De outputmanager
Heb jij er wel eens van gedroomd dat jouw collega’s en organisatie werkzaamheden en projecten ‘dragen’ i.p.v. dat ze ‘vooruitgeduwd’ moesten worden? Dan is het boek ‘Leiding geven zonder bevelen’ een boek voor jou!
Dit boek is een praktijkboek over Leidinggeven vanuit Visie. Dat stellen de schrijvers Filip Vandendriessche en Jef Clement. En dat is, na lezing, exact waar het boek voor staat. Ze beschrijven hoe je van ‘vooruitduwen’ naar ‘dragen’ kunt komen. Ja, ook bij jou in het bedrijf!
De schrijvers brengen managementconcepten met handvatten die je echt verder kunnen helpen. Het boek draait eigenlijk om de keuze ‘controleren of vertrouwen’. Met 135 pagina’s staat het boek vol met voorbeelden, anekdotes en handvatten.
Input versus Output
De kern van het boek gaat over input en output managen. Bij het leidinggeven wordt er een onderscheid gemaakt in een middel om een doel te bereiken en het doel op zich.
Het woord input verwijst naar een middel en het woord output verwijst naar het doel. De manier om te bepalen of iets input of output is lijkt vrij makkelijk. Je stelt de vraag ‘waarom’ of ‘waartoe’. Pas als je hierop niet verder gevraagd kan worden heeft men de output gevonden. Onder output verstaan de schrijvers behoeften of doelstellingen die men voorop heeft staan. Output is dus de waarom van het waarom!
Kenmerkend is dat men output niet ter discussie kan stellen. Een voorbeeld is als iemand zegt dorst te hebben. In de praktijk is het echter veel lastiger om input en output management van elkaar te onderscheiden.
Als je echter een oefening doet met allerlei input versus output stellingen blijkt het voor heel veel mensen toch een lastige oefening. Als je zelf een ‘probleem’ onder handen neemt blijkt het toch nog lastig om vanuit een output denktrant te handelen. Men zoekt veelal direct naar de oplossing.
Het verschil tussen input en output?
- Input verwijst naar het middel (wat en hoe)
- Output verwijst naar het doel (waarom of waartoe)
Het probleem met output is dat die vaak zo vanzelfsprekend is dat men er niet aan denkt hem expliciet te stellen.(
Strategisch, tactisch en operationeel
Zoals vaak hanteert men binnen managementliteratuur 3 niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Ook de schrijvers hanteren in het boek Leiding geven zonder bevelen deze niveaus.
Strategisch niveau
De vragen ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft concreet betrekking op het ‘probleem’ en het ‘doel’
- Wat is het probleem? Wat is nu niet goed?
- Wat willen we bereiken? Wat is ons doel?
Tactisch niveau
Randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. Deze criteria zijn concreter dan de strategische opties, maar abstracter dan de operationele ‘hoe’-vragen.
Operationeel niveau
De concrete oplossing. Het geeft antwoord op vragen als hoe, wie, wanneer en waar.
De consequenties van sturen op het verkeerde niveau is mooi samengevat in de conflictpiramide. Ook toont het model hoe deze niveaus in elkaar grijpen en elkaar beïnvloeden.
Beloningstructuren
Een organisatie bereikt niet wat ze wil, ze bereikt enkel wat ze beloont. Je krijgt immers geleverd wat je ‘beloont’. Hoewel dat regelmatig niet is wat je beoogd, maar dat komt vaak doordat men onlogische beloningspatronen hanteert.
Een van de belangrijkste redenen voor onlogische beloningspatronen is dat input makkelijker en sneller te meten is dan output. Men beloont vaak input terwijl men output wil bereiken.
Als manager kan je nagaan of de belonings- en verloningssysteem wel in overeenstemming is met de doelstellingen door de volgende drie vragen te stellen:
- Welk gedrag beloon ik?
- Wat wil ik bereiken?
- Beloon ik wat ik wil bereiken?
Voor een manager is daarbij het onderscheid tussen input en output essentieel, omdat het hem een houvast geeft voor hetgeen hij dient te ‘belonen’ of te ‘straffen’.
Management is sturen op output
Iedere oplossing voor een probleem is een compromis in tijd, geld en kwaliteit. Soms zijn problemen niet voor discussie vatbaar omdat ze behoeften (lees feiten) betreffen, bijvoorbeeld het hebben van dorst. Of er nu een daadwerkelijk probleem is kan men met een simpele vraag bepalen: Kan de situatie blijven zoals die nu is?
Bij inputsturing zijn kansen op conflicten groot, want de focus ligt op de oplossing. Dat er dan meningsverschillen zijn is bijna een zekerheid.
De kans op conflicten bij output sturing is klein, maar als ze plaatsvinden is het veelal desastreus. Het gaat dan om intrinsieke waarden van mensen, waarin ze elkaar niet meer kunnen vinden.
Conflictpiramide en management trechter
De conflictpiramide i.c.m. de management trechter is een krachtig model. Het verstrekt je inzicht in het onderscheid op het aansturen in en tussen de voornoemde 3 niveaus. De vraag daarbij is: Tot waar mag ik gaan en waar moet ik stoppen? Niet voor niets staat dit model al in hoofdstuk 2.
