Het Dunning Kruger Effect is een vorm van cognitieve vooringenomenheid, waarbij mensen geloven dat ze slimmer en capabeler zijn dan ze in werkelijkheid zijn. Bij een matig zelfbewustzijn en een laag cognitief vermogen overschatten mensen hun eigen capaciteiten.
Bovenstaande is vermoedelijk heel herkenbaar voor je, tenminste als je beschikt over een goed zelfbewustzijn en een hoger cognitief vermogen. Maar, weet je wel zeker dat dit geen aanname van je is? Want mensen met weinig competenties beschikken veelal niet over de vaardigheden om hun eigen incompetentie te herkennen!
Bij het ontbreken van het meta cognitieve vermogen zijn mensen met een hogere mate van incompetentie ook niet in staat om hun keuzes en conclusies op hun juiste waarde in te schatten.
Heb je het voorgaande nog kunnen afdoen vanuit het overheersende gevoel dat jij over voldoende competenties beschikt? Dan moet ik je teleurstellen, want dat is niet waar.
Je bent misschien intelligent en bekwaam op vele gebieden, maar niemand is overal een expert in. Het maakt dus niet uit hoe goed je geïnformeerd bent of over hoeveel ervaring je beschikt. Ook jij hebt gebieden waarop je ongeïnformeerd en incompetent bent.
Je zult in dit artikel ervaren dat het door David Dunning en Justin Kruger beschreven effect zeer interessant is en ondersteunt wordt door wetenschappelijk onderzoek. En dat agile teams deze kennis goed kunnen toepassen.
Het Dunning Kruger Effect
Het handigste is om de belangrijkste uitkomsten direct te verstrekken.
- Onvoldoende gekwalificeerde mensen hebben de neiging om hun vermogen te overschatten
- Gekwalificeerden veronderstellen dat anderen een gelijksoortig vaardigheidsniveau hebben.
- Onbekwame mensen hebben de neiging om hun vaardigheidsniveau te overschatten.
- Ze herkennen ook niet de werkelijke vaardigheden van anderen.
- Zij zijn slecht in staat om te zien hoe extreem hun incompetentie is.
- Als zij extra training krijgen, geven zij toe dat zij niet over voldoende kennis beschikten.
Dit effect is al heel lang bekend, maar is voor zover bekend voor het eerst gepubliceerd in 1999 door David Dunning en Justin Kruger.
Het onderzoek van Dunning en Kruger, onder studenten, is ronduit fascinerend te noemen. Zij stelden bijvoorbeeld deelnemers aan het onderzoek de vraag hoe grappig sommige grappen waren.
Sommige deelnemers beschreven zichzelf als perfect gekwalificeerd om humor te kunnen inschatten, maar helaas bleek een deel van de testgroep uiterst matig in staat om te bepalen wat anderen grappig zouden vinden.
Is dit belangrijk? Jazeker, want hoewel dit slechts een simpel voorbeeld is, staat het symbool voor de overige onderzoeksresultaten. Laten we nu eens kijken naar een onderzoek m.b.t. kwaliteit van het werk.
Het fenomeen van overschatting werd ook teruggevonden in de kwaliteit van het werk. Onbekwame mensen zijn slecht in staat om de kwaliteit van hun eigen werk nauwkeurig te beoordelen en de matige kwaliteit te herkennen. Ze overschatten hun eigen kennis en kunde en zijn niet in staat om hun eigen onderpresteren te zien.
Dit herken je vast uit je studietijd. Hoeveel mensen liepen de examenlocatie niet uit met de volle overtuiging dat ze een uitstekend examen hadden gehad. Het cijfer viel achteraf echter zwaar tegen, wat volgens zeggen werd veroorzaakt door de beoordelaar.
Hoe slechter men scoorde (tijdens het onderzoek) op grammatica, logica en humor, hoe groter de overschatting bleek van het eigen kunnen.
Zou het Dunning Kruger Effect ook van toepassing kunnen zijn in jouw team?
Laag scoren op competenties
Bewust heb je op de vraag in de vorige alinea geen voorgekookt antwoord gekregen, want laten we dit eens verder verkennen.
