More Archieven - agile4all

ik-ik-jij feedback methode

Peter — Sun, 23 Jun 2019 09:42:42 +0000

Leestijd: 7 min.

De ik-ik-jij methode is een prettige methode voor een team om feedback te geven en te ontvangen. Vooral omdat het team afspraken kan maken tot hoever de feedback reikt.

Feedback geven en ontvangen is een noodzaak om een high performing team te bouwen, zonder feedback komt een team niet volledig tot bloei en bereikt het team nooit de performing fase.

En toch, vinden we het allemaal soms moeilijk om feedback te geven. Met feedback ontvangen hebben we vaak wat minder moeite, mits het op een goede manier gebeurt. Toch voelen velen een drempel om feedback te geven. Feedback is vaak confronterend en kan als onprettig worden ervaren. Stel je toch eens voor dat er een stevige reactie op jouw feedback komt….

En toch, er is geen andere keuze. Feedback geven en ontvangen is een vaardigheid die je wilt leren. De ik-ik-jij feedback methode is een handige en simpele feedback methode. De methode heb ik beschreven als een retrospective.

Retrospective Feedback

Als Agile Coach zal je regelmatig worden gevraagd om een retrospective te houden met als onderwerp Feedback.

De eerste vraag die je aan jezelf kunt stellen is: Waarom dit onderwerp wordt ingebracht? Heb je dingen nog niet gezien? Is er sprake van onzekerheid? Is er een inhoudelijk werkprobleem? Zijn er relationele problemen? Maar dat zijn allemaal aannames, dus stel vragen: waarom, waarom, waarom?

De vraag naar een feedback sessie is veelal bedoeld om feedback bespreekbaar te maken in het team, waarbij het (nog) niet echt gaat om een volledige feedback training. Een aantal of zelfs alle teamleden voelen dat dingen niet worden uitgesproken. De echte vraag is dus niet altijd het krijgen van een Feedback training. Dat is namelijk de achterliggende vraag: hoe doorbreken we de huidige situatie?

Men is vaak best wel in staat om een vorm van feedback te geven, maar het creëren van een veilige feedback omgeving, waarbinnen afspraken gelden over een methode, is gewenst.

Een vraag om een feedback retro is een fantastische vraag voor een coach! Het team wilt verbeteren en weet zelf wat er moet gebeuren. Dus hoe gaan we elkaar aanspreken op ongewenst gedrag?

Belemmeringen

Realiseer je dat er belemmeringen kunnen zijn. Feedback is mogelijk afhankelijk van de volgende vragen, teamleden vragen zich bijvoorbeeld het volgende af:

Heb ik het wel goed gezien?
Als ik zeg dat ik last heb van bepaald gedrag wat is de reactie dan?
Mag ik dit eigenlijk wel zeggen?
Blijft onze relatie dan goed?
Wat krijg ik terug?
Durf ik het wel?
Wat vind het team ervan?
Etc.

Dit lijken allemaal valide redenen om je mond maar te houden. Alleen blijft het dan broeien, dit leidt of tot een uitbarsting, blokvorming of stilzwijgen. In alle gevallen leidt het tot elkaar niet meer verder willen helpen. Soms wilt een deel van het team zelfs weer een ’teamchef’, die het overneemt…

De ik-ik-jij feedback methode.

De ik-ik-jij feedback methode is slechts één van de vele feedback methodes. Om slechts een paar feedback methodes te noemen: OEPS, Sandwich, 4G, STAR etc.

Waarom dan de ik-ik-jij feedback methode? Lees eerst even de onderstaande vraagstellingen.

Feedback geven.

Ik zie/merk dat (dan zeg je welk gedrag je precies hebt gezien, gehoord of waargenomen).
Ik vind daarvan…/Dat komt op mij over… (dan zeg je waar je last van hebt, of te wel je geeft aan dat het getoonde gedrag bij jou iets doet.
Herken je dat? Klopt dat? (een toenadering zoeken tot de ander en bedoelt als herkenning van de vraag. Als de ander in de verdediging gaat, ga dan terug naar stap 1 en 2)
Vraag om ander gedrag. Welk gedrag wens je (niet) te zien, of te wel spreek je wens uit. Ik wil graag dat jij …..

Opmerking: zie bovenstaand de vetgedrukte ik-ik-jij

Feedback ontvangen.

Hoor de feedback aan. Luister zonder je te gaan verdedigen.
Vraag door naar wat de ander precies bedoelt.
Bevestig de ontvangst van de feedback, vat samen wat je zojuist heb gehoord.
Reflecteer het gevoel:
– hoe denk jij dat de ander zich voelt, wat heeft jouw gedrag te weeg gebracht,
– hoe je jezelf voelt
Vertel eventueel wat je met de feedback doet.
Beoordeel de feedback. Je bepaalt zelf of je er iets mee doet of niet. Het is verstandig om bij jezelf ten rade te gaan als je dezelfde feedback meerdere keren heb ontvangen, zeker als deze uit diverse bronnen is gekomen.
Bedank degene die feedback geeft.

Nu je bovenstaande gelezen hebt, zal je begrijpen dat het een van de vele methodes is. Het is een simpele feedback methode die snel uitgelegd en geoefend kan worden.

Schrijf bovenstaande vragen op 2 grote vellen en neem deze mee naar de retro.

Oefenen in retrospective!

In de retrospective oefen je bovenstaande methode volledig. Je ziet dan direct dat voornoemde belemmeringen een rol spelen.

Zorg er dus voor dat het veilig is en blijft en hanteer dus de juiste retrospective volgorde. Dus eerst een check in!

Werkvorm feedback geven en krijgen

Vraag na de check in letterlijk nogmaals waarom deze feedback sessie is. Start met het laten schrijven van post-its en deze onder de vraag ‘wat is feedback?’ hangen’.

Laat dan zien dat durven aanspreken de eerste stap is van feedback. Neem letterlijk het voortouw. Idealiter heb je in de dagen voor de sessie al een aantal opmerkingen gemaakt naar een aantal teamleden. Een aantal simpele voorbeelden: wat ben je/zijn jullie weer vroeg vandaag, het bord is door jou goed bijgehouden o.i.d. Doe wel een oprechte constatering, zeg het niet om een voorbeeldje te hebben voor de feedback sessie.

Zorg voor houvast: hang bovenstaande regels op en laat het team zich zo opstellen dat ze deze kunnen zien! Laat de deelnemers letterlijk de woorden gebruiken die in het model gehanteerd worden. Dit helpt bij het creëren van een veilige situatie. Gebruik bovenstaande voorbeelden als een start van een feedback sessie, gebruik zelf ook letterlijk de juiste woorden.

Tijdens de Retrospective ligt de gesprekstechniek behorend bij de ik-ik-jij feedback methode vast. Gebruik maken van de juiste woorden en methode is tijdens de sessie een voorwaarde. Als facilitator onderbreek je een teamlid als deze gaat uitweiden, verdedigen of zelfs wegduikt. De belangrijkste reden hiervoor is dat men zich realiseert dat het voor de feedback gever heel moeilijk is om je niet nader te verklaren of uit te weiden. Het laten realiseren dat dit reflex belemmeringen in stand houdt is een belangrijk onderdeel van de sessie.

