Het Tuckman model wordt gehanteerd om de status van groepen in hun ontwikkeling te bepalen en in te zetten voor teamontwikkeling. Het model is ontwikkeld door Bruce Tuckman in de 60-er jaren. Hij startte met een 4 fasen model, in de jaren 70 maakte hij er een 5 fasenmodel van. Het model behandelt groepsdynamica.
Samenwerken in een team
Wanneer mensen in een organisatie gaan samenwerken, gaat er tijd overheen voordat ze samen een team zijn. Tuckman stelt dat teams verschillende stadia doorlopen om effectief te kunnen samenwerken.
Hij beschrijft 5 fasen, die een team allemaal moeten doorlopen om kwaliteit te leveren en een hecht team te worden om goed te kunnen presteren. Vanuit de vijfde fase kan men afscheid nemen van elkaar en in een ander team gaan werken.
Volgens Tuckman moeten de 5 fasen in een vaste volgorde worden doorlopen. Alleen dan is optimaal functioneren in een team mogelijk. Hij is er vrij stellig in dat zonder gedragsnormen en zonder conflicten een team niet optimaal zal presteren.
De 5 Tuckman Fasen
Zoals eerder aangegeven hanteert Bruce Tuckman in zijn model voor groepsontwikkeling en teambuilding 5 fasen.
De eerste twee fasen: Forming en Storming richten zich op sociaal-emotionele taken, deze fase kost veel energie, doorlooptijd en creëren een suboptimaal teamresultaat .
De derde en vierde fasen Norming en Performing richten zich op taakgerichte taken. Deze fasen leveren energie, betere doorlooptijd en een optimaal teamresultaat.
De vijfde fase Adjourning (niet op plaatje) is het afscheid nemen.
Hoewel alle fasen moeten worden doorlopen, zie je vaak dat door bijvoorbeeld verkeerde afspraken of gedragingen stappen terug moeten worden gezet en soms is het ook mogelijk om voorwaartse sprongen te maken.
De 5 fasen van teamontwikkeling van Tuckman.
De 5 fasen van teamontwikkeling zijn Forming, Storming, Norming, Performing en Adjourning. In de komende paragrafen beschrijf ik wat elke fase is, wat je dan waarneemt, welk gedrag een teamleider toont en wat er moet gebeuren.
1. Forming (vormfase)
In de Forming fase gaat het om de oriëntatie van een pas gevormd team. Wat zijn de taken, wie is wie, wat zijn de ‘SMART’ doelen van het team. Wat wordt er van mij verwacht, wat moet het team bereiken.
Wat zie je?
- Losse individuen die toevallig een groep genoemd worden.
- Afhankelijkheden, afwachten en (onduidelijke) vragen.
- Nauwelijks cohesie.
- Machteloosheid.
- Niet verantwoordelijk voelen, verantwoordelijkheid is van een ander.
- Voor een eventuele schuldvraag is een ander.
- Onzekerheid.
Signalen van in stand houden door teamleider
- Teamleider is politieagent bij conflicten
- Oplossingen op de inhoud gericht
- Reactief handelen
- Komt afspraken niet na.
- Etc.
Wat moet er gebeuren?
- Een teamleider moet vertrouwen uitspreken in zijn team, maar vooral heel goed bespreken wat er verwacht wordt van het team.
- Stimuleren resultaatgerichtheid.
- Feedback, geven en nemen.
- Helder zijn over willen, kunnen en moeten.
- Het verschil kennen tussen vragen en je mening te geven.
2. Storming (stormfase)
In de Storming fase wordt het team hechter en teamleden krijgen vertrouwen. Het is echter niet voor niets de stormfase. De individuele persoonlijkheden komen naar boven, de eerste conflicten ontstaan. Ze krijgen immers te maken met elkaars ideeën, achtergronden en verschillende denkwijzen. Uit angst om buiten de groep te vallen is er nog veel terughoudendheid om zich volledig te uiten.
Wat zie je?
- De eerste conflicten, verhuld en indirect.
- Niet goed naar elkaar luisteren.
- Duidelijke afspraken zijn lastig te maken.
- Doel wordt niet of moeizaam bereikt.
- Onderlinge concurrentie.
- Vragen om een oplossing.
- Ze durven zich uit te spreken.
- Eigen mening wordt niet volledig geuit uit angst om buiten de groep te vallen.
- Groepsvorming binnen het team, individuen sluiten gezamenlijk anderen uit.
- Samen niet sterk, nog geen collectief.
- Bemoei je niet met ons en we hebben je nodig.
Signalen van in stand houden door teamleider
- Zowel groep als individu aanspreken op taken en ontwikkel mogelijkheden.
- Non-stop brandjes blussen.
- Je ziet een probleemoplosser.
- Soms sturen en soms delegeren.
- Er niet zijn, vaak voor andere taken elders.
Wat moet er gebeuren?
Een teamleider begeleidt het team. Stuurt op vrijuit spreken door de teamleden en voor elkaar open staan. Creëert tolerantie o.a. door voorbeeldgedrag. Een van de belangrijkste taken is echter dat de teamleden zelf conflicten gaan oplossen.
