld te verdienen. Je zult vermoedelijk elders in de organisatie aanpassingen moeten verrichten om de beperking op te heffen.
Deze stap mag pas worden uitgevoerd als stap 2 ‘exploiteren’ echt heeft plaatsgevonden. Dit klinkt raar, maar het blijkt dat men stap 2 wel eens overslaat om zo snel mogelijk met één oplossing te komen. De gekozen oplossing is dan wellicht niet de best mogelijke oplossing.
De aanpassingen die nodig zijn in deze stap kosten geld. Vaak moet er (fors) geïnvesteerd worden, dat mag pas als alle andere opties zijn bekeken. In het systeemdenken staat namelijk het het identificeren van manieren waarop de prestaties van het (gehele) systeem kunnen worden verbeterd voorop.
Voorbeelden van deze investeringen zijn: andere marktsegmenten gaan bedienen of reorganisaties.
Stap 5: continu proces
Als een beperking in een vorige stap werd verbroken, ga dan terug naar de eerste stap. Als je bent aanbeland in de vijfde stap kijk je naar 2 zaken:
- Is de impact van de doorgevoerde oplossing zoals verwacht?
- Spoor een nieuwe beperking op en gaat deze volgens het 5 stappenplan behandelen.
Stap 5 is van overigens van cruciaal belang, omdat het voorkomt dat traagheid in het continue verbeteringsproces sluipt. In andere methodieken heet dit continu verbeteren.
Goldratt geeft de volgende waarschuwing mee:
“Sta niet toe dat inertie de beperkingen van een systeem veroorzaakt.”
Goldratt
Waarom past deze theorie bij Agile werken?
De Theory of Constraints van Goldratt hanteert drie principes. Deze drie principes zijn: convergentie, consistentie en respect.
Het convergentiebeginsel beschrijft dat een complex systeem eenvoudiger te beheren is omdat een aanpassing of correctie van één aspect van het systeem gevolgen zal hebben voor het hele systeem.
Het consistentiebeginsel beschrijft dat elk intern conflict het resultaat moet zijn van ten minste één onjuiste veronderstelling.
En het respect principe impliceert dat de mens inherent goed is en respect verdient, zelfs als hij fouten maakt.
Deze beginselen herken je in diverse agile methodieken.
Tot slot: de zwakste schakel
De Theory of Constraints beschouwt systemen als kettingen. Elk systeem heeft een zwakste schakel, die het succes van het hele systeem beperkt.
Veel bedrijven verbeteren hun prestaties door al hun processen tegelijkertijd te verbeteren, waardoor ‘waste’ wordt verwijderd, maar de focus van de onderneming verspreid raakt. Het versterken van andere schakels dan de zwakste schakel verbetert de sterkte van de keten echter niet.
Het bijzondere van dit model is dat het ‘troughput’ als belangrijkste item beschouwt. De Theory of Constraints richt zich op het identificeren en verwijderen van beperkingen die de doorvoer beperken. Een succesvolle toepassing zal veelal de productiecapaciteit verhogen.
Deze focus leidt, volgens Goldratt, tot het beste resultaat.