Team Topologies is een framework dat is gebaseerd op het idee dat verschillende soorten teams nodig zijn om verschillende soorten problemen bij softwareontwikkeling aan te pakken.

Op een hoger abstractie niveau gaat Team Topologies over: fast flow, snelle feedback, team interactie, evolutie van de organisatie, team cognitive load en omgaan met de huidige belemmeringen in de organisatie.

De bedenkers beschrijven Team Topologies als volgt: Vier fundamentele teamtypen en drie kernteam interactiemodi combineren met bewustzijn van de wet van Conway, cognitieve belasting van het team en responsieve organisatie-evolutie om een ​​no-nonsense, teamvriendelijke, humanistische benadering te definiëren voor het bouwen en gebruiken van softwaresystemen.

Laten we dit eens verder uitwerken. In dit artikel ligt de focus op typologieën, interactiemodi en gedrag.

Het boek Team Topologies

Het boek ‘Team Topologies, Organizing business and technology for fast flow’ van Matthew Skelton en Manuel Pais biedt een raamwerk voor het ontwerpen en beheren van teams in organisaties om softwarelevering te verbeteren. Het helpt organisaties bij het ontwerpen en beheren van hun teams op een manier die snellere en effectievere softwarelevering ondersteunt.

Het boek benadrukt het belang van het hebben van de juiste teams om verschillende soorten problemen aan te pakken en bespreekt vier team topologies (hoofd teamtypes): Stream-aligned teams, Enabling teams, Complicated Subsystem teams en Platform-teams.

Skelton en Pais beschrijven dat teams moeten worden ontworpen rondom de interacties die ze hebben met andere teams en systemen in de organisatie, in plaats van simpelweg te worden toegewezen aan een specifiek project of product. Hoe organisaties de structuur van hun teams kunnen optimaliseren en hoe ze de teams kunnen ondersteunen met de juiste tools, processen en culturele veranderingen.

Uitdagingen

Het boek behandelt ook de uitdagingen die vaak voorkomen bij teams, zoals silo’s, overbelasting van teams, onvoldoende samenwerking en te veel beheersing. Het biedt praktische oplossingen om deze problemen aan te pakken, zoals het invoeren van een ’team-first’ cultuur, het bevorderen van samenwerking en communicatie, het vereenvoudigen van de technologie stack en het bieden van ondersteuning en hulpmiddelen voor teams.

Het boek richt zich ook op de noodzaak van een agile en DevOps-cultuur om teams te ondersteunen bij het sneller en beter leveren van software. Het beschrijft hoe teams kunnen samenwerken met andere teams en belanghebbenden, hoe teams de feedback-lus kunnen sluiten om de software continu te verbeteren en hoe teams hun prestaties kunnen meten en verbeteren. In het artikel DevOps lees je meer over DevOps.

Ten slotte biedt het boek praktische tips voor het implementeren van de Team Topologies-benadering in een organisatie, zoals het identificeren van het huidige teamontwerp, het definiëren van de gewenste teamstructuur, het ontwikkelen van nieuwe teamvaardigheden en het meten van de prestaties van teams.

‘Ontwerp een organisatie architectuur om de juiste software architectuur te produceren.’

Matthew Skelton en Manuel Pais

Evolutie van Team Topologies

De evolutie van Team Topologies is gestart met de observatie dat de traditionele manier van werken in silo’s binnen een organisatie niet meer goed werkte in de steeds complexer wordende technologische wereld. In het begin richtte Team Topologies zich voornamelijk op de opzet en inrichting van teams binnen een organisatie om deze complexiteit te kunnen beheersen.

Gaandeweg is Team Topologies verder geëvolueerd naar een meer holistische benadering, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de inrichting van teams, maar ook naar de interactie tussen teams en de manier waarop informatie en kennis wordt gedeeld binnen een organisatie. Dit heeft geleid tot meer aandacht voor het belang van een goede architectuur en tooling, die teams in staat stelt om efficiënter en effectiever te werken.

Een andere belangrijke evolutie van Team Topologies is de focus op het beheersen van cognitieve belasting bij teams. Dit is een belangrijk aspect van het werken in complexe omgevingen en kan bijdragen aan het succes van een organisatie.

Ten slotte heeft Team Topologies ook aandacht besteed aan de evolutie van organisaties zelf, van traditionele hiërarchische structuren naar meer platte en wendbare organisaties.

Dit heeft geleid tot aanbevelingen voor het opzetten van teams die meer autonomie hebben en meer beslissingsbevoegdheid, maar ook meer verantwoordelijkheid dragen voor het realiseren van bedrijfsdoelen.

Kortom, de evolutie van Team Topologies heeft geleid tot een meer holistische benadering van het werken in complexe technologische omgevingen, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de inrichting van teams, maar ook naar de interactie tussen teams, de architectuur en tooling, en het beheersen van cognitieve belasting bij teams. En deze evolutie is een mooi voorbeeld van Agile werken.

There is no single ‘right’ team topology, but several ‘bad’ topologies for any one organisation.

Matthew Skelton

Het basisidee van Team Topologies

Het basisidee is vrij eenvoudig te verwoorden: richt je op het team en optimaliseer, want high performing teams zijn uiterst effectief. Gebruik daarbij de wet van Conway, hanteer de 4 typologieën, kies de juiste interactiemodus, ontwikkel de topologie door en bekijk de verandering vanuit een (business) organisatie perspectief.

In gewone taal: begin met het team, identificeer de stromen, bepaal het dunst levensvatbare platform, identificeer de mogelijke capaciteitsissues en oefen de teaminteracties.

Onderstaande afbeelding toont de 7 elementen van Team Topologies. Al deze 7 elementen zal je dienen aan te passen of toepassen om belemmeringen om te zetten naar fast flow.

Van belemmeringen naar fast flow

In dit artikel worden niet alle onderdelen uitgebreid beschreven. Van de 7 onderdelen ligt de focus in dit artikel op typologieën, interactiemodi en gedrag. Elke stap zal nu wel kort belicht worden. Zie onderstaande afbeelding.

Deze 7 elementen zijn belangrijk zijn, maar het vereist een separaat artikel om alle mogelijke varianten uit te leggen. Het is m.i. interessanter om het concept te verdiepen vanuit (type) teams, gedrag en interactiemodi. We beginnen met Cognitieve belasting.

Cognitive Load

Team Topologies besteedt veel aandacht aan het beheersen van de cognitieve belasting bij teams. Cognitieve belasting verwijst naar de mentale inspanning die nodig is om een bepaalde taak uit te voeren en kan worden beïnvloed door factoren zoals de complexiteit van de taak, de beschikbare informatie en de ervaring van de persoon.

De mentale inspanning kan worden beschreven als: intrinsic en extraneous en germane cognitive load. In het artikel Wat is de Cognitive load theorie? lees je hier alles over, hieronder zijn de effecten voor Team Topologies beschreven.

Skelton en Pais stellen dat teams die te veel cognitieve belasting ervaren, minder effectief zijn in het leveren van waarde en vaak minder tevreden zijn met hun werk. Daarom raden ze aan om teams te structureren op basis van de complexiteit van het werk dat ze doen en om de cognitieve belasting te beheersen door onder andere:

• Het beperken van de omvang en reikwijdte van elk team, zodat elk team zich kan concentreren op een specifieke set taken en verantwoordelijkheden.
• Het hebben van een duidelijke en gedeelde visie en doelstellingen voor elk team, zodat alle leden weten wat er van hen wordt verwacht en hoe hun werk bijdraagt aan de organisatiedoelen.
• Het verminderen van de hoeveelheid onzekerheid en complexiteit die elk team moet beheren, bijvoorbeeld door het gebruik van een duidelijke architectuur en tooling.
• Het zorgen voor de juiste mate van autonomie en besluitvorming voor elk team, zodat ze de verantwoordelijkheid en vrijheid hebben om hun werk op de meest effectieve manier uit te voeren.
• Het hebben van duidelijke communicatielijnen tussen teams, zodat iedereen weet wie verantwoordelijk is voor welke taak en er niet te veel overlap is.

