Leestijd: 12 min.

Lean, Six Sigma en Lean Six Sigma zijn agile methodes om verbeteringen in een organisatie te bewerkstelligen.

Dit artikel biedt een totaaloverzicht van Lean. In een eenvoudige schrijfstijl probeer ik dit complexe onderwerp volledig te beschrijven. Ik schrijf vanuit een breed perspectief naar steeds meer detail informatie. Het is een heel lang artikel. Het is bedoeld als vertrekpunt van een mooie reis, met als doel: de agile werkmethode Lean Six Sigma beter te begrijpen.

Heb je weinig tijd en wil je binnen een paar minuten een korte samenvatting lezen? Ik heb ook een artikel: lean in 3 minuten. Wil je heel gestructureerd lean beter willen begrijpen? Lees dan verder, want deze tekst zit vol met verwijzingen/links naar specifieke onderdelen van Lean en andere methodieken. Neem je tijd, een Black Belt gecertificeerde volgde eerst een aantal andere trainingen voordat hij/zij een full time black belt training van ruim 2 weken krijgt en dan een zwaar examen doet.

Noot voor de lezer

Dit artikel is ‘under construction’ Ik heb mijn best gedaan om alvast een stevige basis te leggen, maar dit artikel is helaas nog niet compleet. Op termijn staat het volledige lean six sigma verhaal in dit artikel. Ik zal dan voorbeelden, plaatjes en allerlei links aanbrengen. Ik heb besloten om mijn concept toch te publiceren. Alvast bedankt voor je begrip.

1. Lean

Door het ruime aantal synoniemen voor deze methode, zoals Lean, Lean management, Lean manufacturing. Lean methode, Lean filosofie etc. kan dit best verwarrend overkomen.

Ik start dan ook met het uitleggen van de 3 meest gebruikte beschrijvingen: Lean, Six Sigma en Lean Six Sigma.

1.1 Lean

Lean is een agile werkmethode. Lean richt zich primair op de werkwijze om een soepele proces doorvoer in een organisatie te bewerkstelligen. Het bestaat uit een verzameling van bewezen standaard werkwijzen en bewezen oplossingen.

De focus van Lean ligt op het beheersen van doorlooptijden en het verbeteren van efficiency. Zoals het reduceren van menskracht, optimaliseren van rendementen van machines, beoordeling van de bezettingsgraad, eliminatie van niet aan winst bijdragende activiteiten en reductie van belegd kapitaal in voorraden. Door deze ‘harde’ benadering ontstond al snel ‘lean is mean’.

Door het management werd lean vertaald als ‘winst’, terwijl het soms als ‘mean’ werd ervaren door de medewerkers. Eigenlijk komt dit doordat het management Lean als strategie inzette i.p.v. methodologie. Strategie, omdat men zich alleen richtte op het resultaat en de mens als minder belangrijk beschouwde. Terwijl de mens de verbetervoorstellen moet aandragen en met de doorgevoerde verandering gaat werken.

In het artikel de 5 principes van Lean beschrijf ik op eenvoudige wijze waar Lean op gebaseerd is.

Men kwam tot de ontdekking dat Lean te beperkend is, omdat de focus van lean ligt op standaard verbetermogelijkheden in de procesdoorvoering. De mogelijkheden van lean om te analyseren en een goede diagnose te stellen schieten te kort. Want als het echte probleem niet in de procesdoorvoering ligt, wordt de procesdoorvoer wellicht verbeterd, maar worden mogelijk grotere problemen niet (h)erkent.

1.2 Six Sigma

Six Sigma is een raamwerk om continue verbetering (continues improvement) in een organisatie tot stand te brengen. Six Sigma bestaat uit twee delen: systematische vernieuwing en het verbeteren van routines. Dit gebeurt door het creëren van een organisatiestructuur en managementmodel, waarin verbeteren een systematische routine wordt.