1. Start met positieve feedback geven.

Laat het team twee rijen maken, in tweetallen tegenover elkaar en oefen alleen de eerste stap! Ik zie, ik merk dat, en dan de positieve feedback. De ander hoort de feedback alleen aan.

Iedereen in de rij geeft degene tegenover hem/haar een positieve feedback. Laat iedereen meeluisteren en laat alle deelnemers om de beurt een positieve feedback geven.

Dit is een prima start. Het is vriendelijk, er wordt gelachen, maar er blijft nog wel wat spanning.

Mijn voorkeur gaat uit dat er nu van één rij iedereen een positie opschuift. Zodat men tegenover een ander komt te staan.

2. Start met feedback ontvangen

Na het oefenen door een aantal groepsleden met een positieve feedback, onderbreek je de sessie en vraag je de ontvangers om vanaf nu de eerste 3 punten te hanteren. Het blijft nog wel positieve feedback, je traint nog steeds de volgorde van de zinnen. Maar inmiddels heeft men dat steeds minder door, dus je blijft als facilitator vooralsnog sturen op de juiste bewoording.

Hoor de feedback aan; luister zonder je te gaan verdedigen.
Vraag door naar wat de ander precies bedoelt.
Bevestig de ontvangst door samen te vatten.

Doorschuiven, andere combinaties

3. follow the flow.

Vaak merk je dat na een paar positieve feedbacks het ijs gebroken is. Dan laat je de feedbackgever het 2^e en 3^e punt meenemen. Een eerdere feedback kan eventueel verder worden uitgebouwd er hoeft geen nieuwe feedback verzonnen worden.

Je ervaart direct dat het uitspreken van het bijbehorende gevoel een ander effect oproept. Maar omdat het allemaal nog steeds positief is blijft er een goede sfeer.

Dan bouw je door totdat het hele vraagspel heeft plaatsgevonden.

4. Dan start je met negatieve feedback

Het is afhankelijk van de situatie of je nog een tussenstap moet inbouwen. Als je merkt dat er sprake is van zekerheid of beperkte onzekerheid kan je in een keer het volledige vraagspel begeleiden. Loop nogmaals de hele ik-ik-jij methode door. Voelt het allemaal wat te gespannen aan dan kan je weer opbouwen zoals in stappen voor de positieve feedback. Maar als facilitator kan je ook kiezen om verder te gaan , dat is een kwestie van aanvoelen. Een aantal keer oefenen met dezelfde negatieve feedback geven of aanhoren is namelijk ook niet echt lekker. Als je de opbouw splitst, dan tussentijds wel een plaatsje opschuiven.

Laat teamleden 1 op 1 oefenen, anderen luisteren toe.

Het belangrijkste voor de facilitator is dat de deelnemers niet gaan uitweiden, toelichten of alsnog een monoloog of verhalenbundel gaan produceren. Het gaat ogenschijnlijk nog steeds om de techniek, maar inmiddels worden de eerste negatieve feedbacks gegeven. De sfeer verandert, maar door de eerdere hoeveelheid positieve feedback kan ieder meer hebben.

Let wel: deze sessie is bedoelt om feedback te geven en te ontvangen. Het is een methode om feedback mogelijk te maken en heeft niet als doel om conflictbeheersing toe te passen. Daar zijn andere methoden voor.

5. Afronden

Tijdens de sessie, regelmatig bij het afronden krijg je absoluut de vraag waarom je je aan de gestelde regels moet houden? Komt namelijk vrij onnatuurlijk over. Dit is ook een feedback! Benoem dat! Vraag direct wat het met de gever doet, benoem wat het met jou doet en bedank voor de feedback.

Je kan daarna ook feedback teruggeven aan de teamleden. Benoem dat je feedback teruggeeft, maar zorg ervoor dat je ook dezelfde zinnen gebruikt.

Voorbeelden:

Ik zag dat jij (persoon x) in de eerste sessie je ging verdedigen.
Ik merkte dat jij (persoon y) moeite had om gestructureerde feedback te ontvangen, en zag als facilitator dat je geïrriteerd was (of: maar dat is toch de reden waarom het team om deze feedback sessie heeft gevraagd?)
Klopt dat?
Ik zou graag willen dat jij je openstelt voor feedback ontvangen.

Overigens bevestig altijd dat het een onnatuurlijke manier is om de vragen standaard op deze manier te stellen, maar zonder houvast gebeurt er niets.

Actiepunt

Vraag de teamleden wat ze van de ik-ik-jij feedback methode vinden! De meesten zijn blij dat ze tijdens de sessie hebben geoefend en dat het achteraf erg meeviel.

Vraag dan aan het team welk actiepunt ze meenemen. Dan zie je dat een klein uurtje oefenen wel de drempel heeft verlaagd, maar de drempel nog niet altijd volledig heeft weggenomen. Jij bent toch ook altijd nieuwsgierig waar het team zelf mee komt? Het leukste is natuurlijk als de teamleden zelf aangeven dat de volledige feedback methode vanaf nu zal worden toegepast.

Als er moeite is met een actiepunt te definiëren, geef dan de vraag om het team wellicht de eerste stap (het aanspreken) de komende 2 weken zou willen oefenen? Willen ze daarna verder uitbouwen, dat is vanzelfsprekend ook goed.

Welk actiepunt ze ook kiezen, het is natuurlijk wel zaak om de vinger aan de pols te houden. Feedback geven en ontvangen kunnen teamleden ook na de training lastig blijven vinden. Dus in een latere sessie, zoals de dagstart, retrospective etc. benoem je het als feedback achterwege blijft.

Checkout.

Je eindigt de ik-ik-jij feedback methode sessie met een checkout.

Het bericht ik-ik-jij feedback methode verscheen eerst op agile4all.

De zes denkhoeden van De Bono

Peter — Sun, 14 Apr 2019 12:06:32 +0000

Leestijd: 8 min.

Met De Zes Denkhoeden van De Bono heb je een manier om anders denken te stimuleren. Het denkproces wordt opgesplitst in zes denkrichtingen, hiervoor gebruikt De Bono zes (virtuele) denkhoeden. Deze manier van denken helpt mensen snel, doeltreffend en constructief tot nieuwe ideeën te komen.

Het concept

De basisgedachte van De Bono is eigenlijk vrij simpel. Laat mensen een virtuele kleur hoed opzetten die staat voor een bepaalde denkwijze. De gekozen kleur vraagt om een denkrichting die je gaat hanteren.

Edward de Bono is misschien wel het bekendst door het bedenken van de term ‘lateraal denken’, maar het concept van De zes denkhoeden behoort in de rugzak van elke agilist. Het concept is simpel, praktisch en effectief.

Waarom anders denken?

Daar zijn twee belangrijke hoofdoorzaken voor. We leren te discussiëren en te argumenteren en we hebben zonder dat we het weten ‘denkfouten’ opgebouwd in ons leven. Onderstaand een toelichting.

