Kaizen staat voor het uitvoeren van kleine verbeteringen door de mensen die het werk doen. Het Japanse woord Kaizen staat voor ‘goede verandering’, maar wordt vrijwel altijd vertaald als ‘continu verbeteren’.

Kaizen is continu verbeteringen aanbrengen in de processen en productiviteit, maar het gaat verder dan dat. Kaizen is een mentaliteit die de mensen in de organisatie ten goede komt.

Volgens de bedenker Taiichi Ohno: ‘zorg ervoor dat zodra iets wordt waargenomen in een proces wat niet optimaal is dit wordt veranderd’. In tegenstelling tot een aantal verandermethoden wordt gekozen voor een langdurig geleidelijk veranderen.

Bij het toepassen van Kaizen is iedereen verantwoordelijk voor verandering, van de werkvloer tot de CEO. Iedereen wordt aangemoedigd om op een continue basis suggesties tot verbeteren te delen. Kaizen stelt dat zonder respect voor de mensen er geen voortdurende verbetering mogelijk is.

Doelstellingen Kaizen

De doelstellingen van Kaizen zijn:

• Eliminatie van verspillingen
• Geen opbouw van voorraden in het proces (JIT)
• Continue verbeteren van het (productie)proces door het toepassen van een PDCA-cyclus.

Nu lijken bovenstaande doelstellingen vrij reguliere doelstellingen voor elke organisatie. Het verschil bij Kaizen is dat deze doelstellingen niet eenmalig van bovenaf worden opgelegd. In deze methodiek is iedereen (dus ook een black belt) samen met de mensen in het proces op zoek naar verbeteringen om deze door te voeren.

Het inzetten van Kaizen

Het belangrijkste uitgangspunt van Kaizen is dat iedereen gelijkwaardig is. Het hebben van respect voor elkaar en elkaars ideeën is vanzelfsprekend.

Er is een scala aan benaderingen, boeken en methodieken bedacht. Hier worden 2 benamingen genoemd, omdat deze Kaizen het beste weergeven. Dit zijn Point en Systeem Kaizen. Het beste te omschrijven als kleine en grote verbeteringen.

Point Kaizen

De eerste variant is het vaak gehanteerde ‘Point Kaizen’. Zodra er iets kapot gaat of als fout wordt beschouwd, worden er snel en onmiddellijk maatregelen genomen om de problemen te verhelpen. Met weinig planning worden snel maatregelen doorgevoerd.

Je kunt dan denken aan kleine, geïsoleerde en gemakkelijk te implementeren ‘oplossingen’. Voorbeelden zijn kleine aanpassingen in de werkwijze, te gebruiken gereedschappen of een andere layout van de werkvloer. Dit noemt men vaak een Kaizen blitz.

De genomen maatregelen kunnen echter een grote impact hebben. Men kan hiervoor bijvoorbeeld de techniek 5S hanteren. Zie het artikel: Wat is 5S in Lean?

Een andere mogelijkheid voor Point Kaizen is dat het kan starten als event in de improve fase van Lean Six Sigma. Het kan bijvoorbeeld een brainstorm zijn om tot de oplossingsrichting van een probleem te komen. Een voorbeeld van een mogelijk geschikte brainstorm methode is De zes denkhoeden van De Bono

Systeem Kaizen

De tweede variant is ‘Systeem’ Kaizen. Systeem Kaizen wordt op een georganiseerde manier uitgevoerd en is ontworpen om problemen op systeemniveau in een organisatie aan te pakken.

Kaizen is oorspronkelijk bedoeld als het tot stand brengen van een continue verbetercultuur. Deze methode wordt dan ingezet als een strategische planningsmethode, die resulteert in een aantal geplande Kaizen-events over een lange periode. De gedachte erachter is dat wanneer continue verbeteren in de haarvaten van de organisatie zit, dit altijd zal leiden tot een betere kwaliteit en lagere kosten. Voor grote verbetertrajecten hanteert men vaak het Kaizen event, waarbij de PDCA cirkel van Deming een belangrijke rol speelt.

Dan heeft men het bijvoorbeeld over een future state als doel. Dit is een stap in de richting van de visie die ook wel dream state of end state worden genoemd. Daar volgt later een ander artikel over.

De oplossing voor een probleem?

Vaak denkt men dat alleen de perfecte oplossing voldoende is. Kaizen dicteert echter dat er een goede oplossing gevonden dient te worden die kan worden geïmplementeerd. Lees het artikel: Wat is de 5x waarom methode? 5w’s hoe je dit het beste kunt doen. 

Tempo is belangrijk in Kaizen, het is immers verbetering na verbetering doorvoeren. Het is voldoende als er een goede oplossing wordt gekozen, want na implementatie is de verandering alleen als ‘geslaagd’ te benoemen als het resultaat levert.

Voor de zoektocht naar de oplossing hanteert men de Kaizen-workshop, deze volgt in hoofdlijnen de PDCA cirkel en bestaat uit 6 stappen:

1. Definieer probleem en de (verbeter) doelstelling.
2. Meet de feiten.
3. Analyseer de feiten (root cause analyse).
4. Genereer verbeter ideeën en prioriteer (brainstorm)
5. Plan de implementatie en implementeer verbeteringen.
6. Controleer en borg het resultaat door standaardisatie.

3 peilers van Kaizen

In voorgaande alinea staan de stappen van een workshop, op zich al een mooi stappenplan. Wat dan nog interessant is dat in elke vorm van Kaizen je de volgende elementen tegen, een aantal auteurs noemen dit ook wel peilers. Deze peilers zijn: Gemba, Muda en PDCA.

Gemba

Het Japanse woord Gemba betekend werkvloer. Gemba richt zich op de zekerheid dat de werkvloer de juiste hulpmiddelen heeft om effectief, georganiseerd en zonder rommel te werken. Op de vloer gebeurt het, daar kan je het zien! Ga er naar toe om zelf waar te nemen!

Muda

Japans voor ‘Waste’ of verspillingen’. Lean richt zich op het beperken van verspilling, dus o.a. het verminderen of voorkomen van vertraging, rework, dubbele afhandeling, knelpunten in het proces. Zie het artikel: 3 M’s van Lean: Muda, Mura en Muri

PDCA

Gebruik de PDCA-cirkel van Deming: Plan, Do, Check en Act. Hanteer iteratieve sprints om te veranderen. Zie het artikel: Wat is de PDCA-cirkel van Deming

Tot slot

In dit artikel is beschreven dat Kaizen een methodiek is waar men continue op zoek is naar verbeteringen. Naast een mentaliteit is Kaizen ook een instrument voor kleine en grote workshops.

Kaizen is echter geen tool waarmee je gegarandeerd resultaat bereikt. De methodiek wordt bijvoorbeeld soms ook toegepast als tool om te saneren. Wel resultaat, maar respect voor elkaar is dan niet altijd meer aanwezig. Je begrijpt dat na een dergelijk moment het continu verbeteren door de werkvloer minder spontaan zal verlopen. Als Kaizen verkeerd wordt ingezet noemt men dit in het Japans: ‘kaiaku’. Dit betekent: ‘veranderen naar het slechte’.

De Kaizen methode is een mentaliteit en dan heb je vaak andere methodes nodig, zoals Six Sigma of 5S om het ruimschoots bewezen gedachtegoed tot volle wasdom te laten komen.

Kaizen is een prachtige vorm van agile werken. Iedereen is betrokken bij het verbeteren, wederzijds respect is essentieel en korte sprints (PDCA) helpen om continu te verbeteren.

Denk ook nog even aan technieken als SCAMPER en Poka Yoke om te ‘verbeteren naar het goede’ of te wel Kaizen!

Het bericht Wat is Kaizen? verscheen eerst op agile4all.

Poka Yoke is een methode om kwaliteit in het proces in te bouwen door het vrijwel onmogelijk te maken dat een defect optreed. Poke Yoke is een veelgebruikte methode in Lean en in Six Sigma  om een productieproces zo foutloos mogelijk te laten verlopen.

Door Poka Yoke toe te passen worden producten, processen en (werk-)methoden worden zo ontwikkelt, dat de medewerkers of gebruikers geen fouten kunnen maken. Het helpt tevens om defecten al heel vroeg in het proces te onderkennen en daar op te handelen.

Poke Yoke is Japans, waarbij Poke staat voor ‘onbedoelde fout’ en Yoke betekent voorkomen. Het doel van Poke Yoke is dus te voorkomen dat een fout gemaakt kan worden.

Voorbeeld van Poka Yoke

Om meteen maar een voorbeeld te geven die het principe in een keer duidelijk maakt. Het oude usb formaat was slechts op 1 manier in de USB-poort te plaatsen, ook een vorm van Poka Yoke. Hoewel het ervoor zorgde dat je de usb niet verkeerd kon plaatsen was de de oplossing toch minder succesvol. Want hoe vaak heb je het per ongeluk verkeerd geprobeerd?

Volgens de Lean methode is verbetering altijd mogelijk en dat blijkt. Het nieuwste usb-formaat past nu altijd in de nieuwe usb-poort en werkt in beide richtingen.

Een ander voorbeeld is dat een putdeksel rond is, zodat hij er niet in kan vallen.

Hetzelfde principe is, overeenkomstig het Toyota productiesysteem, met Poka Yoke ook in te bouwen in productieprocessen. Hierdoor is kwaliteitscontrole achteraf vrijwel niet meer nodig.

Het gemakkelijkste is om Poka Yoke te vertalen als defectpreventie.

Fouten versus defecten

De basis van Lean is verspilling te voorkomen. Het is daarbij belangrijk om de begrippen fout en defect niet met elkaar te verwarren. Fouten zijn veelal onvermijdelijk, ieder mens maakt fouten. Een defect is een fout in het systeem. Poka Yoke zorgt ervoor dat een fout niet in het systeem terecht kan komen, waardoor een defect geen verspilling oplevert.

Poke Yoke stelt dat defecten in een proces niet plaats mogen vinden, dat er geen defecten (bijv. bij gewijzigd proces) mogen ontstaan en dat er geen defecten in de volgende processtappen mogen ontstaan.

Poka Yoke is in Lean geen onderdeel van Just in Time, maar behoort tot Jidoka, waar op afwijkingen van het systeem wordt gereageerd.

De 3 principes van Poka Yoke

De 3 principes van Poka Yoke zijn:

• Je kunt geen fout maken tenzij je opzettelijk het systeem beïnvloed.
• De fout wordt zichtbaar als hij plaatsvindt.
• Er is een automatische herinnering. Bijvoorbeeld een signaal, de machine stopt of foutmelding.

3 Poka Yoke middelen

Poke Yoke levert oplossingen voor het voorkomen van onbedoelde fouten. Daartoe zijn er 3 verschillende middelen te onderscheiden: visuele hulp-, visuele stuur- en dwangmiddelen.

1. Visuele hulpmiddelen

Visueel zegt het al. Je kunt deze middelen zien, ze brengen de gewenste werkwijze in beeld. Een goed voorbeeld is een verkeersbord die aantoont dat je alleen rechtsaf mag slaan.

2. Visuele stuurmiddelen

Het sturen op gedrag. Bijvoorbeeld een slagboom, een spoorwegovergang, een snelheidsindicatie waarbij de cijfers rood zijn als je te hard rijdt.

3. Dwangmiddelen (failsafe)

Dwangmiddelen waarschuwen niet, maar dwingen om iets te doen op een bepaalde manier. Het is onmogelijk om je auto te starten door de startknop in te drukken, tenzij je tegelijkertijd de koppeling intrapt.

Hoe om te gaan met een defect?

Poka Yoke hanteert 6 stappen bij het constateren van een fout. De 6 stappen zijn:

1. Zoek de bron en identificeer de handeling of het proces. Ga echt zelf kijken, dit wordt Gemba genoemd!
2. Analyseer het proces door middel van een root cause analyse. Kies voor root cause analyse. Analyseer het proces en gebruik de 5x waarom methode en onderzoek de manieren waarop een proces kan mislukken. Gebruik niet de ‘snelle oplossingen ’ methode.
   • Bepaal hierbij of het één contact moment is geweest, een constante fout (een aantal activiteiten die niet worden uitgevoerd) of het opvolgende processtappen zijn die de fout veroorzaakt.
   • Bepaal daarna welke methode het meest geschikt is om een oplossing voor te bedenken. Overweeg daarnaast om de taak te simplificeren, hoe eenvoudiger de taak, hoe minder fouten.
3. Je wilt het proces aanpassen dus bedenk oplossingen en implementeer Poka Yoke.
4. Test de methode en kijk of deze werkt. Check nog even of de gekozen methode een manier is om te voorkomen dat er een fout wordt gemaakt of een manier om aan te geven dat er een fout is gemaakt.
5. Overweeg om de taak te simplificeren, hoe eenvoudiger de taak, hoe minder fouten. In deze stap krijgt de operator een training.
6. Na de verandering moet je het effect meten. Denk hierbij ook nog even aan het instrument de PDCA cirkel.