In tegenstelling tot Lean is Six Sigma een methode waar wel een organisatie brede diagnose kan worden gesteld. Het is een methode waarin prestatie indicatoren worden gezocht en bepaald, waarop volgens een op data gebaseerde conclusie volgt. De daarop volgende stap is een diagnose (gebaseerd op data) waarin de mogelijkheden om te verbeteren worden bedacht. Deze verbetermogelijkheden worden in de praktijk getoetst en indien ze bijdragen in de lijn gebracht.

Six Sigma maakt gebruikt van veel statische technieken uit de industrie en kwaliteitsleer. In het artikel: Wat is de Six Sigma methodiek? lees je meer.

1.3 Lean Six Sigma

De bewoording zegt het al, het is een integratie van Lean en Six Sigma.

Six Sigma brengt de analyse-, diagnose methodieken en organisatiestructuur aan. Lean wordt gebruikt om procesdoorvoer te verbeteren, wanneer dit het belangrijkste probleem is. Voor de meeste andere problemen wordt Six Sigma gehanteerd. Kortom, het beste van beide werelden.

Lean Six Sigma hoeft zich inmiddels niet meer te bewijzen als belangrijke methode. Inmiddels hebben duizenden organisaties door het inzetten van Lean Six Sigma verbeterslagen doorgevoerd en zijn ze er krachtiger door geworden. Dat deze methode zo succesvol is komt met name doordat bewezen economie, statistiek, kwaliteits- en organisatieleer en onderzoekmethodes de grondslag vormen.

2. Waarom kiest management voor LSS?

Eigenlijk weet je dat wel. Door het toepassen van LSS zijn de productiekosten lager. LSS levert ook goede producten tegen een lage prijs! Kortom, het toepassen van LSS leidt tot lagere kosten. Wil je als organisatie overleven moet ook jouw proces lean zijn. Uiteindelijk zullen vrijwel alle spelers in een markt mee gaan doen, daarmee leiden de lagere kosten veelal tot een lagere prijs voor de eindconsument.

Kortom, je hebt als organisatie niet echt een keus om door te gaan met processen die niet soepel lopen. Anders loop je achter met Operational Excellence en loop je een serieus risico op een concurrentienadeel. De Lean-adepten zeggen dat LSS de enige juiste keuze is, dat is natuurlijk flauwekul. Elke situatie is uniek, elke keuze voor een methodiek moet gefundeerd zijn op onderzoek en aansluiten bij de mogelijkheden van en voor de organisatie. De wijze waarop Lean Six Sigma omgaat met het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van processen is echter een bewezen methodiek.

Gaat het dan vanzelf? Natuurlijk niet! Met het benoemen van LSS projecten ben je er niet. De projecten moeten geïntegreerd worden in een strategie. En binnen de strategie moeten focuspunten zijn. Lean vraagt net als alle andere agile methodieken om leiderschap. Want dat is LSS namelijk ook, de bijdrage van de medewerkers bepaald in hoge mate het resultaat.

3. De verander uitdaging

Elke organisatie verkrijgt zijn bestaansrecht door te weten wat klanten willen, hiertoe de technische vaardigheden te hebben en de benodigde processen te kunnen managen.

Een veranderproject komt vaak niet goed tot stand. Daar zijn een aantal redenen voor te benoemen:

• De projectleiders zijn niet vaardig genoeg, omdat ze teveel detailkennis beschikken of juist te weinig contextkennis.
• De focus ligt niet op de juiste problemen, redenen hiervoor zijn wisselend. Voorbeelden: stokpaardjes, niet helder, onoplosbaar, denken te weten wat goed is voor de organisatie.
• De hiërarchie, bastions, koninkrijken en/of persoonlijke agenda’s.
• Mijn persoonlijke ervaring is dat vaak de visie of het toekomstbeeld te ver weg ligt. Of wel de te volgen stappen op weg naar het toekomstbeeld zijn niet duidelijk verteld. Medewerkers herkennen dan vaak alleen de bedreiging op korte termijn en niet de kansen op lange termijn. Waardoor medewerkers zich vastbijten in de bedreigingen i.p.v. de kansen.

Bovenstaande redenen zijn min of meer universeel voor veranderprojecten en niet specifiek voor LSS. Het inrichten van een LSS organisatie beschrijf ik in het volgende hoofdstuk.