Door deze aanbevelingen te volgen, kunnen teams hun cognitieve belasting beheersen en effectiever en efficiënter werken.

4 Team Topologies

Team Topologies identificeert vier hoofd teamtypes die organisaties kunnen gebruiken om hun softwarelevering te verbeteren: Stream-aligned teams, Enabling teams, Complicated-subsystem team en Platform-teams.

Elk van deze teamtypes heeft zijn eigen doel en verantwoordelijkheden en is ontworpen om een specifieke bijdrage te leveren aan de softwarelevering in de organisatie. Door de juiste mix van teams te gebruiken, kunnen organisaties sneller en efficiënter software leveren die aan de behoeften van de klant voldoet.

Je zult meerdere beschrijvingen op internet tegenkomen m.b.t. deze type teams.

1. Stream-aligned teams

Stream-aligned team: afgestemd op een werkstroom van (meestal) een segment van het bedrijfsdomein

Dit type team is verantwoordelijk voor het leveren van functies en services met betrekking tot een bepaalde werkstroom of product. Ze hebben end-to-end eigendom van de software die ze leveren en zijn verantwoordelijk voor het handhaven van de kwaliteit van de code.

Stream-aligned teams zijn teams die verantwoordelijk zijn voor het leveren van software aan een specifieke klant, gebruikersgroep of productlijn. Deze teams zijn gericht op het leveren van waarde aan de klant door het continu leveren van kleine hoeveelheden software die functioneel zijn en voldoen aan de vereisten van de klant. Deze teams zijn ook verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van technische expertise en best practices voor hun specifieke gebied.

2. Enabling teams

Enabling team: helpt een Stream-aligned team om obstakels te overwinnen. Detecteert ook ontbrekende mogelijkheden.

Dit type team is verantwoordelijk voor het leveren van ondersteuning en tools aan stream-gerichte teams. Ze helpen om standaardisatie te creëren en herbruikbare oplossingen te ontwikkelen.

Enabling teams zijn teams die ondersteuning bieden aan Stream-aligned teams en andere teams in de organisatie. Deze teams zorgen voor een goede werking van de ontwikkelingsprocessen en de infrastructuur, en bieden ook ondersteuning op het gebied van compliance, beveiliging en kwaliteit. Enabling teams helpen bij het ontwerpen van processen en tools die nodig zijn om softwarelevering te versnellen en kwaliteit te waarborgen.

3. Complicated subsystem teams

Gecompliceerd subsysteemteam: waar aanzienlijke wiskunde/berekening/technische expertise nodig is.

Dit type team richt zich op het aanpakken van complexe technische uitdagingen. Ze werken aan problemen die te groot zijn om door een enkel stream-gericht team te worden opgelost.

Complicated Subsystem teams zijn teams die zich richten op het oplossen van complexe problemen die niet kunnen worden opgelost door Stream-aligned teams. Deze teams hebben een hoge mate van autonomie en zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van nieuwe technologieën en best practices die nodig zijn om de organisatie te helpen innoveren en concurrerend te blijven. Complicated Subsystem teams zijn vaak multidisciplinair en werken samen met andere teams in de organisatie om hun doelen te bereiken.

4. Platform-teams

Platformteam: een groep andere teamtypen die een overtuigend intern product bieden om de levering door Stream-aligned teams te versnellen.

Dit team richt zich op het ontwikkelen en onderhouden van platforms en infrastructuur. Ze bieden de basis voor andere teams om op te bouwen en te leveren.

Platform-teams zijn teams die verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen en onderhouden van de technologieplatforms die door andere teams in de organisatie worden gebruikt. Deze teams zorgen voor een gestandaardiseerde en geautomatiseerde manier van werken en zorgen ervoor dat andere teams efficiënter kunnen werken door het delen van infrastructuur en best practices. Platform-teams zijn verantwoordelijk voor het leveren van een stabiele en veilige omgeving die andere teams kunnen gebruiken om software te bouwen, testen en implementeren.

Interessant is om dan verder te gaan kijken hoe de teams interacteren. Zoals beschreven zijn daar 3 vormen voor: faciliteren, X-as-a-Service en samenwerken. In de afbeelding is dit al samengevat, maar hoe krijg je dat nu goed op elkaar ingespeeld?

Samenwerking tussen de verschillende type teams

In “Team Topologies” wordt benadrukt dat de samenwerking tussen teams van cruciaal belang is om succesvolle softwarelevering te realiseren. Elk teamtype heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en taken, maar ze werken allemaal samen om software te leveren die aan de behoeften van de klant voldoet. In bovenstaande afbeelding worden de geadviseerde vormen van samenwerking getoond, maar teams hebben vaak meerdere samenwerkingen, deze worden hieronder beschreven.

1. Stream-aligned teams

Stream-aligned teams zijn gericht op het leveren van software aan een specifieke klant of productlijn. Ze werken samen met andere teams om de benodigde infrastructuur en ondersteunende systemen te bouwen en te onderhouden. Ze hebben ook nauwe banden met Enabling teams om ervoor te zorgen dat hun processen, tools en technologieën goed werken. Complicated Subsystem teams kunnen soms worden ingezet om Stream-aligned teams te ondersteunen bij het oplossen van complexe technische uitdagingen.

2. Enabling teams

Enabling teams zijn gericht op het ondersteunen van andere teams in de organisatie. Ze werken samen met Stream-aligned teams om hen te helpen efficiënter te werken en betere software te leveren. Ze werken ook samen met Complicated Subsystem teams om te helpen bij het ontwikkelen en implementeren van nieuwe processen, tools en technologieën.

3. Complicated subsystem teams

Complicated subsystem teams werken vaak aan strategische projecten en nemen deel aan innovatieprogramma’s om de organisatie te helpen concurrerend te blijven. Ze hebben vaak nauwe banden met Platform-teams om ervoor te zorgen dat hun innovaties kunnen worden geïntegreerd in de bredere systemen en architectuur van de organisatie.

4. Platform-teams

Platform-teams zijn gericht op het leveren van een stabiele en veilige technologische basis voor de hele organisatie. Ze werken nauw samen met andere teams om te zorgen dat hun infrastructuur en tools goed werken en efficiënt worden gebruikt. Ze kunnen ook werken aan strategische projecten die gericht zijn op het verbeteren van de technologische basis van de organisatie.

‘Evolve different team topologies for different parts of the organisation at different times to match the team purpose and context. ‘

Matthew Skelton

De onderlinge verhoudingen tussen teams zijn afhankelijk van de specifieke organisatie en haar behoeften. “Team Topologies” benadrukt echter het belang van een duidelijke taakverdeling tussen teams en een duidelijke communicatie om ervoor te zorgen dat iedereen op één lijn zit. Het is ook belangrijk dat teams samenwerken aan gedeelde doelen en dat ze open staan voor feedback en verbetering.

Verschillen en overeenkomsten in gedrag per team

Als we naar de verschillende teams vanuit een gedragskant bekijken, kunnen we enkele overeenkomsten en verschillen identificeren.

Overeenkomsten

• Een belangrijke overeenkomst tussen de teams is dat ze allemaal gericht zijn op het leveren van waarde aan de klant. Elk teamtype heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en taken, maar ze werken allemaal samen om software te leveren die aan de behoeften van de klant voldoet. Dit betekent dat alle teams een sterke focus hebben op klantgerichtheid en het leveren van waarde.
• Een ander gemeenschappelijk gedrag van deze teams is hun focus op samenwerking. Elk teamtype werkt samen met andere teams in de organisatie om hun doelen te bereiken. Dit betekent dat effectieve communicatie en samenwerking essentieel zijn om de doelen van de organisatie te bereiken.