Discussiëren en argumenteren

Leren we al op jonge leeftijd, feitelijk zijn het handige hulpmiddelen. De beperking hiervan is echter dat het vaak inhoudelijk gaat om het verdedigen van 2 meningen of een beperkt aantal stellingen.

Daar heb je echter geen behoefte aan als je op zoek bent naar nieuwe creatieve ideeën. Constructief samenwerken leidt voor een team vaak tot de beste creativiteit.

Denkfouten

In groepsprocessen worden we worden allemaal beïnvloed door houdingen en karakters van teamleden. Soms gaat het zelfs niet meer om de inhoud, maar slechts om de (complexe) relaties, getoonde lichaamstaal en woordgebruik. Kortom, de complexe relaties bepalen het resultaat.

Voordelen van Denkhoeden

De zes denkhoeden methode biedt een methodische aanpak om denk- en procespatronen te doorbreken. In de methode worden zes houdingen en manieren van denken die het meeste voorkomen in groepsprocessen bewust gehanteerd. Elke hoed heeft een kleur met vastgestelde denkwijzen.

De kleur van de hoed staat dus voor een soort denken. Door het opzetten van een hoed kun je dingen zeggen, zonder dat je daar het ego in gevaar komt. Het ego is namelijk de belangrijkste drempel voor ons vrije denken. (on)bewust wil je je eigen wereld- en denkbeeld vasthouden. De hoed maakt je vrij, het is een volmacht om ‘een ander’ te zijn. Ooit heb ik gehoord dat je i.p.v. een (denkbeeldige) hoed ook een clowns neus zou kunnen opzetten, ‘dan ben je nog vrijer om je rol in te vullen’ werd er gesuggereerd. Dat was lachen geweest, maar er zit dus wel een kern van waarheid in.

Kortom, men hoeft door gebruik te maken van de zes denkhoeden niet meer de ‘eigen’ standpunten te verdedigen, men wordt ‘gedwongen’ in een andere rol te stappen, je ervaart enerzijds om in de schoenen van een ander denkpatroon te stappen, anderzijds leer je door te bouwen op de ideeën van anderen en anders samen te werken etc.

Waarom hoeden?

Er bestaat uit traditie een verband tussen ‘denken’ en ‘hoeden’. Hoge hoeden vs petten. Hoeden en petten geven vaak een rol aan (rechter, politie, veiligheidsdienst etc.) Is deze achtergrond informatie relevant, eigenlijk niet. Het maakt het echter veel makkelijker om deze methodiek als facilitator te hanteren wanneer je dit feitje van de methodiek kent.

Doorbreken van patronen

Het doorbreken van patronen is de belangrijkste reden waarom deze methodiek is bedacht. Het viel De Bono op dat groepsprocessen vaak niet het gewenste resultaat opleverde. Hij constateerde dat er patronen in denkprocessen daarvoor de belangrijkste oorzaak was.

Denkprocessen bestaan uit: natuurlijk denken, logisch denken, wiskundig denken en lateraal denken. Je hebt alle denkprocessen nodig, maar met name lateraal denken maakt het mogelijk om met creatieve oplossingen te komen. Ik wil hier nu niet dieper op ingaan, maar het concept lateraal denken komt ook van De Bono. Lateraal denken legt een stevige basis voor De zes denkhoeden methode.

Het zal je inmiddels duidelijk zijn dat ‘de zes denkhoeden’ gericht zijn op het doorbreken en voorkomen van patronen. Door het hanteren van de methode ontstaan verrassende sessies, anders denkende mensen met bijzondere resultaten.

Dan is het nu tijd om de denkrichtingen uit te leggen.

Denken in zes kleuren

De kleuren van de denkhoeden zijn: rood, wit, geel, zwart, groen en blauw.

De kleuren staan niet voor een beschrijving van denkers, elke denker moet alle hoeden kunnen gebruiken. Elke denker moet dus in staat zijn om op zes manieren te (leren) denken. Elke manier van denken heeft een specifieke functie. Het allerbelangrijkste is echter dat de manier van denken niet de beschrijving is van een persoon. Het is immers een manier van denken en niet zoals iemand is.

Gaan persoonlijkheden daarmee overboord? Welnee, het is een methode die iedereen kan hanteren. Het voordeel is dat mensen vrij komen van hun standaarden. Voor alle duidelijkheid: de ervaring leert dat iedereen een voorkeurshoed heeft!

Let als facilitator dus goed op: ‘hokjes denken’ hoort niet thuis in de zes denkhoeden methode.

Rode hoed

Rood suggereert boosheid, woede en emoties. De rode hoed geeft de emotionele, intuïtieve kant mee.

Met de rode hoed erken je emoties, intuïtie en gevoelsoordelen. Zo krijgen deze een legitieme status als een belangrijk bestanddeel van ons denken. Met de rode hoed op hoef je geen argumenten te noemen. De denker kan de rode hoed opzetten om een gevoel te uiten.

Wat zijn nu mijn gevoelens?
Mijn intuïtie zegt …
Wat is mijn eerste reactie?

Steekwoorden rode hoed:

Ingeving, emotie, gevoelens en intuïtie.

Tonen door:

Woorden, daden, gebaren, gezichten trekken, handen en voeten etc.

Wat hoor je?

Emotie: enthousiast, leuk!, nieuwsgierig, ik weet het niet, interessant, onzeker, ik vind het niks, verschrikkelijk.

Witte Hoed

Wit is neutraal en objectief. De witte hoed houdt zich bezig met feiten, cijfers en informatie.

Met deze hoed stel je vragen vanuit een ‘neutrale’ houding. Je bent geïnteresseerd in de feiten, cijfers en informatie. De witte hoed zorgt voor een zo groot mogelijke objectiviteit door het vergaren van informatie. Dat is het primaire doel van de witte hoed dragers. Studies, ervaringen en cijfermateriaal, de witte hoed zoekt naar feiten! Een witte hoed drager zou eigenlijk moeten gedragen als een computer die zuivere antwoorden geeft zonder ruis en emoties.

Welke informatie is beschikbaar?
Welke informatie hebben we nodig?
Hoe komen we aan de ontbrekende informatie?

Steekwoorden witte hoed:

Informatie, wat weten we, gegevens, wat moeten we weten?

Gele hoed

Geel is zonnig en positief. De gele hoed is optimistisch en staat voor hoop, en positief denken.

De gele hoed zoekt naar de voordelen, waarde en haalbaarheid van ideeën. Positief of ‘geel’ denken moet een mengeling zijn van nieuwsgierigheid, plezier en het verlangen om ‘echt te willen gaan’. Geel denken brengt beweging, daagt uit tot ondernemen. Onderneem dan ook!

Wat zijn de voordelen?
Heeft dit idee een concept dat aantrekkelijk lijkt?
Wat zijn de positieve punten?
Hoe kunnen we het laten slagen?
Wat is de waarde?

Steekwoorden gele hoed:

Voordelen, waarde, optimisme.

Zwarte hoed

Zwart is somber en serieus. De zwarte hoed is op zijn hoede en voorzichtig. Hij laat de zwakke punten van een idee zien.