3. Norming (normfase)
Na de stormfase gaat het team (eindelijk) op een volwassen manier met elkaar samenwerken. De teamleden staan open voor elkaars ideeën. Feedback wordt niet meer gezien als een aanval, maar als constructief en taakgerichte verbeteropties.
Het team werkt aan regels, waarden, normen en methodes. Mijn tip is het houden van een ‘doelensessie’ waar deze waarden expliciet worden besproken en worden vastgelegd.
Wat zie je?
- Een trots zelfstandig / zelfsturend team, trots op het resultaat.
- Eigen identiteit.
- Een team hanteert waarden, regels, normen en methodes.
- Inhoud en procedures zijn bekend. Willen, weten en doen zijn in balans.
- Ontspannen teamleider en team.
- Het proces vraagt nog om begeleiding.
Signalen van in stand houden door teamleider
- In de eerste 2 fasen heeft de teamleider een uitdrukkelijk doel om verandering mede te bewerkstelligen.
- In deze fase is het juist de bedoeling om de bereikte fase met name door het team verder te laten uitbouwen.
- Als teamleider bovenstaande niet doet, zal team weer gaan terugvallen.
Wat moet er gebeuren?
- Teamleider geeft team meer autonomie.
- Een aandachtpunt is dat het team besluiten naast zich neer legt of juist anderen (zonder overleg) oplegt.
- Teamleider laat inhoud los en heeft afspraken met het team.
- Teamleider stuurt op interactie.
- Spreekt team aan i.p.v. individu en vertrouwt dat het team het regelt.
- Er zijn randvoorwaarden waarbinnen het team kan bewegen, het team blijft ook binnen deze randvoorwaarden.
4. Performing (prestatiefase)
In de performingfase werkt het team als een eenheid. Het is een volwassen team dat met respect voor elkaar de middelen optimaal inzet. De groepsenergie is gericht op de taak en iedereen weet wat er van hem verwacht wordt. Ze werken aan de juiste doelen, weten welke het zijn en staan hier gezamenlijk achter.
Wat zie je?
- Het team is uitstekend in staat om zonder teamleider zelfstandig en autonoom te functioneren en neemt zelfstandig besluiten (binnen gestelde kaders).
- Een goede sfeer.
- Duidelijke samenwerking.
- Nieuwkomers en hun ideeën zijn welkom.
- Werkt samen met de buitenwereld en laat ideeën toe.
Wat moet er gebeuren?
- Teamleider coacht het team.
- Het prikkelen van het team door nieuwe kaders te bieden.
- Rolwisseling.
- Richten op teamdoelen en afspraken.
5. Adjourning (afscheidsfase)
Er zijn meerdere vormen van afscheid, neemt slechts één of meerdere teamleden afscheid van het team, dan zal het team verder gaan. Vaak zal de toetreding van nieuwe mensen leiden tot een terugval naar een eerdere fase in team ontwikkeling.
Oorspronkelijk bedoelde Tuckman dat in deze fase afscheid genomen wordt van het gehele team, omdat deze wordt opgeheven. De doelstellingen zijn behaald, de taken zijn voltooid. Zodra bekend is dat het team zal worden opgeheven zal er sprake zijn van angst om de groep te missen. Nog voor het team definitief stopt gaan de teamleden afstand van elkaar nemen. Dit om het komende gemis dragelijker te maken.
Wat zie je?
- Onzekerheid gecombineerd met verdriet.
- Teamleider of management zorgt ervoor dat er geen ‘losse eindjes’ zijn.
Wat moet er gebeuren
- Snelheid! Doorloop deze fase snel.
- Neem bewust afscheid van elkaar en vier de successen.
- Deel best practices.
- Laat geen ‘losse eindjes’ achter.
Conclusie
Dit model gebruik ik al enige decennia en het is een handige tool. Het model hanteert ook vragenlijsten om vanuit de groep een beter inzicht te krijgen. De resultaten worden daarop besproken.
Wat denk jij?
Doorlopen in jouw organisatie nog veel teams alle fasen en/of is ‘storming’ vrijwel een constante situatie. Ik ben ook erg nieuwsgierig of in jouw organisatie teamleden ook snel van plek wisselen en/of gerouleerd worden. Hoe gaat dit? Ben je verrast door de uitkomsten?
Weet dat er meerdere modellen zijn met betrekking tot ontwikkelingsniveau of teamvolwassenheid. Naast Tuckman bieden Hersey & Blanchard en Lingsma bekende modellen. In bovenstaande beschrijving ‘van wat je ziet’ is een deel van Lingsma meegenomen. Lingsma heeft namelijk een verdieping op de theorie Tuckman geschreven. De theorie van Lingsma, maar ook Hersey & Blanchard zal ik later beschrijven.
Het is interessant om de Zes Denkhoeden van De Bono te combineren met het Tuckman model. Het kan het team verder helpen. Bij grote veranderingen zal je een stap verder moeten gaan, lees daarvoor het artikel over Systemisch TransitieManagement.