Verschillen

Er zijn echter ook enkele verschillen tussen de teams vanuit een gedragskant.

• Stream-aligned teams zijn bijvoorbeeld gericht op het leveren van software aan een specifieke klant of productlijn, waardoor ze een zeer klantgerichte focus hebben.
• Enabling teams daarentegen zijn gericht op het ondersteunen van andere teams in de organisatie, wat betekent dat ze een sterk focus hebben op samenwerking en ondersteuning.
• Complicated subsystem teams hebben vaak een sterke focus op innovatie en het ontwikkelen van nieuwe technologieën en processen. Dit betekent dat ze vaak een meer risicovolle benadering hebben en bereid zijn om nieuwe ideeën uit te proberen.
• Platform-teams hebben ten slotte een sterke focus op stabiliteit en veiligheid. Ze zorgen ervoor dat de technologische basis van de organisatie stabiel is en efficiënt wordt gebruikt. Dit betekent dat ze vaak meer nadruk leggen op controle en veiligheid dan andere teams.

Kortom, terwijl alle teams in “Team Topologies” zich richten op het leveren van waarde aan de klant en samenwerking tussen teams, hebben ze elk hun eigen unieke kenmerken en gedragingen die hen onderscheiden van andere teams in de organisatie.

Effectief samenwerken? Vier interactiemodi!

In “Team Topologies” worden drie interactiemodi beschreven die teams kunnen gebruiken om effectief samen te werken. Hier zijn de drie interactiemodi:

1. Collaboration- samenwerken

Dit is een interactiemodus waarbij teamleden actief samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Dit omvat co-creatie, coördinatie en communicatie. Teamleden zijn actief betrokken bij elkaars werkzaamheden en werken samen om betere resultaten te behalen. Deze interactiemodus kan effectief zijn voor Development Teams en Platform Teams die samenwerken aan de ontwikkeling en implementatie van softwareoplossingen.

2. X-as-a-Service

Dit is een interactiemodus waarbij teams hun diensten aanbieden als een product aan andere teams binnen het bedrijf. Het omvat interne dienstverlening en self-service. Teams die diensten aanbieden, zorgen voor gestandaardiseerde interfaces en documentatie om andere teams in staat te stellen hun eigen werkzaamheden uit te voeren.

Deze interactiemodus kan effectief zijn voor Platform Teams die services aanbieden aan Development Teams en andere teams binnen het bedrijf.

3. Facilitation – faciliteren

Dit is een interactiemodus waarbij een team of individu verantwoordelijk is voor het faciliteren van de samenwerking tussen andere teams. Dit omvat ook coaching en mentoring. Het faciliterende team werkt als een brug tussen verschillende teams en zorgt ervoor dat de samenwerking soepel verloopt. Deze interactiemodus kan effectief zijn voor een team dat verantwoordelijk is voor de architectuur van een systeem en die andere teams helpt bij het begrijpen van de architectuur en bij het nemen van technische beslissingen.

In “Team Topologies” wordt benadrukt dat het belangrijk is om de juiste interactiemodi te kiezen op basis van de context en de doelstellingen van het project en dat teams flexibel moeten zijn om van interactiemodus te veranderen als dat nodig is. Dat betekent o.a. open staan voor nieuwe ideeën en om regelmatig feedback te geven en te ontvangen om de samenwerking tussen teams te verbeteren.

Team Topologies, agile en DevOps

Interessant is wellicht de vraag hoe Team Topologies zich verhoudt tot andere agile en DevOps-methoden.

Team Topologies richt zich op het ontwerpen van teams en hoe deze teams effectief kunnen samenwerken om software op een snelle en betrouwbare manier te leveren. Andere agile methoden, zoals Scrum en Kanban, leggen de nadruk op het plannen, monitoren en beheren van werk om de productiviteit en kwaliteit te verbeteren.

DevOps is een bredere filosofie en cultuur die gericht is op het integreren van de ontwikkeling, het testen en het inzetten van software om de time-to-market te versnellen en de kwaliteit van de software te verbeteren. Team Topologies past binnen DevOps omdat het zich richt op het ontwerpen van teams die samenwerken om deze doelen te bereiken.

In de praktijk worden deze methoden vaak gecombineerd en aangepast om te voldoen aan de specifieke behoeften van een organisatie. Het belangrijkste is om te begrijpen wat elk van deze methoden te bieden heeft en hoe ze kunnen worden toegepast om de effectiviteit en efficiëntie van softwareontwikkeling te verbeteren

Impact op organisatie

Team Topologies kan een aanzienlijke impact hebben op de cultuur en structuur van een organisatie, vooral als de implementatie ervan leidt tot veranderingen in de manier waarop teams samenwerken en communiceren.

Een van de belangrijkste voordelen van Team Topologies is dat het kan leiden tot meer focus en duidelijkheid binnen teams. Door het definiëren van duidelijke verantwoordelijkheden en communicatiekanalen kunnen teams zich beter concentreren op hun werk en betere resultaten behalen.

Daarnaast kan Team Topologies ook helpen bij het stimuleren van innovatie binnen organisaties. Door het creëren van meer flexibele teams en het aanmoedigen van samenwerking en uitwisseling van kennis en ideeën, kunnen organisaties nieuwe oplossingen en manieren van werken ontdekken.

Aan de andere kant kan de implementatie van Team Topologies ook weerstand oproepen bij medewerkers die zich comfortabel voelen met de huidige manier van werken. Het kan ook tijd en middelen kosten om de nieuwe teams en structuren op te zetten en in te bedden in de organisatie.

Tot slot

In Team Topologies wordt benadrukt dat het belangrijk is om niet alleen te focussen op één enkele methodologie of model, maar om verschillende methodologieën en modellen te combineren om de beste resultaten te behalen. Team Topologies benadrukt het belang van flexibiliteit en aanpassingsvermogen bij het organiseren en werken van teams.

Team Topologies die op zichzelf staat zal geen effectieve software systemen laten ontstaan. Want daarnaast is er ook nodig: een ondernemende can-do cultuur, goede engineering, gezonde financiële modellen en een duidelijke visie op de business.

Soms onderschat men het belang van de business insteek, maar veiliger en snellere verandering van software systemen is een vorm van Business Agility. En zoals je weet is Business Agility het vermogen om snel (in een paar uur) te reageren op veranderde interne en externe condities.

In een VUCA wereld is het belangrijk om het operating model te optimaliseren voor een ‘fast flow of value’. Dit doe je door jezelf te organiseren rondom een ‘loosely coupled value streams’. Teams dienen zich te focussen op gebruikersbehoeften en UX EN de omgeving waar te nemen om snel de koers te kunnen veranderen.

Want dat is Team Topologies op een hoger abstractie niveau: fast flow, snelle feedback, team interactie, evolutie van de organisatie, team cognitive load en omgaan met de huidige belemmeringen in de organisatie.

Het bericht Wat is Team Topologies? verscheen eerst op agile4all.

Dale Carnegie schreef in zijn boek:’ How to Win Friends and Influence People’, hoe je goed omgaat met anderen. In dit artikel staan zijn 30 manieren om vrienden te krijgen en mensen te beïnvloeden

Carnegie brengt eenvoudige principes, waardoor je andere mensen beter begrijpt. Hoe je meer vrienden kunt maken en hoe je mensen kunt overtuigen.

Je kunt zijn inzichten in agile werken goed gebruiken. In het Nederlands is de titel: ‘Hoe je vrienden maakt en mensen beïnvloed’. Het bijzondere is echter dat het boek al bijna 90 jaar bestaat en nog steeds verkrijgbaar is.

Het is wellicht een vreemd idee om ruim 80 jaar na de eerste verschijning dit boek alsnog te lezen, maar dit boek helpt (beginnende) managers om stappen in hun denkproces te maken. Je verwacht dat een boek dat al zo lang bestaat allemaal open deuren bevat, maar dat blijkt in de praktijk alsnog een uitdaging.

