Wat is het Business Model Canvas? Het Business Model Canvas laat op een visuele manier zien wat er van belang is in een businessmodel en hoe de onderlinge samenhang is van de onderliggende bouwstenen.
Dit artikel heb ik geschreven als uitbreiding op het artikel: Wat is de Lean Startup Methode? Daar gaf ik aan dat er een verdieping van het BMC model zou komen. Bij deze.
Reversed Business Model Canvas
Een snelle manier om het canvas goed te leren kennen en te hanteren is het Reversed Business Model Canvas. Wat je dan doet is het canvas invullen voor een ander bedrijf.
Je beschrijft dan bijvoorbeeld de concurrent. Dit is wat er vaak op business scholen gebeurt. Men kiest simpel weg voor een interessant bedrijf. Spelenderwijs verkennen ze het model en zijn er geen in- of externe belangen. Men leert het model kennen en begrijpt ook hoe het business model van een ander in elkaar steekt.
Overigens is dit ook een mooie manier om niet direct in de interne discussies van je eigen bedrijf te verzeilen. Zeker bij bedrijven die opnieuw moeten leren omgaan met snelle verandering is dit een interessante startmethode. Vanzelfsprekend verlaag je daarmee eventuele drempels en wil men vaak al tijdens deze exercitie liever het eigen BMC maken.
Want dat is natuurlijk het allermooiste natuurlijk als je het BMC gebruikt voor je eigen Startup of organisatie.
Terug naar de basis!
Het Business Model Canvas is uitermate geschikt voor Startups, maar de methode wordt vaak ook gebruikt door bestaande bedrijven die vernieuwing willen bewerkstelligen in sterk veranderende markten. Klanten en markten veranderen zo snel dat als men niet snel genoeg verandert men vaak te laat is. Klanten zijn dan al weggelopen naar een andere partij die wel de juiste klantbehoefte heeft herkend.
Het Business Model Canvas van Osterwalder is het uitgangspunt voor het vertrekpunt van de ontdekkingsreis.
Onderstaand het Business Model Canvas.
Het midden van het Business Model Canvas is jouw unieke product of dienst. Aan de rechterkant van de canvas zie je de klanten. De linkerkant is de interne organisatie.
Waarom eindig ik met bovenstaande beschrijving met de interne organisatie? Omdat je vanaf het eerste moment moet denken aan het creëren van klantwaarde of de waardepropositie in combinatie met klantsegmenten. Laat je niet verleiden om linksboven in het model te beginnen. Dat lijkt zo vanzelfsprekend, omdat wij lezen van links naar rechts en van boven naar beneden. Klantwaarde is het middelpunt van het Businessmodel!
Onderaan staat links de kosten structuur en rechts de inkomsten. Dat is voor velen het belangrijkste. Echter, laat je ook niet verleiden tot denken aan inkomsten en kosten voordat je uberhaupt een beeld hebt van de klantwaarde en klantsegmenten. Heb je echt een goed idee? Of denk je vooral aan veel geld verdienen? Zonder goed idee, gaat veel geld verdienen niet lukken.
Hoe begin je met het Business Model Canvas?
Als je een eenpitter bent of de founder bent van een nieuwe Startup wil je wellicht eerst zelf jouw ideeën op papier zetten. Mijn ervaring is dat veel starters moeite hebben hun idee uit hun hoofd op een duidelijke wijze op papier te krijgen. Start gewoon met het model in te vullen en zorg daarna dat je in gesprek gaat met klanten en anderen om je ideeën te toetsen.
Ben je lid van een team, of werk je in een organisatie dan is het verstandig om niet in een achteraf kamertje dit model alleen in te vullen. Werk agile!
In de meeste gevallen bestaat de mogelijkheid er om een team samen te stellen die deze uitdaging graag aangaat. Idealiter is er tijdens de brainstormsessie(s) een facilitator die het proces begeleidt (iemand met een blauwe hoed).
Tip!
Het Business Model Canvas kan op een groot papier uitgeprint worden om tijdens een brainstormsessie met post-its een nieuw bedrijfsmodel te creëren. Het is een praktische manier die zorgt voor ideeën generatie, discussie, creativiteit en analyse.
Het resultaat na de brainstormsessies behoort een nieuw businessmodel te zijn!
Aanvliegroutes
De eerste aanvliegroute is dat er sprake is van een Startup of een nieuw idee welk schreeuwt om verdere verkenning. Het oorspronkelijke doel van de Business Model Canvas. Je start met een leeg Canvas en gaat bouwen met post-its.
