Een van de bekendste modellen van leiderschap is het Situationeel Leiderschap Model van Hersey en Blanchard.
Hersey en Blachard ontwikkelden hun model vanuit de visie dat de leiderschapsstijl van de manager per type medewerker dient te variëren om zo effectief mogelijk te zijn.
Het model beschrijft vier leiderschapsstijlen zijn die een manager dient te beheersen. Deze stijlen zijn afhankelijk van de situatie en de bekwaamheden (skills) en de bereidheid (will) van de medewerker.
Je zult het vast vaker hebben gehoord, het is ‘willen’ en ‘kunnen’.
De uitgangspunten
Het Situationeel Leiderschap Model gaat uit van taakvolwassenheid. Taakvolwassenheid is dat de medewerkers over een bepaalde mate van kennis, vaardigheden en zelfstandigheid beschikken om de taak te kunnen volbrengen.
Een snelle manier om het model uit te leggen is het benoemen van twee eenvoudige stellingen:
- een ervaren medewerker heeft geen taakgerichte aansturing nodig.
- een gemotiveerde medewerker heeft geen mensgerichte aansturing nodig.
Dit is natuurlijk ‘kort door de bocht’, maar in hoofdlijnen is dit het model. Om als manager of leider zo effectief mogelijk te zijn, moet je volgens Hersey en Blanchard vier verschillende leiderschapsstijlen kunnen hanteren.
Het SLM is één van de ontwikkelingsniveau gerichte modellen, waartoe o.a. ook het Tuckman model behoort.
4 leiderschapsstijlen.
De vier leiderschapsstijlen volgens het Situationeel Leiderschap Model van Hersey en Blanchard zijn:
Sturende of taakgerichte stijlen
- De directieve stijl
- De begeleidende of coachende stijl
Relatiegerichte stijlen
- De ondersteunende stijl
- De delegerende stijl
Taakvolwassenheid
Om te bepalen of medewerkers over een bepaalde mate van taakvolwassenheid bezitten hanteren Hersey en Blancard twee uitgangspunten:
- De benodigde competenties om een taak uit te voeren.
- de bereidheid (betrokkenheid) om de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden.
Hierdoor ontstaan de vier niveaus van taakvolwassenheid waarbij de M staat voor de mate van Maturity:
M1
Een medewerker heeft niet de vereiste bekwaamheid (‘kunnen’) om verantwoording op zich te nemen en heeft er ook geen behoefte aan (‘willen’).
M2
Een medewerker zou de verantwoording wel aandurven (‘willen’), maar mist de vereiste bekwaamheden (‘kunnen’).
M3
Een medewerker is bekwaam genoeg om verantwoording te kunnen dragen (‘kunnen’), maar aarzelt en voelt zich onzeker (‘willen’).
M4
Een medewerker durft de verantwoording aan (‘willen’) en beschikt over voldoende bekwaamheden (‘kunnen’).
Kortom, ‘willen’ en ‘kunnen’ in 4 verschillende combinaties. In het Engels hanteert men de begrippen ‘skill’ en ‘will’ .
Ontwikkeling naar taakvolwassenheid
Het model biedt inzichten aan een leider om de medewerkers te laten groeien in de ontwikkeling van de taakvolwassenheid. Deze bestaat uit de ontwikkeling van:
- De leider vertelt de medewerkers wat ze moeten doen.
- De leider laat zien wat de medewerkers moeten doen.
- De leider laat de medewerkers het zelf uitproberen, waarbij enig risico ontstaat.
- De leider observeert de resultaten en focust op de uitzonderingen om actie te ondernemen.
- De leider stimuleert verdere ontwikkeling.
Op basis van het ontwikkelingsniveau ontstaan vier stijlen van leidinggeven, namelijk instrueren, begeleiden, ondersteunen en delegeren.
Instrueren (S1)
Instrueren is ook wel ‘opdragen of leiden’. Een taakgerichte leiderschapsstijl. De leider geeft veel instructies en beschrijft precies: hoe, wie, wat, waar, wanneer. Stelt eisen en zal de uitvoering en resultaten zeer goed controleren.
Eenzijdige communicatie, heldere instructies en oefent een bepaalde mate van druk uit om de taak te laten uitoefenen zoals hij het exact ziet. Verdere ondersteuning ontbreekt. Voorbeelden communicatie: ‘ik neem de beslissingen’, ‘het moet sneller of soepeler lopen’, ‘doe dit, doe dat’ etc.
Een sturende stijl is voor mensen die nog geen competentie hebben, maar enthousiast en betrokken zijn. Zij hebben behoefte aan sturing en toezicht om hen op weg te helpen. De stijl instrueren is effectief wanneer de medewerker niet of nauwelijks bekwaam en niet of nauwelijks bereid is.
Deze wijze van leidinggeven werkt overigens alleen als de opdrachten goed zijn te structureren. Een bekend risico (valkuil) is dat de leider autoritair is. Dus als ‘een baas’ of ‘een leraar’ overkomt.
De volgende leiderschapsstijl in het Situationeel Leiderschap Model is overleggen.
Overleggen (S2)
De overleggende, begeleidende of overtuigende leiderschapsstijl is de stijl waarbij de manager en medewerkers samen de taak bespreken. Daarna beslist de manager. Zowel relatie- als taakgericht gedrag wordt door de leidinggevende gehanteerd. Naast de feitelijke sturing die de medewerkers krijgen wordt veel aandacht besteedt aan de ondersteuning bij de uitvoering van de taak.