Ook voor teamleden is het boek interessant. Maar daar is wellicht lef voor nodig. Want het is een boek dat verschenen is veelal ver voordat hun ouders geboren zijn. So What! Het gaat over menselijk gedrag en dat verandert blijkbaar minder snel dan men soms denkt. Veel belangrijker is dat de verstrekte adviezen nog steeds mensen vooruit helpt.

Regelmatig zal je in onderstaande alinea’s iets lezen wat je herkent uit recentere management technieken, – modellen of -frameworks. Het boek van Dale Carnegie is verschenen in de jaren 30 van de vorige eeuw, bepaal zelf maar of latere goeroes hierdoor bepaalde ideeën hebben opgedaan.

Management samenvatting

Het boek ‘How to Win Friends and Influence People’ staat vol met adviezen. De inzichten worden hierin uitgebreid beschreven, in dit artikel een samenvatting van alle tips en inzichten. Het boek bestaat uit meerdere grote onderwerpen. De kernprincipes van elk onderwerp worden hieronder toegelicht.

Onderwerpen

• 3 fundamentele technieken in de omgang met mensen,
• 6 manieren om mensen zoals jij te maken,
• 12 manieren om mensen te winnen voor jouw manier van denken,
• 9 manieren om een leider te zijn.

3 fundamentele technieken in de omgang met mensen!

De drie fundamentele technieken in de omgang met mensen zie je terug in veel andere methodieken. Het geeft advies over 3 belangrijke menselijke eigenschappen die, mits juist benaderd, een wereld van verschil kunnen maken.

Bekritiseer, veroordeel of klaag niet.

‘Sukkel, jij hebt een fout gemaakt!’

Dat komt niet echt lekker bij je binnen. Vooral niet als je eerst vernederd of bekritiseerd wordt. Een fout dan nog toegeven vinden de meeste mensen niet fijn. De meeste mensen zullen defensief reageren en de kritiek niet accepteren.

Het eerste advies is dus heel simpel: bekritiseer niet, veroordeel niet en klaag niet. Het helpt je niet verder, het resulteert nooit in het gewenste gedrag.

Geef eerlijke en oprechte waardering.

Waardering willen we allemaal. Kijk maar naar onze huidige feedback technieken. Een oprechte waardering doet iedereen groeien en helpt mensen verder om het beste naar boven te halen.

Doe het wel eerlijk en oprecht maar ook betekenis- en liefdevol. Je weet dat vleien averechts kan werken. 

Woede in de ander en een gretig verlangen.

Dat is een cryptische omschrijving van Cardigan, bedoelt wordt dat je jouw eigen perspectief moet loslaten om dingen van een andere kant te bezien.

Als je iets wilt van een ander, zal je hun wensen willen combineren met jouw verlangens. Dit zou kunnen leiden tot ‘gretige’ samenwerking, omdat de doelen voor allen belangrijk zijn.

6 manieren om mensen zoals jij te maken!

De volgende 6 manieren gaan over mensen zoals jij te maken, het volgende onderdeel in de 30 manieren om vrienden te krijgen en mensen te beïnvloeden.

Het is best wel een typische beschrijving uit de jaren 30 van de vorige eeuw. Mensen zoals jij te maken… Laten we een mogelijke filosofische discussie hierover maar achterwege houden.

Een van de problemen met elke discussie over beïnvloeding is dat het manipulatief kan klinken. Het is belangrijk dat je invloed kunt uitoefenen, maar het is nog belangrijker om daarbij professioneel en ethisch te handelen.

De volgende 6 manieren geven je inzicht:

1. Word oprecht geïnteresseerd in andere mensen.
2. Glimlach.
3. Vergeet niet dat de naam van een persoon voor die persoon het liefste en belangrijkste geluid is in elke taal.
4. Wees een goede luisteraar, moedig anderen aan om over zichzelf te praten.
5. Praat in termen van de belangen van de ander.
6. Laat de andere persoon zich belangrijk voelen en doe het oprecht.

Van bovenstaande zes manieren is wellicht het belangrijkste dat jij niet de belangrijkste persoon bent, maar dat de ander dit is.

Wil je van anderen iets of samen iets bereiken, dan is het advies om de ander te laten praten en jij de rol van goede luisteraar neemt, als je spreekt doe dit dan vanuit verbinding maken en niet vanuit jouw belangen.

12 manieren om mensen te winnen voor jouw manier van denken!

Jij bent uniek, maar dat is de ander ook. Als jij een een bepaalde manier denkt, bijvoorbeeld over milieu, dan zou je graag willen dat anderen jouw gedachtegang gaat volgen en idealiter gaat overnemen. Om dat te bereiken heeft Carnigan 12 manieren beschreven.

1. De enige manier om het beste van een argument te krijgen is om het te vermijden. Vechten leidt tot 2 verliezers, je werkt niet (meer) samen, je deelt niet en je krijgt nooit genoeg.
2. Toon respect voor de mening van de ander. Zeg nooit, ‘Je hebt het mis’.
3. Als je het mis hebt, geef het dan snel en nadrukkelijk toe.
4. Begin op een vriendelijke manier.
5. Laat de andere persoon een groot deel van het praatwerk doen, geef ze de ruimte om zelf over het idee te praten.
6. Begin met vragen waarop de ander ja zal antwoorden. Een voorbeeld hiervan is: begin met de overeenkomsten i.p.v. de verschillen.
7. Laat de ander voelen dat het idee van hem of haar is.
8. Probeer de dingen eerlijk te zien vanuit het oogpunt van de ander.
9. Wees sympathiek met de ideeën en verlangens van de ander.
10. Doe een beroep op de nobelere motieven.
11. Dramatiseer jouw ideeën. Schets of beschrijf de mogelijkheden. Maak het levendig, interessant en breng het met de nodige drama.
12. Geef anderen een uitdaging, die men graag wil aangaan. Geef anderen mogelijkheden om hun waarde te tonen.

9 manieren om een leider te zijn!

De volgende 9 manieren van Cardigan ‘om vrienden te krijgen en mensen te beïnvloeden’ gaan over hoe je mensen kunt veranderen, zonder dat ze een aanstoot nemen of wrok koesteren. De 9 manieren om een leider te zijn:

1. Begin met lof en eerlijke waardering. Mensen lopen harder als ze gewaardeerd worden en/of geprezen worden.
2. Vestig op een indirecte wijze de aandacht op de fouten van de mensen, neem mensen apart.
3. Praat over je eigen fouten voordat je de ander bekritiseert.
4. Vragen stellen in plaats van directe orders te geven.
5. Laat de andere persoon zijn gezicht redden.
6. Prijs de geringste verbetering en prijs elke verbetering. Wees ‘hartelijk in je goedkeuring en royaal in jouw lofprijzing’.
7. Geef de andere persoon een goede reputatie om na te leven. Wie wil er nu niet een goede reputatie hebben en in stand houden? Met kracht en vertrouwen werken aan ‘nog beter’ worden.
8. Gebruik aanmoediging. Laat ‘DE fout’ gemakkelijk te corrigeren lijken.
9. Maak de ander gelukkig met wat je voorstelt. Mensen zullen meestal goed reageren als ze het voorgestelde gedrag willen doen.

In het artikel: Leiding geven zonder bevelen herken je een aantal van bovenstaande 9 manieren.

Conclusie

In dit artikel heb je 30 manieren om vrienden te krijgen en mensen te beïnvloeden kunnen lezen. Heb je iets gelezen waarvan je denkt, dat is flauwekul? Vermoedelijk niet, want wat er in voorgaande alinea’s staat is universeel.

Reeds in 1936 werden door Cardigan een aantal mogelijkheden aangegeven om te gebruiken. Het belangrijkste was echter het advies om uit je gewoonten te stappen en nieuwe gedachten, nieuwe visies en nieuwe ambities te omarmen.