De tweede aanvliegroute is dat het huidige businessmodel doorgelicht gaat worden. Hier wordt het Canvas Business Model met post-its gevuld, totdat het hele model gevuld is met het huidige businessmodel. Dan haal je elke keer een post-it weg en stel je WAT ALS vragen:
- Wat gebeurt er als één klantsegment wegvalt?
- Stel dat de behoefte van onze grootste klantsegment wijzigt?
- Wat als onze strategische partners verdwijnen?
- Maar ook: Wat gebeurt er als de klantsegmenten veranderen, klopt onze Waarde Propositie dan nog?
- etc. etc.
Interessant aan deze methode is dat men zich realiseert dat ‘niet veranderen’ een hoge mate van kwetsbaarheid kent. Men voelt dat men in beweging moet komen.
Een mogelijk nadeel is dat als er niet voldoende nieuwe mogelijkheden komen men in mineur de brainstormsessie verlaat. Een facilitator zou het proces kunnen begeleiden. Mede afhankelijk van de samenstelling van de deelnemers zou bijvoorbeeld De 6 denkhoeden van De Bono wellicht kunnen helpen. Andere technieken zijn ook goed denkbaar.
De derde aanvliegroute is dat je start met een ander bedrijf door te lichten om goed te weten waarom zij al dan niet succesvol zijn. Ideeën of inzichten die hier uitkomen neem je mee naar je eigen Business Model Canvas.
Een voorbeeld
Jaren geleden was Cirque du Soleil het standaard voorbeeld om een unieke waarde propositie uit te leggen. Cirque du Soleil koos een volstrekt andere benadering van een circus. Zij kozen voor een artistieke benadering van dans, een bijzondere uitvoering, met wisselende kostuums, meerdere podia en producties, maar bovenal een bijzonder visueel verhaal. Deze strategie bood zelfs ruimte voor hogere toegangsprijzen in een turbulent circussegment.
Bovenstaand is een vorm van een Blue Ocean Strategy! Een Blue Ocean Strategy is het vinden van een concurrentie vrije waardepropositie. Of te wel, je probeert de concurrentie irrelevant te maken. Het Blue Ocean model wordt vaak toegepast in combinatie met het Business Canvas Model.
Waarom ik dit nu inbreng is om duidelijk te maken dat het BMC een prima methode is om echte creativiteit los te maken. Want het is zeker niet gemakkelijk om een unieke waarde propositie te creëren, maar het is wel vaak noodzakelijk.
De buildingblocks – Bouwstenen
Het Business Model Canvas hanteert negen basis bouwstenen die gezamenlijk een logische opbouw tonen van hoe een organisatie van plan is om geld te verdienen.
Het makkelijkste is om te denken vanuit het midden. Daar komt jouw product of dienst te staan. Deze bouwsteen heet de Waarde Propositie, maar wordt vaak ook de klantwaarde genoemd. De Waarde Propositie is niet een vast gegeven, elk klantsegment kent zijn eigen klantwaarde.
Kortom, zodra je start met het model gaan klantsegmenten en Waarde Propositie hand in hand. Want bij Waarde Propositie komt een overzicht van producten en/of diensten die de waarde creëren voor een klantsegment. Kortom, klantgerichtheid staat voorop.
Nou gaat het business model Canvas uit van je eigen kracht, je kan ook concurrenten erbij betrekken. Hoe dan ook, van belang is dat je alles op alles zet om je te onderscheiden van andere partijen of concurrenten.
Customer Segments – Klantsegmenten
De volgende vragen horen hier thuis:
- Voor wie creëren wij (straks) waarde?
- Wie zijn (straks) onze belangrijkste klanten
- Wat voor type markt ga ik bedienen? niche, mass, segmented, diversified, platform. Maakt niet uit hoe je dit wilt inrichten of benoemen, denk er goed over na en bepaal een indeling.
Let wel goed op! Ga niet direct voor de standaard indelingen, neem de ruimte en bereik gezamenlijk vooral een goede overeenstemming wat een segment nu precies inhoudt. Begrijpen we elkaar echt?
Value Propositions – Waarde Propositie
Welk probleem van onze klanten lossen we op? Let wel, soms weet de klant zelf niet dat hij of zij een probleem heeft (denk bijvoorbeeld aan de eerste iPhone)
- Welke klantbehoefte is al zichtbaar of verwachten we?
- Kunnen we waarde leveren aan de klant? Zo ja , welke?