Tot slot

Poka Yoke is een praktische methode. Het moet zo simpel mogelijk blijven en in het proces geïmplementeerd te worden. Hoewel de gekozen oplossing kan varieren van simpel tot geniaal, is het hoofddoel van Poka Yoke om verspilling door fouten te voorkomen. Zelfs als er een kans is van 50% op verbetering zal je Poka Yoke toepassen.

Idealiter start je met Poka Yoke al in het procesontwerp. Hoe meer procesactiviteiten Poka Yoke ingericht zijn, hoe minder fouten en defecten voor de klant. Uiteindelijk leidt dit tot hogere kwaliteit tegen lagere kosten.

In de realiteit zal je vaker in een bestaand proces verbeteringen willen aanbrengen. Poka Yoke is daarbij een goedkope manier om kwaliteit te verkrijgen. Realiseer je dat Poka Yoke gericht is op de mens, een probleem van een slecht werkende machine los je er niet mee op.

Het bericht Wat is Poka Yoke? verscheen eerst op agile4all.

5S in Lean is een methode om verspilling te verminderen en de productiviteit te optimaliseren door een geordende werkplek te handhaven en visuele aanwijzingen te gebruiken om meer consistente bedrijfsresultaten te bereiken.

De 5S methode ‘ruimt op’ en ‘organiseert’ de werkplek, en het is typisch de eerste ‘Lean’ methode die organisaties implementeren. Het is een proces die het mogelijk maakt om afwijkingen snel zichtbaar te maken.

In het dagelijkse werk van een bedrijf zijn routines die organisatie en netheid in stand houden essentieel voor een soepele en efficiënte stroom van activiteiten. En dat is wat 5S beoogd.

De 5S Lean methode moedigt werknemers aan om hun werkomstandigheden te verbeteren en helpt hen te leren om verspilling, ongeplande stilstand en het opbouwen van voorraden te verminderen.

Iedereen weet dat in bepaalde sectoren regelmatig ongevallen ‘op het werk’ plaatsvinden. Veel ongevallen in bijvoorbeeld de bouw ontstaan door rommel en slordigheden. Ook bij veel andere organisaties is er regelmatig sprake van struikel- en valgevaar. Door losliggend gereedschap of materialen, valgevaar, maar ook gladde vloeren zijn risico’s. De bouw heeft zelfs verplichte opleidingen om gevaren te herkennen en vermijden.

Vergis je echter niet, ook in een ‘kantoortuin’ is 5S prima toepasbaar.

De 5 pijlers van 5S

Onderstaande 5 pijlers van 5S bieden een methodologie voor het organiseren, schoonmaken, ontwikkelen en onderhouden van een productieve werkomgeving.

De 5S-pijlers zijn:

1. Scheiden en Sorteren (Seiri),
2. Schikken of structureren (Seiton),
3. Schoonmaken (Seiso),
4. Standaardiseren of systematiseren (Seiketsu) en
5. Standhouden (Shitsuke),

5S implementatie

Een typische 5S implementatie zou resulteren in een aanzienlijke vermindering van de vierkante meters die nodig zijn voor bestaande activiteiten.

Het zou ook resulteren in de organisatie van gereedschappen en materialen in gelabelde en kleurgecodeerde opslaglocaties, evenals werkplekken of werkomgevingen die precies datgene bevatten wat nodig is om een taak uit te voeren.

5S biedt de basis waarop andere lean methoden, zoals TPM, cellulaire productie, just-in-time productie, en six sigma kunnen worden ingevoerd.

Cyclische Methode

5S is een cyclische methode: sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en de cyclus in stand houden. Dit resulteert in een continue verbeteringsproces.

Om 5s te realiseren doorloop je een 5 stappenplan. Je start met scheiden en sorteren.

1. Scheiden en sorteren (Seiri)

De eerste S is Seiri, in het Nederlands sorteren. Je verwacht het wellicht niet, maar heel veel werkplekken bestaan uit allerlei items die zelden gebruikt worden. Men verzamelt zich wat af in de loop der tijd.

Men gaat nu eerst eens beoordelen wat er niet direct nodig is voor de huidige productiewerkzaamheden. Spreek eerst even af welk werkgebied je gaat aanpakken, hou het overzichtelijk en doe bij voorkeur het hele stappenplan voor het gekozen (beperkte) gebied, voordat de gehele organisatie als werkgebied wordt aangewezen.

De activiteit start met het plaatsen van een ‘red tag’ of rode stikker op elk item wat niet belangrijk is voor de operatie of wat niet op de juiste plaats of niet in de juiste hoeveelheid aanwezig is. In het Engels noemt men dit Red Tag Day. Dit is een effectieve visuele methode, zeker als men daarna alle items, zoals gewenst, met een rode stikker naar een quarantaine gebied brengt.

In ‘quarantaine’ geplaatste items verlaten alleen nog deze centrale opslagplaats als anderen de daar naar toegebrachte items op hun eigen werkplek goed kunnen gebruiken. Dit noemt men ook soms ‘veilen’.

Wat je ziet is dat bepaalde werkplekken materialen aanbieden die andere werkplekken ‘kwijt’ zijn of juist al heel lang willen hebben. Het kan zijn dat meerdere units bepaalde items goed kunnen gebruiken. De toegevoegde waarde voor de teams kan dan worden beoordeeld. De ‘winnaars’ nemen de gewenste spullen direct mee naar hun eigen werkplek.

Weg doen!

De rest zal worden weggedaan. Dit kan zijn door latere verwijdering, recycling of hergebruik. Organisaties vinden vaak dat de sortering hen in staat stelt om waardevolle vloeroppervlakte terug te winnen en zaken als gebroken gereedschap, schroot en overtollige grondstoffen te elimineren.

Medewerkers vinden het vaak een verademing als ‘troep’ weg is, m.u.v. de verzamelaars die al geruime tijd hun werkruimte aan het vullen zijn.

Dit was slechts de eerste stap van de 5S methode. De volgende stap is schikken of sorteren.

2. Schikken en sorteren

Na het verwijderen van spullen die je niet nodig hebt voor je werk, ga je alles in jouw werkomgeving een vaste plek geven. Dit doe je als volgt: eerst verwijder je alles van de werkplek. Idealiter leg je de materialen op enige afstand van de werkplek. Want je gaat in de tweede stap schikken en sorteren.

Je bepaalt de frequentie van het gebruik. Bijvoorbeeld: elk uur, dagelijks, wekelijks, minder dan 1 week. Ik kan mij voorstellen dat je met jouw team een andere indeling kiest, maar welke indeling je ook kiest, de opdracht is: Wat het vaakst gebruikt wordt, komt het dichtste bij de plek waar je het nodig hebt.

Beoordeel nogmaals of je echt alles wel nodig hebt, bijvoorbeeld 15x dezelfde schroevendraaier zal vermoedelijk echt niet nodig zijn.

Tot slot ga je de plekken die je zojuist hebt gecreëerd inzichtelijk maken. Trek bijvoorbeeld een lijn om het gereedschap op het bord, zodat je ziet wat er hoort te hangen of verf de vloeren of maak strepen op de vloer waar bijvoorbeeld de afvalbakken staan. Maak ordners die gelabeld zijn met kleuren, breng labels en etiketten aan om de juiste opslaglocaties en -methoden aan te geven. Een ander systeemmogelijkheid is het aangeven van werkgebieden en locaties door het installeren van modulaire rekken en kasten. In productie omgevingen is het helemaal geen gek idee om vaste plekken te maken voor beeldscherm, muis en toetsenbord. Al is het maar om troep of rommel weg te houden van deze werkplek.

Wellicht denk je nu: ‘wat heb ik daar nu aan’. Ik werk in een moderne kantooromgeving. Dan ken je deze S van schikken en sorteren echter ook, maar dan heet het Clean Desk Policy. Waarbij helemaal geen zaken op het bureau mogen blijven liggen.

3. Schoonmaken (Seiso)

In de eerste 2 stappen van de 5S methode heb je alle rommel verwijderd en de resterende items georganiseerd. De derde stap is dat je goed gaat schoonmaken. En nee, niet alleen door de schoonmaker.

Het gaat om jouw werkruimte, dus hoe zorg je ervoor dat jouw omgeving schoon wordt, schoon is en schoon blijft? Het één keertje schoonmaken is niet het probleem, goede afspraken maken over hoe het schoon blijft is veel uitdagender. Toch is het maken van goede schoonmaak afspraken zeer belangrijk om betere productieprocessen te krijgen.

Schoonmaken is een belangrijk criterium bij de selectie van bepaalde type toeleveranciers. Wat is de voetprint van de toeleverancier? Een van de belangrijke criteria is hoe schoon, netjes en georganiseerd het bedrijf is.

Nog steeds varieert dit van een ‘strakke’ organisatie tot een ‘losse’ organisatie. Een schone (werk)omgeving kan je als organisatie alleen goed voor elkaar krijgen als het goed ingeregeld is.

Toch raar eigenlijk, dagelijks bezig zijn met schoonmaken? Toch is het absolute noodzaak. In productieomgevingen die schoon zijn zie, hoor en overzie je veel beter de machines die draaien. Dat is veiliger. Als machines worden onderhouden heb je minder storingen, dus ook nog een beter productieproces.

Schoonmaken is ook van jou!

De te ondernemen stappen: Realiseer je dat mensen het meeste vervuilen. Bepaal dus de echte bron van vervuiling, kijk of je de bron minder vervuilend kan laten zijn. Stel een schoonmaakrooster op en maak een beschrijving van de bronnen. Controleer tot slot of het echt schoon is!

Het storende is dat iedereen bij vervuilde omgevingen altijd denkt aan productieprocessen met machines, maar hoe ziet het er bij jouw op het werk uit? Hoe ziet de ‘printhoek’ eruit? Puilen de vuilnisbakken uit? Staat de koelkast vol met spullen over de datum? Wanneer heb jij jouw bureau schoongemaakt met een doekje?

Bij jou is vanzelfsprekend alles netjes, mooi! En hoe ziet je server, mailbox, afdelingsschijf eruit? Wat doe jij aan dataprivacy? Ook dat hoort bij schoonmaken volgens het 5S model.

De eerste drie pijlers: scheiden, sorteren en schoonmaken beschrijven wat er nodig is om op te ruimen en te organiseren, de vierde S Standaardiseren beschrijft hoe het 5S principe overeind blijft.

4. Standaardiseren

Standaardiseren is de beste methode om de eerste drie pijlers te handhaven. Standaardiseren zorgt voor een consistente aanpak waarmee taken en procedures worden uitgevoerd.

Het eerste doel van standaardiseren is het maken van werkafspraken. Het integreren van 5S-taken in reguliere werktaken en het controleren van het onderhoud van 5S. Voorbeelden van het standaardiseren van de 5S-procedures zijn: visueel bijv. borden, plakkaten of scoreborden) of het plannen van “vijf minuten” periodes. Vanzelfsprekend vindt er ook (zelf)controle plaats.

Het tweede deel van Standaardiseren is preventie. Het voorkomen van accumulatie van onnodige items, het voorkomen van het afbreken van procedures en het voorkomen van het vervuilen van apparatuur en materialen.

Het bijbehorende stappenplan:

Het team bepaald gezamenlijk hoe het werk wordt uitgevoerd, vanzelfsprekend worden alle taken gevisualiseerd op het bord. De Definition of Done is bepaald en iedereen committeert zich aan de doelen. (Nieuwe) medewerkers worden meegenomen door ze goed op te leiden.

Denk hier ook bijvoorbeeld aan dat alle werkplekken op kantoor  inwisselbaar zijn, dat deze exact hetzelfde ingericht zijn. Maar ook aan een vaste folderstructuur op de afdelingsschijf of een uniform 5S dashboard.

Je bent al een eind op weg in de 5S model, nu hoeft er nog maar 1 ding te gebeuren: standhouden of systematiseren.

5. Standhouden of systematiseren

Standhouden is een gedragscomponent, wellicht de uitdagendste S van het 5S model. Systematiseren is namelijk de moeilijkste S om te implementeren en te bereiken.