Toch zal je vermoedelijk bij een aantal zaken in bovenstaande alinea afvragen of dat wel bij jou past. Wat je dan vermoedelijk voelt is dat het gestelde niet volledig aansluit bij jouw eigen achtergrond, cultuur, of passend in dit tijdbestek. Zo kunnen bijvoorbeeld een aantal van bovenstaande adviezen niet volledig aansluiten bij de gebruikelijke directheid in Nederland (voor anderen botheid) en daardoor wellicht vreemd overkomen. Aan de andere kant kan je bepaalde zaken te soft vinden.

In het artikel The Culture Map van Erin Meyer kan je lezen welke invloed cultuurverschillen hebben.

Het bericht 30 manieren om vrienden te krijgen en mensen te beïnvloeden verscheen eerst op agile4all.

Waar moet je beginnen met een boek review over het boek Coaching Agile Teams. Dat is bijna een onmogelijke opgave. Laat ik beginnen met dat dit boek mij zo ontzettend vaak is aangeraden dat ik geen andere keuze heb dan er over te schrijven. Het is een boek dat je als Scrum Master, Agile Coach of Project Manager gewoon weg niet links kan laten liggen.

Hoe bekend is dit boek?

Er is bijna geen Agile opleider, Agile trainer of Agile Coach die dit boek niet gelezen heeft en/of er naar verwijst. Dat komt omdat de schrijfster, Lyssa Adkins, mensen in transitieprocessen echt begrijpt. Ze kon in 2008 tijdens de ‘Scrum Gathering’ als een van de eerste een brug slaan tussen de traditionele projectmanagement rollen en de benodigde Agile Coach vaardigheden.

Lyssa Adkins

Lyssa Adkins heeft een gids geschreven met adviezen voor iedereen die zich met Agile werken bezig houdt. Haar presentatie in 2008: ‘The road from Project Manager to Agile Coach’ was een instant hit. Lyssa werd (h)erkend als een klassiek getrainde Project Manager, maar haar benadering van de rol van een Agile Coach in een Agile organisatie was toen revolutionair.

Zij geeft aan dat er 3 niveaus van Agile Coaching zijn, deze zijn in een ander artikel beschreven.

Haar visie zie je inmiddels overal als ‘uitgangspunt’ terug. Ik durf te stellen dat vrijwel alle Agile Coaches haar naam kennen. Terug naar het boek Coaching Agile Teams.

Het boek: Coaching Agile Teams

Het is een omvangrijk boek, net over de 300 pagina’s! Het is zo omvattend dat het vrijwel onmogelijk is om alles in een keer op te nemen. Het is sinds 2010 voor veel Agile werkenden een belangrijk naslagwerk. En dat is eigenlijk best verbazingwekkend. Agile ontwikkelt zich namelijk nog steeds en er verschijnen met grote regelmaat nieuwe boeken, maar dit boek blijkt voor velen nog steeds het belangrijkste boek te zijn. Wellicht komt dit omdat de uitgangspunten in dit boek voor velen de fundering heeft gelegd voor een Agile carrière. Wat mij vooral intrigeerde was het feit dat vrijwel alle boekeigenaren het boek niet willen uitlenen.

Ik heb dit boek in 1 weekend uitgelezen, maar ik geef daarbij direct aan dat je daarmee slechts een eerste indruk van het boek hebt. De kracht zit in de zelfreflectie, het overzien van alle benodigde vaardigheden en het daarna in de praktijk toepassen. Daarvoor zal je delen regelmatig na willen lezen. Dat is dus ook de reden waarom anderen het boek niet willen uitlenen! Het is inderdaad een belangrijk naslagwerk wat je niet graag uitleent. Zie het boek Coaching Agile Teams maar als reisgids voor jouw persoonlijke Agile reis.

Wil je bepaalde aspecten eerst wilt laten indalen of wil je wat je gelezen hebt direct in de praktijk toepassen. Er is ruim voldoende inspiratie om er mee aan de slag te gaan. Het ligt aan jouw leerstijl waar je de voorkeur aan geeft.

Samenvatting

Het boek Coaching Agile Teams bestaat uit 3 delen.

Deel 1: It starts with you

In dit deel is de stelling: It Starts with You. Dat wordt verder uitgebouwd met of en hoe je een goede coach wordt, waarom je high performance moet nastreven, dat je jezelf moet ontwikkelen en je ‘eigen meester’ bent, dat je altijd aan jezelf moet werken en dat je stijl moet mee veranderen overeenkomstig de benodigde ontwikkeling van het team en/of organisatie.

Wat er echt toe doet is dat dit hoofdstuk je vraagt om jezelf open te stellen voor de vraag wat er nodig is om een goede coach te worden. In dit deel leer je veel over jezelf.

Deel 2: Helping the team Get More for Themselves

Hier worden de zes rollen van een Agile Coach uitgediept. De rollen zijn: Coach-Mentor, Facilitator, Teacher, Problem Solver, Conflict Navigator en Collaboration Conductor.

Hier lees je hoe diep en hoe breed Agile Coaching is. Van simpel het aanleren hoe iets werkt tot en met het oplossen van high level conflicten in een team. Overigens lees je in dit deel ook wat er gebeurt als je in een (favoriete) stijl blijft hangen, terwijl een andere stijl effectiever zou zijn geweest.

Deel 3: Getting More for Yourself

In dit deel gaat het erom dat je je beseft dat je zeker fouten gaat maken! Dat is ook het mooie aan Agile werken. Je mag fouten maken, als je er maar van leert. Lyssa verhaalt feitelijk de mooie agile reis die je kunt gaan maken.

In het laatste subhoofdstuk ‘It’s Your Journey’ lees je dat je veel ervaring op doet richting jouw eindbestemming. Spoiler alert! Daar kom je natuurlijk nooit, want:

Agile heeft geen eindbestemming.

Conclusie

Het is overduidelijk dat de schrijfster zeer ervaren is in Agile coachen. Puttend uit haar eigen brede ervaring beschrijft ze op een prettige manier de brede rol van een Agile Coach. Daardoor wordt het opnemen van de boodschap een stuk eenvoudiger.

De breedte, diepte en omvang van het speelveld zou je kunnen afschrikken. Temeer omdat Agile Coachen een hobbelige weg is waar je de nodige blauwe plekken gaat oplopen en dit wordt je haarfijn uitgelegd. Het is wat erbij hoort. Fouten maken en daarvan leren is namelijk inherent verbonden aan Agile werken. Het interessante is dat de reis die je gaat maken een echte ontdekkingsreis is, je zult langs afgronden lopen, mooie vergezichten hebben en als het goed is ‘ook in je hangmat’ liggen.

Verwacht echter geen blauwdruk met ‘101 oplossingen’. Coaching Agile Teams is een praktisch boek met veel goede tips, oefeningen en te ondernemen acties. Overigens gaat het niet alleen over Agile teams, gelukkig is er voldoende aandacht voor veel aspecten van een Agile organisatie.

Is het voor iedereen een goed boek? Ja!

Echter, de inhoud van dit boek past bij je karakter of niet.

Past de inhoud bij je? Dan weet ik waar dit boek terecht komt! In jouw tas, op de bank, nachtkastje, boekenplank etc. Kortom, dichtbij en beschikbaar als naslagwerk en leen je het vermoedelijk (net als ik) niet uit.

Ben je een echte control freak of hardcore (project)manager, dan lees je hier dat Agile Coaching niet voor jou is weggelegd. Vermoedelijk lees je dit boek dan ook niet uit. Wees blij! Ook dan is het voor jou een goed boek geweest. Je bespaart je heel veel tijd en weet je dat er voor jou een andere reis is! Troost je met de gedachte dat jouw boek op Marktplaats snel verkocht zal worden.

Meer boek reviews lezen?