Met de zwarte hoed op ben je kritisch over de haalbaarheid en bruikbaarheid van een idee of stellingname. De zwarte hoed wordt vaak gezien als negatief, maar in dit model is de zwarte hoed sterk, effectief en een belangrijk onderdeel van het denkproces.

De rol van de zwarte hoed is om de zwakheden van het denken aan te geven. Het geeft ruimte aan de bezwaren en nadelen van een plan. Het is een waardevolle hoed en het helpt bij het nemen van goede beslissingen.

Het moment van inzetten van de zwarte hoed is een belangrijke keuze van de facilitator. Soms wil je het ‘zwarte hoed denken’ kort na de start op tafel, veelal wil je hem laat/later in de sessie.

Wat zijn mogelijke problemen?
Ja, maar …
Op welke punten moeten we letten?
Wat zijn de risico’s?

Steekwoorden zwarte hoed:

Gevaren, problemen, moeilijkheden, waarschuwing.

Groene hoed

Groen is gras, vegetatie en overvloedige groei. De groene hoed houdt zich bezig met creativiteit en nieuwe ideeën.

De groene hoed beschermt je tegen het snelle oordeel of een veroordeling. Je ‘moet’ met alternatieven komen. Bij groen denken stel je je oordeel uit. Iedereen brengt nieuwe ideeën in en deelnemers gebruiken het idee als input om weer bij een nieuw idee uit te komen.

Het doorbreken van patronen realiseer je door inspanning. Creativiteit is daarbij nodig om daadwerkelijk patronen te doorbreken. Iedereen kan creatief zijn, maar in een groep is wederzijds respect van groot belang om tot creativiteit kunnen komen

Welke creatieve ideeën hebben we?
Hoe kunnen we een idee veranderen / verbeteren?
Wat zijn alternatieven?
Hoe kunnen we de zwarte hoed problemen ondervangen?

Hoofdpunten groene hoed

Zoekt naar nieuwe ideeën
Niet beargumenteerd
Haalt fouten eruit
Zorgt voor tijd en ruimte voor creativiteit
Zorgt voor evenwicht bij het van nature dominante zwarte denken

Steekwoorden groene hoed:

Ideeën, alternatieven, creativiteit, groei.

Blauwe hoed

Blauw is koel en het is ook de kleur van de lucht, die boven alles verheven is.

Omdat jij dit artikel leest is de kans groot dat jij de facilitator bent van de eerstkomende sessie van de zes denkhoeden. Ik heb extra aandacht besteed aan het beschrijven van deze rol. Temeer omdat de juiste uitvoering van deze rol een belangrijke bijdrage levert aan het eindresultaat.

Het belangrijkste eerst: degene met de blauwe hoed is niet bezig met de inhoud, maar met het proces. De blauwe hoed drager zorgt voor het proces en voor je juiste wijze van het denken. De drager concentreert zich op toezicht, de organisatie van het denkproces en het gebruik van andere hoeden.

De blauwe hoed is een bekende rol voor een Agile Coach: hoe haal je het beste uit de deelnemers? In tegenstelling tot reguliere retrospectives is het de bedoeling dat je zorgt voor rolvastheid van de hoedendragers. De hoedendragers worden bewust even in een andere denkrol geplaatst en dat is zeker de eerste keer niet altijd gemakkelijk.

De blauwe hoed drager richt zich op drie zaken: focus, discipline en tijd!

Focus: Wat is het onderwerp, behandelen we dit nu nog? Wat is de reis en waar willen we zijn aan het einde van de sessie?

Tijd: hoeveel tijd zullen we nemen voor deze hoed? Wie let op de tijd?

Discipline: Hebben we afspraken over welke hoed we dragen? Blijft iedereen in de rol van de hoed? Wijzigen we de hoed?

Steekwoorden blauwe hoed

Denken over denken, voorwaarden creëren, organiseren, proces bewaken.

Blauwe hoed vragen

Wat kun je zeggen over het proces?
Welke uitkomst heb je geselecteerd?
Waar zullen we beginnen?
Wat is de agenda?
Wat zijn de doelen?
Welke hoeden zullen we gebruiken?
Hoe kunnen we samenvatten?
Wat is de volgende stap?

Aandachtspunten voor de facilitator

Realiseer je dat de hoed van de facilitator door elk lid van de groep kan worden gedragen. Het liefst wil je natuurlijk ook dat het team deze rol uiteindelijk ook op zich neemt in de ontwikkeling naar een performing team.

Waarom is deze rol belangrijk en wat doet de blauwe hoed drager eigenlijk?

Zorgt voor doelgericht denken.
Behandelt de verzoeken om een andere denkhoed in te zetten.
Wijst op ongepast commentaar of misplaatste reacties.
Vraagt om samenvattingen.
Neemt of vraagt om beslissingen.
Voorwaardenscheppend.
Kiest geen partij.
De blauwe hoed drager is (tijdelijk) geen probleemeigenaar.

Samenwerkingsregels

Oordeel positief.
Houd je doelstelling in de gaten.
Verbeter de ontstane ideeën, bouw verder.
Zoek naar het nieuwe! Niet naar het bekende!

Met welke hoed begin je een sessie?

Een sessie begint altijd met de blauwe hoed! Waarom? Omdat de blauwe hoed drager zowel de regisseur, initiator en facilitator van de sessie is. De keuze van de hoeden die daarna volgen is vrij, maar zet bij voorkeur niet direct daarna de zwarte hoed in. Deze hoed brengt in het begin teveel mitsen en maren. Dat komt een sessie veelal niet ten goede.

Het interessante van de zes denkhoeden methode is dat het raadzaam is om goed na te denken over de volgorde van de hoeden. Het belangrijkste advies wat ik je kan geven is: ga in op de volgorde, doe het snel en stel vast. Zoals vanzelfsprekend binnen agile werken heb je gezorgd voor instemming van de groep na vaststelling van de volgorde.

Er zijn goede redenen voor een goede volgorde, zoals:

weinig tijd beschikbaar
er geen regel voor de volgorde is.
hoe de groep zich normaliter gedraagt bij het onderwerp.
het voorkomen van oneindige discussies.
bij sterk uiteenlopende meningen

Bepalen van de volgorde

Voor het bepalen van de volgorde reik ik 3 mogelijkheden aan.

1. Vaste volgorde

Elke hoed wordt binnen een vastgestelde tijd en volgorde behandeld

2. Flexibele / afhankelijke volgorde

De uitkomsten van een hoed zijn bepalend voor de keuze voor de volgende hoed. Je bepaalt vooraf een volgorde en tijdens het proces kies je op basis van de uitkomst.

3. Ontwikkelende volgorde

Je beslist in het nu ter plekke een volgorde. Een goed voorbeeld is dat je stuurt op het moment dat het gesprek nergens meer over gaat. Het gesprek is bijvoorbeeld onsamenhangend, draait in rondjes of is langdradig enz. Dan stap je in en laat je deelnemers een andere hoed opzetten.

Tot slot

De Zes Denkhoeden methode van De Bono is een bewezen concept. Simpel, praktisch en effectief. Deze methode is goed inzetbaar in combinatie met het Tuckman model. De zes denkhoeden kunnen teams namelijk verder helpen in hun ontwikkeling. Door anders te (leren) denken worden de values nog nadrukkelijker ervaren.