Standhouden of systematiseren staat voor het maken van een gewoonte om de juiste procedures goed te onderhouden. Kortom, het borgen van de andere vier pijlers, zorgdragen voor behoud en continuïteit en het volgen van de gestandaardiseerde procedures.

Dit vraagt om focus en discipline, omdat het om veranderen gaat. Het is een bekend fenomeen dat het veranderen van verankerd gedrag uitdagend is, waarbij men de neiging heeft om terug te willen naar de comfortzone van de oude manier. Daar heeft 5S hulpmiddelen voor.

Hulpmiddelen voor het ondersteunen van 5S zijn onder andere: foto’s maken van de gewenste situatie, het laten maken van andere borden, nieuwsbrieven of handleidingen, team- en management audits, gedrags observatieprogramma’s, prestatiebeoordelingen en rondleidingen op de afdelingen. Organisaties hanteren meerdere 5S-tools om de doelen te bereiken.

Is het je ooit opgevallen als je in een groot kantoor werkt dat per team er grote verschillen zijn in orde en netheid? Dit wordt vaak gebracht als:  ‘dat er geen ruimte is voor netheid i.v.m. de dynamiek’ o.i.d., maar wat doet het met je als ‘het bord’ er chaotisch uitziet? Als er overal rommel ligt?

In agile werken is een afwijking op de 5S-en te vertalen als: ‘meer training nodig’, totdat het de manier is waarop dingen standaard worden gedaan.

6. Safety

In de moderne agile lean benadering is Safety (veiligheid) een onderdeel van de voorgaande 5 stappen. Een aantal menen echter dat Safety een aparte zesde S moet zijn. Want dan worden er een aantal andere vragen gesteld en zaken meegenomen. Overigens staan in de diverse Lean forums al berichten over milieu als 6e of 7e stap.

Wat mij betreft voldoen de 5S-en prima. In deze alinea een aantal vragen en overwegingen die in het 5S model thuishoren, het maakt m.i. niet zoveel uit waar je deze vragen stelt. Als je er maar over nadenkt en de vragen stelt.

• Voldoen alle middelen nog aan de laatste veiligheidsnormen?
• Klik jij op links in jouw mail?
• Heb jij een virusscanner aan staan?
• Zijn de vloeren schoon? Zodat lekkage direct opvalt?
• Staan alle spullen op een veilige plek? Ook voor degenen die er niets van weten? Denk daarbij ook eens aan toner voor de printer, komen er wel eens kinderen langs?
• Zijn materialen in lichte kleuren?
• Zijn de ramen schoon?
• Is er voldoende licht?
• Produceren we zo min mogelijk afval?
• Hoe is het geregeld met (gevaarlijk) afval?
• Is het milieutechnisch wel goed geregeld?
• Worden de juiste schoonmaakmiddelen gebruikt?
• Worden er zaken weggegooid die gerecycled kunnen worden?
• Is er gekwalificeerd (milieu)personeel?
• Zijn we milieu neutraal? Werkt iedereen daar aan mee?

Tot slot

Denk er nog eens goed over na. Ook als je ‘gewoon’’ in een kantoortuin werkt kan je met de 5S methode verspilling minimaliseren.

Dat is goed voor ons allemaal.

Het bericht Wat is 5S in Lean? verscheen eerst op agile4all.

Voor het bepalen van Lean verspillingen hanteer je in het Lean framework de 3 M’s: Muda, Mura en Muri.

Zodra je start met de Lean methodologie zijn Muda, Mura en Muri vrijwel de eerste woorden die je hoort. Deze woorden betekenen afval (verspilling), onbalans en overbelasting.

De 3 M’s van Lean worden altijd in combinatie met het Japanse woord Kaizen gebracht. Kaizen staat voor het uitvoeren van kleine verbeteringen door de mensen die het werk doen. En dat is precies wat de bedenker Taiichi Ohno bedoelde:

‘zorg ervoor dat zodra iets wordt waargenomen in een proces wat niet optimaal is dit wordt verandert’.

In dit artikel wordt verspilling aan agile werken gerelateerd en Muda, Mura en Muri verder toegelicht.

Muda

Het Japanse woord voor verspilling (letterlijk afval).  Dit is de eerste verspilling van de 3 M’s: Muda, Mura en Muri.

Muda is elke activiteit die beslag legt op resources, maar geen enkele waarde toevoegt (volgens de klant).

Oorspronkelijk waren dit 7 waarden, inmiddels hanteert men er 8. Deze verspillingen zijn: overproductie, transport, voorraad, beweging, wachten, overbewerking, afkeur en verspilling van talent. Verspilling van talent is de laatste toevoeging aan de verspillingen van Lean.

De toelichting en samenhang van deze 8 verspillingen voor productiebedrijven staat beschreven in het artikel: de 5 principes van Lean. Onderstaande afbeelding toont de 8 verspillingen van Muda.

“The most dangerous kind of waste is the waste that we don’t recognize.”

Shigeo Shingo

Muda

Software ontwikkeling

Deze site is gericht op agile werken, dus is voor Muda ook de verspillingen in software ontwikkeling meegenomen. Mary Poppendieck heeft verspillingen als volgt beschreven: gedeeltelijk uitgevoerd werk (of werk in uitvoering), het leveren van extra of onnodige functies, relearning, overdracht, vertragingen, contextwijziging en verspilling door defecten.

Verspillingen en de wijze van agile werken worden onderstaand aan elkaar gekoppeld door een toelichting gegeven:

• Gedeeltelijk uitgevoerd werk. Op te pakken werk is product backlog afhankelijk. Als het werk is gelimiteerd door een time-box, het werk in uitvoering is beperkt en alleen de specifieke afgesproken product backlog items worden geleverd.
• Defecten staat feitelijk voor een te lage bouwkwaliteit. Voorbeelden van hoe het risico op defecten tot een minimum kan worden beperkt zijn: Definition of Done en Test-Driven Development. Werk in uitvoering kan verder worden geminimaliseerd door de invoering van Kanban ‘work-in-process‘-limieten.
• Context wijziging kan worden aangepakt door het beperken van work-in-process limieten. Context switching als gevolg van ongepland werk, zoals bijvoorbeeld incidenten pak je aan door een rootcause analyse of Ishikawa diagram te maken. Met name als het herhaalde gebeurtenissen zijn. Als context wijziging echter komt door slechte prioritering stel je andere kaders om vertraging te voorkomen. Vermijd extra functies door aannames over waarde en behoeften in korte feedback cyclus te valideren. De lean startup methode.
• Relearning is het herhaaldelijk leren van hetzelfde ding door meerdere mensen, of een persoon. Door lunch sessies, gedeeld leren, demo’s, het bespreken van incidenten en benaderingen die kennis silo’s afbreken. Maar ook het hanteren van andere werkwijzen zoals: pair-programmering en mob-programming.
• Het ‘overdragen’ kan worden geminimaliseerd, door te bouwen aan autonome, cross-functionele teams. Deze teams hebben alles wat ze nodig hebben om van concept naar oplevering te gaan (Devops, UX-onderzoek).

Agile werken

Onderstaande punten behoren ook bij software ontwikkeling, maar zijn ook goed toepasbaar op andere ontwikkelprocessen.

• Vertragingen kunnen worden aangepakt door handovers te beperken en door het verminderen van afhankelijkheden tussen teams. Dit door het samenbrengen van gerelateerd werk. Gebruik hiervoor Kanban.
• In het Agile Manifesto is beschreven dat men een duurzaam tempo dient te hebben. Die door gemotiveerde mensen wordt gerealiseerd. De gedachte hierbij is dat er alleen fantastisch werk geleverd kan worden als mensen goed in hun vel zitten. Dit heeft zowel impact op afval door stress alsook de juiste inzet van talent.
• Ritmieken, zoals een dagstart zouden externe factoren geen lange wachttijden mogen opleveren. Daar men autonoom werk aflevert.
• Werk splitsen of slicing is overigens een methode die helpt om alleen dat te doen wat de klant vraagt. Daarmee wordt waste door het leveren van zaken waar een klant geen behoefte aan heeft tot een minimum beperkt.

In welke industrie je ook werkzaam bent! Zodra Muda verspillingen worden waargenomen (door de medewerkers) is het de bedoeling dat zij ‘iets niet meer doen’. Dit kost niets en levert veel op.

Mura

het Japanse woord Mura staat voor onregelmatigheid en onbalans.

Mura is de tweede reden van verspilling bij de 3 M’s: Muda, Mura en Muri.

Ongelijkheden, onregelmatigheid en onbalans binnen een voortbrengingsproces wordt Mura genoemd. Hiermee wordt het creëren van flow bedoeld. Voorbeelden hiervan zijn: geen extreem drukke dagen en leegloop op andere dagen. Processen die blijven vloeien en niet stokken.

In software ontwikkeling wordt Mura omschreven als, de verspilling van inconsistentie in de snelheid van leveren of ongelijkmatigheid van de dingen die geleverd worden.

Inconsistentie of ongelijkmatigheid kan bijvoorbeeld leiden tot ‘hollen of stilstaan’ of een onhoudbaar tempo. Allebei ongewenst in Agile werken.

In agile methodieken tracht men Mura te ondervangen door een duurzaam tempo voor alle stakeholders te bepalen. Dan gebruik je technieken als: time boxing, slicing, inspectie en adoptie, iteraties en snelheid. Alles vanzelfsprekend binnen een empirisch proces.

Frequente inspectie zorgt ervoor dat belemmeringen worden weggenomen. Dit helpt met het creëren van een soepel proces, waardoor teamleden beter gaan samenwerken.

Een ander voorbeeld zijn User Stories die in grootte en doorlooptijd veel variatie kennen. Oplossingen zijn dan:

• Het creëren van korte en consistente feedbackcycli.
• Van belang is dan dat de grootte van de Userstories verspilling gereduceerd wordt. Het meten van de takt-time of throughput op verschillende niveaus (stories, epics, programma’s/projecten)
• Meten in verschillende stadia. Dit doe je om de ongelijkmatigheid van het proces of workflow te meten. Hanteer bijvoorbeeld een cumulatieve flowdiagram.

Muri

Van de 3 M’s: Muda, Mura en Muri wordt nu Muri beschreven.

Overbelasting: dat is waar het Japanse woord Muri voor staat.

Er is sprake van Muri wanneer boven een machine- of mancapaciteit geproduceerd wordt. Als voortdurend ergens spanning op staat is overbelasten, opbranden of kapot gaan het gevolg. Dat is wat er feitelijk bedoeld wordt. Draag dus zorg voor materiaal, machines en vooral mensen.

Machines gaan stuk als je ze overbelast, hetzelfde gebeurt bij mensen. Maar mensen kun je trainen, bijvoorbeeld op competenties en gedrag.

Muri kan echter ook iets heel anders betekenen. Bijvoorbeeld als je producten maakt die niet voldoen aan de kwaliteitseisen die de klant van je verlangd. Dat is meteen het bruggetje naar agile werken.

In agile werken is Muri is vaak het gevolg van Mura. De omgeving kan met organisatorische zaken eenvoudige dingen heel complex maken. Veelal wordt stress veroorzaakt door andere medewerkers en processen binnen een organisatie.

Denk eens aan slechte werkplekken, geen instructies, achterstallig onderhoud, matige communicatie of verouderde laptops. Vermoedelijk weet jij er direct ook een aantal te benoemen in jouw organisatie.

Direct aanwijsbare oorzaken zijn bijvoorbeeld ook: een gebrek aan prioritering en/of dat er geen keuzes worden gemaakt.

Alle Agile methodieken zijn erop gericht de overbelasting van slechte communicatiekanalen zoveel mogelijk te verminderen. Dit door directe samenwerking te bevorderen, bijvoorkeur door face-to-face. Dat is een goede methode om Muri te minimaliseren. Denk echter ook eens aan een (gezamenlijke) training m.b.t. de gehanteerde agile methodiek. In methodieken worden veel taken, ritmiek en rollen op een heldere en eenduidige manier beschreven.

Je kunt de potentiële effecten van Muri meten door kwantitatieve metrics te gebruiken, zoals throughput en cumulatieve flow. Kanban helpt ook met zijn principe van pull, door het hanteren van Work-in-process limieten.