Wellicht is deze alinea een stretch voor je. Want, stel je nu eens voor dat jij degene bent die laag scoort op de benodigde competenties. Neem jij dus nu tijdelijk deze rol op je: Jij scoort bewezen laag!
Dat is op zich al een uitermate lastige constatering, want laag scorenden zijn namelijk niet in staat het vaardigheids- en competentieniveau van andere mensen te herkennen. Dus wat is laag? Hoezo, IK?
Laag scorenden zien en beschouwen zichzelf altijd als: beter, capabeler en beter geïnformeerd dan anderen. Dunning en Kruger beschreven dat: ‘incompetente mensen vaak beschikken over een ongepast zelfvertrouwen, gebaseerd op iets wat voor hen als kennis voelt.’
Dit zie je dan ook direct terug in het gedrag: naast een ongepast zelfvertrouwen is er ook sprake van een hoog geloof in zichzelf, een absolute zekerheid over hun beslissingen, een vast geloof in eigen kunnen en vast geloof in de acties die zij verrichten. Eigenschappen waar je president mee kunt worden..
Om het echte probleem te schetsen dien je de volgende boodschap te erkennen: ‘diegene die echt laag presteert, zal zelf het probleem niet herkennen.’
Het is echter een serieus probleem, ongelijkheid ontstaat mede door onder- of overschatting van eigen kunnen. Je ziet dit fenomeen ook terug in diverse media en in menig actualiteitenprogramma. Al dan niet gebaseerd op feiten of kennis poneert men stellingen. Wat dit teweeg brengt zie je in de maatschappij terug.
Toegepast in een sollicitatiegesprek
Nu volgt een persoonlijk voorbeeld van toepassing van het Dunning Kruger Effect tijdens een sollicitatiegesprek.
Voordat ik een andere functie ging vervullen, mocht ik eerst bij een hoofdredacteur op gesprek. Deze hoofdredacteur stond bekend om haar enorme vakkennis. Dus werd ik, zoals verwacht, stevig doorgezaagd over mijn vakkennis en commerciële mogelijkheden om samen te werken met allerlei bekende merken. Merken die van zeer groot belang waren voor de gevoerde producten en diensten!
Vanzelfsprekend had ik mij goed voorbereid, maar ik herkende tot mijn schrik het merendeel van de genoemde merken niet. Dat was een onverwachte uitdaging, ik bleef dicht bij mijzelf en zei dat ik veel van de genoemde merken niet kende. Ik voelde me ontzettend slecht voorbereid en zelfs incompetent, maar ik kreeg toch de baan.
Een paar maanden later vroeg ik aan deze hoofdredacteur of ik soms een stortvloed aan niet-bestaande merken over mij heen had gekregen. Met een lach beaamde de hoofdredacteur dat dit inderdaad het geval was. Het bleek voor haar een belangrijke vraag, om te bepalen of iemand open en eerlijk zou reageren onder druk.
Een leermomentje voor mij, waar we beiden hartelijk om konden lachen.
Kennis of vermeende kennis?
Bovenstaand beschreven fenomeen is echter ook onderzocht door Dunning en Kruger, echter met een totaal andere uitkomst dan hierboven. In één van de onderzoeken beweerde 90 procent van de deelnemers dat zij enige kennis hadden over de gestelde termen.
De deelnemers wisten echter niet dat het met name verzonnen termen waren, naast slechts enkele echte termen over de gekozen materie. Onderwerpen waren onder andere: aardrijkskunde, biologie, politiek en natuurkunde.
Als men (vermeend) actief was in het veld met de ‘echte’ onderwerpen, nam de kans dat ze met de verzonnen termen ook ‘mee bezig en bekend’ waren fors toe. Wederom werd volgens Dunning en Kruger onwetendheid omgezet naar ‘deskundigheid’.
Het Dunning Kruger Effect bestaat uit 4 belangrijke constateringen:
- Incompetente mensen schatten zichzelf te hoog in, terwijl competente mensen anderen te hoog inschatten.
- Incompetente mensen overschatten nogal eens hun eigen kunnen en daardoor wanen ze zich bovengemiddeld competent.
- Minder competente mensen slaan zodoende hun eigen capaciteiten hoger aan dan zij die veel competenter zijn.
