Een organisatieopstelling is een systemische methode om verstoringen in een organisatie te doorgronden. Het geeft inzicht in niet direct zichtbare verhoudingen en verbanden die het systeem verstoren.
Het gedachtegoed van werken in opstellingen is afkomstig uit het systeemdenken van Bert Hellinger. Hellinger werkte met opstellingen om (verstoorde) familiesystemen te onderzoeken. Door opstellingen te hanteren verkrijgt men inzichten die anders niet zichtbaar worden. Deze werkwijze heeft zijn weg gevonden naar organisaties.
In dit artikel ligt de focus op organisatieopstellingen. Een organisatie is een systeem waarbinnen mensen met elkaar moeten samenwerken. Het woord systeem zal veelvuldig terugkomen in dit artikel, omdat de stroming, waartoe organisatieopstellingen behoort, het systeemdenken is.
Familieopstellingen Bert Hellinger
Voor de theorie van organisatieopstellingen is enige achtergrond noodzakelijk over familieopstellingen, omdat dit de basis heeft gelegd voor toepassingen in een organisatie. De grondlegger van familieopstellingen is Bert Hellinger.
Het maken van een familieopstelling is een vorm van psychotherapie vanuit het systemisch werken. Het beste is dit te beschrijven als een therapeutische sessie met familieleden.
Er is een inbrenger met een vraagstuk, de andere deelnemers zijn representant. Elke deelnemer krijgt een plaats in het vertrek, waarbij de positie t.o.v. de inbrenger en de andere deelnemers direct al de eerste inzichten geeft. Het doel van een dergelijke sessie is de niet direct zichtbare relaties en knelpunten in kaart te brengen en indien mogelijk weg te nemen.
Een therapeut of familiecoach begeleidt een dergelijke sessie. Tijdens deze sessie delen mensen hun gevoelens, emoties en onderlinge relaties over zaken die aan het hart gaan en deelnemers in de weg staan. Het echte doel is dus beweging creëren in stagnerende relaties.
Vanwege het enorme succes van familieopstellingen is het begrijpelijk dat opstellingen ook gebruikt kunnen worden in organisaties. Ook organisaties kennen het fenomeen dat problemen ogenschijnlijk niet opgelost kunnen worden. Hetzelfde probleem blijft terugkomen.
De reden is vaak niet tastbaar, wel voelbaar. Vaak zit het echte probleem dan verborgen in de onderstroom. Het gaat dan eigenlijk over het waarom zaken maar niet opgelost kunnen worden. Het meest herkenbare voorbeeld hiervan zijn interne conflicten. Regelmatig is het niet meer duidelijk hoe het conflict is ontstaan, maar men heeft er nog wel last van.
Systeemdenken
Voordat de stap naar organisatieopstellingen kan worden gemaakt is het noodzakelijk om te vertellen dat een organisatie een sociaal systeem is.
Volgens systeemdenken is een organisatie een geordend geheel van onderling afhankelijke en elkaar continu beïnvloedende onderdelen. Het is dus belangrijk om je te realiseren dat het product of dienst dat geleverd wordt aan de klant er eigenlijk er niet zoveel toe doet in systeemdenken.
Het gaat om het systeem, die wetten en principes kent. Voor dit artikel volstaat dat een systeem een verstoring kan ervaren. Twee voorbeelden: een hoog ziekteverzuim, maar de reden hiervan is onduidelijk of ‘je voelt’ dat samenwerking niet lekker loopt. Lees ook het artikel: Wat is systeemdenken in agile?
De juiste vraag bij een verstoring is de Waarom? vraag. Als blijkt dat deze vraag op operationeel niveau niet goed beantwoord kan worden zou een organisatieopstelling toegepast kunnen worden. Anders gezegd: het antwoord kan niet gevonden worden in de bovenstroom, het antwoord bevindt zich in de onderstroom.
Hoe werkt een organisatieopstelling?
Er zijn meerdere mogelijkheden om een organisatieopstelling te verrichten, toch is er een generieke beschrijving mogelijk.
Voorbereiding
De eventuele voorbereiding bestaat uit een analyse en het komen tot een onderzoeksvraag. Het gaat daarbij nadrukkelijk om het verkennen van de issue, het is absoluut niet de bedoeling dat je als begeleider met antwoorden komt.
Voor een coach of begeleider is een analyse interessant. Een coach zou zich bijvoorbeeld kunnen voorbereiden door meer inzicht in de achterliggende problematiek te verkrijgen. Bepaal globaal eens wat de situatie is door vragen te stellen: Hoe definieert men het probleem? Is het bekend hoe het is ontstaan? Wie en wat zijn er bij betrokken? Let hierbij wel goed op, de verkregen input beschrijft veelal slechts symptomen en men benoemd regelmatig de bovenstroom. Doe geen aannames!
Na de eerste input tracht je tot een vraagstelling te komen. Wat is de onderliggende vraag waar men meer inzicht in wilt krijgen. Wie zijn de betrokkenen bij deze vraag? Vanzelfsprekend dient dit tot stand te komen tijdens de opstelling, maar vermoedelijk zal je het proces beter kunnen ondersteunen door ervoor te zorgen dat bepaalde ‘rollen’ bij de sessie worden ingevuld.
Het belangrijkste hierbij is echter dat de vraaginbrenger zelf blijft bepalen wat de vraag is. Deze mag dus niet worden ‘vertaald’ door de begeleider.