4. LSS organisatie

4.1 De introductie van Lean Six Sigma in de organisatie.

Topmanagement en programmamanagement hebben beide een rol in het uitdragen van LSS als de gewone manier van werken.

• Heldere visie en betrokkenheid van topmanagement
• Lean Six Sigma organisatie programmamanagement
• Training en projectondersteuning
• Aanpassing HR-beleid
• Integratie in ‘alles wat we doen’
• Informatietechnologie
• Start van de eerste training.

Na training zal een ander taal gehanteerd gaan worden: ‘de verborgen fabriek’ , SPC, Waste, DMAIC, Data. Dit zijn echter randvoorwaarden, het gaat erom dat de organisatie echt kantelt naar een LSS organisatie. Waar teams gaan voor continue verbetering.

Bovenstaande zijn management stappen die moeten plaatsvinden. Moet gebeuren, maar essentieel is hoe je de medewerkers meeneemt in dit proces.

4.2 Effect op de medewerkers

Voor het management is het belangrijk om zich niet alleen te richten op de directe voordelen van LSS (effectiviteit en efficiency). Het gaat ook hier om mensen die het proces laten draaien. Het gaat dus om competenties en bekwaamheden. Van iedereen in de organisatie.

Voor LSS wordt een groot deel van de medewerkers getraind om de vaardigheden van effectief creëren en kennis te benutten. Elke medewerker heeft detailkennis van het proces. Vaak is er ook sprake van veel verborgen kennis. Bijvoorbeeld hoe dingen echt werken. Deze specifieke kennis vraagt om beslissingen die zo laag mogelijk in de organisatie liggen. (herken je de agile methodiek?)

Medewerkers leren data te verzamelen, te analyseren en op basis daarvan een beslissing te nemen. Dit herken je gegarandeerd als agile werken: teams bereiken samen doelen. Het grote voordeel is dat je als medewerker weer in staat bent om een echte bijdrage te leveren. Daardoor willen ze werk goed doen en willen ze zichzelf en het proces steeds verbeteren.

Dat leidt voor de organisatie vaak tot een Structural Competitive Advantage, een duurzaam concurrentie voordeel. Maar ja, in een snel veranderende wereld is weinig structureel, zeker niet als iedereen zich voortdurend aanpast.

Medewerkers kunnen LSS alleen optimaal toepassen als de organisatiestructuur LSS en agile werken ondersteunt. Dat de lijnmedewerkers vanaf het eerste moment betrokken zijn is vanzelfsprekend, zij weten ook alle kleine belangrijke details en moeten uiteindelijk met de oplossing gaan werken na acceptie van het opgeleverde.

4.3 Prioriteit van projecten en betrokkenen

De volgorde van LSS projecten:

• Projecten worden voorgesteld door mensen met projectkennis.
• Projectvoorstel wordt geratificeerd door Champions die de voordelen kunnen beoordelen binnen het grote geheel.
• Projecten worden uitgevoerd door mensen die de bijzonderheden kennen.
• De voortgang wordt bewaakt door de Champion in de vorm van periodieke beoordelingen (reviews).

De Champion is iemand uit het senior management die het grote geheel overziet. De Champion bepaald WAT verbetert moet worden en de Green en Black belts houden zich bezig met HOE ze dat doen.

4.4 Who is afraid of yellow, green and black belts?

Als je het hebt over LSS is een vaak gestelde vraag: welke belt heb je? Daarom leg ik uit wat de kleur van de belt (band) zegt over de vaardigheden van project betrokkenen. Dat brengt mij bij de kleur van de ‘belts’: Yellow, Green en Black.

Lean komt oorsponkelijk uit de Toyota fabriek in Japan. Japan is de bakermat van een aantal vechtsporten, bij vechtsporten duidt de kleur van een band een bepaald niveau aan. Even off topic. Het bijzondere is dat men in Japan jaren trainde om van een witte band naar een bruine band te gaan, er werden niet allerlei tussenniveau kleurtjes gehanteerd. Dat is een westerse uitvinding, omdat westerlingen niet jaren willen trainen zonder tussentijdse vooruitgang aan anderen te tonen. Weer on topic.