- Mensen die werkelijk bovengemiddeld competent zijn, hebben daarentegen de neiging hun eigen kunnen te onderschatten.
Voorgaande punten zou een verklaring kunnen zijn voor het gebrek aan zelfvertrouwen waar sommige competente mensen mee kampen: zij gaan er immers van uit dat anderen net zo capabel zijn als zijzelf.
Incompetentie is niet gelijk aan domheid
Incompetent wordt vaak vertaald als ‘dom’. En dat is: DOM! Want we zijn allemaal incompetent op vakgebieden waar we weinig kennis over hebben.
Denk dus niet dat het Dunning Kruger Effect alleen geldt voor minder intelligente mensen, integendeel. Dit effect is van toepassing op alle mensen. Mensen hebben nu eenmaal de neiging om als ze expert zijn in het ene vakgebied, zich ook als expert te gedragen in een ander vakgebied.
Een sprekend voorbeeld hiervan is een presentatie van een CEO die tijdens een jaarbijeenkomst van het personeel ‘De slag bij Nieuwpoort’ als metafoor gebruikte.
De CEO benoemde specifiek het jaar van deze slag, dit leek in eerste instantie niet echt belangrijk voor de boodschap. Het leek slechts anekdotisch te worden bedoeld. Echter werd vervolgens dit jaartal gekoppeld aan het komende nieuwe jaar, precies x-jaar geleden…. Diverse mogelijkheden werden geponeerd o.b.v. deze stelling.
Daarop werd de CEO door één van de medewerkers erop gewezen dat het genoemde jaartal niet juist was. Vanuit zijn statuur wilde de CEO niet toegeven en poneerde deze vol bluf: ‘dat het 100% juist was en dat de ander het maar even moest nazoeken’.
Met een gevatte grap reageerde de medewerker, waardoor de overige aanwezigen zich opeens realiseerden dat hun collega wellicht gelijk kon hebben. Degene die de opmerking plaatste was namelijk een voormalig geschiedenisleraar en beschikte derhalve over feitelijke kennis.
Bovenstaand voorbeeld toont dat iedereen het Dunning Kruger Effect meemaakt. Denk maar eens na over momenten waarbij jij experts uit bepaalde vakgebieden dingen hebt horen zeggen over andere vakgebieden. Waarbij ze door hun uitingen zich diskwalificeerden, als expert in het andere vakgebied.
Volgens Dunning en Kruger denken experts soms dat hun intelligentie en kennis kan worden overgedragen naar andere sociale en intellectuele domeinen. Waar snel blijkt dat ze echter niet over de juiste kennis en vaardigheden beschikken.
Dual Burden
Een begrip uit de theorie van Dunning en Kruger die je dient te kennen is de term: Dual Burden. In het Nederlands: ‘dubbel belast’, dubbele last of dubbele belasting.
Dat klinkt niet zo mooi en dat is het ook niet. Dual Burden beschrijft dat als mensen incompetent zijn, hun mentale vermogen ook niet in staat is om te beseffen hoe onbekwaam ze zijn.
Dit fenomeen zie je ook terug in agile teams. In agile teams heeft men het echter veelal over bewust of onbewust bekwaam van Maslow. Dit is echter een andere theorie dan hier beschreven is.
Voor een agile team betekent Dual Burden dus dat er sprake is van een dubbele last doordat een teamlid onbekwaam is. Je hebt er op meerdere manieren mee van doen, maar hoe ga je hier nu mee om?
Dat zal in onderstaande alinea’s van meerdere kanten belicht worden. Daartoe zal in onderstaande voorbeelden gemakshalve er van worden uitgegaan dat er sprake is van minimaal 1 incompetent of onbekwaam teamlid is in een team.
In jouw team is dit vanzelfsprekend ondenkbaar, maar het geeft wellicht wat handvatten voor andere teams. Toch?
3 gedragscomponenten
De ellende van onbekwaamheid is dus dat het niet zichtbaar is voor het betreffende teamlid. Maar soms ook niet voor andere teamleden of zelfs het hele team. Internet pagina’s met als thema: ‘bluff your way into… ‘ zijn niet voor niets zo populair.