Er zijn meer creatieve denk- en probleemoplossende technieken, zoals bijvoorbeeld het Productive Thinking Model van Hurson, de negatieve brainstorm of de SCAMPER methode.

Het bericht De zes denkhoeden van De Bono verscheen eerst op agile4all.

Leiding geven zonder bevelen

Peter — Tue, 09 Apr 2019 23:00:28 +0000

Leestijd: 5 min.

De outputmanager

Heb jij er wel eens van gedroomd dat jouw collega’s en organisatie werkzaamheden en projecten ‘dragen’ i.p.v. dat ze ‘vooruitgeduwd’ moesten worden? Dan is het boek ‘Leiding geven zonder bevelen’ een boek voor jou!

Dit boek is een praktijkboek over Leidinggeven vanuit Visie. Dat stellen de schrijvers Filip Vandendriessche en Jef Clement. En dat is, na lezing, exact waar het boek voor staat. Ze beschrijven hoe je van ‘vooruitduwen’ naar ‘dragen’ kunt komen. Ja, ook bij jou in het bedrijf!

De schrijvers brengen managementconcepten met handvatten die je echt verder kunnen helpen. Het boek draait eigenlijk om de keuze ‘controleren of vertrouwen’. Met 135 pagina’s staat het boek vol met voorbeelden, anekdotes en handvatten.

Input versus Output

De kern van het boek gaat over input en output managen. Bij het leidinggeven wordt er een onderscheid gemaakt in een middel om een doel te bereiken en het doel op zich.

Het woord input verwijst naar een middel en het woord output verwijst naar het doel. De manier om te bepalen of iets input of output is lijkt vrij makkelijk. Je stelt de vraag ‘waarom’ of ‘waartoe’. Pas als je hierop niet verder gevraagd kan worden heeft men de output gevonden. Onder output verstaan de schrijvers behoeften of doelstellingen die men voorop heeft staan. Output is dus de waarom van het waarom!

Kenmerkend is dat men output niet ter discussie kan stellen. Een voorbeeld is als iemand zegt dorst te hebben. In de praktijk is het echter veel lastiger om input en output management van elkaar te onderscheiden.

Als je echter een oefening doet met allerlei input versus output stellingen blijkt het voor heel veel mensen toch een lastige oefening. Als je zelf een ‘probleem’ onder handen neemt blijkt het toch nog lastig om vanuit een output denktrant te handelen. Men zoekt veelal direct naar de oplossing.

Het verschil tussen input en output?

Input verwijst naar het middel (wat en hoe)
Output verwijst naar het doel (waarom of waartoe)

Het probleem met output is dat die vaak zo vanzelfsprekend is dat men er niet aan denkt hem expliciet te stellen.(

Strategisch, tactisch en operationeel

Zoals vaak hanteert men binnen managementliteratuur 3 niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Ook de schrijvers hanteren in het boek Leiding geven zonder bevelen deze niveaus.

Strategisch niveau

De vragen ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft concreet betrekking op het ‘probleem’ en het ‘doel’

Wat is het probleem? Wat is nu niet goed?
Wat willen we bereiken? Wat is ons doel?

Tactisch niveau

Randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. Deze criteria zijn concreter dan de strategische opties, maar abstracter dan de operationele ‘hoe’-vragen.

Operationeel niveau

De concrete oplossing. Het geeft antwoord op vragen als hoe, wie, wanneer en waar.

De consequenties van sturen op het verkeerde niveau is mooi samengevat in de conflictpiramide. Ook toont het model hoe deze niveaus in elkaar grijpen en elkaar beïnvloeden.

Beloningstructuren

Een organisatie bereikt niet wat ze wil, ze bereikt enkel wat ze beloont. Je krijgt immers geleverd wat je ‘beloont’. Hoewel dat regelmatig niet is wat je beoogd, maar dat komt vaak doordat men onlogische beloningspatronen hanteert.

Een van de belangrijkste redenen voor onlogische beloningspatronen is dat input makkelijker en sneller te meten is dan output. Men beloont vaak input terwijl men output wil bereiken.

Als manager kan je nagaan of de belonings- en verloningssysteem wel in overeenstemming is met de doelstellingen door de volgende drie vragen te stellen:

Welk gedrag beloon ik?
Wat wil ik bereiken?
Beloon ik wat ik wil bereiken?

Voor een manager is daarbij het onderscheid tussen input en output essentieel, omdat het hem een houvast geeft voor hetgeen hij dient te ‘belonen’ of te ‘straffen’.

Management is sturen op output

Iedere oplossing voor een probleem is een compromis in tijd, geld en kwaliteit. Soms zijn problemen niet voor discussie vatbaar omdat ze behoeften (lees feiten) betreffen, bijvoorbeeld het hebben van dorst. Of er nu een daadwerkelijk probleem is kan men met een simpele vraag bepalen: Kan de situatie blijven zoals die nu is?

Bij inputsturing zijn kansen op conflicten groot, want de focus ligt op de oplossing. Dat er dan meningsverschillen zijn is bijna een zekerheid.

De kans op conflicten bij output sturing is klein, maar als ze plaatsvinden is het veelal desastreus. Het gaat dan om intrinsieke waarden van mensen, waarin ze elkaar niet meer kunnen vinden.

Conflictpiramide en management trechter

De conflictpiramide i.c.m. de management trechter is een krachtig model. Het verstrekt je inzicht in het onderscheid op het aansturen in en tussen de voornoemde 3 niveaus. De vraag daarbij is: Tot waar mag ik gaan en waar moet ik stoppen? Niet voor niets staat dit model al in hoofdstuk 2.

Managementtrechter

Conflictpiramide

De managementtrechter gaat van boven naar beneden: probleem, via doel en criteria, naar oplossing. Deze trechter is precies de omgekeerde figuur van de conflictpiramide die een brede basis onderaan heeft en naar boven smaller wordt.

Toelichting model

Problemen genereren consensus
Oplossingen genereren conflicten

Hoe lager we ons in de managementpiramide bevinden, hoe groter de kans op conflicten wordt. Vooral tussen het tactische niveau (de criteria) en het operationele niveau (de oplossingen) neemt de kans op conflicten disproportioneel toe. Waarom?

Problemen

Zijn het minst voor discussie vatbaar omdat ze ofwel rechtstreeks naar behoeften verwijzen – zoals informatie, begrip, erkenning ofwel berusten op onweerlegbare feiten en cijfers die indirect naar behoeften verwijzen.

Oplossingen

Zijn controversiëler dan criteria en zeker meer controversieel dan doelen en problemen. Iedere oplossing heeft voor- en nadelen. Van iedere oplossing kan men een kosten-batenanalyse opstellen. Een ‘perfecte’ oplossing komt zelden voor.

Doel en probleem

Waarom een ‘doel’ eerder een probleem is dan een oplossing? Een ‘doel’ staat dichter bij de probleem dan bij een oplossing volgens de managementtrechter. Dit komt omdat het vaak niets anders is dan het probleem positief in de toekomst geherformuleerd.