Teamsessies

Een goed onderwerp voor teamsessies zijn Muda, Mura en Muri. Daar zijn vanzelfsprekend meerdere methoden voor. Onderstaand een simpele insteek, je start met een aantal vragen. Een speelse sondering, wellicht wil je eerst toelichten wat Muda, Mura en Muri betekent om mogelijke invalshoeken verder te belichten. Je kan bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:

• Welke soorten verspilling (waste) zijn er?
• Wat gaat goed, wat loopt er niet lekker in het proces?
• Hoe zit het met verspillingen?
• Welke verspillingen zijn er en kunnen die weggenomen worden?
• Is er onbalans?
• En last-but not-least: Zijn we aan het opbranden?

Lean staat voor fact based denken. Zo kun je vanzelfsprekend ook alle processtappen meten. Stel eens vragen als: ‘Hoelang wacht men in stap 1, stap 2 etc.’ Een methode waarbij je start en een stapsgewijze aanpak hanteert, vanzelfsprekend wel met het doel om door te blijven pakken.

In Lean is het gebruikelijk om een gedegen aanpak te hanteren, veelal hanteert men de volgende 5 stappen:

• Value: breng klantwaarden in kaart. Specificeer deze waarde.
• Value Stream: beschrijf de huidige en gewenste situatie met behulp van Value Stream Map (VSM)
• Flow: creëer Flow
• Pull: creëer Pull
• Perfectie: streef naar Perfectie

Tot slot

Lean toepassen in combinatie met Agile methodieken is transformeren door anders te gaan denken. Zie ook het artikel: Wat is Kaizen?

Verspilling bepalen aan de hand van Muda, Mura en Muri toont belemmeringen in een organisatie. Lean als Agile methodieken hebben transparantie voorop staan, maar transparantie is echter niet altijd gemakkelijk.

Je hebt echter geen keuze, want in de concurrentiestrijd kan je het simpelweg niet veroorloven om kosten te maken die niet bijdragen aan de klantwens.

Als je kiest voor het toepassen van de Lean verspillingen methode is er geen tussenweg. Ga voor de volle 100%, doe het anders gewoon niet.

“Een halfslachtige introductie brengt honderd nadelen met zich mee en geen enkele winst”.

Taiichi Ohno

Het bericht De 3 M’s van Lean: Muda, Mura en Muri. verscheen eerst op agile4all.

De SCAMPER methode is een creatief denk- en probleemoplossende techniek om ideeën te genereren. Het is een lateraal denkproces die je helpt met het verkennen van nieuwe mogelijkheden.

SCAMPER is het beste te omschrijven als het hanteren van 7 provocatieve lenzen. Door elke keer op een andere manier naar de voorliggende uitdaging door een andere lens te kijken ontstaan nieuwe inzichten. De SCAMPER techniek kan worden ingezet voor het verbeteren van bestaande of het creëren van nieuwe producten of diensten.

SCAMPER is een acroniem voor Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate en Reverse. De Nederlandse en overige Engelse benamingen volgen later in dit artikel. Wat een leuk weetje is dat de Nederlandse vertaling van het Engelse woord scamper: racen of rennen is.

Achtergrond SCAMPER

Het is zeker handig om de achtergrond van SCAMPER te kennen, want dan begrijp je meteen waar deze techniek of methode voor staat. De bedenker van SCAMPER, Bob Eberle, heeft veel van de vragen die in brainstormen worden gehanteerd, in een ander perspectief geplaatst. Eberle wilde studenten een gestructureerd proces aanbieden om coöperatief leren te ondersteunen.

Het doel van coöperatief leren is namelijk dat men leert samenwerken en elkaar nodig heeft om resultaat te behalen. Heel herkenbaar in Agile werken. Na het kiezen van een uitdaging en/of idee hanteert een team de SCAMPER methode, waarin ze in 7 stappen de activiteit uitvoeren die overeenkomen met de letters in de naam.

De SCAMPER methode is zo eenvoudig, dat deze techniek ook zijn weg naar het bedrijfsleven heeft gevonden. Deze techniek wordt bijvoorbeeld regelmatig ingezet voor Design Thinking en ook voor Lean in de verbeterfase.

Hoewel er verschillende creatieve denk- en probleemoplossende technieken zijn, wordt SCAMPER gezien als een van de gemakkelijkste en meest directe methoden.

Hoe werkt de SCAMPER techniek?

De SCAMPER-techniek is gebaseerd op het idee dat wat nieuw is, eigenlijk een aanpassing is van bestaande oude dingen om ons heen. De SCAMPER-methode heeft tot doel zeven verschillende denkwijzen te bieden om innovatieve ideeën en oplossingen te vinden.

Voor jouw gemak is eerst een globaal overzicht in 5 stappen beschreven.  SCAMPER werkt als volgt:

1. Neem eerst een bestaand product of dienst of idee dat je wilt verbeteren of dat een goed uitgangspunt kan zijn voor toekomstige ontwikkeling.
2. Stel onderstaande 7 vragen.
3. Pas de vragen toe op elk relevant aspect specifiek voor jouw doeleinden of purpose. Denk hierbij bijvoorbeeld aan: waarden, welke diensten,welke type dienstverlening, prijzen, markten, voordelen, touchpoints of productattributen.
4. In de hoeveelheid antwoorden die je hebt zoek je naar haalbare oplossingen. Welke ideeën kun je wellicht inzetten om een nieuw product te creëren of een bestaand product te ontwikkelen?
5. Rangschik de ideeën, bijvoorbeeld in 3 groepen: bruikbaar, enigszins bruikbaar of niet bruikbaar. Neem de (enigszins) bruikbare ideeën en werk ze verder uit.

De zeven lenzen van SCAMPER

Bij het oplossen van problemen of het stimuleren van creativiteit tijdens brainstormsessies hanteert SCAMPER zeven lenzen.

De zeven lenzen zijn: Combineren, aanpassen, wijzigen, op een andere manier gebruiken, elimineren en omkeren. Deze lenzen staan voor de benodigde zienswijze met bijbehorende vragen die beantwoord kunnen worden. Bij alle onderstaande technieken zal een korte omschrijving staan, gevolgd door voorbeeldvragen.

Vervangen (Substitute)

In dit onderdeel van de SCAMPER techniek richt de sessie zich op: Vervangen. Men gaat op zoek naar mogelijkheden als men de vraag stelt: Wat is te vervangen?

De vervangende techniek richt zich op de onderdelen in het product, de dienst of de oplossing die door een andere zou kunnen worden vervangen.

Denk aan jouw product, mensen, onderdelen, materialen, product, dienst of processen door iets anders te vervangen.

Voorbeeldvragen van Vervangen:

• Wie of wat kan er vervangen worden zonder het proces te beïnvloeden?
• Wat kan ik vervangen om een verbetering aan te brengen?
• Welke materialen of middelen kunnen worden vervangen om het product te verbeteren?
• Kan ik een onderdeel door een ander onderdeel vervangen of onderdelen vervangen?
• Kan ik andere processen of procedures gebruiken?
• Wie kan in plaats daarvan erbij betrokken worden?
• Wat gebeurt er als we een deel van het project vervangen door een ander deel?
• Is het product ook voor een andere toepassing bruikbaar?
• Waar anders kun je het product verkopen?
• Kan ik mijn gevoelens of houding ertegenover veranderen?
• Welk proces zou in plaats daarvan kunnen worden gebruikt?
• Kan ik andere processen of procedures gebruiken?
• Kunnen we het huidige apparaat vervangen door een ander beter apparaat?
• Kan ik de regels veranderen?
• Kunnen we het proces vervangen door een eenvoudiger proces?
• Zullen we de naam vervangen?

Zoals je ziet is het vrij eenvoudig om vragen te bedenken die in deze stap gebruikt kunnen worden. De vervangende techniek heeft als voordeel dat het alternatieve out-of-the-box oplossingen aanbiedt om tot actie te komen.

Combineren (combine)

Met de combineren techniek in het SCAMPER stappenplan onderzoek je de mogelijkheden om twee ideeën, twee (delen van) processen of (delen van) producten samen te voegen. Het samenvoegen van twee sterke ideeën kan leiden tot geheel nieuwe producten. Denk bijvoorbeeld aan een mobieltje waar een camera aan werd toegevoegd.

Zoals eerder beschreven gaat SCAMPER ervan uit dat wat nieuw is vaak de samenvoeging van bestaande dingen is. Het ‘combineren’  is hier een goed voorbeeld van. De belangrijkste vragen die gesteld zouden kunnen worden zijn:

• Zijn er functies, elementen, onderdelen of processen die samengevoegd kunnen worden?
• En, leveren ze voordelen op?

Voorbeeldvragen van Combineren:

• Kunnen we twee stappen van het proces samenvoegen?
• Wat kan worden samengevoegd?
• Kunnen we twee of meer componenten combineren?
• Wat kan ik combineren om de productiekosten te verlagen?
• Kan ons bedrijf middelen combineren met een andere partner in de markt?
• Welke materialen kan ik combineren?
• Kunnen we technologieën combineren?
• Kan het product ook voor een ander doel gebruikt worden?
• Hoe kun je bepaalde onderdelen verbinden?
• Wat kan ik combineren om het aantal toepassingen te maximaliseren?
• Kan het product ook voor een ander doel gebruikt kunnen worden?
• Welke oorspronkelijke doelen zou men kunnen combineren?
• Waar kan ik synergie opbouwen?

Wederom een aantal ‘open deur’ vragen, maar de verkregen antwoorden zijn dat niet. Het toepassen van de gecombineerde techniek brengt inzichten in de mogelijkheden om twee ideeën, stadia van het proces of product samen te voegen tot één enkele efficiëntere output.

Aanpassen – Adapt

Met de Aanpassen techniek richt je je op het aanpassen van het product, probleem of proces (of de dienst) om een beter resultaat te krijgen. Je kunt hier ook een situatie geheel of gedeeltelijk veranderen of het product aanpassen. De (functie)aanpassingen kunnen van heel klein tot zeer omvangrijk zijn.

De vragen behorend bij ‘Aanpassen’ hebben als doel om nieuwe inzichten te verkrijgen door attributen weg te laten of toe te voegen. Gericht op belangrijke onderdelen.

De vraag is kunnen we verschillende ideeën aanpassen, samenvoegen of toevoegen van andere processen, producten of andere bedrijfstakken/ industrieën. Kortom, wat kan ik leren van anderen?

Voorbeeldvragen van Aanpassen:

• Welk deel van het product kan ik veranderen?
• Wat moeten we veranderen om betere resultaten te bereiken?
• Kan ik de context of doelgroep aanpassen?
• Wat kan er nog meer worden gedaan in deze specifieke taak?
• Kan ik de eigenschappen van een onderdeel wijzigen?
• Hoe kunnen we het bestaande proces verbeteren?
• In welke andere context kan het product geplaatst worden?
• Hoe kunnen we het bestaande product aanpassen?
• Is er iets vergelijkbaars dat je kunt toepassen op het bestaande probleem?
• Hoe kunnen we het proces flexibeler maken?
• Zijn er vergelijkbare situaties uit het verleden?
• Kan ik de eigenschappen van een onderdeel wijzigen?

Je doet inspiratie op door de context te veranderen, door de juiste vragen ga je anders denken over aanpassen, kopiëren of ‘lenen’.

Modificeren (Modify, minify or magnify – wijzigen, minimaliseren of uitvergroten)

Veelal is modificeren de stap in het proces waar de focus zou kunnen liggen.  Modificeren is namelijk de tweede vorm van aanpassen. Hier kijk je meer naar de mogelijkheden om het totale proces te veranderen. Het is de bedoeling dat je bij modificeren ook anders naar het probleem gaat kijken o.a. door perspectief verandering. 

Dit doe je door een eigenschap te overdrijven. Het is gemakkelijker om te bepalen welke componenten belangrijk zijn als je gaat vergroten of te verkleinen. Het is het aanpassen van het product, probleem of proces door meer of minder zaken te benadrukken! Je kan in deze stap het ook hebben over het veranderen van de vorm en de attributen.  Je kijkt immers naar het totale proces om te verbeteren in deze stap van de SCAMPER methode.

In deze stap vraag je je af of je het product of dienst op de een of andere manier kan wijzigen.  Voeg je bijvoorbeeld waarde toe door bijvoorbeeld kleur, geluid of vorm te veranderen.