• Hoe maak je verantwoorde keuzen als coach?
• De vijf frustraties van teamwork.
• Stap uit de cirkel!
• Systemisch TransitieManagement
• Fun Retrospectives
• meer volgt

Het bericht Coaching Agile Teams verscheen eerst op agile4all.

De outputmanager

Heb jij er wel eens van gedroomd dat jouw collega’s en organisatie werkzaamheden en projecten ‘dragen’ i.p.v. dat ze ‘vooruitgeduwd’ moesten worden? Dan is het boek ‘Leiding geven zonder bevelen’ een boek voor jou!

Dit boek is een praktijkboek over Leidinggeven vanuit Visie. Dat stellen de schrijvers Filip Vandendriessche en Jef Clement. En dat is, na lezing, exact waar het boek voor staat. Ze beschrijven hoe je van ‘vooruitduwen’ naar ‘dragen’ kunt komen. Ja, ook bij jou in het bedrijf!

De schrijvers brengen managementconcepten met handvatten die je echt verder kunnen helpen. Het boek draait eigenlijk om de keuze ‘controleren of vertrouwen’. Met 135 pagina’s staat het boek vol met voorbeelden, anekdotes en handvatten.

Input versus Output

De kern van het boek gaat over input en output managen. Bij het leidinggeven wordt er een onderscheid gemaakt in een middel om een doel te bereiken en het doel op zich.

Het woord input verwijst naar een middel en het woord output verwijst naar het doel. De manier om te bepalen of iets input of output is lijkt vrij makkelijk. Je stelt de vraag ‘waarom’ of ‘waartoe’. Pas als je hierop niet verder gevraagd kan worden heeft men de output gevonden. Onder output verstaan de schrijvers behoeften of doelstellingen die men voorop heeft staan. Output is dus de waarom van het waarom!

Kenmerkend is dat men output niet ter discussie kan stellen. Een voorbeeld is als iemand zegt dorst te hebben. In de praktijk is het echter veel lastiger om input en output management van elkaar te onderscheiden.

Als je echter een oefening doet met allerlei input versus output stellingen blijkt het voor heel veel mensen toch een lastige oefening. Als je zelf een ‘probleem’ onder handen neemt blijkt het toch nog lastig om vanuit een output denktrant te handelen. Men zoekt veelal direct naar de oplossing.

Het verschil tussen input en output?

• Input verwijst naar het middel (wat en hoe)
• Output verwijst naar het doel (waarom of waartoe)

Het probleem met output is dat die vaak zo vanzelfsprekend is dat men er niet aan denkt hem expliciet te stellen.(

Strategisch, tactisch en operationeel

Zoals vaak hanteert men binnen managementliteratuur 3 niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Ook de schrijvers hanteren in het boek Leiding geven zonder bevelen deze niveaus.

Strategisch niveau

De vragen ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft concreet betrekking op het ‘probleem’ en het ‘doel’

• Wat is het probleem? Wat is nu niet goed?
• Wat willen we bereiken? Wat is ons doel?

Tactisch niveau

Randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. Deze criteria zijn concreter dan de strategische opties, maar abstracter dan de operationele ‘hoe’-vragen.

Operationeel niveau

De concrete oplossing. Het geeft antwoord op vragen als hoe, wie, wanneer en waar.

De consequenties van sturen op het verkeerde niveau is mooi samengevat in de conflictpiramide. Ook toont het model hoe deze niveaus in elkaar grijpen en elkaar beïnvloeden.

Beloningstructuren

Een organisatie bereikt niet wat ze wil, ze bereikt enkel wat ze beloont. Je krijgt immers geleverd wat je ‘beloont’. Hoewel dat regelmatig niet is wat je beoogd, maar dat komt vaak doordat men onlogische beloningspatronen hanteert.

Een van de belangrijkste redenen voor onlogische beloningspatronen is dat input makkelijker en sneller te meten is dan output. Men beloont vaak input terwijl men output wil bereiken.

Als manager kan je nagaan of de belonings- en verloningssysteem wel in overeenstemming is met de doelstellingen door de volgende drie vragen te stellen:

• Welk gedrag beloon ik?
• Wat wil ik bereiken?
• Beloon ik wat ik wil bereiken?

Voor een manager is daarbij het onderscheid tussen input en output essentieel, omdat het hem een houvast geeft voor hetgeen hij dient te ‘belonen’ of te ‘straffen’.

Management is sturen op output

Iedere oplossing voor een probleem is een compromis in tijd, geld en kwaliteit. Soms zijn problemen niet voor discussie vatbaar omdat ze behoeften (lees feiten) betreffen, bijvoorbeeld het hebben van dorst. Of er nu een daadwerkelijk probleem is kan men met een simpele vraag bepalen: Kan de situatie blijven zoals die nu is?

Bij inputsturing zijn kansen op conflicten groot, want de focus ligt op de oplossing. Dat er dan meningsverschillen zijn is bijna een zekerheid.

De kans op conflicten bij output sturing is klein, maar als ze plaatsvinden is het veelal desastreus. Het gaat dan om intrinsieke waarden van mensen, waarin ze elkaar niet meer kunnen vinden.

Conflictpiramide en management trechter

De conflictpiramide i.c.m. de management trechter is een krachtig model. Het verstrekt je inzicht in het onderscheid op het aansturen in en tussen de voornoemde 3 niveaus. De vraag daarbij is: Tot waar mag ik gaan en waar moet ik stoppen? Niet voor niets staat dit model al in hoofdstuk 2.

Managementtrechter

Conflictpiramide

De managementtrechter gaat van boven naar beneden: probleem, via doel en criteria, naar oplossing. Deze trechter is precies de omgekeerde figuur van de conflictpiramide die een brede basis onderaan heeft en naar boven smaller wordt.

Toelichting model

• Problemen genereren consensus
• Oplossingen genereren conflicten

Hoe lager we ons in de managementpiramide bevinden, hoe groter de kans op conflicten wordt. Vooral tussen het tactische niveau (de criteria) en het operationele niveau (de oplossingen) neemt de kans op conflicten disproportioneel toe. Waarom?

Problemen 

Zijn het minst voor discussie vatbaar omdat ze ofwel rechtstreeks naar behoeften verwijzen – zoals informatie, begrip, erkenning ofwel berusten op onweerlegbare feiten en cijfers die indirect naar behoeften verwijzen.

Oplossingen 

Zijn controversiëler dan criteria en zeker meer controversieel dan doelen en problemen. Iedere oplossing heeft voor- en nadelen. Van iedere oplossing kan men een kosten-batenanalyse opstellen. Een ‘perfecte’ oplossing komt zelden voor.

Doel en probleem

Waarom een ‘doel’ eerder een probleem is dan een oplossing? Een ‘doel’ staat dichter bij de probleem dan bij een oplossing volgens de managementtrechter. Dit komt omdat het vaak niets anders is dan het probleem positief in de toekomst geherformuleerd.

Zodra er een akkoord is over het probleem, is de kans op een meningsverschil op doelniveau erg klein. De vraag ‘hoe’ men dat probleem gaat aanpakken, staat dichter bij de oplossings- dan bij de probleempool.

In het model hanteren de schrijvers een harde grens: de oplossingen zijn van de medewerkers, niet van het management. Hij eist van managers dat zij zich beperken tot de output (oplossing) en daar harde en vooral duidelijke criteria voor stellen.

Aan die criteria mag een manager vervolgens iedereen aan houden. Maar daar houdt het ook op. De stelling is dat: ‘elke oplossing goed is’, mits die voldoet aan de vooraf gestelde criteria. Dit zal voor redelijk wat managers een niet gemakkelijk te nemen drempel zijn.

De operationele creativiteit blijft het domein van hen die daar in thuis zijn: de medewerkers. Conflicten ontstaan pas als managers in het domein van hun medewerkers stappen.

Agile?

Waarom staat het boek Leiding geven zonder bevelen eigenlijk op een Agile site? Het lijkt toch veel op traditioneel management? De redenen hiervoor zijn eenvoudig.