Een mooi voorbeeld hiervan is dat mensen over het vermogen beschikken om snel beslissingen te nemen. Deze beslissingen baseert men soms op patronen die men meent te zien. Als men slechts een beperkt zicht heeft over de eigen capaciteiten, is het risico zeer groot dat de conclusies die men trekt ook niet de juiste zijn. Dit fenomeen neem je ook regelmatig waar in politieke of zakelijke discussies.
De onderzoekers beschrijven dat kennis ook ‘gevoelde’ kennis zijn. Men denkt er alles van af te weten, maar dit wordt niet ondersteund door echte kennis. Een vorm van ontbrekende kennis.
Onderstaande 3 factoren beschrijven de uitkomsten van de onderzoeken van Dunning en Kruger:
- Onbekwame mensen hebben de neiging om hun vaardigheidsniveau te overschatten. Ze herkennen ook niet de werkelijke vaardigheden van anderen.
- Zij zijn slecht in staat om te zien hoe extreem hun incompetentie is.
- Als zij extra training krijgen, geven zij toe dat zij ongeschoold zijn.
Deze gedragscomponenten zijn verder uitgewerkt:
1. Herkenning van vaardigheden
Het onvermogen om de eigen vaardigheden niet te kunnen beoordelen op de juiste waarde is een directe afgeleide van het niet erkennen van de vaardigheid en expertise van andere teamleden. Hierdoor herkent het teamlid ook de eigen fouten en gebrek aan vaardigheden niet.
Bovenstaande waarneming is een serieuze uitdaging. Het lijkt namelijk een gezamenlijke uitdaging, waarbij er 2 partijen ontstaan: teamleden met en zonder kennis en vaardigheden. Waarbij er sprake lijkt te zijn van een gedeelde verantwoordelijkheid. Dit laatste is echter niet juist.
De focus behoort te liggen op het teamlid of teamleden die matig presteren in het domein waarin ze incompetent zijn. Want zij herkennen de fouten niet die ze maken, door hun foutieve en gebrekkige kennis.
Dat je daar als agile team iets mee gaat doen is echter vanzelfsprekend. De wijze waarop dit mogelijk is staat verderop in dit artikel beschreven.
3. Gebrek aan inzicht in eigen incompetentie
In psychologische termen is dit een gebrek aan of een tekortkoming in metacognitie. Het vermogen om een stapje terug te doen en te kijken naar het eigen gedrag en de eigen mogelijkheden van buitenaf.
Teamleden met een gebrek aan inzicht in de eigen competenties voelen zich uiterst bekwaam om zich vanuit uit hun eigen perspectief (een beperkte en subjectieve invalshoek) zichzelf te evalueren. De uitkomst is dan veelal dat ze zeer deskundig zijn en beter zijn dan een ander. Dat dit geen realistisch beeld geeft van de echte capaciteiten is vanzelfsprekend.
3. Trainen
De belangrijkste oplossing die Dunning en Kruger aanreiken is dat mensen getraind moeten worden in het kennisgebied.
De meeste mensen erkennen namelijk na het volgen van een training, dat zij voorheen niet over de benodigde kennis beschikten. Toch, schuilt hier ook een risico in. Met een beetje kennis over een onderwerp denken sommigen wederom dat ze alles van het onderwerp weten.
Een training dient op het juiste niveau gegeven te worden en de kennis dient voldoende eigen te worden gemaakt, zodat deze ook kan worden toegepast in de praktijk.
Agile werken a.d.h.v. het Dunning Kruger Effect
Wat betekent het effect van Dunning en Kruger voor agile werken in teams? Daar is een shortlist van te maken:
- Incompetente mensen denken dat ze experts zijn.
- Ze hebben door hun zelfbeeld impact op het team.
- Incompetente mensen leren in eerste instantie weinig van feedback, want ze accepteren (nog) niet dat ze kennis te kort komen.
- Echte experts hebben een realistisch beeld van hun eigen kennis en mogelijkheden.
- Echte experts hebben de neiging om hun eigen capaciteiten te onderschatten ten opzichte van hoe anderen het doen.
- Competente mensen leren wel van feedback.