De vragen van Modificeren:

• Wat kan ik uitvergroten of vergroten?
• Wat kan ik afzwakken of verwijderen?
• Welke verandering zou je kunnen doen?
• Wat als we een dubbele consumentenbasis hadden?
• Kun je de betekenis veranderen?
• Als de markt anders was, hoe zou het proces er dan uitzien?
• Wat kan ik hoger, groter of sterker maken?
• Kunnen we het proces veranderen om efficiënter te werken?
• Hoe kan ik extra waarde toevoegen?
• Kan ik de snelheid of frequentie verhogen?
• Wat zou er gemoderniseerd kunnen worden?
• Kan ik extra functies toevoegen?
• Wat is te verwijderen of kleiner te maken. Maar ook: lager, korter, lichter, stroomlijnen of op te splitsen.
• Kan ik de vorm, afmetingen of kleuren overdrijven?

Naar een ander gebruik (Put to another use, een andere toepassing)

In Agile benaderingen ook wel Purpose genoemd. 

Deze SCAMPER techniek gaat over hoe het huidige product of proces in een andere context plaatsen? Door een ander gebruik te bedenken, nieuwe markten te betreden of hoe het bestaande product te gebruiken om problemen elders op te lossen.

Je onderzoekt in deze fase hoe je het huidige product, dienst of idee voor andere doeleinden kunt inzetten. Dus zijn de volgende vragen een mooie richtlijn om tot een ander gebruik te komen, de Purpose vragen:

• Waar zou je het in de huidige toestand nog meer voor kunnen gebruiken?
• Welke andere onderdelen in het bedrijf kunnen het product nog meer gebruiken?
• Hoe zou een ‘oudere’ het gebruiken, of een kind?
• Wie of wat kan het nog meer gebruiken?
• Wat als we ons richten op een andere marktsegmentatie voor het huidige product?
• Zijn er nieuwe manieren om het in zijn huidige vorm te gebruiken?
• Wat zijn andere manieren om het te gebruiken?
• Zouden er andere mogelijke toepassingen zijn als ik het product zou aanpassen?
• Kunnen we het afval recyclen voor een ander gebruik?
• Hoe kan ik iets op een bepaalde manier hergebruiken, wat moeten we daarvoor doen?
• Wat zijn de voordelen voor het product als het elders wordt gebruikt?
• Kunnen we een specifieke stap in het proces toevoegen om een andere te vervangen?

Kortom, hierbij kijk je naar het bestaande product, dienst of idee en onderzoek je of er andere gebruikers of nieuwe marktsegmenten of oplossingen gedefinieerd kunnen worden. Je gaat op zoek naar wat je moet doen om nieuwe marktsegmenten te betreden of nieuwe gebruikers te benaderen.

Elimineer (Eliminate – vereenvoudig)

Kunnen onderdelen van het proces worden geëlimineerd om het procesproduct of de procesdienst te verbeteren? Zijn er onnodige onderdelen in het proces, product of dienst. Deze ga je hier verkennen in de zesde stap van de SCAMPER methode.

De hoofdvraag die je hier gaat bespreken is wat er gebeurt als je een deel van het proces of product verwijderd. Maakt dit het makkelijker of werk je hier omheen?

Je gaat het wegsnijden of bijschaven van je product, dienst of idee bespreken. Hier komen wel eens de emoties los, want toevoegen is leuker dan weghalen. Toch is deze stap belangrijk want je beperkt de uitdaging tot wat absoluut nodig is. Hoe wel een Minimum Viable Product  (MVP) niet in deze theorie is meegenomen is het een mooi voorbeeld.

Vragen om te Elimineren:

• Hoe kunnen we dezelfde output bereiken met weglating van een specifiek deel ?
• Wat zou er gebeuren als ik een onderdeel of een deel ervan zou verwijderen?
• Wat zouden we doen als we met de helft van de middelen moesten werken?
• Kan ik de tijd of componenten verminderen?
• Hebben we dit specifieke onderdeel nodig?
• Kunnen we regels of voorschriften schrappen?
• Kan ik mijn product opsplitsen in verschillende onderdelen?
• Hoe verminderen wij onze inspanningen?
• Wat is overbodig of niet essentieel?
• Hoe besparen we kosten?
• Kunnen we het product, dienst of idee vereenvoudigen?

Om de sessie goed te richten is het handig om aan te geven dat onnodige middelen of stappen beslag leggen op beperkte middelen. Middelen die eventueel ook gebruikt kunnen worden om te innoveren.  Daarnaast is het onverstandig om attributen toe te voegen waar geen vraag naar is. Zie het artikel: Theory of Constraints van Goldratt.

Omkeren (Reverse – Herschikken)

Als laatste van de zeven vragen in de SCAMPER methode wordt de omgekeerde of herschikte techniek beschreven.  In deze stap draai je alles om of binnenste buiten. Wat gebeurt er als je het hele proces omkeert?

Deze omgekeerde techniek is bedoeld om de mogelijkheden te onderzoeken bij het veranderen van de volgorde van het proces in de productielijn. Want het omkeren van het proces of een deel ervan kan helpen bij het oplossen van problemen of het produceren van meer innovatieve output.

De hoofdvraag die je kunt stellen is: Wat zou ik doen als ik dit proces omgekeerd zou moeten doen?

De voorbeeldvragen bij Omkeren:

• Wat zou er gebeuren als we het proces omkeren?
• Wat als een deel van het probleem, product of proces omgekeerd wordt uitgevoerd?
• Kunnen we elementen uitwisselen?
• Hoe kunnen we de huidige status herschikken voor een beter resultaat?
• Kan ik onderdelen, het patroon of de lay-out andersom monteren?
• Is het tempo of schema te wijzigen?
• Hoe kunnen we de vloerindeling veranderen?

Zoals je ziet is het omkeren beperkter in het aantal voorbeeldvragen. Vrij logisch omdat dit situatie specifieker is dan de andere vraagstellingen. In de praktijk is dit een uitdagende stap, mensen moeten (durven) loslaten.

Samenvatting

De SCAMPER-techniek is een van de eenvoudigste en meest directe methoden om creatief te denken en problemen op te lossen.

Sommigen benoemen de SCAMPER methode een brainstorm techniek, anderen zien het als een lateraal denkproces. Hoe dan ook, door anders te kijken met behulp van een aantal technieken of vraagtypen helpt de SCAMPER methode met het genereren van ideeën en oplossingen voor nieuwe ideeën, producten en diensten. Innovatie en creativiteit!

SCAMPER is een acroniem dat uit de afkorting van SCAMPER bestaat: Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate en Reverse.

In het Nederlands: vervangen, combineren, aanpassen, modificeren, op een andere manier gebruiken, elimineren en omkeren. Met behulp van deze 7 invalshoeken worden uitdagingen bekeken. Deze holistische benadering stimuleert innovatie en creativiteit en maakt het mogelijk om de beste beslissingen te nemen.

Er zijn meer creatieve denk- en probleemoplossende technieken, zoals bijvoorbeeld de zes denkhoeden van De Bono, de negatieve brainstorm of het denkmodel van Hurson. De SCAMPER methode wordt gezien als een van de gemakkelijkste en meest directe technieken.

Een ander interessant artikel is het interventie model van Heron.

Het bericht Wat is de SCAMPER methode? verscheen eerst op agile4all.

Het Kano model legt een relatie tussen de eigenschappen van het product of dienst en de klanttevredenheid die daaruit ontstaat. Door het hanteren van het Kano model krijg je een roadmap voor productontwikkeling.

Alles draait om de klant, maar hoe bepaal je nu goed wat de klant van jouw product of dienst verwacht of eist. Daarvoor gebruik je het Kano model. Het Kano model ondersteunt beslissingen voor productontwikkeling.

Het Kanomodel is van oorsprong een marketingmodel, welk ook zijn toepassing heeft gevonden in Lean. Het model is in de jaren 80 ontwikkeld door Noriaki Kano en inmiddels een aantal keren aangepast.

Klanttevredenheid is bepalend voor het succes van jouw organisatie. Als je in staat bent om de klanttevredenheid te verhogen is dat vanzelfsprekend een goede prestatie.

1. Productontwikkeling

Iedereen vindt iets van jouw product of dienst. Naast klanten, prospects, stakeholders, het team en ook jijzelf. Alle partijen menen dat het product zich verder dient te ontwikkelen en iedereen heeft daar een eigen mening over. Je loopt met vragen rond, zoals:

• Welke nieuwe functionaliteiten moeten worden toegevoegd?
• Moeten we functionaliteiten laten vervallen?
• Hoe meten we de klanttevredenheid?

Vermoedelijk heb je nog veel meer vragen, maar hoe dan ook: je wilt graag een duidelijk beeld van de klantwensen en deze kunnen prioriteren. Want uiteindelijk gaat het over het te behalen resultaat.

Resultaat behaal je alleen bij een goede klanttevredenheid. Waarom dit zo is, wordt hierna verder uitgelegd.

2. Klantwensen

Het is belangrijk dat je een goed beeld heb van de wensen van de klant. In Lean omschrijft men dit als Voice of the Customer. Het uitgangspunt van Lean is waarde voor de klant te realiseren. Zo snel en foutloos mogelijk en met zo min mogelijk verspilling. Dus wil je weten waar de grootste waarde voor de klant ligt.

Waar het dus echt om gaat is dat je weet welke klantwensen er toe doen. En dan specifiek weten waarom deze (niet) belangrijk zijn. Je dient te  prioriteren! Het KANO model helpt je bij het indelen van de klantwensen en biedt een aanpak om richting te geven aan productontwikkeling.

3. Het model

Intuïtief verwachten veel mensen dat het blijvend toevoegen van product functionaliteiten positief wordt ervaren door de klant. Onder het moto: ‘hoe meer, hoe beter’. Dat is echter niet altijd waar. Functionaliteit is slechts 1 van de aspecten. Het andere aspect is namelijk klanttevredenheid!

In onderstaande afbeelding zie je hoe in het kano model wordt gekeken naar de mate van tevredenheid en functionaliteit.

3.1 Uitgangspunten Kano model

Het Kano model is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:

• De tevredenheid van klanten over de functies van ons product hangt af van de mate van functionaliteit die wordt geboden (hoeveel of hoe goed ze zijn geïmplementeerd).
• Het model hanteert derhalve vier categorieën o.b.v. Tevredenheid versus Functionaliteit.
• Aan de hand van een vragenlijst bepalen klanten hoe ze zich bij een bepaalde functionaliteit voelen.

Het begint allemaal met het doel: Tevredenheid. Kano stelt een dimensie voor die gaat van totale tevredenheid (ook wel Delight and Excitement genoemd) naar totale ontevredenheid (of Frustration).

Het model zet 2 indicatoren: functionaliteit en tevredenheid tegen elkaar af. Het kijkt dus naar:

• in welke mate een bepaalde klantbehoefte is ingevuld en
• welke mate van tevredenheid dit met zich mee brengt voor de klant.

4. De vier categorieën van functies

Functionaliteiten ontwikkelen kost geld.

Kano deelt de functies in vier categorieën in, afhankelijk van hoe klanten reageren op het geboden functionaliteitsniveau. Deze vier categoriën zijn:

1. ‘Moet zijn’ of basiseigenschappen (M)
2. Prestaties (P)
3. Aantrekkelijk (A)
4. Onverschillig (O)

In onderstaande afbeelding zijn deze opgenomen, de overige getoonde items worden later in dit artikel beschreven.

4.1 ‘Moet zijn’ of basiseigenschappen

In Nederlandse omschrijvingen kom je ook tegen: basisfactoren of basis eigenschappen.Maar ook minimaal niveau en in het Engels: Must-be of Basic Expectations.

Sommige producteigenschappen worden eenvoudigweg verwacht door klanten. Dit zijn de basiseigenschappen, waarvan een klant verwacht dat ze aanwezig zijn. Als deze eigenschappen niet aanwezig zijn dan voldoet men niet aan de basisverwachting. Als het product niet voldoet aan de basisverwachting, zal het product of de dienst worden beschouwd als slecht of op zijn minst onvolledig. Het ontbreken van deze eigenschappen omschrijft men vaak als dissatifiers.

Het is heel simpel: je moet deze producteigenschappen hebben, maar het maakt niets uit voor de tevredenheid. De klant zal slechts niet ontevreden zijn.

Overigens zijn deze basiseigenschappen voor de klant zo vanzelfsprekend dat je ze tijdens een interview vaak niet eens te horen krijgt. De klant gaat er simpelweg van uit dat hier aan wordt voldaan. Mocht blijken dat niet het geval zijn dan is de klant zeer ontevreden.

In het plaatje is het goed zichtbaar, een kleine investering om tekortkomingen op te lossen levert een verhoging van de tevredenheid, maar het levert nooit een positieve bijdrage aan het tevredener maken met het product. Het is noodzakelijk om te blijven investeren, totdat aan de basisverwachting is voldaan.