Zodra er een akkoord is over het probleem, is de kans op een meningsverschil op doelniveau erg klein. De vraag ‘hoe’ men dat probleem gaat aanpakken, staat dichter bij de oplossings- dan bij de probleempool.

In het model hanteren de schrijvers een harde grens: de oplossingen zijn van de medewerkers, niet van het management. Hij eist van managers dat zij zich beperken tot de output (oplossing) en daar harde en vooral duidelijke criteria voor stellen.

Aan die criteria mag een manager vervolgens iedereen aan houden. Maar daar houdt het ook op. De stelling is dat: ‘elke oplossing goed is’, mits die voldoet aan de vooraf gestelde criteria. Dit zal voor redelijk wat managers een niet gemakkelijk te nemen drempel zijn.

De operationele creativiteit blijft het domein van hen die daar in thuis zijn: de medewerkers. Conflicten ontstaan pas als managers in het domein van hun medewerkers stappen.

Agile?

Waarom staat het boek Leiding geven zonder bevelen eigenlijk op een Agile site? Het lijkt toch veel op traditioneel management? De redenen hiervoor zijn eenvoudig.

Ook binnen Agile werken kan het Managementtrechter i.c.m. de conflictpiramide veel helderheid verschaffen. Het is een model waarmee je als facilitator duidelijkheid kan creëren, heldere afspraken kan maken, maar ook het management en de teamleden met elkaar kan verbinden door heldere grenzen af te spreken.

Het lijkt hier wat ver weg, maar door te starten met juiste vraag: ‘Welke problemen willen we precies oplossen?’ beweeg je je wellicht ook in de richting van Design Thinking. Daarover later meer.

Samenvatting

Mijn conclusie is dat het een goed doordacht verhaal is, welk ook nog bewezen is in de praktijk. Ben je als manager altijd aan het trekken of duwen? Lees het boek Leiding geven zonder bevelen eens, het kan je verder helpen.

Zonder meer mag je concluderen dat de principes van de Managementtrechter en de Conflictpiramide een krachtig en helder model vormen. Door concrete toepassingen en voorbeelden gaat deze leven.

Helaas blijkt dat een volledige samenvatting van dit boek vrijwel niet te doen is. Het kan, maar dan moet ik zeker een samenvatting van 10 tot 15 pagina’s schrijven. En zelfs dan doe ik jou als lezer geen plezier, want dit boek staat boordevol met tips en inzichten om een uitweg te vinden uit het dilemma ‘ controleren of vertrouwen’. En dat zijn nu exact de voorbeelden waaraan jij wellicht behoefte hebt om jouw omgeving ‘dragend’ te krijgen

Ik wil afsluiten met de mooiste quote in het boek:

Een manager kan zich permitteren om geen oplossing te hebben.
Hij kan zich niet permitteren om geen criteria te hebben.

Tot slot

Onderstaand de hoofdstukken van het boek Leiding geven zonder bevelen, hiermee wil ik je een indruk geven van de inhoud, wellicht herken je dan vragen die jezelf ook hebt.

Input en output dé valkuil van de manager.
Managementtrechter en conflictpiramide.
Output vertalen in een motiverende visie.
Formuleer je visie verifieerbaar ‘boven’ de lijn.
Hoe krijg je je medewerkers achter je visie?
Hoe krijg je je collega’s en je baas achter je visie?
Hoe omgaan met weerstand tegen verandering?
Delegeren en sturen op output.
Zijn onze managers hun salaris waard?

Meer boekreviews lezen?

Het bericht Leiding geven zonder bevelen verscheen eerst op agile4all.

Systemisch TransitieManagement

Peter — Sun, 31 Mar 2019 08:50:26 +0000

Leestijd: 5 min.

Soms kom je een boek tegen waarvan je denkt, was ik dit boek over transitie nu maar eerder in mijn carrière tegengekomen. Dat is het boek Systemisch TransitieManagement van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw.

Neem voor de verandering de makkelijke weg

Dat is de ondertitel van het boek en is exact waar dit boek je inzicht in gaat geven. Je krijgt meer inzicht in de situationele verandering (bovenstroom), maar vooral de psychologische verandering (onderstroom) wordt uitvoerig besproken. Dit is veruit het belangrijkste boek die ik in de afgelopen jaren heb gelezen.

Verandering is namelijk niet makkelijk. De bedoeling van het aangereikte model is niet om te benadrukken dat verandering gemakkelijk is, integendeel, maar het kan wel gemakkelijker gemaakt worden dan het nu vaak is. Maaike en Bianca zijn ervan overtuigd dat organisatieveranderaars hun impact op veranderingen drastisch kunnen verhogen.

Verandermanagement

Uit persoonlijke ervaring weet ik dat het tijdens veranderprocessen het vooral gaat om mensen. Je vraagt collega’s bij verandertrajecten mee te gaan in een onzekere reis. Veranderen doet pijn, het gaat gepaard met verlies en vraagt om inspanning van alle betrokkenen.

Tijdens het begeleiden van grote veranderprocessen lag ik vrijwel nooit wakker van het inregelen van het nieuwe werkproces, maar lag ik wakker van ‘mensen die niet mee willen, mee kunnen of tegenwerken’. Kortom: ‘Veel gedoe’ en dat zal elke veranderaar herkennen. Als manager heb ik veelvuldig transities begeleid, van start tot en met de borging, daardoor heb ik hands-on geleerd om me te focussen op de mens tijdens transities. Ik ben succesvol geweest in het begeleiden van grote veranderprocessen, maar dat komt meer door mijn vaardigheid om mensen mee te krijgen dan uit het doorgronden van de traditionele managementmethoden.

Vanzelfsprekend heb ik veel traditionele managementboeken gelezen, maar daar ontbrak vaak het ‘mensaspect’. Tijdens het lezen van dit boek vielen heel veel stukjes op zijn plaats. Ook al ben je ervaren in het begeleiden van verandering, dan is dit een heerlijk boek om veel in één doorwrocht model terug te vinden.

Het Systemisch TransitieManagement model

Gebruikte inzichten

In Systemisch TransitieManagement worden de inzichten uit transitiemanagement, systeemdenken, het systeemtheoretische gedachtegoed, emotieleer en breinleren gebruikt om transitie makkelijker en sneller te laten verlopen.

De kern van het S-TM model

De huidige situatie (A) voldoet niet meer, dit vraagt om een andere gewenste situatie (B). Van A naar B, dat vraagt om een transitie! Om van A naar B te komen, heb je praktische dingen te regelen in de bovenstroom: nieuwe werkprocessen, nieuwe rollen, een nieuw systeem etc. Dit is de situationele verandering van A naar B. Daar ben je er echter niet mee, naast de situationele verandering is er ook een transitie in de onderstroom nodig: de psychologische verandering. Dit is de verandering die medewerkers door moeten waardoor ze zich echt thuis gaan voelen in B en ander gedrag vertonen dan in A.

