Dynamic Reteaming is wanneer je de team samenstelling verandert. Dit is echter geen eenmalige activiteit, maar een dynamisch proces waarbij je oude dogma’s loslaat. Reteaming is het tegenovergestelde van het behouden van je teams.
Heidi Helfland definieert Reteaming als: wanneer je je team samenstelling verandert. Reteaming kan zo eenvoudig zijn als het toevoegen van één teamlid of het verwijderen van één teamlid, het kan ook rigoureus zijn zoals bijvoorbeeld uit meerdere teams mensen trekken om een nieuw team te creëren.
Dynamic Reteaming lijkt sprekend op teambeleid tijdens reorganisaties, projectteams met korte termijn doelen, task forces en teamsetting bij een snelle groei van een organisatie. Daar worden echter andere namen voor gebruikt.
Het interessante aan Dynamic Reteaming is dat het een alternatief biedt voor lineaire management modellen. In veel management modellen is een stabiel team een belangrijk doel. Volgens veel ’team management modellen’ de enige methode om een high performing team te realiseren.
Dit artikel is een uitnodiging om voor het concept Dynamic Reteaming meer ruimte te maken en om verder na te denken over de Agile ontwikkeling.
Dynamic Reteaming versus Tuckman
Over het algemeen is de gedachte dat je stabiele teams tot stand moet brengen om high performing teams te krijgen en successen te behalen.
Stel je nu eens voor dat deze stelling niet waar is!
Dynamic Reteaming kiest voor een andere benadering. Een benadering die volgens Dynamic Reteaming beter bij deze tijd past dan bijvoorbeeld de Tuckman methode.
Tuckman heeft voor teamvorming zijn wereldberoemde theorie voor: Het Tuckman model: forming, storming, norming, performing en adjourning van teams.
Het is volgens Helfland veelzeggend dat pas in 1977 Tuckman het afscheid nemen toevoegde aan zijn theorie uit 1965. Hij bedoelde daarmee dat teams ook hun samenwerking kunnen beëindigen, met name als de klus geklaard is.
Dynamic Reteaming zet zich nog wat steviger af. Het woord stagnatie door alles bij het oude te laten of snelle verandering van teams komt niet expliciet in Tuckmans oorspronkelijk lineaire model voor.
Dat Tuckman nog steeds een enorme invloed heeft is vanzelfsprekend, voor heel veel organisaties voldoet zijn model nog steeds. In het dagelijks gebruik wordt zijn theorie nog steeds opgerekt om te blijven passen. Je ziet zelfs dat Dynamic Reteaming prima past in de denkgedachte van Tuckman, maar alleen als je zijn theorie blijft oprekken.
Terug naar het nu!
In de meeste nieuwe Agile denkwijzen, van de laatste 5 jaar, is er een wens om nog sneller om te gaan met verandering. Dynamic Reteaming is daar slechts één voorbeeld van, de focus van Dynamic Reteaming is hoe je kan kijken naar teams en daarop goed te acteren. In het artikel: De bouwstenen van FAST Agile zie je een brede opsomming van nieuwe Agile theorieën.
In Scrum is ‘keep your teams stable and avoid shuffling people around between teams’ een bekende stelling. De business vraagt om voorspelbaarheid en om voorspelbaarheid te verhogen is stabiliteit nodig.
Is voorspelbaarheid de echte wens? Volgens Helfland niet, als teams niet een geweldige prestatie leveren, weinig waarde toevoegen, continue leren of de chemie gewoon weg is? Dan is het de hoogste tijd om het team te veranderen!
Vaak zien volgens haar de managers ‘in het nu’ geen ruimte om teams te veranderen, de (afbreuk) risico’s zijn te groot. Het vraagt moed om anders te denken. Toch ziet ze steeds meer managers die begrijpen dat teams niet meer blijvend stabiel kunnen zijn.
Helfland heeft bewezen dat haar visie bij start-ups uitstekend gewerkt heeft. Ze erkend het lastige dilemma van ‘het nu’. Het is begrijpelijk dat een aantal leiders lineaire modellen bijven gebruiken, want lineaire modellen vereenvoudigen de werkelijkheid. Ze stelt echter ook: de werkelijkheid is niet lineair!
Wat maken teams mee?
Teams maken volgens Heidi Helfland op continue basis het volgende mee:
- Stagnatie.
- Giftige of irriterende teamleden.
- Mensen treden toe tot het team.
- Mensen verlaten het team.
- Soms blijft de geest van een verlater hangen (positief: we missen … en soms negatief: gelukkig die is … )
- Soms voelt of is een team gewoonweg te groot.
- Members die blijven, terwijl ze eigenlijk dit niet meer willen. Ze zitten echter vast aan een Gouden Kettting of Gouden Handboei.
- Hoe bewaren we onze cultuur tijdens de verandering? (Wat dat ook mogen zijn).