Vaak richt men in teams zich op degenen die nog niet voldoende meekomen. Het is echter verstandig om je te realiseren dat ook de experts regelmatig niet overtuigd zijn hun kwaliteiten. Ze weten weliswaar dat ze over een goede kennis beschikken, maar ze zijn geneigd om te geloven dat alle anderen deze kennis ook beschikken.
Voorgaande zou je kunnen afdoen met de gedachte dat men na enige tijd samenwerken in een team, iedereen echt wel weet hoe de vork in de steel zit. Want een goed agile team bespreekt met elkaar ook de inhoud om van elkaar te leren, echter is dat te kort door de bocht.
Ondersteunen van leerpad
Een leider, facilitator of agile coach zal de persoonlijke leerontwikkeling dienen te ondersteunen.
De eerste stap zal dienen te zijn dat mensen meer leren over het onderwerp. Dit dient actief ondersteunt te worden, want daardoor herkennen ze hun eigen gebrek aan kennis en kunde.
De tweede stap is het blijvend leren, dat dient ieder vooral zelf te verrichten:
- Vraag constructieve feedback, over jou als persoon
- Vraag feedback, ook over wat je meent te weten.
- Onderzoek het Dunning Kruger effect bij jezelf, niet alleen bij anderen.
- Draag zorg voor de uitvoering van taken die bij jouw niveau passen, verkrijg de kennis die je nu en straks nodig hebt.
De derde stap is dat men als agile team het (bij)leren goed inricht. Dus inclusief PDCA-cycle en feedback loops.
De 4 niveaus van het Dunning Kruger Effect
Voor elke leider, teamlid en agile coach is het belangrijk om de 4 niveaus van Dunning en Kruger te herkennen. Iedereen, dus ook jij bevindt je namelijk ergens op de lijn in onderstaande afbeelding.
De kern van onderstaande afbeelding is dat naarmate mensen meer informatie krijgen en daadwerkelijk experts worden over een onderwerp, hun vertrouwensniveau weer te verbetert.
1. Veel vertrouwen, weinig kennis
Deze vermeende ‘experts’ menen veel te weten en komen met snelle oplossingen. Bij doorvragen ontbreekt echter het begrip of inzicht.
‘Ik weet er alles van! Je hoeft mij niets te vertellen!’
Je herkent vooral het enthousiasme en de zelfpromotie door het voortdurend maken van opmerkingen, die echter niets toevoegen aan het onderwerp. Een ander herkenbaar activiteit is dat deze expert iets heel complex uitlegt, waardoor men een expert lijkt. De aanhoorder voelt zich dan ‘minder’ of geïntimideerd en neigt dan verdere vragen bij zich te houden.
Hoe help je deze ‘experts’ verder? Door Kennis te delen, aan te bieden en vervolgens te testen of ze deze tot zich hebben genomen. Goede duidelijke en eerlijke feedback is noodzakelijk, realiseer je echter ook dat deze feedback niet direct zal landen bij de ontvanger. Erkenning van de feedback volgt regelmatig in een later stadium.
2. Weinig vertrouwen, groeiende kennis
Zodra men beseft dat men over minder kennis beschikt dan men in niveau 1 nog dacht, dan valt men vaak stil. Op dit niveau is het gevoel van geen waardevolle bijdrage te kunnen leveren groot. Men lijd ‘in stilte’.
‘Het is gecompliceerder dan ik dacht. Er zijn zoveel mogelijkheden om het fout te doen..‘
Wat je dan vervolgens waarneemt is dat men vaak stopt met een bijdrage te leveren aan een inhoudelijke discussie en/of maken ze hun werk niet meer af. Dat is te beschrijven als wanhoop:
‘Ik ga dit nooit begrijpen! Het is gewoon te veel voor mij..’
Dit is het moment om te begeleiden, help het werk af te krijgen m.b.v. een vooraf gedefinieerd proces om het werk begeleid af te kunnen maken op het juiste niveau. Een mooi voorbeeld is het bekende ‘buddy-systeem’, waarbij de één meer ervaring heeft dan de ander.
Geef daarbij aan dat hun mening belangrijk is, dat iedereen een dergelijk leerproces doorgaat en dat velen het volgende niveau halen mits ze doorzetten.