Ook binnen Agile werken kan het Managementtrechter i.c.m. de conflictpiramide veel helderheid verschaffen. Het is een model waarmee je als facilitator duidelijkheid kan creëren, heldere afspraken kan maken, maar ook het management en de teamleden met elkaar kan verbinden door heldere grenzen af te spreken.

Het lijkt hier wat ver weg, maar door te starten met juiste vraag: ‘Welke problemen willen we precies oplossen?’ beweeg je je wellicht ook in de richting van Design Thinking. Daarover later meer.

Samenvatting

Mijn conclusie is dat het een goed doordacht verhaal is, welk ook nog bewezen is in de praktijk. Ben je als manager altijd aan het trekken of duwen? Lees het boek Leiding geven zonder bevelen eens, het kan je verder helpen.

Zonder meer mag je concluderen dat de principes van de Managementtrechter en de Conflictpiramide een krachtig en helder model vormen. Door concrete toepassingen en voorbeelden gaat deze leven.

Helaas blijkt dat een volledige samenvatting van dit boek vrijwel niet te doen is. Het kan, maar dan moet ik zeker een samenvatting van 10 tot 15 pagina’s schrijven. En zelfs dan doe ik jou als lezer geen plezier, want dit boek staat boordevol met tips en inzichten om een uitweg te vinden uit het dilemma ‘ controleren of vertrouwen’. En dat zijn nu exact de voorbeelden waaraan jij wellicht behoefte hebt om jouw omgeving ‘dragend’ te krijgen

Ik wil afsluiten met de mooiste quote in het boek:

Een manager kan zich permitteren om geen oplossing te hebben.

Hij kan zich niet permitteren om geen criteria te hebben.

Tot slot

Onderstaand de hoofdstukken van het boek Leiding geven zonder bevelen, hiermee wil ik je een indruk geven van de inhoud, wellicht herken je dan vragen die jezelf ook hebt.

• Input en output dé valkuil van de manager.
• Managementtrechter en conflictpiramide.
• Output vertalen in een motiverende visie.
• Formuleer je visie verifieerbaar ‘boven’ de lijn.
• Hoe krijg je je medewerkers achter je visie?
• Hoe krijg je je collega’s en je baas achter je visie?
• Hoe omgaan met weerstand tegen verandering?
• Delegeren en sturen op output.
• Zijn onze managers hun salaris waard?

Meer boekreviews lezen?

• Fun retrospectives
• De vijf frustraties van teamwork

Het bericht Leiding geven zonder bevelen verscheen eerst op agile4all.

Een boek review van Fun Retrospectives is het beschrijven van een soort basisboek met tientallen Retrospective voorbeelden. Het is geschreven door Paulo Caroli en Taina Caetano.

De ondertiteling is: Activities and ideas for making Agile Retrospectives more engaging. Dit 124 pagina tellend boek staat er vol mee: Retrospectives.

Na een korte introductie waar het principe van een Retrospective wordt uitgelegd barst het letterlijk van de concrete voorbeelden.

De beschikbare onderwerpen:

In het boek Fun Retrospectives staan bijna 100 onderwerpen:

• Energizers: 13 onderwerpen
• Checkins: 7 voorbeelden
• Building Teams: 17 mogelijkheden
• Retrospectives – 30x terugkijken
• Futurespectives – 14 x vooruitkijken
• Filtering: 8 onderwerpen
• Check-outs: 8 varianten.

Kortom, veel aanbod.

De inhoud

Veel van de inhoud van het boek Fun Retrospectives vind je inmiddels terug op het web in allerlei vormen. Het is namelijk een praktische verzameling van veel retro onderwerpen. Toegepast in de praktijk en daaropvolgend beschreven door ervaren coaches. De onderwerpen zijn zoals bovenstaand gerubriceerd en het moet wel heel raar lopen als je geen één van de onderwerpen kan gebruiken.

Wat ik persoonlijk grappig vind is dat ik na één keer lezen niet zo onder de indruk was, maar inmiddels meerdere aangedragen retro onderwerpen heb toegepast. Af en toe blader ik het boek door. Gebruik een onderwerp als basismateriaal, denk ik na over de mogelijkheden en bedenk ik een coach toepassing voor mijn teams in een aangepast of nieuw jasje.

En dat is het boek Fun Retrospectives! Snel en efficiënt vindt je een mogelijk onderwerp. Je kiest het onderwerp met de hoogste impact voor jouw team en just go for it. Je team zal er blij mee zijn. Het boek bied voldoende inzichten die je mee kan nemen naar de eerstkomende retro. Vind je altijd je onderwerp in dit boek? Nee, absoluut niet. Dat kan ook niet.

Vormgeving

Daar kan ik kort over zijn. Het ziet eruit alsof voorbeelden achter elkaar zijn geplakt, gebundeld en dan noem je het een boek: Fun Retrospectives.

Conclusie

Handig boek om erbij te hebben, inhoud ziet er echter niet zo verzorgd uit. De gekozen voorbeelden zijn toepasbaar en soms een interessante mogelijkheid om snel een retro te bouwen.

Ik blader het boek af en toe door en tref dan regelmatig een onderwerp, die mij eerder als retro niet zo aantrok en nu toevallig precies past in de teamsituatie.

Kortom, niet naar de winkel rennen om direct te kopen. Kom je het echter een keer tegen voor een leuk prijsje neem het dan mee.

Andere boekreviews lezen?

• Systemisch TransitieManagement
• Hoe maak je verantwoorde keuzen als coach?
• Stap uit de cirkel!
• De vijf frustraties van teamwork.
• meer volgt

Het bericht Fun Retrospectives – boek review verscheen eerst op agile4all.

Soms kom je een boek tegen waarvan je denkt, was ik dit boek over transitie nu maar eerder in mijn carrière tegengekomen. Dat is het boek Systemisch TransitieManagement van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw.

Neem voor de verandering de makkelijke weg

Dat is de ondertitel van het boek en is exact waar dit boek je inzicht in gaat geven. Je krijgt meer inzicht in de situationele verandering (bovenstroom), maar vooral de psychologische verandering (onderstroom) wordt uitvoerig besproken. Dit is veruit het belangrijkste boek die ik in de afgelopen jaren heb gelezen.

Verandering is namelijk niet makkelijk. De bedoeling van het aangereikte model is niet om te benadrukken dat verandering gemakkelijk is, integendeel, maar het kan wel gemakkelijker gemaakt worden dan het nu vaak is. Maaike en Bianca zijn ervan overtuigd dat organisatieveranderaars hun impact op veranderingen drastisch kunnen verhogen.

Verandermanagement

Uit persoonlijke ervaring weet ik dat het tijdens veranderprocessen het vooral gaat om mensen. Je vraagt collega’s bij verandertrajecten mee te gaan in een onzekere reis. Veranderen doet pijn, het gaat gepaard met verlies en vraagt om inspanning van alle betrokkenen.

Tijdens het begeleiden van grote veranderprocessen lag ik vrijwel nooit wakker van het inregelen van het nieuwe werkproces, maar lag ik wakker van ‘mensen die niet mee willen, mee kunnen of tegenwerken’. Kortom: ‘Veel gedoe’ en dat zal elke veranderaar herkennen. Als manager heb ik veelvuldig transities begeleid, van start tot en met de borging, daardoor heb ik hands-on geleerd om me te focussen op de mens tijdens transities. Ik ben succesvol geweest in het begeleiden van grote veranderprocessen, maar dat komt meer door mijn vaardigheid om mensen mee te krijgen dan uit het doorgronden van de traditionele managementmethoden.

Vanzelfsprekend heb ik veel traditionele managementboeken gelezen, maar daar ontbrak vaak het ‘mensaspect’. Tijdens het lezen van dit boek vielen heel veel stukjes op zijn plaats. Ook al ben je ervaren in het begeleiden van verandering, dan is dit een heerlijk boek om veel in één doorwrocht model terug te vinden.

Het Systemisch TransitieManagement model

Gebruikte inzichten

In Systemisch TransitieManagement worden de inzichten uit transitiemanagement, systeemdenken, het systeemtheoretische gedachtegoed, emotieleer en breinleren gebruikt om transitie makkelijker en sneller te laten verlopen.

De kern van het S-TM model

De huidige situatie (A) voldoet niet meer, dit vraagt om een andere gewenste situatie (B). Van A naar B, dat vraagt om een transitie! Om van A naar B te komen, heb je praktische dingen te regelen in de bovenstroom: nieuwe werkprocessen, nieuwe rollen, een nieuw systeem etc. Dit is de situationele verandering van A naar B. Daar ben je er echter niet mee, naast de situationele verandering is er ook een transitie in de onderstroom nodig: de psychologische verandering. Dit is de verandering die medewerkers door moeten waardoor ze zich echt thuis gaan voelen in B en ander gedrag vertonen dan in A.

De kern van het Systemisch TransitieManagement model is dat de situationele verandering noodzakelijk is, maar niet voldoende is voor een verandering van betekenis, waar er in de gewenste situatie ook nieuw gedrag vertoond wordt. De bijzondere bijdrage die de schrijvers hebben geleverd is dat zij een model hebben gemaakt, waarin zij beschrijven dat de psychologische transitie in fasen verloopt en daardoor te voorspellen en te managen is. Systemen, dus ook organisaties, hebben altijd dezelfde reactie op een verandering: zo snel mogelijk terug naar de oude situatie. De reactie van een organisatie op een verandering valt dus te zien als symptoom van een systeem onder druk.

Organisatieverandering

Volgens de schrijvers is het nodig om anders naar organisatieverandering te kijken en het bijbehorende instrumentarium te gebruiken. Waarbij de onderstroom, in tegenstelling tot wat veel veranderaars denken, even noodzakelijk en even goed te sturen is als de bovenstroom; Dit heet Systemisch Transitiemanagement (STM) en wordt gekenmerkt door zeven uitgangspunten.

Zeven uitgangspunten

De volgende zeven uitgangspunten worden gehanteerd door de schrijfsters:

• Voor een succesvolle verandering zijn zowel bovenstroom (situationele verandering) als onderstroom (psychologische transitie) noodzakelijk:
• Veranderen is geen incident maar regel
• Effectieve veranderaars richten zich meer op het gehele systeem dan op het individu;
• Om je veranderdoelen te behalen is het noodzakelijk om het juiste gedoe te creëren
• Effectieve veranderaars erkennen het belang van emoties voor de verandering, zijn zich ervan bewust dat je deze emoties kunt managen en zijn in staat om dit precies goed te doen;
• Erken dat veranderen pijn doet.
• Verzachten werkt averechts. Zie onder ogen van wat nu is, dit helpt om de verandering te laten slagen.

Systemisch TransitieManagement erkent het belang van de bovenstroom, maar richt zich op de onderstroom en met name hoe veranderaars de psychologische transitie die elke verandering met zich meebrengt begeleid kan worden.

Filmpje Plan B: veranderen makkelijker maken

Ik heb het filmpje van Plan B meegenomen, zie je direct de samenhang.

Transitiefasen onderstroom

Urgentie 

De eerste fase in de onderstroom is ‘urgentie’. Mensen zullen pas echt in beweging komen als het moet. Daar zijn twee mogelijkheden:

• Uit noodzaak: het moet, want we kunnen niet anders,
• Ambitie: het moet, want we willen niet anders.

Loslaten

Zodra mensen doordrongen zijn dat er geen ontkomen meer aan is, dat er werkelijk iets gaat veranderen, komen ze in de fase ‘loslaten’. Daar krijgen ze zicht op wat er verloren dreigt te raken, waar ze afscheid van moeten nemen. Dat kan gaan over concrete zaken zoals een oud systeem, de oude werkplek of collega’s, maar dat kan ook gaan over organisatiewaarden, samenwerkingsvormen of producten.

Niet-weten

In deze fase is de oude situatie er niet meer en de nieuwe situatie is er nog niet. Mensen ervaren hier het niemandsland waarin nog geen nieuwe routines zijn, waar ze externe navigatie nodig hebben en soms de meest basale vaardigheden kwijt zijn. Mensen raken hier volledig de kluts kwijt, zijn onzeker soms in paniek.

Creatie

Na het ‘niet weten’ komt de fase van de ‘creatie’. Dat is de fase waarin wordt geëxperimenteerd, wordt uitgeprobeerd. Proefballonnetjes worden opgelaten, nieuwe verbindingen worden gelegd. In deze fase zit veel hoop en positieve energie.

Nieuw Begin

Na de ‘creatie’ volgt het ‘nieuwe begin’, de fase waarin er een gevoel gaat ontstaan van de nieuwe identiteit: zo voelt het, zo ruikt het, zo klinkt het om thuis te zijn in B. Er ontstaan nieuwe routines en men ervaart trots.

Leestip

Als leestip zou ik willen aanreiken om de eerste drie hoofdstukken te lezen. Laat het eerst bezinken voordat je verder leest. Neem de tijd om te beoordelen of de essentie en achtergronden bij jou en de organisatie past, lees daarna de overige hoofdstukken en gebruik de checklists en oefeningen. Probeer, oefen en reflecteer en zorg ervoor dat je echt begrijpt en voelt wanneer je wat in welke fase kan toepassen.  

Inhoud van het boek

Hoofdstuk 1 beschrijft bovenstaande 7 uitgangspunten.

Het tweede hoofdstuk brengt de theoretische onderbouwing met de volgende inspiratiebronnen: William Bridges met het boek Managen van Transities, inzichten uit systeemdenken en het systeemtheoretisch gedachtegoed van Bert Hellinger.

Hoofdstuk 3 beschrijft waarom emotiemanagement van groot belang is: ‘zonder emotie is er geen motivatie, geen energie voor de verandering’. Ook een eerst aanzet dat deze emoties te managen zijn.

De hoofdstukken 4 tot met 8 behandelen de vijf transitiefasen uitvoerig, elk hoofdstuk heeft dezelfde opbouw. Eerst een beschrijving hoe de fase verloopt en welk gedrag je kunt verwachten, dan een toelichting op het belang van dit gedrag en de mensen die dit gedrag tonen. Tot slot ‘tips en trucs’ om de fase goed te begeleiden. Op pagina 179 staat een handig totaaloverzicht.

Conclusie

Ik ben ervan overtuigd dat S-TM transities niet zozeer makkelijker maakt, maar wel effectiever maakt.

Het bespreken van de onderstroom is in de traditionele management literatuur vrijwel altijd onderbelicht gebleven. Dit komt doordat men denkt dat de onderstroom niet te sturen is. Dit blijkt onterecht, het model bewijst dat er veel handvatten beschikbaar zijn. Het toevoegen van checklists maakt het model compleet en je kunt dus oefenen. En dat is precies wat er nodig is. Het boek lezen om inzicht te krijgen, een training om het model te oefenen, praktijkcases om het toe te passen en veel hands-on ervaring om een expert te worden.

Door de nieuwe manier van kijken weet ik zeker dat je meer leert dan je nu voor mogelijk houdt. Zowel van een organisatie in transitie, als ook hoe je er zelf in staat.

Kortom, het boek Systemisch TransitieManagement is een echte aanrader.

Meer boek reviews lezen?

• Hoe maak je verantwoorde keuzen als coach?
• De vijf frustraties van teamwork.
• Stap uit de cirkel!
• Fun Retrospectives

Een artikel wat goed past bij dit onderwerp is de verandercurve van Kübler-Ross of Wat is een organisatieopstelling?

Het bericht Systemisch TransitieManagement verscheen eerst op agile4all.