Mensen komen en mensen gaan EN vertrekken steeds vaker op korte termijn. Dus het is volgens de Dynamic Reteaming theorie contraproductief als je de gedachte vast blijft houden dat je stabiele teams moet creëren. De achterliggende gedachte hierachter is immers dat alles bij het oude moet blijven. Ze stellen de vraag: is dit echt Agile denken?
Als je jouw teams verandert, doe je het niet verkeerd!
Heidi Helfland
De focus van Heidi Helfland
Helfland werkte bij een aantal succesvolle startups. De visie die zij ondersteunde was dat ze gezamenlijke een organisatie zouden opbouwen die voortdurend zou leren en zich zou aanpassen.
Zoals Peter Senge zegt: ‘Organisaties leren alleen door individuen die leren’. Met deze zegswijze in het achterhoofd bedachten ze de volgende vragen:
- Hoe creëren we een lerende organisatie?
- Hoe moeten onze mensen en teams koesteren en ontwikkelen.
Drie niveaus: individueel, team en organisatie
Hanteer 3 niveaus om naar je organisatie te kijken.
Eerst kijken ze naar de juiste ‘team’ fit op individueel niveau. Door feedback loops te bouwen als: retrospectives, periodieke enquêtes en in één-op-één met managers help je om de juiste uitdaging, maar vooral bevredigend werk te bieden.
Om het gezamenlijke doel te bereiken zoek je voortdurend naar de optimale mix van teamleden. Door continue te herrijken ga je op zoek naar een goede ontwikkeling van het team, maar ook dat de teamleden een zinvolle en fijne ervaring hebben. De derde loop is de organisatie.
De beste manier om dat duidelijk te maken is een afbeelding van de ecocycle van een team.
De ecocycle afbeelding is een aanpassing op het model uit Liberating Structures en Panarchy.
Onderstaande afbeelding toont dat de loop ook geldt voor 3 niveaus: het individu, een team en de organisatie.
3 redenen om met Reteaming te starten
Helfland noemt 3 redenen waarom ze met Dynamic Reteaming zijn gestart:
- Voor de business. Doelen halen, groei, etc.
- Om inhoudelijke redenen. Opbouw expertise, kennisdeling etc.
- Voor ontwikkeling van de teamleden. Wat wil een member leren, ontwikkelen of doen? Wat is zijn of haar doel?
De voornoemde 3 redenen: business, inhoud en ontwikkeling kennen allemaal andere voorbeelden van Reteaming. Deze worden hieronder beschreven.
Groeien van de onderneming (delen)
De eerste reden is de eenvoudigste, de organisatie groeit. Er komen steeds meer mensen binnen. Hoe organiseer je dat:
- Zet een nieuw teamlid in een team met bestaande kennis specialisten.
- Celdeling: Een team eerst”groot” laten groeien en in tweeën delen.
- Celdeling op een hoger niveau. Kweek een “groot” cluster (circle, college) van meerdere teams en start een nieuw cluster met één team. Denk daarbij aan Dunbar’s theory, max ca. 150 teamleden.
Nieuwe productontwikkeling (isoleren)
De volgende reden is heel herkenbaar : een nieuw product willen ontwikkelen. Het advies is dan:
Haal teamleden uit de huidige teams. Zet ze in een nieuw team. Isoleer ze van andere teams. Zeg tegen mensen dat ze hen niet mogen storen. Geef ze volledige procesvrijheid.
Verspreiden rond “high performance”
Bestaande teamleden uit een “high performing” team halen om de “high performance” over de andere teams te verspreiden. Dit is volgens Dynamic Reteaming een anti-patroon.
Het kan wel, maar hier plaatst Heidi Helfland wel haar kanttekeningen bij. Zelfs een waarschuwing is volgens haar op zijn plaats: Doe dit alleen als de fut uit het team is! Breek een high performing team niet op. In de meeste gevallen krijg je meerdere goede teams, maar raak je het high performing kwijt.
Specialistisch werk
De volgende redenen zijn specifieke reteaming redenen voor specialistisch werk. Hoewel Heidi Helfland het hier specifiek over IT en code schrijven heeft, is de beschrijving in dit artikel bewust breder.
Het werk is dermate specialistisch en is recent veranderd zodat het nu nodig is om een nieuw team te vormen. Het team is immers ooit samengesteld om aan de behoeften van het werk van toen te voldoen, de voorwaarden kunnen simpelweg veranderd zijn.
Bij IT-werkzaamheden is dit snel duidelijk, bijvoorbeeld door technical debt of uitdagingen in het schrijven van de code. In het algemeen gesproken is het verstandig om een team anders samen te stellen met een focus op de nieuwe uitdaging. De methoden hiertoe zijn:
- Haal members uit standaardteams, plaats ze in een team met focus op het nieuwe fenomeen of de verandering en geef ze vrijheid om het probleem op te lossen. Laat ze daarna doorgaan met het benodigde werk (bijv. bij technical debt).