3. Groeiend vertrouwen, groeiende kennis
Men is hard op weg om een deskundige te worden, men begrijpt dat er nog veel te leren valt. Men weet ook wat er verlangd wordt en wat je ervoor moeten doen. Iedereen ziet het niveau van het geleverde stijgen.
‘Het begint eindelijk te dagen!‘
Dit is echter ook het moment dat men terug kan vallen. De weg naar boven is voor sommigen een opgave, men valt dan van de wagen. De investering die men doen om een echte expert te worden is ook zwaar. Dit is het moment dat men zich realiseert dat er nog zo ontzettend veel geleerd moet worden.
‘Het is gecompliceerder dan je denkt..‘
Je ziet hier dan mogelijk een terugval in het kwaliteit van het geleverde werk. De opgeven redenen zijn divers, maar het is noodzakelijk om weer een bijdrage aan het vooruitgaan van de wagen te leveren.
Een goed voorbeeld van een agile borging in het team is wederom het buddy-systeem, maar nu van 2 ‘gelijken’ die elkaar uitdagen om verder te komen. Dit doen ze door kennisdeling, ondersteuning en feedback. Bij voorkeur is er extra ondersteuning van een expert op afroep, voor de echt uitdagende opgaven.
In algemeenheid gesproken is dit met name het niveau waarin men de goede dingen dient te benadrukken, successen viert, constructieve gewoontes aanmoedigt en een regelmatige feedback op inhoud en gedrag plaatsvindt.
4. Veel vertrouwen, veel kennis
Men heeft het expert niveau bereikt. Men is kwalitatief en inhoudelijk sterk.
‘Geloof mij, het is gecompliceerd!‘
De experts worden uitgedaagd om zich verder te ontwikkelen, mede door bijvoorbeeld hun blik naar de externe omgeving te richten en op zoek te gaan naar mogelijkheden in brede zin.
Experts zijn immers bij uitstek in staat om verbanden te zien, best practices te ontwikkelen en strategische verbeter activiteiten op zich te nemen. Overigens zullen zij, als vanzelfsprekend, ook anderen helpen in hun ontwikkeling.
‘Ik probeer zover mogelijk te komen..‘
Een aandachtspunt voor deze experts blijft dat ze expert zijn in hun vakgebied, maar daarmee niet ook in andere gebieden een expert zijn.
Het grootste risico voor een expert is de aanname dat men nu bijna alles weet. Ook een expert dient zich te realiseren dat de opgedane kennis verouderd en kennis op continue basis moet worden bijgeleerd.
Een klassieke vervolgstap is dat de expert op een gegeven moment een leidinggevende wordt. Dan dient men zich te realiseren dat ‘leiding geven’ een ander vakgebied is en men de benodigde vaardigheden wellicht niet in huis heeft om succesvol te kunnen zijn.
Samenvatting Dunning Kruger Effect
We zijn volgens Dunning en Kruger allemaal incompetent op vakgebieden waar we weinig kennis over hebben.
De in de afbeelding weergegeven ontwikkelingslijn is niet zo strak als die er uit ziet. Ontwikkelen gaat immers met ups en downs. Toch is het van groot belang om de positie van alle teamleden op de grafiek van Dunning en Kruger te kennen. Elk vaardigheidsniveau vraagt een andere benadering.
Het Dunning Kruger Effect bestaat uit 4 belangrijke constateringen:
- Incompetente mensen schatten zichzelf te hoog in, terwijl competente mensen anderen te hoog inschatten.
- Incompetente mensen overschatten nogal eens hun eigen kunnen en daardoor wanen ze zich bovengemiddeld competent.
- Minder competente mensen slaan zodoende hun eigen capaciteiten hoger aan dan zij die veel competenter zijn.
- Mensen die werkelijk bovengemiddeld competent zijn, hebben daarentegen de neiging hun eigen kunnen te onderschatten.
Als je één kernboodschap uit dit artikel wilt meenemen, dan is de boodschap: ‘Overschat je eigen vaardigheden niet!‘ wellicht een regelmatige evaluatie waard.
Volgens Dunning en Kruger dient men kennis te vergaren om verder te komen. In artikelen als Wat is teamleren volgens Bijlsma?, Collectief leren en 5 disciplines van een lerende organisatie lees je hier nog veel meer over.