Per klantsegment dien je dit te bepalen, maar vaak kan je ook samenvoegingen bedenken van producten en diensten voor meerdere klantsegmenten. Beperk je in de eerste rondes niet, focus je op het verkrijgen van een unieke waardepropositie.
Stel de vraag: Wat is het?
Nieuw? Lagere kosten? Risico? Merk? Gemak? Bruikbaar? Prijs? Toegankelijk en de laatste jaren erg populair: welke beleving? Etc. etc.
Channels – Distributiekanalen
Hier behandel je 2 verschillende insteken: klantproces en kanalenaanbod/- keuze
Klantproces:
- Aandacht creëren (awareness) voor de producten en diensten.
- Hoe bepalen de klanten onze waardepropositie (bijv. door Minimal Valuable Product)
- Op welke wijze schaffen klanten onze producten aan. Kortom, het aankoopproces.
- Hoe leveren we de goederen/diensten als waardeproposite
- Hebben we klantensupport? Zo ja, hoe is deze vormgegeven?
Kanalen aanbod of kanalen keuze:
Er valt over het kiezen van de juiste kanalen boeken vol te schrijven. Hetgeen ook is gebeurt en voldoende inspiratie zou kunnen bieden.
Voor het gemak zou je ook bijvoorbeeld een simpele stelregel kunnen hanteren: welk kanaal wilt de klant, op welk moment, op welke wijze etc.
- Vergelijk dat met hoe we ze nu bereiken en hebben we al bepaalde activiteiten in klant kanalen?
- Wat moeten we regelen zodat een klant altijd zijn voorkeurskeuze kan kiezen en zijn verhaal naadloos over kunnen laten gaan van het ene naar het andere kanaal. Of juist niet, moet het anders, goedkoper of nog innovatiever.
- Zijn er kosten efficiënte kanalen. Passen die bij de klant voorkeur, of maakt dat niet uit?
- Etc.
Customer Relationships – klantrelatie
Ook hier kan je tientallen vragen bedenken. Ook hier wat basisvragen om je op weg te helpen in het Business Model Canvas.
- Wat verwacht de klant van de relatie, Let wel, beantwoorden per klantsegment.
- Hebben we al klantrelaties, hoe zien die eruit?
- Willen we behoud, upsell, cross sell, nieuwe klanten, meer omzet per bestaande klant etc. etc.
Denk vooral ook aan de vormen die je kan inzetten. Co-creatie, zelfbediening, volledig geautomatiseerd, persoonlijk etc. etc.
Revenue streams – inkomsten / verdienmodel
Dit vinden velen de leukste om over te dromen, maar hier volgt ook vaak een confrontatie.
- Want wat betalen de potentiële klanten op dit moment voor een soortgelijke waarde?
- Wat zijn de klanten bereid te betalen voor de geboden waarde?
- Wat is de gewenste betaalmethode?
- Leveren alle bedachte inkomstenstromen nog wel een bijdrage?
- Wat is het model? Van fysieke producten tot virtuele producten en van tussenpersoon tot eindleverancier.
- Kan je vaste of variabele prijzen hanteren? Is het non-stop onderhandelen?
De mogelijkheden zijn eindeloos. Je zoekt echter nog steeds naar de unieke Waarde Propositie. Hier moet duidelijk worden of de ‘prijs’ betaald gaat worden door de klant.
Key Resources – kernbezittingen
Key Resources, een beetje ongelukkige naam in het Business Model Canvas. De Nederlandse vertaling: kernbezittingen is ook niet echt lekker. Een vaak gebruikte vertaling is mensen en middelen.
- Hier zit vaak een uniek aspect. Dit kan een patent of copyright zijn, maar tegenwoordig is het vaak een specifieke mogelijkheid om data op een andere manier te verkrijgen, te ontsluiten en te verkopen (zoals bijvoorbeeld Google).
- Vaak is de organisatiestructuur bepalend. Is het een kosten- of waarde gestuurd bedrijf? Heeft het dan een congruente Waarde Propositie?
- Is het bedrijf met een smalle kern met een brede freelance organisatie er omheen?
- etc. etc.
De vertaalslag die men maakt is de vraag: Wat is onze Waarde Propositie en welke mensen & middelen moet ik dan inzetten?
Key Activities – Kernprocessen
Je hebt Waarde Proposities, Klantrelaties, distributiekanalen en inkomsten. Nou ja, vermoedelijk alleen nog op papier staan.
Dan komt de vraag: welke kernactiviteiten zijn er nodig? En dat is beste een lastige: vindt je dit in productie, het oplossen van problemen (dienst) door een platform of een netwerk of juist door je klantrelaties.