Voorbeelden : hotelkamer is niet schoon als je voor de eerste keer naar binnenloopt. Of geen toiletpapier in de toilet van een ‘goed’ restaurant

4.2 Prestaties (Lineair, Prestatie of eendimensionale attributen)

Sommige producteigenschappen gedragen zich zoals we vaak verwachten hoe tevredenheid werkt: hoe meer we leveren, hoe tevredener onze klanten worden.  Deze eigenschappen noemt men prestaties, prestatiefactoren, prestatie eigenschappen, lineair of eendimensionale atrributen.

‘Prestaties’ zijn eigenschappen die een lineair verband tonen met de klanttevredenheid. De klanttevredenheid neemt toe overeenkomstig het voldoen aan de wensen van de klant. Want deze eigenschappen vallen binnen het verwachtingspatroon van de klant. Als hier aan voldaan wordt dan stijgt de tevredenheid. Dan spreek je over een satisfier. Je bent bereid te betalen voor meer prestatie eigenschappen (satifiers).

De klant benoemd deze eigenschappen tijdens een interview, zodra je vraagt wat hij van een product verwacht. Hoe meer het product deze eigenschappen levert, hoe hoger de tevredenheid en andersom.

4.3 Aantrekkelijk

Ook wel: (prettige) extra’s, WOW, verrukkelijkheden, overtreffende eigenschappen of in het Engels: Exiters of Delighters.

Je ziet het al aan bovenstaande woorden, marketeers buitelen over elkaar heen om de mooiste benamingen te geven. Zodra deze eigenschappen aan een product of dienst zijn toegevoegd neemt het enthousiasme (klanttevredenheid) van de klant extreem toe.

Maar jij herkent het ook direct. Sommige producttoevoegingen trekken je direct over de streep. Over de top beschreven: Je bent licht opgewonden of je ervaart zelfs een enorme vreugde als een product of dienst aantrekkelijk is, maar een: ‘dat is bijzonder’ of een ‘dat is leuk” maakt al een enorm verschil.

Deze ‘overtreffende’ eigenschappen verwacht de klant niet, maar ze worden zeer gewaardeerd. Het zijn de extra’s die er voor zorgen dat je excellent tevreden klanten krijgt.

De klant heeft onbewuste wensen, of latente behoeften. Zodra ze aanwezig zijn neemt de klanttevredenheid extreem toe. Zijn ze er niet, dan mist de klant ze niet. Ze zijn dus niet verplicht, maar de klant is verheugd om deze te ontvangen. Hier is dus de ruimte om de concurrentiestrijd te winnen.

Dit is tevens het niveau waar klanten over jouw product of dienst praten, ja zelfs ambassadeur worden van jouw product. Alleen als verwachtingen worden overtroffen ben je immers een verhaal waard. Het start wellicht met één positieve post, maar als je voor steeds meer klanten een extra biedt onderscheid je je ten opzichte van jouw concurrent. Resulterend in veel ‘likes’ en een mooie cashflow.

Het mooiste voorbeeld is de introductie van de eerste iPhone. Denk zelf maar even na over welk effect dit had op een hele generatie. En welk effect dit heeft gehad op andere merken. De tot dan beste en mooiste mobieltjes leverden per direct niet meer een WOW-effect.

Veel klanten zullen de functionele aspecten van een iPhone niet op voorhand hebben beschreven. De ideeën voor deze nieuwe technologieën zijn wel getest. Het Kano model werkt namelijk ook heel goed bij behoeften waar de consument zelf nog niet heeft bij stilgestaan.

Let eens op de lijn in de grafiek. De tevredenheid stijgt snel bij een zeker mate van functionaliteit. Hier kan je dus investeren om de tevredenheid te verhogen, maar let op dat de investering wel voldoende resultaat levert.

4.4 Onverschillig

Natuurlijk zijn er ook aspecten waar hun aanwezigheid of afwezigheid geen of nauwelijks verschil maakt in onze reactie op het product. Stop daar dus geen geld in voor productontwikkeling. Het maakt voor de tevredenheid helemaal niets uit.

4.5 Een momentopname

Bovenstaande Kano categorieën zijn niet statisch, deze zijn aan continue verandering onder hevig. Het positieve gevoel wat men nu heeft over een bepaald product is over een periode niet dezelfde meer. Kortom, ‘de foto’ die je maakt is slechts beperkt geldig.

Vanzelfsprekend, want productontwikkeling gaat door. Jij of de concurrent komt met een nieuwe aantrekkelijke producttoevoeging. Wat ooit bijzonder was, is nu een basiseigenschap.

6. Hiërarchie in klantwensen

Tot nu toe is beschreven hoe het model is ingedeeld, er is ook een hiërarchie waar je rekening mee moet houden:

1. Voldoen aan de basiseigenschappen. (geen Dissatifiers)
2. Een minimaal niveau van prestatie eigenschappen. (voldoende Satifiers)
3. Aantrekkelijke eigenschappen. (de kers op de taart)

Je kunt niet naar een niveau hoger als het voorgaand niveau niet wordt behaald!

7. Hoe maak je een Kano?

Tot nu is is beschreven welke dimensies er zijn en hoe deze moeten worden geïnterpreteerd.

In de volgende alinea’s wordt beschreven hoe je een Kano maakt in een aantal stappen. De beschrijving beperkt zich tot de hoofdlijnen, hiermee krijg je een goed begrip waar dit model toe instaat is. Het ‘technische gedeelte’ gaat te ver voor dit artikel.

7.1 Gewenste producteigenschappen

Van belang is om goede klantwensen op te halen uit verschillende beschikbare actieve bronnen, zoals vragenlijsten, score cards, diepte-interviews of reactieve databronnen zoals klachtenafhandeling, claims of salesgegevens. Op basis van deze  beschikbare bronnen stel je een initiële wensen- of eisenlijst samen van de belangrijkste producteigenschappen.

Regelmatig zijn er geen goede bronnen beschikbaar, of zijn de gegevens verouderd. Het advies is om dan te starten met een brainstorm. Hier zijn diverse vormen bij mogelijk, zowel gestructureerde als ongestructureerde vormen. Denk ook eens aan een negatieve brainstorm. Deze werkt heel goed voor dit type vraagstelling. Op deze site vind je diverse brainstormtechnieken.

Voor een brainstorm stel je een groep deelnemers met grote diversiteit samen en stel je de vraag: Wat denken we dat de klant wilt?

Of bij de negatieve brainstorm: Wat kan er fout gaan? Hiermee creëer je ook een initiële wensen of eisenlijst. Vergeet niet om de producten van je concurrent(en) mee te nemen in de brainstorm!

Een belangrijk aandachtspunt is dat je verifieert of de wensen en eisen m.b.t. de producteigenschappen goed zijn ingedeeld. Je zal niet de eerste zijn, die tijdens de volgende stap (het uitvragen) tot de ontdekking komt dat de voorbereiding niet geheel juist heeft plaatsgevonden.

In deze stap gaat men wel eens te kort door de bocht. In deze eerste stap valt namelijk veel winst te behalen, een goede voorbereiding is letterlijk het halve werk.

Er is nog een belangrijke opmerking te maken. Denk niet dat je alleen o.b.v. van voorgaande methoden de klant begrijpt. Dit is vrijwel een garantie voor een grote faal. Het bepalen van klantwensen is een serieuze zaak, dit doe je niet van achter je bureau. Maar bij voorkeur pro actief. Dit kunnen vragenlijsten zijn, interviews, marktonderzoek, benchmark en nog veel meer. Hoe dan ook:

Ga er op uit, je moet in gesprek met de klant!

7.2 Uitvragen

In het Kano model ga je vervolgens onderzoeken wat voor klanten echt belangrijk is, en wat ze een goede toevoeging zouden vinden. Dit doe je door een vragenlijst samen te stellen.

Voor elke wens/eis stel je de klant per producteigenschap twee vragen:

• Men vraagt klanten/prospects hoe ze zich voelen als ze de producteigenschap of functie hebben;
• De andere vraagt hoe ze zich voelen als ze de producteigenschap of functie niet hebben.

De eerste vraag wordt een positieve vraag of functionele vorm genoemd en de tweede vraag is de disfunctionele vorm of negatieve vraag.

De beantwoording vindt plaats via een vragenlijst met vijf antwoordmogelijkheden (Likert schaal). Op elke “hoe voel je je je als je deze functie wel/niet had”, zijn de mogelijke antwoorden: Ik vind het leuk, verwacht het, ben neutraal, kan het verdragen, niet leuk. Deze antwoorden zijn in meerdere vormen mogelijk.

Na het stellen van deze twee vragen aan jouw klanten (of prospects) en het krijgen van hun antwoorden, ben je nu in staat om elke functie te categoriseren.

7.3 Categoriseren

Voordat je de twee gegeven antwoorden gaat combineren of categoriseren, check je eerst of je wel genoeg metingen hebt. Ervan uitgaand dat dit in orde is combineer je beide antwoorden in één waarde. Dit doe je per eigenschap en per vraag.

Daartoe hanteer je een evaluatietabel. Dit is veruit de belangrijkste bijdrage van het Kano model. Het Kano model houdt namelijk rekening met zowel het wel als niet hebben van enige functionaliteit. Met deze methode bepaal je dus of iets daadwerkelijk gewenst, nodig of onverschillig is voor je klanten.

Dit doe je door middel van een evaluatietabel die de functionele en disfunctionele antwoorden in de rijen en kolommen (respectievelijk) combineert om tot één van de eerder beschreven categorieën te komen.

Elk antwoordpaar leidt tot één van de eerder genoemde categorieën en twee nieuwe inzichten die ontstaan door dit vraagformaat.

Door de positieve en negatieve vraag met elkaar te vergelijken, verkrijg  je namelijk ook 2 andere inzichten:

• De respondent heeft de vragen of functies die je beschrijft niet volledig begrepen.
• Wat je voorstelt is eigenlijk het tegenovergestelde van wat de klant wilt.

Deze nieuwe inzichten zijn geen echte Kano-categorieën, het is nuttige bijvangst uit de vragenlijst. Toch krijgen deze nieuwe categorieën een naam: omgekeerde eigenschappen (reverse) en twijfelachtige eigenschappen. 

Een toelichting:

Als iemand zegt dat ze ‘het niet leuk vindt’ bij de de positieve vraag (functionele versie) en de Negatieve vraag (disfunctionele versie) “leuk vindt”, dan is het duidelijk dat deze persoon niet geïnteresseerd is in wat je aanbiedt, en misschien wel het tegenovergestelde wil. Deze nieuwe categorie heet Questionable of vraagteken.

Als een meerderheid van de klanten je vertelt dat een of andere eigenschap een omgekeerde eigenschap (Reverse) is, kun je gewoon de Functionele en Disfunctionele vragen omkeren en hun antwoorden scoren alsof je de vragen in die volgorde hebt gesteld.

Wanneer je tegenstrijdige antwoorden (zoals “Vind ik leuk” en “Vind ik leuk”) op zowel de positieve als negatieve vraag krijgt, heb je een twijfelachtig antwoord. Dit noem je dus een twijfelachtige eigenschap.

Enkele twijfelachtige eigenschappen mag je verwachten in de resultaten, maar als een (groot) deel van de geïnterviewde met twijfelachtige antwoorden komt, stel je vermoedelijk niet de juiste vraag.

8. Classificeren in de tabel

Voor het classificeren zijn er verschillende methoden. In deze beschrijving de ‘standaard’ methode.

Het doel van dit artikel is namelijk dat je begrijpt hoe elke categorie verbonden is met de gegeven antwoorden. En dat is best een lastige opgave. Kijk per onderstaande beschrijving elke keer naar de evaluatietabel.

8.1 Twijfelachtige eigenschappen

Ik verwijs naar de eerder beschreven tegenstrijdige antwoordparen. De twijfelachtige eigenschappen. Ze vormen een diagonaal door de evaluatietabel heen, met uitzondering van de middelste cel. (Letter Q in de tabel)

8.2 Prestatiekenmerken

Prestatiekenmerken zijn degenen waar klanten ze graag hebben en niet willen hebben. Deze extreme reactie vertaalt de lineaire lijn “meer is beter”-relatie tussen deze twee dimensies. (P)

8.3 Basiseigenschappen (must be)

De basiseigenschappen zijn de resterende gevallen, kortom wanneer een klant het ontbreken van deze eigenschappen het product verwerpt. (M)

8.4 Aantrekkelijke kenmerken

Worden gevonden wanneer een klant het leuk vindt om een kenmerk te hebben dat niet wordt verwacht. Dit is een andere manier om te zeggen dat wat wij voorstellen zowel nieuw als aantrekkelijk is. (A)

8.5 Onverschillige eigenschappen.

Deze komen voor bij elk “ik ben neutraal” of “ik kan het verdragen” antwoord, voor de functionele of disfunctionele vragen. Dat wil zeggen, ze bezetten de middelste cellen van de tabel (waarbij een van de eerder beschreven categorieën buiten beschouwing wordt gelaten). (I)

8.6 Omgekeerde antwoorden

Bevinden zich langs twee assen, waarbij de reacties ofwel zijn omdat het product de functie niet heeft, ofwel omdat ze er een hekel aan te hebben. (R).

Je kunt zien van welke categorie ze de omkering zijn door de Functionele / Disfunctionele waarden om te keren. Je kunt dan weten of het een Reverse Performance, Aantrekkelijke of Must-be functie is.

9. Visualiseer de eigenschappen

De geclassificeerde eigenschappen uit stap 4 plaats je in het Kano model. Door de visualisatie wordt het totaalplaatje voor iedereen duidelijk. De Voice of the Customer is in kaart gebracht.

Tot slot

Vanuit een economisch principe kijk je als volgt: het product aanbod bevat minimaal alle basiseigenschappen. Je zult wel moeten, anders neemt de klant je product niet in overweging. Als basiseigenschappen ontbreken en er is geen financiële ruimte om eigenschappen toe te voegen dien je prestatie eigenschappen te laten vallen.

Beslis hoe je het beste gebruik kan maken van overtreffende eigenschappen. Als de financiële ruimte er is voeg je de benodigde voor een eigen positionering toe.

Bij financiële beperkingen zou je ook hier gebruik kunnen maken van het laten vervallen van prestatie eigenschappen, mits er genoeg aanwezig zijn. Dan zou je financiële ruimte kunnen maken voor ‘Delighters’.

Welke je keuze ook maakt, de extra inkomsten dienen op te wegen tegen de investering. Een belangrijk onderdeel van een roadmap.

De vervolgstap is vaak een brainstorm voor de verdere invulling van de productontwikkeling. Wat in ieder geval heel duidelijk is dat de volgende uitkomsten worden meegenomen in deze brainstorm:

• Dissatifiers: moeten een onderdeel zijn van het product of dienst.
• Satifiers: wat is de haalbaarheid en tegen welke kosten?
• Delighters: welke kies je om het verschil met de concurrentie te maken?

Wil je meer lezen over Lean methodieken? Lees dan bijvoorbeeld Lean in 3 minuten.

Het bericht Wat is het Kano model? verscheen eerst op agile4all.

De Six Sigma methodiek is een managementstrategie waarin de kwaliteit van processen continue worden  verbetert. Voor de toepassing van deze strategie worden voornamelijk statistische kwaliteitsmanagement methoden toegepast om o.a. productieprocessen te verbeteren. Men gebruikt bewezen kwaliteitsprincipes en -technieken.

De basis van Six Sigma

De Six Sigma methodiek vindt zijn oorsprong in Statistical Process Control (SPC). Deze methode is door Motorola ontwikkeld en door Jack Welch bij General Electric groot gemaakt. De methode werd eerst gebruikt om variatie in productieprocessen terug te dringen. Tegenwoordig wordt de methode vaak ook gebruikt in dienstverlenende organisaties.

De volgende basisregels worden bij Six Sigma gehanteerd:

• Six Sigma start met het bepalen van de klantvraag. Net als bij Lean staat de klant centraal. Dit heet ook de Voice of the Customer!
• Focus je op het proces. Hier vindt je het probleem, de oorzaken en de oplossing.
• Verbeteren doe je met de medewerkers samen.
• Je hanteert data om de oorzaak van het probleem te onderzoeken en te tonen.

PDCA – kwaliteitscirkel

Een mooi moment om de PDCA-cyclus nog even in herinnering te brengen. William Edwards Deming is de bedenker van de kwaliteitscirkel PDCA (Plan, Do, Check en Act). Een beschrijving van deze methode staat ook in het artikel de 5 principes van lean.

De PDCA-cyclus bleek als methodiek voor productiebedrijven alleen niet voldoende. De Six Sigma methodiek voldeed wel aan de behoefte, want die hanteert DMAIC.

Waarom 6σ ?

Sigma (σ) is de Griekse letter wat staat voor de spreiding van een verdeling. Als je statistische methode: mate van spreiding, ook wel ‘sigma niveau’ hanteert kan je de organisatieprocessen doormeten en de prestaties bepalen. Een organisatie wilt ‘defect vrije’ processen. Het doel van Six Sigma is te meten of en in welke mate de organisatie hieraan voldoet. Bij 1 miljoen mogelijkheden geeft 6σ aan dat de kans 3,4 defecten is.

Het ultieme doel is elk proces te verbeteren tot een ‘Six Sigma’ level of nog beter. Een organisatie wil namelijk gestructureerd haar bedrijfsprocessen continue optimaliseren. Een organisatie zou echter ook kunnen kiezen voor een ander gewenst sigma niveau. Het toegestane aantal defecten per 1 miljoen mogelijkheden zal namelijk variëren tussen verschillende bedrijven.

Het doel is dus variatie reductie. Het bijzondere is echter dat de meeste organisaties helemaal niet op zoek zijn naar 6 Sigma. Ze nemen genoegen met een 2 tot 3 ‘sigma niveau’. Dat is respectievelijk 67.000 en 308.000 fouten per miljoen mogelijkheden. Who cares? De organisatie! Want, uiteindelijk wilt een organisatie en de klant bij voorkeur een product zonder defecten!

Bedrijven willen graag zonder grote investeringen of intensieve reorganisaties een zo laag mogelijk aantal ‘defects’ realiseren. En dat is nu net wat de Six Sigma methodiek biedt:

• Een stappenplan met krachtige bewezen instrumenten.
• Doorbraken voor (onoplosbare) problemen.
• Efficiëntie- en kwaliteitsverhoging.
• Korte terugverdientijd en een hoge Return on Investment (ROI).
• Maar bovenal een verbetering van de klanttevredenheid.

De 5 stappen van Six Sigma

Van probleem naar oorzaken naar oplossingen! Dat gaat bij Six Sigma in 5 stappen, die achtereenvolgens worden doorlopen: DMAIC

1. Define – Definieer het probleem
2. Measure – Meet hoe groot het probleem is.
3. Analyse –  Op zoek naar de oorzaken van het probleem
4. Improve – Ontwikkelen en doorvoeren van oplossingen
5. Control – Borgen van de oplossing

DMAIC wordt als basis gehanteerd voor vrijwel alle Six Sigma processen, het is namelijk geschikt om bestaande business processen te verbeteren. Het spreekt voor zich dat als je al complexe productie processen hebt, je eerder behoeft hebt aan Six Sigma.

Wat je minder vaak tegen komt, maar ook bestaat is DMADV. Deze methode wordt toegepast bij nieuwe processen, nieuwe producten en/of diensten. De letters staan voor:

• Define – definieer de projectdoelen
• Measure – meet de kritische componenten van het proces en de productie mogelijkheden.
• Analyse – analyseer de data en ontwikkel verschillende proces ontwerpen en kies uiteindelijk de beste.
• Design – ontwikkel en test alle details
• Verify – Verifieer / controleer het ontwerp door diverse simulaties en/of een test programma. draag daarna het proces over aan de ‘projecteigenaar’, business of klant.

Nogmaals, de DMADV kom je minder vaak tegen in de literatuur, maar het is altijd interessant om variaties op een veel gebruikt thema te kennen.

Statistiek en Klantwens

Men vergeet het wel eens in de hectiek van de verandering, maar alle statistische methodes van Six Sigma behoren in dienst te zijn van de klantwens. De Voice of the Customer. Door het zeker stellen van hoge kwaliteit is de klanttevredenheid beter geborgd. De Six Sigma methode gaat uit van de klantwens en de tools zijn statistische methodes.

Toch is een voorbeeld uit mijn dagelijkse leven eigenlijk best grappig om te hanteren. Ik neem s’ochtends de trein. Soms is de trein 2 minuten te laat, soms is de trein 10 minuten te laat, soms valt die uit, soms moet ik omrijden of zelfs met de bus. En dit is nu precies waar het bij Six Sigma om gaat: het reduceren van spreiding. Ik ben klant en ik verwacht een trein volgens dienstregeling. Aan de organisatie om dat te regelen.

Lean en Six Sigma

De afzonderlijke methodieken zijn helder, beide met een eigen filosofie, maar Lean Six Sigma combineren was toch wel het samenbrengen van 2 verschillende achtergronden in één methodiek. Een mooi staaltje denkwerk.

Lean en Six Sigma zijn namelijk niet zonder meer complementair. Want in de herkomst en toepassingsgebieden van beide systemen zit een belangrijk (cultuur) verschil!

Zo leidt Six Sigma niet per definitie tot een Lean werkende organisatie met een cultuur van continue verbeteren. Het is ook niet zo dat statische analyses en de top-down benadering van Six Sigma per definitie leidt tot op feiten gebaseerde beslissingen door het management of een organisatie die zelf op zoekt gaat naar een continue stroom van kleine verbeteringen.

Wat je namelijk behoort te weten is dat Lean gebaseerd is op de Japanse cultuur en Six Sigma gebaseerd is op de Amerikaanse cultuur.

In de USA telt het succes van het individu, het nemen van (grote) risico’s, hoge (persoonlijke) beloning bij succes, gericht op ROI en shareholders value.

In Japan telt het gezamenlijk belang, het bereiken van consensus, structuur en hiërarchie en vooral ook het vermijden van risico’s. En ook nog gericht op continuïteit.

Dus je herkent gegarandeerd de twee totaal verschillende management-benaderingen. Beide managementstijlen passen niet zonder meer bij ‘onze’ management beleving.

Six Sigma wordt ook vaak verward met Lean, maar ook dat is niet hetzelfde. Grofweg kan je beweren dat Lean zich richt op efficiëntie en verspilling, terwijl Six Sigma zich richt op het verminderen van fouten. Waarbij beiden een andere filosofie hanteren over de wijze van verbetering.

Tot slot

Six Sigma is over de hele wereld in gebruik bij kleine tot en met zeer grote organisaties. Dit is zowel een indicatie van de kracht alsook een bewijs van het enorme succes van de methode in organisaties.

Waar je nog wel op bedacht moet zijn is dat Lean, Six Sigma en Lean Six Sigma niet altijd staat voor wat het is. Met name Six Sigma komt in ‘pure’ of ‘oorspronkelijke vorm’ minder vaak voor dan dat men verwacht. Net als Lean! Vaak hanteert men tussenvormen die men Lean, Six Sigma en veelal Lean Six Sigma noemt, maar de gehanteerde technieken en/of inhoud kan variëren.

Tot zover Six Sigma, ik wil afsluiten met waarom Lean en Six Sigma toch bij elkaar passen:

• Beiden gaan uit van de Voice of the Customer.
• DMAIC verbindt Lean en Six Sigma in hetzelfde stappenplan.
• Lean richt zich met name op doorlooptijden, Six Sigma op kwaliteit.

Wanneer Lean en Six Sigma op de juiste wijze gecombineerd worden spreekt men van Lean Six Sigma. In artikelen die later verschijnen zal ik vooral schrijven over Lean Six Sigma.

Het bericht Wat is de Six Sigma methodiek? verscheen eerst op agile4all.

Lean is een productiemethode om verspilling tegen te gaan, voorraden te beperken en de procesflow te verbeteren. In dit artikel beschrijf ik de 5 principes van Lean, hiermee wil ik een snel overzicht geven wat Lean is.

Een uitgebreid artikel over Lean vind je hier. Ik ga nu verder met de 5 uitgangspunten van Lean en beschrijf ook 8 vormen van verspilling.

Lean komt uit Japan en is ontwikkeld door Toyota, het wordt ook wel het Toyota Production System genoemd.

Wat zijn de 5 principes van Lean?

Lean hanteert 5 stappen waar achtereenvolgens aan gewerkt wordt. De vijf principes van Lean zijn:

1. (Toegevoegde) waarde
2. Waardestroom
3. Flow
4. Pull
5. Perfectie

1. Wat is de toegevoegde waarde voor de klant?

Hier bepaal je de waarde die geleverd wordt vanuit het oogpunt van de klant. Dit doe je voor processen van de organisatie of afdeling.

