In 2011 woonde ik een presentatie bij van Arend Ardon, auteur van meerdere managementboeken. Het onderwerp van die sessie was verandering en waarom veranderprocessen vaak zo moeizaam verliepen. Het thema was ‘doorbreek de cirkel’. Jaren later realiseerde ik me dat het voor mij betekende: ‘stap uit de cirkel’.
Gezamenlijk verantwoordelijk
In het kort kwam het er op neer dat het management en personeel samen verantwoordelijk zijn voor het in stand houden van een cultuur. Communicatie bevat ruis, zeker als partijen er een andere vocabulaire op na houden. Ik denk dat velen het herkennen: jij of jouw manager eist voor de zoveelste keer verandering, de medewerkers zijn afwachtend, omdat ze graag eerst verandering zien bij jou (de manager) en graag ruimte krijgen om echt gehoord te worden. Het gedrag wordt over en weer versterkt. Kortom, alles blijft bij het oude. Dit zag Ardon als een cirkel die eerst doorbroken moet worden, wil een veranderproces mogelijk worden.
Voor mij was deze presentatie een feest van herkenning en een verademing. Ik had namelijk net daarvoor een aantal jaar veranderprocessen begeleid. Ik realiseerde mij al vroeg in mijn rol als ‘verandermanager’ dat het hanteren van verandermanagement met een focus op processen en systemen niet tot het juiste resultaat leidt. Het gaat immers om mensen!
Zes principes
Toch is het ook nu nog interessant om zijn inzichten te delen, er zijn nog steeds organisaties die in traditionele rolverdelingen werken. En nog steeds niet begrijpen waarom het zo moeizaam gaat. In zijn boek ‘Doorbreek de cirkel! legt hij uit dat er zes principes zijn, waardoor deze cirkel doorbroken kan worden.
De zes principes:
- Herken hardnekkige situaties.
- Weet hoe je denkt over veranderen.
- Zie wat je doet als het spannend wordt.
- Begrijp hoe je de situatie zelf in stand houdt.
- Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken.
- Begin in het klein.
Het bijzondere aan dit boek was de conclusie, dat om echt te veranderen je geen traditioneel verandermanagement kan toepassen. Het gaat over leren en veranderen op een andere manier. Een andere manier van denken en praten dan men tot dan gewend was. Met het hanteren van de algemeen bekende inzichten over (verander)management werd namelijk vaak precies het tegenovergestelde bereikt.
Leren en veranderen
Hij gaf suggesties om een klimaat van leren en veranderen mogelijk te maken:
- Begin in het klein.
- Evalueer kritische incidenten.
- Maak bespreekbaar wat je ziet.
- Wees open over je bijdrage.
- Help anderen ook zaken bespreekbaar te maken.
- Doe eens samen een workshop.
- Nodig eens iemand uit in je team.
- Wijs een geweten aan.
- Evalueer besprekingen samen.
- Vertraag!
Daarnaast stelde Ardon ‘leiderschap’ ter discussie, met name de ‘druk’ die leiders onbewust neerleggen of zelfs (onbewust) opvoeren. Leiders die wisten dat er iets niet goed ging, maar nog harder gingen pushen. Dit gebaseerd op managementtechnieken uit het verleden in combinatie met veel aannames. Eigenlijk weet iedereen dat aannames regelmatig niet deugen en irrationeel zijn, maar toch valt iedereen weer in dezelfde valkuil.
Leiderschap
Ik realiseerde mij tijdens deze presentatie dat de verschuiving naar een ander type leadership mij op termijn zou helpen. Mijn profiel is namelijk niet die van een absolute Sovereign. Op mijn eigen wijze zocht ik met teams naar oplossingen in complexe situaties. Situaties waar het speelveld zo snel veranderde dat het ‘survival of the fittest’ was geworden. Daardoor leerde ik dat de beste oplossingen vaak komen uit teams die zelf de speelruimte hadden, om binnen afgesproken kaders, zelfstandig te handelen. Inmiddels weet ik dat zelfsturende agile teams nog sneller gaan!
Prachtig is dat Ardon in 2011 al aangaf dat de generatie jonge professionals wars zijn van hiërarchie en direct door dubbele agenda’s heen prikken. Inmiddels is er weer een jongere generatie toegetreden tot de arbeidsmarkt. Het is mij al heel lang volkomen duidelijk waarom agile werken zo een snelle vlucht heeft genomen. En begrijp ik alle managers die willen vasthouden aan wat ooit was, eigenlijk al geruime tijd niet meer.
Business as usual?
Waarom ik dit boek nu nog bespreek? In dit boek zal elke traditionele manager vrijwel direct alle huidige uitdagingen herkennen. Het beschrijft namelijk 8 jaar geleden al waarom het ‘oude’ management denken zo onder druk staat.
Voor velen is dit helaas nog steeds ‘business as usual’, traditioneel leiderschap in een omgeving die zich steeds vaker kenmerkt door disruptieve innovatie. Met traditioneel leiderschap kom je er vermoedelijk niet meer. Denk eens anders over leiderschap, verdiep je eens in andere mogelijkheden en overweeg een ‘stap uit de cirkel’.
Kortom, het is absoluut interessant om het boek alsnog te lezen, het beschrijft helder een sterke mensgerichtheid en wat je als manager kan doen om het gesprek anders te voeren. Maar je leest dan ook de reden waarom de Agile methodologie zijn toegevoegde waarde bewijst! Het boek heet ‘Doorbreek de Cirkel’ en geeft waardevolle inzichten.
Maar wat mij betreft: na lezing begrijp je misschien ook dat het is tijd om nog een grotere stap te maken. Door agile te gaan werken.
Stap uit de cirkel!