Managementtrechter
Conflictpiramide
De managementtrechter gaat van boven naar beneden: probleem, via doel en criteria, naar oplossing. Deze trechter is precies de omgekeerde figuur van de conflictpiramide die een brede basis onderaan heeft en naar boven smaller wordt.
Toelichting model
- Problemen genereren consensus
- Oplossingen genereren conflicten
Hoe lager we ons in de managementpiramide bevinden, hoe groter de kans op conflicten wordt. Vooral tussen het tactische niveau (de criteria) en het operationele niveau (de oplossingen) neemt de kans op conflicten disproportioneel toe. Waarom?
Problemen
Zijn het minst voor discussie vatbaar omdat ze ofwel rechtstreeks naar behoeften verwijzen – zoals informatie, begrip, erkenning ofwel berusten op onweerlegbare feiten en cijfers die indirect naar behoeften verwijzen.
Oplossingen
Zijn controversiëler dan criteria en zeker meer controversieel dan doelen en problemen. Iedere oplossing heeft voor- en nadelen. Van iedere oplossing kan men een kosten-batenanalyse opstellen. Een ‘perfecte’ oplossing komt zelden voor.
Doel en probleem
Waarom een ‘doel’ eerder een probleem is dan een oplossing? Een ‘doel’ staat dichter bij de probleem dan bij een oplossing volgens de managementtrechter. Dit komt omdat het vaak niets anders is dan het probleem positief in de toekomst geherformuleerd.
Zodra er een akkoord is over het probleem, is de kans op een meningsverschil op doelniveau erg klein. De vraag ‘hoe’ men dat probleem gaat aanpakken, staat dichter bij de oplossings- dan bij de probleempool.
In het model hanteren de schrijvers een harde grens: de oplossingen zijn van de medewerkers, niet van het management. Hij eist van managers dat zij zich beperken tot de output (oplossing) en daar harde en vooral duidelijke criteria voor stellen.
Aan die criteria mag een manager vervolgens iedereen aan houden. Maar daar houdt het ook op. De stelling is dat: ‘elke oplossing goed is’, mits die voldoet aan de vooraf gestelde criteria. Dit zal voor redelijk wat managers een niet gemakkelijk te nemen drempel zijn.
De operationele creativiteit blijft het domein van hen die daar in thuis zijn: de medewerkers. Conflicten ontstaan pas als managers in het domein van hun medewerkers stappen.
Agile?
Waarom staat het boek Leiding geven zonder bevelen eigenlijk op een Agile site? Het lijkt toch veel op traditioneel management? De redenen hiervoor zijn eenvoudig.
Ook binnen Agile werken kan het Managementtrechter i.c.m. de conflictpiramide veel helderheid verschaffen. Het is een model waarmee je als facilitator duidelijkheid kan creëren, heldere afspraken kan maken, maar ook het management en de teamleden met elkaar kan verbinden door heldere grenzen af te spreken.
Het lijkt hier wat ver weg, maar door te starten met juiste vraag: ‘Welke problemen willen we precies oplossen?’ beweeg je je wellicht ook in de richting van Design Thinking. Daarover later meer.
Samenvatting
Mijn conclusie is dat het een goed doordacht verhaal is, welk ook nog bewezen is in de praktijk. Ben je als manager altijd aan het trekken of duwen? Lees het boek Leiding geven zonder bevelen eens, het kan je verder helpen.
Zonder meer mag je concluderen dat de principes van de Managementtrechter en de Conflictpiramide een krachtig en helder model vormen. Door concrete toepassingen en voorbeelden gaat deze leven.
Helaas blijkt dat een volledige samenvatting van dit boek vrijwel niet te doen is. Het kan, maar dan moet ik zeker een samenvatting van 10 tot 15 pagina’s schrijven. En zelfs dan doe ik jou als lezer geen plezier, want dit boek staat boordevol met tips en inzichten om een uitweg te vinden uit het dilemma ‘ controleren of vertrouwen’. En dat zijn nu exact de voorbeelden waaraan jij wellicht behoefte hebt om jouw omgeving ‘dragend’ te krijgen
Ik wil afsluiten met de mooiste quote in het boek:
Een manager kan zich permitteren om geen oplossing te hebben.
Hij kan zich niet permitteren om geen criteria te hebben.
Tot slot
Onderstaand de hoofdstukken van het boek Leiding geven zonder bevelen, hiermee wil ik je een indruk geven van de inhoud, wellicht herken je dan vragen die jezelf ook hebt.
- Input en output dé valkuil van de manager.
- Managementtrechter en conflictpiramide.
- Output vertalen in een motiverende visie.
- Formuleer je visie verifieerbaar ‘boven’ de lijn.
- Hoe krijg je je medewerkers achter je visie?
- Hoe krijg je je collega’s en je baas achter je visie?
- Hoe omgaan met weerstand tegen verandering?
- Delegeren en sturen op output.
- Zijn onze managers hun salaris waard?
Meer boekreviews lezen?