De echte vraag is echter: wat heb ik nodig om de boel op gang te brengen en de business te laten draaien. Je bent op zoek naar competenties / vaardigheden. Heb je die zelf of moet je samenwerken?
Dit punt is vaak niet sexy. Het is een sterk onderschatte mogelijkheid waar te gemakkelijk over wordt gedacht. Kennis is niet gratis, know how die je tijdelijk inkoopt blijft niet lang onderscheidend. Innovatie op basis van beschikbare kennis is echter een sterk onderscheidend vermogen. Stel je eens voor dat jouw bedrijf als eerste Artificial Intelligence inzet! De voorsprong op je concurrenten zou voor de komende jaren weleens doorslaggevend kunnen zijn.
Key Partners – Strategische Partners
Strategische Partners kies je omdat ze bijdragen aan: risicobeperking, schaalvoordelen en (goedkopere) toegang tot resources en diensten etc.
Maar de enige valide reden is dat je ze nodig hebt om jouw business model mogelijk te maken.
Dat zijn eenvoudige vragen:
- Welke key resources leveren onze Strategische Partners?
- Voeren Strategische Partners ook Kernactiviteiten uit?
- Wie zijn het eigenlijk?
Maar dit kan ook een spannende zijn. Zijn de Strategische Partners volgend jaar ook nog jouw Partner? Leveren zij eigenlijk straks/nog steeds de beste, hoogste, meeste waarde aan jouw klant?
Je denkt ook na over de vorm van samenwerken. Zoals een Alliantie of koper/leverancier relatie etc. etc.
Vul wederom het Business Model Canvas in!
Cost Structure – Kostenstructuur
Eerder in dit artikel had ik een zijsprongetje met de Blue Ocean Strategy. Volgens de Blue Ocean Strategy is de eerste vraag bij kosten: Welke kosten die in deze branche gebruikelijk zijn kunnen we elimineren? Dat geeft een bijzondere insteek tijdens een brainstorm sessie. Deze vraag kan natuurlijk ook zonder Blue Ocean Strategy gesteld worden.
Helaas kennen veel organisaties een kostenoriëntatie. Dan is het een ‘simpele’ optelsom van de kosten en deze zo laag mogelijk te krijgen.
Is de organisatie waardegericht dan is de minimale kosten die kosten die je nodig hebt om het business model te laten werken. Afhankelijk van een verdere waarde gerichtheid van de organisatie zou het ook de totaal telling van de kosten kunnen zijn, waarbij de kosten hoger zijn door een speciale waarde propositie.
Als je de optelsommen hebt gemaakt dan stel je de vragen:
- Welke Kern Activities zijn het duurst?
- Welke Key Resources zijn het duurst?
- Wat zijn de belangrijkste kosten van het businessmodel?
Goed koopmanschap vraagt vaak om het nog eens goed de kosten door te lichten.
Check!
Tijdens voorgaande stappen heb je natuurlijk elke keer het Business Model Canvas bijgewerkt.
Maar nu stel je de volgende vragen:wat gebeurt er als ik het hele model opnieuw doorloop? Is alles congruent? Staat er een verhaal waar je enthousiast van wordt? Klopt het, sluit het? Wat gebeurt er als je de 2e aanvliegroute erop los laat? Komen er nieuwe inzichten etc.
Het advies is dus om alles nog een keer / aantal keer door te lopen, zeker als de belangen groot zijn.
Wat is nu wijsheid?
Overdenk dat zelf maar even! Want wat is jouw doel om het Business Model Canvas te gebruiken?
Een oefening: start, gebruik bovenstaande beschrijving en leer het model kennen.
Een workshop: gezamenlijk 1 dag met het team voor een behoorlijke verkenning of 2 dagen met een verdiepingsslag. Als je 2 dagen hanteert kan je vaak een ander vorm toevoegen. Zoals een omgevingsanalyse, een Blue Ocean Strategy of een Waarde Propositie Canvas. Denk ook nog even aan een facilitator!
Het creëren van echte innovatie. Ga uit van een traject met een doorlooptijd. Dat ziet er als volgt uit: eerst een goede voorbereiding, een workshop en daarna tijd om het uit te werken. Werk je al agile? doe het iteratief!
Echter, ik verwijs je dan ook naar het artikel: Wat is de Lean Startup Methode?
Voor een zeer interessant en aanvullend op dit canvas, lees je het artikel Wat is een experiment canvas? of het artikel: Wat is een Lean Canvas?