De kern van het Systemisch TransitieManagement model is dat de situationele verandering noodzakelijk is, maar niet voldoende is voor een verandering van betekenis, waar er in de gewenste situatie ook nieuw gedrag vertoond wordt. De bijzondere bijdrage die de schrijvers hebben geleverd is dat zij een model hebben gemaakt, waarin zij beschrijven dat de psychologische transitie in fasen verloopt en daardoor te voorspellen en te managen is. Systemen, dus ook organisaties, hebben altijd dezelfde reactie op een verandering: zo snel mogelijk terug naar de oude situatie. De reactie van een organisatie op een verandering valt dus te zien als symptoom van een systeem onder druk.

Organisatieverandering

Volgens de schrijvers is het nodig om anders naar organisatieverandering te kijken en het bijbehorende instrumentarium te gebruiken. Waarbij de onderstroom, in tegenstelling tot wat veel veranderaars denken, even noodzakelijk en even goed te sturen is als de bovenstroom; Dit heet Systemisch Transitiemanagement (STM) en wordt gekenmerkt door zeven uitgangspunten.

Zeven uitgangspunten

De volgende zeven uitgangspunten worden gehanteerd door de schrijfsters:

Voor een succesvolle verandering zijn zowel bovenstroom (situationele verandering) als onderstroom (psychologische transitie) noodzakelijk:
Veranderen is geen incident maar regel
Effectieve veranderaars richten zich meer op het gehele systeem dan op het individu;
Om je veranderdoelen te behalen is het noodzakelijk om het juiste gedoe te creëren
Effectieve veranderaars erkennen het belang van emoties voor de verandering, zijn zich ervan bewust dat je deze emoties kunt managen en zijn in staat om dit precies goed te doen;
Erken dat veranderen pijn doet.
Verzachten werkt averechts. Zie onder ogen van wat nu is, dit helpt om de verandering te laten slagen.

Systemisch TransitieManagement erkent het belang van de bovenstroom, maar richt zich op de onderstroom en met name hoe veranderaars de psychologische transitie die elke verandering met zich meebrengt begeleid kan worden.

Filmpje Plan B: veranderen makkelijker maken

Ik heb het filmpje van Plan B meegenomen, zie je direct de samenhang.

YouTube: veranderen makkelijker maken

Transitiefasen onderstroom

Urgentie

De eerste fase in de onderstroom is ‘urgentie’. Mensen zullen pas echt in beweging komen als het moet. Daar zijn twee mogelijkheden:

Uit noodzaak: het moet, want we kunnen niet anders,
Ambitie: het moet, want we willen niet anders.

Loslaten

Zodra mensen doordrongen zijn dat er geen ontkomen meer aan is, dat er werkelijk iets gaat veranderen, komen ze in de fase ‘loslaten’. Daar krijgen ze zicht op wat er verloren dreigt te raken, waar ze afscheid van moeten nemen. Dat kan gaan over concrete zaken zoals een oud systeem, de oude werkplek of collega’s, maar dat kan ook gaan over organisatiewaarden, samenwerkingsvormen of producten.

Niet-weten

In deze fase is de oude situatie er niet meer en de nieuwe situatie is er nog niet. Mensen ervaren hier het niemandsland waarin nog geen nieuwe routines zijn, waar ze externe navigatie nodig hebben en soms de meest basale vaardigheden kwijt zijn. Mensen raken hier volledig de kluts kwijt, zijn onzeker soms in paniek.

Creatie

Na het ‘niet weten’ komt de fase van de ‘creatie’. Dat is de fase waarin wordt geëxperimenteerd, wordt uitgeprobeerd. Proefballonnetjes worden opgelaten, nieuwe verbindingen worden gelegd. In deze fase zit veel hoop en positieve energie.

Nieuw Begin

Na de ‘creatie’ volgt het ‘nieuwe begin’, de fase waarin er een gevoel gaat ontstaan van de nieuwe identiteit: zo voelt het, zo ruikt het, zo klinkt het om thuis te zijn in B. Er ontstaan nieuwe routines en men ervaart trots.

Leestip

Als leestip zou ik willen aanreiken om de eerste drie hoofdstukken te lezen. Laat het eerst bezinken voordat je verder leest. Neem de tijd om te beoordelen of de essentie en achtergronden bij jou en de organisatie past, lees daarna de overige hoofdstukken en gebruik de checklists en oefeningen. Probeer, oefen en reflecteer en zorg ervoor dat je echt begrijpt en voelt wanneer je wat in welke fase kan toepassen.

Inhoud van het boek

Hoofdstuk 1 beschrijft bovenstaande 7 uitgangspunten.

Het tweede hoofdstuk brengt de theoretische onderbouwing met de volgende inspiratiebronnen: William Bridges met het boek Managen van Transities, inzichten uit systeemdenken en het systeemtheoretisch gedachtegoed van Bert Hellinger.

Hoofdstuk 3 beschrijft waarom emotiemanagement van groot belang is: ‘zonder emotie is er geen motivatie, geen energie voor de verandering’. Ook een eerst aanzet dat deze emoties te managen zijn.

De hoofdstukken 4 tot met 8 behandelen de vijf transitiefasen uitvoerig, elk hoofdstuk heeft dezelfde opbouw. Eerst een beschrijving hoe de fase verloopt en welk gedrag je kunt verwachten, dan een toelichting op het belang van dit gedrag en de mensen die dit gedrag tonen. Tot slot ‘tips en trucs’ om de fase goed te begeleiden. Op pagina 179 staat een handig totaaloverzicht.

Conclusie

Ik ben ervan overtuigd dat S-TM transities niet zozeer makkelijker maakt, maar wel effectiever maakt.

Het bespreken van de onderstroom is in de traditionele management literatuur vrijwel altijd onderbelicht gebleven. Dit komt doordat men denkt dat de onderstroom niet te sturen is. Dit blijkt onterecht, het model bewijst dat er veel handvatten beschikbaar zijn. Het toevoegen van checklists maakt het model compleet en je kunt dus oefenen. En dat is precies wat er nodig is. Het boek lezen om inzicht te krijgen, een training om het model te oefenen, praktijkcases om het toe te passen en veel hands-on ervaring om een expert te worden.

Door de nieuwe manier van kijken weet ik zeker dat je meer leert dan je nu voor mogelijk houdt. Zowel van een organisatie in transitie, als ook hoe je er zelf in staat.

Kortom, het boek Systemisch TransitieManagement is een echte aanrader.

Meer boek reviews lezen?

Een artikel wat goed past bij dit onderwerp is de verandercurve van Kübler-Ross of Wat is een organisatieopstelling?

Het bericht Systemisch TransitieManagement verscheen eerst op agile4all.

Hoe maak je verantwoorde keuzen als coach?

Peter — Sat, 16 Mar 2019 18:00:00 +0000

Leestijd: 2 min.

Elke coach kent de ‘spanningsmomenten’ in het coachen. Hoe reflecteer en handel je nou op de juiste manier?

Coachen is interactie!

Coachen is interactie, je produceert samen tijdens het coachingstraject. En dat is direct ook de echte uitdaging: je moet continue kiezen. Want tijdens het coachen maken de gesprekspartners continue keuzes. De gemaakte keuzes bepalen al tijdens het gesprek en/of retrospective de beleving en daardoor ook de uiteindelijke waardering en een eventuele opvolging.