- Voor een korte termijn strategie haal je teamleden uit de standaardteams, plaats ze in een ‘taskforce’, isoleer het team en geef ze vrijheid. Als de uitdaging getackeld is wordt het team: ‘de taskforce’ weer opgeheven (bijv. voor het schrijven van code).
De menselijk behoefte om een nieuw team te vormen.
De taak van de teamleden is duidelijk, de members zijn met een bepaald doel aangenomen. Dus is aanpassing van de members aan het doel niet te veel gevraagd.
Vanzelfsprekend is dit zo, maar wat als je een bepaalde collega nu wel al erg lang naast je hebt zitten of intens mee samen werkt. Met sommige collega’s maak je meer uren dan dat je thuis aan vrije uren met je partner tot je beschikking hebt. Je hebt wellicht na verloop van tijd dan echt behoefte aan andere collega’s.
Onderstaand een scala aan menselijke behoeften, ze zijn samen te vatten als de behoefte om ‘het’ (vervulling) te vinden in je werk en/of het oplossen van ongewenste situaties.
Drie menselijke redenen voor Reteaming
De eerste reden is Reteaming om vervulling (‘het’) te vinden:
- Plaats een member over naar een ander team om te werken met de mensen of inhoud die ze willen.
- Hack Days: tijdelijk alle teams voor 24 uur opsplitsen. Dit helpt vooral door het vergemakkelijken van activiteiten om de inhoud en teamvorming af te leiden.
- Reteaming om te leren.
De tweede reden is dat je teams gaat veranderen om het leren te stimuleren.
De gedachte hierachter is dat hoe meer mensen je ontmoet hoe meer je leert. Heidi Helfland benoemt drie patronen.
- Roteer regelmatig een teamlid van het ene team naar het andere om het leren en kameraadschap te stimuleren.
- Schakel een teamlid van een gespecialiseerd team, over naar een ander team om kennis te vergaren en terug te brengen naar zijn of haar team.
- Switch een teamlid van een bestaand team naar een ander team voor een korte periode om gespecialiseerde kennis te delen met het andere team.
De derde reden is ‘vrijmaken’ (to liberate – te bevrijden)
Naast ‘het’ vinden en leren (veelal vervulling) is het bevrijden van mensen uit ongewenste situaties een andere reden om te veranderen.
Over ongewenste situaties (o.a. conflicten) zijn op deze site meerdere artikelen geschreven. Er zijn heel veel mogelijkheden om conflicten op te lossen.
Binnen de context van Reteaming wordt echter met name het lezen van het sociale en emotionele veld van een team bedoeld. Je herkent het wel: het ene team bruist van energie, het andere team maakt een vermoeide indruk.
Iedereen weet het dat alle betrokkenen verantwoordelijk zijn om hier iets aan te doen. Van teamleden aanspreken op hun gedrag, het doorbreken van stilzwijgen of mensen erbij te betrekken etc. Maar, …soms is Reteaming gewoon de beste oplossing.
De vierde reden is dat je dient te erkennen dat je het ene team ingebed hebt in een ander team. Soms lijken teams echt te klein en dan voeg je (sub)teams samen. Maar wat als er geen gezamenlijk doel is? Het advies van Helfland is dan om het team te splitsen, plaats ze in een aparte teams en “reset” daarmee het team om hen te helpen.
Een interessant overzicht met een aantal patronen die ingezet zou kunnen worden.
Samenvatting
Heidi Helfland houdt een gloeiend betoog over dat agile werkenden kritisch moeten blijven nadenken. Ze stelt een dogma als “houd teams stabiel en onveranderd” flink ter discussie.
Het is een feit dat mensen komen en gaan. Je kunt mensen aansporen om te groeien en bloeien, maar naast dat ze het zelf moeten willen en kunnen, gaan ze uiteindelijk door naar een ander team. Binnen of buiten je organisatie. Zorg er dus voor dat je goede mensen laat ontwikkelen in je eigen organisatie, geef ze verandering die bij hun past.
Als een team zeer productief is en graag met elkaar werkt, hou ze dan bij elkaar!
Op individueel niveau spreekt Helfland zich ook uit. Zorg er voor dat een teamlid die gedemotiveerd of niet meer tevreden is naar een ander team kan. Onderzoek of er een betere ’team fit’ is.
Let goed op het emotionele veld van het team, het is niet altijd overduidelijk wat er speelt. Blijvende aandacht voor de mensen is een absolute noodzaak.
Haar belangrijkste boodschap is echter een hele simpele boodschap: ‘ ls de chemie over of is de chemie negatief voor een team, probeer dan te reteamen.’
Tot slot wordt een uitspraak geciteerd die in Dynamic Reteaming volgens Heidi Helfland alles zegt over reteaming:
Reteaming in inevitable.
You might as well get good at it !
Nayan Hajratwala
Reteaming is meegenomen in de nieuwe scaling methode: FAST Agile