Deze managementstijl is resultaatgericht. Hoewel de manager overlegt, stelt hij uiteindelijk zelf vast hoe en wat de taak is. De manager luistert actief, geeft verantwoordelijkheden en stelt veel vragen. Passend bij deze stijl is dat de manager daarnaast complimenten geeft aan de medewerkers en deze stimuleert.
Herkenbare uitspraak: ‘ik help bij de uitvoering van het werk en toon veel begrip, wat maakt dat er weinig controle nodig is’
Overleggen is effectief wanneer de medewerker bekwaam is maar weinig bereidheid of zelfvertrouwen heeft.
Helaas komt het ook voor dat een manager voor de vorm vraagt naar de inbreng van de ander, maar er dan structureel niets mee doet. Dit kan manipulerend overkomen. Een andere bekende valkuil is dat de manager overkomt als therapeut.
Ondersteunen (S3)
Deze stijl is organisch management en een coachende leiderschapsstijl.
De leidinggevende en medewerkers beslissen samen over hoe het werk het beste kan worden verricht. De leidinggevende ondersteunt de werknemers bij de uitvoering van de activiteiten (soms zelfs pas op verzoek). De primaire focus van de leider ligt op de relatie en het geven van erkenning.
De communicatie is een ’two way’ communicatie en vrij informeel. De leider is zacht op de fouten, gericht op de relatie, onderlinge verhoudingen en goede sfeer.
Herkenbare uitspraak: ‘ik help bij de uitvoering van het werk en toon veel begrip, wat maakt dat er weinig controle nodig is’
Ondersteunen werkt het best bij medewerkers die niet bekwaam maar wel gemotiveerd zijn. Helaas is bij deze stijl een risico van ‘over ondersteuning’ door de manager.
Delegeren (S4)
De manager delegeert het werk en laat het verder over aan de medewerker. Dit heet ook management by Exception. De leider grijpt pas in als er bepaalde signalen, zoals problemen zijn.
De medewerker krijgt verantwoordelijkheden en bevoegdheden om de taak uit te voeren, kenmerkend daarbij is de beperkte sturing. De leider laat de medewerker vrij om het werk naar eigen inzicht en bekwaamheid uit te voeren Het gaat immers om het resultaat en pas bij problemen of afwijkingen (op bijvoorbeeld de planning) stapt de leider in.
De leider communiceert weinig, brengt vooral boodschappen over. Een kenmerkende uitspraak: ‘ik geef aanwijzingen over het werk en laat mensen verder vrij’
Overlaten werkt goed bij medewerkers (professionals) die zowel bekwaam als bereid zijn.
Een valkuil is dat de leider dermate relaxt is dat deze het ‘op zijn beloop laat gaan’, waardoor er feitelijk nauwelijks nog leiding is.
Het SLM
Onderstaande afbeelding is een mooie samenvatting van bovenstaande tekst.
Doel van leiderschap volgens Hersey en Blanchard
Een van de doelen van een leider is het geleidelijk verhogen van de bekwaamheden en het zelfvertrouwen van de medewerkers. Daardoor kan de manager zich richten op steunen en delegeren, waardoor er hogere resultaten zijn te behalen.
In het Situationeel Leiderschap Model van Hersey en Blanchard is er dus een sterke relatie tussen het ontwikkelingsniveau en bijbehorend leiderschapsstijl. Volgens Hersey en Blanchard zijn er dus vier verschillende stijlen die elke manager dient te beheersen.
Voor- en nadelen van het model
Het grote voordeel van het Situationeel Leiderschap Model van Hersey en Blanchard is de eenvoud. Het model hanteert de relatie tussen een leidinggevende en de medewerker als uitgangspunt. Daardoor is het een eenvoudig toepasbaar model met voldoende handvatten voor in de praktijk. Het op de flexibele manier begeleiden van medewerkers draagt zorg voor een ontwikkeling naar delegeren (S4) op een positieve manier.
Nadelen zijn er echter ook: het is veelal niet mogelijk is om voor één stijl van leiding geven te kiezen bij meerdere medewerkers. De bekwaamheid is namelijk per individu verschillend, zelfs per (nieuwe) taak zijn er per medewerker verschillen.
Dat er geen rekening wordt gehouden met de omgeving waar de organisatie, manager, medewerker in opereert is wellicht een tekortkoming van het model. In een reorganisatie zie je dat bijvoorbeeld dat er een ander type leider instapt. Bepaalde situaties en organisaties vragen om een bepaalde leiderschapsstijl die niet direct te vangen is in dit model. Een innovatieve startup vraagt om een andere leiderschapsstijl dan dat van een organisatie die gericht is op stabiliteit.
Tot slot
Het Situationeel Leiderschap Model van Hersey en Blanchard is van groot belang, het (h)erkennen van de ‘situatie’, van jouw werknemer en je bewust zijn dat het hanteren van de juiste leiderschapsstijl een grote invloed heeft op de ontwikkeling van de medewerker en de kwaliteit van het geleverde werk. Dat is de kracht van het Situationeel Leiderschap Model! Het model gaat uit van de relatie tussen leider en medewerker en welke leiderschapsstijl op welk moment het effectiefst is.
Om de koppeling met de Big Five te maken. Het SLM- model benadrukt via het situationeel leiderschap de kenmerken altruïsme (gerichtheid op de ander, mensgerichtheid) en consciëntieusheid (gerichtheid op het resultaat, taakgerichtheid).