Het niveau per kleur:

Master Black Belts: programma management. (ervaren BB’s)

Black Belt: project management en uitvoering. (Academisch-/HBO–niveau)

Green Belt: projectondersteuning, projectmanagement en uitvoering (MBO-niveau)

Yellow Belt: projectondersteuning. Vaak de overige deelnemers binnen de organisatie.

 

4.5 Competenties black belt

Wanneer heb je de juiste competenties? Als je dan kijkt naar personeelsadvertenties wordt het interessant, de advertenties kunnen onderling behoorlijk verschillen in bewoording. Maar duidelijk is dat men zoekt naar het schaap met de bekende 5 poten. De black belt is een theoreticus, scepticus, creatieveling, onderzoeker en doener.

Feitelijk zegt men: beschik jij over bovenstaande competenties? Dat is voor ons een eis. Maar wat er vaak niet letterlijk staat is : ‘ik ben op zoek naar iemand die weet dat theorieën niet in steen gebeiteld staan en bereid is deze te toetsen en indien nodig aan te passen aan onze unieke situatie.’

Als je dat als Black Belt kunt:

• Dan heb je het juiste niveau van training en ervaring opgebouwd
• Begrijp je jouw rol
• Beschik je over de gereedschapskist met de juiste tools.

De basisbegrippen van LSS

In dit hoofdstuk start ik voorzichtig met de basisbegrippen van LSS. Ik beschrijf de verborgen fabriek, kosten en baten en kwaliteit.

5.1 Verborgen fabriek

In de lean methodiek komt het begrip: ‘de verborgen fabriek’ regelmatig terug. verborgen fabriek: alles in de operatie van een organisatie wat niet in één keer goed gaat.

In de verborgen fabriek vindt je kosten en baten. Alles wat niet in één keer goed gaat levert extra kosten en/of minder baten. Dat is ‘waste’ en eerder in dit artikel heb ik aangegeven dat LSS zich met name richt op het voorkomen van ‘waste’.

Nu zal ik de kosten en baten verder toelichten.

5.2 Kosten

In kwaliteitsmanagement noemt men dit kosten van slechte kwaliteit. Jawel, het zijn substantiële kosten. Doordat veel producten steeds gecompliceerder worden neemt het aantal processtappen toe, hierdoor kunnen kosten snel oplopen.

Hiermee wordt ook bedoeld dat een (productie)manager van een proces zich focust op in de invoer, het uitvoeren van de processtap en het verschepen naar de klant ziet als het volledige bedrijfsproces. De verborgen fabriek staat dan bijvoorbeeld voor uitval (waste), verspilde grondstoffen, extra mankracht, extra klachtenafhandeling etc.

De oplossing is dat je de verborgen fabriek aanpakt door te investeren in mankracht en middelen. Dat lijkt te leiden tot nog meer kosten, maar het verdient zich terug. Want waar zijn de baten?

5.3 Baten

Veel processen bestaan uit opeenvolgende routines, zoals productie, administratie, sales etc. LSS heeft tot doel deze routines te verbeteren. Het doel is probleemloze processen.

Iedereen herkent het ‘brandjes blussen’. Het toepassen van ad-hoc oplossingen voor herhaalde problemen. Vaak ontstaan deze problemen doordat er in het verleden toevoegingen op het proces zijn geweest. Het huidige productieproces is dan een opstapeling van voorgaande toevoegingen. Een doorlichting van het proces is een zoektocht naar optimalisering, elimineren van verspillingen en een juist aantal FTE. Veelal leidt een zorgvuldige gestructureerd onderzoek naar een substantiële reductie van kosten.

Dat binnen de interne organisatie gezocht wordt naar kostenbesparingen spreekt voor zich. Maar baten komen ook uit klanttevredenheid. Een beter product met minder fouten leidt mogelijkerwijs tot een groter marktaandeel, inkomsten of premium pricing.

LSS kijkt ook naar sales, marketing, financiën, HR etc. Overal waar routineprocessen zijn, kan LSS een bijdrage leveren.