1. Start van de opstelling
Een organisatieopstelling vindt plaats in een ruimte, deze ruimte symboliseert de organisatie of het team. De ‘spelers’ ook wel ‘representanten’ worden opgesteld in verhouding tot elkaar. Het opstellen vindt plaats o.b.v. de input van de vraaginbrenger.
Doordat de vraaginbrenger een bepaalde kijk op gebeurtenissen en relaties heeft, zal een begeleider aan de opstelling mede vorm kunnen geven door aanvullende vragen te stellen. Wat zie je, Wat gebeurt er? Hoe zit de ander erbij? etc.
Als de opstelling is bepaald gaat de begeleider aan de slag met plaatsvervangers om het probleem nader te duiden. De ontstane posities worden veelal ingenomen door representanten. Een regelmatig gebruikt woord in opstellingen is ‘stand-ins’.
Deze ‘plaatsvervangers’ krijgen een positie toegewezen. De vraaginbrenger kiest een plaatsvervanger voor zichzelf en neemt zelf een andere positie in. In de meeste gevallen eerst een positie aan de zijkant om alles goed waar te kunnen nemen.
2. Onderzoek
Door de opstelling ontstaat er een driedimensionaal beeld, waarin de begeleider iedereen bevraagd.
Er wordt gevraagd naar de positie, maar vooral wat het doet met hun gevoel en welke (ver)houdingen ze waarnemen. Een bijzonder verhelderend voorbeeld is wanneer er ook rollen zijn die met hun rug naar de positie van de inbrenger zitten.
Kortom, het is nauwelijks een verrassing te noemen dat er allerlei patronen zichtbaar worden. Door het vraag en antwoordspel komen allerlei zaken los bij de vraaginbrenger. Een begeleider zorgt er voor dat de benodigde diepte wordt bereikt. Dit is een vaardigheid die men zich dient aan te leren.
Regelmatig is het tijdens de sessie al overduidelijk welke principes een rol spelen. Voor de begeleider is het zaak om alle 3 principes van systeemdenken aan bod te laten komen. Is er sprake van binding-, ordenings- en/of uitwisselingsproblemen? Wat valt op, waar pak je gezamenlijk dieper op door?
3. Interventies
De begeleider begeleidt de betrokken, want vanzelfsprekend zal het systeem zich ook tijdens de sessie zich willen herstellen. De kernvraag is dan: Welke (inter)acties zijn er nodig om het systeem te herstellen?
Men noemt dit ook wel de herordening van het systeem, waarbij de begeleider toetst of de mogelijke oplossingsrichtingen wel bijdragen aan systeemherstel.
Een mooie interventie is als de vraaginbrenger op een andere plek gaat ervaren wat zijn of haar gedrag voor gevoel bij zichzelf geeft. Of wat de anderen in hun rol met hernieuwde inzichten nu bij de vraaginbrenger losmaken. Helemaal prachtig is het als daarna de inbrenger op de ‘eigen plek’ in de ruimte gaat ervaren hoe het hernieuwde systeem aanvoelt.
In bepaalde stromingen van systeemdenken volgt daarna een evaluatie, maar niet iedereen is het daar over eens.
4. Evaluatie
De verkregen inzichten worden geëvalueerd, zoals net beschreven gebruiken sommigen hier de interventie-fase voor.
Daarna bemerk je hoe sterk het geloof is in organisatieopstellingen. Er is een stroming in begeleiders die het daarna aan de organisatie overlaat, omdat zij erop vertrouwen dat het systeem zichzelf verder gaat herstellen. Er is ook een stroming die meent dat er opvolging dient plaats te vinden.
Als je er pragmatische naar zou kijken is de keuze of er een vervolg dient plaats te vinden wellicht afhankelijk van hoe de sessie verloopt. Een andere kijk op een eventueel vervolg zou het niveau van ‘het probleem’ of de businessrol van de vraaginbrenger kunnen zijn.
Een voorbeeld hiervan is een sessie met een manager, die worstelde met een onduidelijk definieerbaar gevoel over een bepaald onderwerp. De manager voelde dat er iets niet in orde was, maar kreeg de vinger niet op de wond. De verkregen inzichten uit de sessie waren dermate veelzeggend, dat dit zou leiden tot een forse ingreep. Zelfs tot en met een stevige organisatorische verandering.
Bij een dergelijk hernieuwd inzicht is het plannen van een vervolgsessie goed om te overwegen. Een denkrichting voor die sessie(s) zou kunnen zijn om de sessie met meer of andere partijen te laten plaatsvinden.
Samenvatting
Wanneer een bepaald ‘probleem’, ‘issue’ of ‘uitdaging’ steeds weer naar voren komt en je niet goed begrijpt waarom dit gebeurt en deze niet beantwoord kunnen worden op operationeel niveau, dan zou een organisatieopstelling een goed instrument kunnen zijn.
Doordat een organisatieopstelling dieper graaft geeft het nieuwe inzichten, waaraan de juiste acties verbonden kunnen worden. Het systeem wil zich herstellen, daar zijn soms de juiste ingrepen voor nodig.
Het resultaat van een organisatieopstelling is veelal uitstekend. De onderstroom wordt op een goede manier systemisch doorgelicht en de hierdoor verkregen inzichten zijn vrijwel altijd effectief inzetbaar.
Een organisatieopstelling is niet iets wat je er even bij doet. Een begeleider dient een passende training te hebben gevolgd om deze sessie succesvol te laten verlopen.
In dit artikel komen de woorden bovenstroom en onderstroom voor. Deze begrippen worden beschreven in het artikel: Systemisch TransitieManagement.