De eerste stap is dus dat je processen van de organisatie of afdeling(en) bepaald. Dan bepaal je wie de klanten zijn van deze processen. Je stelt de volgende vragen:

• Waar betaald de klant voor?
• Wordt die toegevoegde waarde (daadwerkelijk) geleverd.

Waarde toevoegen meet je op de volgende manier:

• Dragen de processtappen bij aan het verwachte eindresultaat voor de klant?
• Verandert het product of de service in positieve zin voor de klant?
• Gaat de uitvoering van de processtap in één keer goed?

2. Breng de waardestroom in beeld

Bij de eerste principe heb je vermoedelijk bepaald dat er waarde wordt gecreëerd.Maar het is je nog niet duidelijk of alle stappen in het proces wel waarde toevoegen. Daarom ga je in deze stap van de 5 principes van Lean het product of dienst door het hele proces volgen. Dit is de unieke waardestroom.

Het lijkt een ‘simpele’ stap, je volgt het product of de dienst door het proces:

• Je maakt het werkelijke proces zichtbaar
• Je werkt samen met de medewerkers in het proces.

Het samen doen met de medewerkers zegt eigenlijk al genoeg, de meeste stappen zijn niet zo makkelijk als het op voorhand lijkt.

Uit het in beeld brengen van het proces komt relevante informatie, zoals: doorlooptijd, voorraad, eventuele wachttijden etc.

De verkregen inzichten geven je de mogelijkheid om mogelijke verbeteringen te zien.

3 waarde categorieën / waarde toevoegende processtappen

Lean kent drie vormen van processtappen, te weten waarde-toevoegende stappen, verspilling en nodige verspilling.

Value add – waarde toevoegen

Dit zijn activiteiten die direct waarde toevoegen voor de klant.  Hier betaald de klant voor.

Business Non-Value Add – nodige verspilling

Dit zijn activiteiten die nodig zijn, maar geen directe waarde voor de klant toevoegen. Voorbeelden zijn wet- en regelgeving, veiligheid, boekhouding etc.

Het doel is om deze nodige verspilling zo efficiënt mogelijk te laten verlopen zodat de klanten hier niet de kosten voor hoeven te betalen.

Non-Value Add – onnodige verspilling

Onnodige verspillingen is alles wat geen waarde toevoegt en ook niet nodig is om de klant van dienst te zijn.

Lean heeft een sterke focus op verspillingen, er zijn heel veel verschillende soorten van verspilling. De meest voorkomende is meer werk doen dan nodig is. (ook wel overprocessing genoemd.

3. Creëer flow

Een proces dat een Flow heeft kennen we ook in Kanban.

Flow: een ononderbroken, ongehinderde, bijvoorkeur stuksgewijze doorstroming van het product of dienst door het proces.

In Lean ben je op zoek naar een logisch proces dat zonder haperingen en verspillingen stroomt naar de klant.

4. Hanteer een pull proces

Het vierde punt van de 5 principes van lean is het hanteren van een pull proces.

Er zijn pull en push processen. In het artikel Wat is Kanban? heb ik de verschillen uitgelegd. Hieronder een definitie van Pull.

Pull is een proces waar er geen productie plaatsvindt zonder dat de volgende schakel in de keten er om vraagt. De keten start met de vraag van de klant! Dus van klantvraag naar productie. Er vindt pas productie plaats als er vraag is van de klant, wanneer de klant een bestelling plaatst start het proces.

De belangrijkste voordelen van een pull proces zijn dat de voorraad niveaus beperkt zijn en dat de organisatie wendbaar blijft.

5. Streef naar perfectie

De laatste principe van de 5 principes van Lean is het streven naar perfectie. Dat klinkt makkelijker dan het is, daar zijn tientallen boeken over geschreven. Hoe dan ook, de volgende stappen zijn nodig:

1. Creëer een organisatie waar continue verbeteren de norm is.
2. De verbetercapaciteit van de organisatie sluit naadloos aan bij de visie van de organisatie. Van A naar B en men weet heel goed wat de B is.
3. Je leest dan vaak dat de DMAIC cyclus zorgt voor een stap voor stap verbetercyclus. Binnen Lean hoort echter absoluut het PDCA model van Deming!

PDCA – kwaliteitscirkel

William Edwards Deming is de bedenker van de kwaliteitscirkel PDCA en beschreef 4 activiteiten:

• Plan: Kijk naar de huidige werkzaamheden en ontwerp een verbeteringsplan voor verbetering. Stel daarbij ook doelstellingen vast.
• Do: Voer de geplande verbetering uit en controleer deze in proefopstelling.
• Check: Meet het resultaat na de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie. Voldoet het resultaat ook aan de vastgestelde doelstellingen?
• Act: op basis van de in de vorige stap (check) gevonden resultaten stel je bij.

PDCA en/of DMAIC?

Feitelijk ziet Lean verbeteren als dagelijks werk, de verandering komt tot stand door veel kleine stapjes. Hiertoe hanteert men het PDCA model van Deming. PDCA ziet verbeteren als continue proces op alle niveaus (operationeel, tactisch en strategisch). Er is geen einde. PDCA hanteren kunnen de medewerkers zelf, of met een facilitator. De PDCA cyclus zorgt er voor dat het doel wordt bereikt. Je kunt Lean het beste omschrijven als: continue verbeteren met richting.

DMAIC staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Dit beschrijf ik later uitgebreid in een ander artikel. Toch moet ik hier even dieper op ingaan, omdat men Lean en Six Sigma met elkaar verwart.

De basisgedachte van DMAIC in Six Sigma gaat uit van één grote stap maken. Door een doorbraak te forceren in de prestatie van een proces in een eindig project. Voor DMAIC heb je specialisten nodig (belts), Wat bij DMAIC in de laatste (control) fase soms alleen tot borging zou kunnen leiden, het is immers een project. DMAIC kun je het beste omschrijven als: projectmatig verbeteren.

Wat je in de praktijk ziet is dat PDCA en DMAIC gezamenlijk gehanteerd worden. Dit zorgt ervoor dat er geleerd wordt van gemaakte fouten. Dat beide technieken samen komen in Lean Six Sigma bespreek ik later. Hier heb ik het nog over Lean.

Toolbox

Lean is dus een gereedschapskist vol met methoden om processen te verbeteren. Het doel is altijd klantwaarde te maximaliseren, maar het integreren van Lean in de bedrijfscultuur vraagt soms ook om verandering. Het gaan werken in zelf-organiserende teams is een mooi voorbeeld hiervan. Van hoog tot laag moet klantwaarde leidend zijn.

Zoals in het begin van dit artikel staat richt Lean zich op het voorkomen van verspilling. In bovenstaande waardestroom beschrijving worden de 5 principes van Lean worden verspillingen expliciet genoemd. Derhalve volgt nu een beschrijving van 8 vormen van verspilling in de Lean methode.

8 vormen van verspilling

In Lean hanteert men 8 vormen van verspilling of de 8 wastes. Tim Wood(t) en Tim Woods zijn ezelbruggetjes om de 8 vormen van Waste (verspilling) eenvoudig te onthouden.

• Transport: onnodige verplaatsing van iets, dit kan dus vervoer van producten, dossiers, klanten, email en goedkeuring die langs meerdere verschillende functionarissen moet. Er zijn vanzelfsprekend nog veel meer voorbeelden.
• Inventaris / Inventory: voorraad, werk wat niet af is, zoals ongelezen e-mails of ‘cases’ in behandeling, C.C. mails of opslag van documenten en dossiers. Denk ook aan digitale processen! etc.
• Motie / Motion: overbodige beweging, zoals informatie opzoeken of navragen. Bijv. overleggen met je collega hoe ook al weer om te gaan met een bepaalde situatie, omdat dit nergens is vastgelegd.
• Wachttijd / Waiting: vertraging en wachten. Wachttijden tijdens producties, op dossiers of mail wachten. Een medewerker die wacht aan de telefoon etc.
• Overproductie / Overproduction: Het produceren van producten die de voorraad ingaan. Dus meer aanbieden dan nodig, bijvoorbeeld overcapaciteit vanwege pieken in het werkaanbod, of alvast “voorwerk” gaan doen terwijl een aanvraag nog niet compleet is.
• Overprocessing: meer doen dan nodig is. De klant vraagt er niet om. Dingen dubbel doen. Activiteiten buiten de standaard dienstverlening oppakken. Maar ook onnodige digitale opslag.
• Defecten / Defects: fouten maken in het proces. Het niet in één keer verwerken van gegevens, door incomplete aanlevering. zoals gegevens/mutaties die incorrect of onvolledig worden aangeleverd waardoor het verwerken niet in één keer kan plaatsvinden (zorgt voor herbewerking).
• Talent of Skils: Medewerkers inzetten op onnodige of onhandige taken, maar ook te weinig gebruik te maken van capaciteiten van medewerkers.

Hanteert men Tim Woodt dan staat de laatste letter voor Talent bij het hanteren van Tim Woods is het Skills. Lean helpt ook bij het verkorten van de doorlooptijd.

De 5 Main Principles of Toyoda

Vraag jezelf eens af of de volgende principes voor jou van toepassing zijn? Het zijn de 5 belangrijkste principes van de ontwikkelaars van het Lean concept. Bron

• Always be faithful to your duties, thereby contributing to the Company and to the overall good.
• Always be studious and creative, striving to stay ahead of the times.
• Always be practical and avoid frivolousness.
• Always strive to build a homelike atmosphere at work that is warm and friendly.
• Always have respect for spiritual matters, and remember to be grateful at all times.

Zover gaan en een strikte opvolging zoals beschreven in bovenstaande ‘Main principles’ ? Dan zouden we in het Westen niet met Lean werken! Bekijk het heel pragmatisch: Lean is in het Westen wellicht (deels) aangepast aan Westerse toepassingen.

Het leek mij leuk om deze 5 principes van Toyoda ook in dit artikel te plaatsen. Want je begrijpt wellicht de bijbehorende Lean rituelen beter als je de achtergrond kent.

Tot slot

Lean is nu beschreven, maar zoals je vermoedelijk weet is er ook Six Sigma. Six Sigma is gebaseerd op data analyse en statistiek.

Voor het artikel: Wat is de Six Sigma methodiek?

Het bericht De 5 principes van Lean verscheen eerst op agile4all.

Wat is Lean?

Het basisidee van Lean is het maximaliseren van de klantwaarde waarbij ‘waste’ geminimaliseerd wordt. Een Lean organisatie begrijpt klantwaarde. Concentreert zich op haar belangrijkste processen. Door klantwaarde voortdurend te verhogen door zo min mogelijk te verspillen.

Het uiteindelijke doel is om de klant een perfecte prijs te bieden door middel van een perfect proces voor waarde creatie zonder verspilling. Om dit te bereiken, verandert lean denken de focus van het management. Van het optimaliseren van afzonderlijke technologieën, bedrijfsmiddelen en verticale afdelingen naar het optimaliseren van de stroom van producten en services via de volledige waardeketen die horizontaal over technologieën, bedrijfsmiddelen en afdelingen naar klanten stromen.

Wat is Waste?

Waste is afval. Binnen lean wordt dit echter ruimer gezien, vrij vertaald is alles wat niet optimaal is ingeregeld in het totale bedrijfsproces: waste. Lean is altijd op zoek naar mogelijkheden tot het elimineren van waste langs de gehele waardeketen. Bewust wordt gekeken naar de gehele waardeketen in plaats van alleen geïsoleerde punten. Dus niet alleen bij productie, maar ook bij andere afdelingen zoals bijvoorbeeld marketing, hr etc.

Het bestrijden van waste door:

• Het creëren van processen die minder menselijke inspanning, minder ruimte, minder kapitaal en minder tijd nodig hebben.
• Daardoor maak je producten en diensten met veel lagere kosten en met veel minder defecten. Dit vergeleken met traditionele bedrijfssystemen.
• Bedrijven kunnen inspelen op veranderende wensen van de klant. Met een grote verscheidenheid, hoge kwaliteit, lage kosten en zeer snelle doorlooptijden.
• Informatiebeheer, veel eenvoudiger en nauwkeuriger.

Ben je op zoek naar een totaaloverzicht van de Lean methode? Lees dan dit artikel: Lean!

Onderstaand een korte introductie tot Lean:

Het bericht Lean in 3 minuten verscheen eerst op agile4all.