Samenvattend: de directe baten van LSS zijn klanttevredenheid en kostenreductie.

5.4 Wat is kwaliteit?

Er zijn veel definities van kwaliteit, maar laat ik het simpel stellen: voldoen aan de behoeften van de klant. Kwaliteit bereik je door het hele huis op orde te krijgen. Volgens de leer van LSS staat vast wat dan goed ingeregeld moet worden. Dit zijn kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsverbetering.

5.4.1 Kwaliteitsplanning

Kwaliteitsplanning is het voldoen aan de behoeften van de klant, door producten en processen te ontwikkelen die aan deze behoeften voldoen. Deze opdracht wordt belegd bij een gespecialiseerde afdelingen die Design for Six Sigma hanteert. E.g. marketing, product- en procesontwikkeling.

Bij veel bedrijven spreken ze over kwaliteitsverbetering terwijl ze eigenlijk bezig zijn met kwaliteitsbeheersing. Hoewel dit veel lijkt op een semantische discussie is dit verschil binnen LSS van extreem groot belang. Bij kwaliteit zie je namelijk twee verschillende type problemen terug: sporadische en chronische problemen. Deze problemen dienen op verschillende manieren benaderd te worden. Om dit onderscheid heel duidelijk te maken zijn hieronder de verschillen toegelicht.

5.4.2 Kwaliteitsbeheersing

Bij kwaliteitsbeheersing richt men zich op ‘nu’, het oplossen en voorkomen van sporadische problemen.

Bij sporadische problemen nemen de uitvoerende mensen het voortouw. De instrumenten hiervoor zijn statistische procesbeheersing, meet- en regeltechniek en inspectieschema’s. Vaak wordt er reactief op een procesafwijking gereageerd en deze moet direct worden opgelost. Voorbeeld: machine loopt vast, oorzaak wordt weggehaald en het productieproces gaat weer door.

En dan herken je dus meteen het ‘brandjes blussen’ bij veel organisaties. Door toepassing van juiste werkwijze en technieken wordt gestuurd op het zo min mogelijk laten voorkomen van brandjes. Maar beheersing is een opportunistische en reactieve methode.

5.4.3 Kwaliteitsverbetering

Bij kwalititeitsverbetering richt men zich op ‘binnenkort’. Hier focussed men zich op het oplossen van chronische problemen Voorbeeld: hoge uitvalpercentages. Chronische problemen worden opgelost door een project te starten. Een project is namelijk een belangrijk onderdeel van de georganiseerde en systematische LSS benadering.

Het doel is dat het project het chronische probleem voor altijd oplost.

Bij kwaliteitsverbetering horen ‘uitdagende’ technieken waar je van de woorden al kriebels kan krijgen, zoals procesoptimalisatie door statistische trajecten, Business Process Reengeneering (BPR) en DMAIC.

DMAIC is de kern van de LSS methode. Waarover later meer.

5.4.4 samenvatting kwaliteit

Zoals voorgaand beschreven richt LSS zich op kwaliteit en dan vooral op kwaliteitsverbetering. Het continue verbeteren (continues improvement) is waar LSS de meeste voordelen weet te behalen. Dan kiest LSS voor een organisatie structuur waar met projectmatig werkt aan de verbeterprojecten. Dit betekent dat een project moet bestaan uit mensen met: voldoende context kennis, procesgevoel en het te onderhanden nemende probleem. En dat zijn ook de lijnmedewerkers met ondersteuning van lean specialisten.

6. De basisprincipes van de Lean Six Sigma Methodologie

De basis van LSS is een diepgaand onderzoek naar het onderliggende probleem. Het doel van elk project is de prestatie van een proces substantieel te verbeteren. Er wordt gekeken naar zoveel mogelijk dimensies, passend bij het onderwerp, waarop de kwaliteit van een product of dienst kan worden verbetert.

6.1 CTQ

De dimensies waarop het succes van het project wordt gemeten heet ‘critical to quality’ of te wel CTQ. Deze CTQ moet gemeten worden, dus moet je vertellen:

• Hoe is deze CTQ gedefinieerd?
• Welke factoren spelen een rol?
• Wat is de huidige waarde.
• Wat is de gewenste waarde?
• Welke factoren zijn verbeterbaar?