Op zoek naar een praktisch boek met verantwoorde keuzen kwam ik uit bij: Professionele dilemma’s van de Coach. Geschreven door drie mannen die veel ervaring hebben in het coachvak: Fer van den Boomen, Rinus Merkies en Marcel Hoonhout.

Zij hanteren de volgende omschrijving van coachen:

Coachen is een doelgerichte methode van begeleiden van leren, gericht op zelfstandig functioneren van individuen of teams binnen een bepaalde organisatiecontext.
Van den Boomen, Merkies en hoonhout

Hoe moet je dit boek nu samenvatten in een review? Een interessant boek, maar net als coaching is de eerste uitdaging om ook hier je weg te vinden. In de inleiding wordt namelijk gesteld dat je alle hoofdstukken in willekeurige volgorde kunt lezen. Na het lezen van hoofdstuk 1, heb ik alle volgende hoofdstukken overgeslagen en ben ik in een grote stap doorgegaan naar hoofdstuk 9. In hoofdstuk 9 is namelijk de samenhang in de dilemma’s te lezen. Dat is mij uitstekend bevallen, vooral omdat er een samenvattend stappenplan is. Als je daarna een willekeurige volgorde van lezen hanteert is het opeens een praktisch boek.

De body van het boek bestaat uit 7 thematische hoofdstukken met elk een eigen thema die verbonden worden door de zin: de spanning tussen …..

De spanning tussen …

individu en organisatie
een smalle en een brede focus
doel en proces
voorgeschreven en zelfstandig functioneren
leren en presteren
begeleiden en leiden
zakelijke dienstverlening en persoonlijke ontmoeting.

Zoals je bovenstaand ziet zijn er zeven spanningsvelden te onderscheiden, de auteurs bespreken deze 7 spanningsvelden uitvoerig. Ze brengen o.a. dialogen aan de hand van praktijkvoorbeelden en ‘toolboxen’. Ze bieden geen eenvoudige adviezen met wat je wel of niet moet doen, maar helpen je om keuze mogelijkheden beter in beeld te brengen en andere afwegingen mee te nemen o.a. in de vorm van het aanbieden van reflective tools.

Kortom, een mooie ‘inkijk’ van wat zich in de praktijk aan dillema’s plaatsvindt en het verkrijgen van een andere ‘toolbox’ om nog beter te kunnen coachen.

Functie gerichte coaching

Er worden verschillende vormen van coaching besproken: personal coaching, functiegerichte coaching en business coaching. Je ziet het direct aan de bovenstaande definitie van coachen: de voorkeur van de auteurs is de functie gerichte coaching.

Alle voorgenoemde spanningsvelden worden aan de functie gerichte coaching in de praktijk getoetst. De andere vormen worden veelal uit een ‘risico’ perspectief besproken. Het risico van personal coaching ligt in een ‘therapeutische’ begeleiding, het risico van Business coaching is dat het eerder een organisatie advies is, dan begeleiding.

Omdat het een praktisch boek is worden de aangereikte methodes gezien als houvast en een mogelijkheid om je te oriënteren. Met 260 pagina’s is het nu niet direct een hapklare brok, maar absoluut interessant als 1 op 1 coachen je vak is. Het boek richt zich minder op team coachen, maar het is een boek waarvan je ‘zin in beweging’ krijgt. Een aantal hoofdstukken heb ik inmiddels twee keer gelezen.

Het lezen van dit boek geeft antwoorden op ‘Hoe maak je nou verantwoorde keuzen als coach’. Het lezen van dit boek maakt je vakbewust, niet vakbekwaam.

Meer boek reviews lezen?

De 5 frustraties van teamwork

Het bericht Hoe maak je verantwoorde keuzen als coach? verscheen eerst op agile4all.

De vijf frustraties van teamwork

Peter — Wed, 06 Mar 2019 17:37:43 +0000

Leestijd: 4 min.

De 5 frustraties van teamwork is een managementboek van consultant en spreker Patrick Lencioni. De titel is het Engels is: The Five Dysfunctions of a Team. Het beschrijft de valkuilen die elk team tegenkomt om ‘de neuzen dezelfde kant op te krijgen’.

How to row together?

Nog niet gelezen? Doen!

Heel soms kom je een managementboek tegen dat zich verhaalt als een roman. Lencioni beschrijft een fictieve high tech organisatie waar van alles loos is. In dit bedrijf wordt door de nieuwe CEO stap-voor-stap een niet functionerend management team omgeturnd naar een hecht team. Het is zo een lekker verhaal dat je er zelfs een mooie (instructie) film van zou kunnen maken. In ruim 160 pagina’s wordt het verhaal verteld, daarna volgt in de laatste bijna 30 pagina’s een toelichting op de gehanteerde methode. Echt, ik heb het verhaal gelezen als een roman, de methode pak je al lezend op. Kortom, dit boek is een absolute aanrader!

Inhoud

Lencioni legt feilloos de vinger op de zere plek en bespreekt de grondoorzaken van organisatie politiek en het falen van teams. Maar daar blijft het gelukkig niet bij, hij beschrijft ook hoe je de oorzaken kunt herkennen, definiëren en aan kan pakken. Dat is echter geen gemakkelijke taak. Het bereiken van een goed functionerend en samenwerkend team vraagt om verschillende niveaus van moed en discipline. Dat daar ervaring en kennis voor nodig is spreekt voor zich. Naast een heldere uitleg over het model zijn er in het boek ook vragenlijsten, tips en suggesties opgenomen.

De redenen van disfunctionerende teams.

Lencioni ziet 5 valkuilen waarom veel organisaties er niet in slagen om teamwerk niet van de grond te krijgen, omdat ze slachtoffer worden van een van de vijf valkuilen. Oplossingen worden vaak gezocht in één van de valkuilen. Goedbedoelde interventies en/of oplossingen werken dan meestal niet, want deze 5 valkuilen kan je niet afzonderlijk bekijken, ze vormen een onderling geheel.

En daar heeft Lencioni een eenvoudig model voor getekend op pagina 165, het interessante is dat daar tientallen formats over zijn ontstaan. Kijk maar eens hier (google op afbeeldingen).

Ik houd het bij een simpele tekening:

Een toelichting op de 5 frustraties van teamwork:

1. Afwezigheid van vertrouwen

De basis van de frustraties is eenvoudig. Wij zijn mensen met verschillende interesses en doelen. Wanneer je mensen samenvoegt in een team zullen zelfs de positiefst ingestelde mensen uiteindelijk bewegen naar frustraties en onproductief gedrag. Omdat de meeste managers niet geschoold zijn in het creëren van teams, zullen kleine probleempjes niet besproken worden en in een glijdende schaal steeds politieker worden en steeds lelijker beladen worden. De teamleden ervaren de angst om kwetsbaar te zijn, dit draagt zorg voor verder wantrouwen. Zonder vertrouwen kan een team nooit functioneren.

De eerste frustratie is het afwezig zijn van vertrouwen tussen de teamleden onderling. De oplossing ligt bij degenen die in het team niet bereid zijn om zich kwetsbaar op te stellen. Teamleden dir niet in alle openheid hun fouten en zwakheden toegeven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen.