Het Johari venster legt uit wat de relatie is tussen gedrag en feedback. Het Johari venster levert inzichten om communicatie tussen mensen beter te begrijpen.
De term Johari is afgeleid van de voornamen van twee Amerikaanse onderzoekers die het model hebben bedacht: Joseph Luft en Harry Ingham.
Dit artikel is niet beperkt tot een exacte opsomming van het Johari venster. Het model is namelijk ruim 50 jaar oud, dus ontstaan voor ‘Agile werken’. Ik zal in dit artikel, in het kader van Agile werken, ook kwaliteiten en teams meenemen. Dan is het direct duidelijk waarom het Johari venster nog steeds nuttig is.
Uitgangspunten Johari venster
Mensen vertonen gedrag, dit gedrag kan door anderen als positief of als minder positief worden ervaren. Feedback kan dan ingezet worden om dit gedrag bespreekbaar te maken. Het Johari venster geeft daarvoor meer inzichten. Het Johari venster noemt men ook wel het Johari Raam en Johari window.
In het Johari venster gaan de bedenkers uit van 4 mogelijkheden om het gedrag te beschrijven: gedrag is (on)bekend aan jezelf versus het gedrag is (on)bekend aan anderen. De gedachte erachter is vrij simpel uit te leggen. Jezelf bent wel of niet bekend met bepaalde zaken over jezelf en anderen weten wel of niet zaken over jou. En dat heeft invloed op hoe mensen met elkaar omgaan.
Hoewel het Johari model primair bedoeld is als feedback instrument zijn er meerdere toepassingen mogelijk. Zo kan het Johari model worden ingezet voor het vergroten van begrip, onderhandelen en leidt het tot open gesprekken. Doordat men zaken bespreekt komt er beweging.
Dat ziet er als volgt uit.
De vier Johari kwadranten.
Uit bovenstaande afbeelding blijkt duidelijk welke 4 combinaties er zijn. Elk kwadrant kent zijn eigenschappen en daar kan de communicatie op worden afgestemd.
Eerst de beschrijving van 2 kwadranten van gedrag waar jezelf mee bekend bent. Dit zijn de open ruimte en verborgen ruimte.
1. Open ruimte / vrije ruimte / open venster
In dit kwadrant gaat men uit van de combinatie dat het gedrag zowel bij jezelf als bij een ander (voor een groot deel) bekend is. Kortom, het gedrag wordt door beide partijen gezien en (h)erkend.
Feedback in de open ruimte
Hoe beter mensen elkaar kennen hoe groter de open of vrije ruimte is. Daardoor wordt communicatie makkelijker, maar tegelijkertijd ook lastiger qua inhoud. Er zijn geen verrassingen, men kent elkaar goed. Tegelijkertijd weet iemand ook wel dat hij bepaald gedrag vertoond, waar een ander last van heeft. Als hij of zij daar dan op wordt aangesproken is het geen eenvoudig feedback gesprek.
Kwaliteiten in de open ruimte
Een tweede manier om naar dit kwadrant te kijken is vanuit ‘kwaliteiten’
De kwaliteiten in dit kwadrant zijn dus congruent. Het beeld wat je van jezelf hebt stemt overeen met het beeld dat anderen van je hebben.
Teams in de open ruimte
Een derde manier is vanuit teamperspectief te kijken, en dat is waar Agile werken zich o.a. mee bezig houdt.
Vanuit team perspectief is het van belang dat informatie gedeeld wordt. Als de open ruimte groter is. Hoe meer er gedeeld wordt, des te groter het vertrouwen is. Meer vertrouwen, hoe meer men deelt met elkaar.
Dus een grote open ruimte werkt zeer positief voor teams.
2. Verborgen Ruimte / Verborgen Gebied
Iedereen heeft zaken waar de ander niet vanaf weet. Het is heel gebruikelijk dat je bijvoorbeeld een aantal dingen niet aan je collega’s laat weten. Je houdt deze informatie voor jezelf en deelt dat niet met anderen.
Je bepaalt zelf wel wat je wilt delen. Voor een belangrijk deel bepaal je dus zelf hoe groot dit gebied is.
Een voorbeeld: je hebt afgelopen weekend stevig doorgestapt. Of je dit wilt delen bepaal jezelf! Deel je dit echter met één of meerdere collega’s dan verschuift dit (deels) naar de open of vrije ruimte.
Een ander veel voorkomend ‘verborgen ruimte’ in Nederland is dat het exacte salaris niet besproken wordt.
Feedback in de verborgen ruimte
Je weet zelf dat er zaken zijn die je voor een ander verborgen houdt. Dit kan zijn omdat je informatie niet wilt delen of dat er onvoldoende vertrouwen is. Het kan ook zijn dat je je schaamt of heel bewust kennis of informatie niet wilt delen. Ronduit lastig om feedback hierop te krijgen. Je krijgt feedback op zaken die je voor je zelf hebt willen houden. Als dit komt doordat je iets verteld hebt in vertrouwen en naar buiten is gekomen is dit nog veel lastiger om te accepteren.
Men krijgt echter ook feedback op andere ‘afgeleide’ zaken, stel dat je super chagrijnig bent na een weekend flink stappen. Men ervaart je gedrag, maar de echte reden hou je verborgen. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot generalisaties over jouw gedrag. En dat de feedback boodschap is: altijd chagrijnig.
Een ander voorbeeld is dat je ziek bent en dit niet bekend wilt maken, omdat er een reorganisatie op handen is of plaatsvindt.
Kwaliteiten in de verborgen ruimte
Vanuit een kwaliteiten perspectief is kwaliteit in de verborgen ruimte: half latente kwaliteiten. Je kan over kwaliteiten beschikken die op het werk niet getoond worden en in het privé leven wel. Als dit het geval is dan profileert de persoon in kwestie zich niet goed genoeg of een andere heeft niet het juiste beeld van die persoon.
Teams in de verborgen ruimte
Als er sprake is van een relatief groot verborgen gebied zal dit een enorme impact kunnen hebben op de effectiviteit en productiviteit van een team.
Een gebrek aan vertrouwen leidt tot matige communicatie en tot een matige samenwerking. Als een team in staat is om de verborgen ruimte te verkleinen gaat het team beter samenwerken. De voordelen hiervan zijn evident.
De overige 2 kwadranten richten zich op zaken waar je zelf geen weet van hebt. Dus er is dan sprake van een blinde vlek of het is onbekend voor iedereen, inclusief jezelf.
3. Blinde Vlek
Het heet niet voor niets je blinde vlek, je kan het zelf niet zien of waarnemen. Het is jouw ‘blinde vlek’ waar jezelf niets van af weet, maar anderen wel. Bekende voorbeelden hiervan zijn adem en lichaamsgeur.
Feedback in de blinde vlek
In de Blinde Vlek zitten ook vaak ‘valkuilen’, zelf heeft men deze dan nog niet door. Een ander ziet dan heel helder wat er gebeurt of er aan de hand is. Een positiever uitgangspunt is echter dat hier ook eigenschappen worden gezien die je verder kunnen helpen in een carrière. Een ander kan zien dat je bijvoorbeeld veel meer kan dan jezelf denkt. Het is dan zaak dat men zich bewust wordt van deze ‘blinde vlekken’, dit kan alleen door feedback te vragen en/of te krijgen.
Kwaliteiten in de blinde vlek
Blinde vlekken bestaan uit een aantal kwaliteitsmogelijkheden:
Bepaalde kwaliteiten (talenten) worden door anderen gezien, maar niet door de persoon in kwestie.
Bepaalde valkuilen worden gezien, maar zijn niet bekend bij de persoon. Bijvoorbeeld: een ruziemaker die de schuld altijd bij een ander neerlegt.
Teams in de blinde vlek
Een team kan gezamenlijk een blinde vlek hebben voor wat er in de organisatie gebeurt, en wat de impact is van hun gedrag en communicatie. Teams hebben impact op en worden beïnvloed door cultuur van de organisatie en samenstelling van het team.
In een team kunnen echter ook één of meerdere teamleden een blinde vlek hebben. Zij zijn zich dan niet bewust van hun gedrag en communicatie en wat dit met het team doet.
4. Onbekende ruimte / Onbekend gebied / onbekend venster
Als we het zelf niet weten en anderen het ook niet weten is het onbekend gebied.
De onbekende ruimte is een gebied waar niemand invloed op heeft of kan uitoefenen. Dit gebied komt vaak pas in beeld als de omstandigheden veranderen, waardoor er zaken gebeuren die opeens in de spotlight komen. Voordat dit gebeurt kan je er niet over praten, want het is voor alle partijen onbekend, maar zodra het gebeurt verschuift het item uit dit kwadrant.
Feedback in de onbekende ruimte
Feedback is niet mogelijk want alle partijen weten niet dat er mogelijk iets is, dus zal er niet over worden gecommuniceerd.
Kwaliteiten in de onbekende ruimte
Kwaliteiten zijn onbekend, maar daar kan je bewust naar op zoek gaan. Bijvoorbeeld met een MBTI scan of andere persoonlijkheidstesten.
Teams in de onbekende ruimte
Voor teams is dit kwadrant juist een uitdaging. Hier valt namelijk veel te verbeteren. Door de aard van de opdracht ‘continuous improvement’ stapt men veelal onbekend gebied binnen. Een team kan dan door dit gebied te verkennen deze kleiner maken. Door brainstormen bijvoorbeeld kan men kansen vinden en daar actie op te ondernemen.
Samenvatting
Het Johari model is wellicht het beste te beschouwen als een ontwikkelingsmodel. De bouwstenen hiervoor zijn: feedback, ontwikkelen en wederzijds vertrouwen.
Het doel is zoveel mogelijk bewust te bewegen naar de open ruimte en deze te vergroten. Daardoor ontstaat er meer vertrouwen, dit voorkomt het (voor)oordelen en is communicatie opener. Belangrijke peilers voor onderlinge samenwerking.
Het inzetten van het Johari venster helpt dus met veel over jezelf en anderen te ontdekken. Het aanleren van feedback methoden helpt mensen elkaar beter te leren kennen en te begrijpen. Door feedback vertelt men meer over zichzelf, deelt men informatie en helpt men elkaar om zich te ontwikkelen.
Het doel van Johari model is met name het bewust worden van kansen om actief het open gebied te vergroten. Daardoor worden het verborgen venster, de blinde vlek en het onbekende kleiner. Dit leidt tot meer vertrouwen.
Dan ziet het Johari model er als volgt uit:
Wellicht nog een laatste opmerking. Niet alle beschikbare informatie is geschikt om publiekelijk feedback te geven. Als iets in vertrouwen is verteld kan je schade aanrichten aan personen of teams als je dit deelt.
Wil je meer lezen over feedback? Lees dan het artikel: de ik-ik-jij feedback methode.