Dat wordt in LSS beschreven als Y= f(X1, X2, ….Xn). Waarbij Y het gedrag is van het systeem de X-en de oorzaken.

In de loop der tijd zijn meerdere varianten op CTQ bedacht, zoals CTD=critical to delivery, CTC=critical to cost etc.

6.2 Toelichting CTQ

Wat er bij CTQ in simpele taal gebeurt is: een analyse van data, gevolgd door een diagnose. Er wordt o.b.v. de diagnose een hypothese bedacht. Daarna volgt een test van deze hypothese in de praktijk, nog voordat deze wordt voorgelegd als verbetervoorstel.

Maar dan kom je bij vaardigheden van de ‘onderzoeker’ uit. Uit bovenstaande blijkt dat het juist vertalen en inzichtelijk krijgen van de juiste oorzaken vraagt om speciale competenties. Een goed onderzoeker worden lukt je alleen met een goede theoretische basis, daarom zijn de voornoemde Belts in het leven geroepen. Zij hanteren een gereedschapskist met statistische, lean en tientallen andere technieken om dit onderzoek op de juiste manier te doen.

Empirisch onderzoek helpt te zoeken naar onderliggende factoren die van invloed zijn bij een probleem. Alleen door het begrijpen en doorzien van invloedfactoren kan je met goede oplossingen komen. Om de CTQ te beheersen heb je alle onderliggende factoren nodig en de oorzaken van getoond gedrag. Hiertoe hanteert LSS de DMAIC methode. Dit staat voor Define, Measure, Analyze, Improve en Control, het LSS gaat uit van deze 5 fasen van een project. De DMAIC methode is de kern van LSS.

7. De DMAIC-methode in vogelvlucht

Tot nu toe heb ik veel geschreven over het hoe en waarom LSS wordt toegepast.

Ben je er klaar voor? Dan gaan we nu de diepte in. Laat je niet afschrikken door moeilijke woorden, begrippen of werkwijzen. De aanhouder wint!

DMAIC bestaat uit 5 fasen en de acht stappen. Deze staan hieronder beschreven.

7.1 De 5 DMAIC fasen

1. Define: een project, bijbehorend proces en projectleider worden geselecteerd. In de project-charter worden de organisatorische afspraken vastgelegd.
2. Measure: Een of meerdere CTQ’s (Critical To Quality) worden geselecteerd. Deze CTQ’s worden gespecificeerd, meetbaar gemaakt en de betrouwbaarheid van de meting is te controleren
3. Analyze: Het huidige gedrag van de CTQ meten we, o.b.v. hiervan worden de invloedsfactoren bepaald.
4. Improve: welke invloedsfactoren zijn de belangrijkste, deze onderzoek je verder en hun effecten op de CTQ modelleer je. Daarna volgen de verbeteracties.
5. Control: Het kwaliteitsverbetering wordt kwaliteitsbeheersing overeenkomstig de nieuwe inzichten. Project wordt afgesloten als alles afgerond is.

7.2 De acht DMAIC stappen

1. Definieer de CTQ’s.
2. Valideer de meetmethode.
3. Beoordeel het huidige proces.
4. Identificeer mogelijke invloedsfactoren.
5. Stel het effect van invloedsfactoren af,
6. Ontwerp verbeteracties.
7. Pas het procesbeheersingssysteem aan.
8. Sluit het project af.

Later volgt meer.

Ik heb een overzicht van wat je in hoofdlijnen mag verwachten hiervoor heb ik een schema van de roadmap gezocht.

https://leansixsigmabelgium.com/wp-content/uploads/2014/03/DMAIC-Lean-Six-Sigma-Belgium-.jpg

Een leuk artikel is: Wat is het Kano model? 

De SCAMPER methode is een techniek die je zou kunnen toepassen in de verbeterfase.

Verspillingen? Lees: De 3 m’s van Lean: Muda, Mura en Muri

Wat is 5S in Lean?