Agile hanteert volgens Denning 3 wetten: de Wet van het Kleine Team, de Wet van de Klant en de Wet van het Netwerk. De 3 wetten van Denning leggen de basis voor een agile organisatie.
Alle agile organisaties hanteren (on)bewust deze wetten. Het is dan ook verwonderlijk dat vrijwel niemand weet wie deze wetten heeft geïntroduceerd. De eerste die deze wetten heeft beschreven is Stephen Denning.
De 3 wetten van Agile van Stephen Denning staan beschreven in zijn boek: The Age of Agile en in het boek The Leader’s Guide to Radical Management. In het laatstgenoemde boek beschrijft Denning hoe het huidige management, met het hanteren van zijn 3 wetten, management kan heruitvinden om continue innovatie en aanpassing in organisaties te bevorderen.
Het belang van deze 3 wetten ligt in het feit dat de macht verschoven is naar de klant. In de 20-ste eeuw bepaalden organisaties wat het aanbod was, de klant koos uit de aangebodene. In de 21-ste eeuw bepaald de snel veranderende klantvraag het bestaansrecht van een organisatie.
Dit artikel gaat over wat de drie wetten van agile zijn. Een aantal auteurs hanteren de 3 wetten als de 3 principes van Denning. Denning heeft het over ‘laws’ in zijn boeken, dus wordt in dit artikel het woord ‘wet’ gebruikt’. De wetten worden zo inhoudelijk behandeld . Wat echter veel belangrijker is dat deze drie wetten van agile ervoor zorgen dat de agile mindset in stand blijft.
Wat de geschiedenis ons leert is dat grote mindset veranderingen een aantal grote uitdagingen voor organisaties met zich meebrengt:
- Mindsets kunnen enorme maatschappelijke en politieke veranderingen teweegbrengen.
- wereldoorlogen en de huidige maatschappelijke discussies.
- Diepe mentaliteitsverandering kan erg lang duren.
- vooroordelen en/of aangeleerde stellingnames zijn niet makkelijk te veranderen.
- Mindsets zijn belangrijker dan processen.
- alleen bij een verandering van een mindset kan een ‘lopende band, lopend proces’ gedachte doorbroken worden.
- Nieuwe processen kunnen vrij fragiel zijn.
- het willen teruggaan naar het oude vertrouwde, totdat het nieuwe het vertrouwd is.
Als je deze uitdagingen koppelt aan agile werken, zie je nog een aantal specifieke mindset vraagstukken. Dit artikel focust zich verder op de toepassing van de 3 wetten van agile.
Zoals je als lezer van deze site weet weet zijn er talloze varianten van agile werken, waarbij elke variant specifieke doelen dient. Zodra een organisaties kiest voor agile werken, in welke variant dan ook, dan is het verstandig om deze 3 wetten als een reisgids te gebruiken.
Bij agile werken is er namelijk geen einddoel, het is een reis gericht op het blijvend leveren van waarde voor de klant. Deze reis kent geen rechte lijn naar een eindbestemming. De veranderde klantwens zal een prachtige reis kunnen bieden voor elke organisatie. En elke organisatie heeft een eigen context en zal derhalve andere ideeën hebben om de klantwaarde te bieden.
De drie agile wetten van Denning
Een ding is zeker, wil je in deze snel veranderende wereld blijvend waarde bieden voor de klant dan zal agile werken je daar in kunnen ondersteunen.
Denning beschrijft drie agile wetten:
- de Wet van het Kleine Team,
- de Wet van de Klant en
- Wet van het Netwerk.
Deze 3 wetten leggen de basis voor een agile organisatie, hanteer ze dus als een reisgids om je weg te vinden en om een agile koers aan te houden.
Regelmatig zal men in een agile organisatie dus nagaan of de 3 wetten nog worden nageleefd.
Het gaat er daarbij nadrukkelijk niet om wat er letterlijk in de wet staat, maar of het bijbehorende gedachtegoed aanwezig is. Er is immers geen ruimte voor bureaucratie binnen agile werken.
De wet van het kleine team
Van de drie wetten van agile werken is het meest bekend dat het werk door kleine teams moet worden gedaan, teams die in korte cycli werken.
Geen wonder, want dit werd door de grondleggers van het agile manifesto al als richtlijn aangeboden. Door softwareontwikkelaars werd bijvoorbeeld in Scrum een ideale teamgrootte vastgesteld.
De Scrum Guide hanteert 6 +/- 3 teamleden als de beste teamgrootte, dus tussen 3 en 9 personen, plus de Scrum Master en Product Owner.
Waarom je kleine teams nodig hebt? Dat kan je lezen in het artikel: Wat is Brooks Law?
Waar het vanuit een breder perspectief bekeken feitelijk om draait is dat de complexiteit van het werk zo is toegenomen dat standaard processen niet meer voldoen.
Standaard processen kan je het best vergelijken met een olietanker, prima om een standaard product te vervoeren als je het einddoel (haven) kent. Echter volledig ongeschikt als je geen vastomlijnd einddoel hebt en snel moet anticiperen op de veranderde klantvraag. Voor dat doel heb je liever veel kleinere snellere schepen die allemaal bijdragen aan hetzelfde doel.
Wat zie je dan?
- Het in stukjes breken van complexe problemen
- Cross-functionele zelforganiserende teams
- Door te werken in kleine cycli, het werk volledig gedaan krijgen
- Het krijgen van directe feedback van klanten
- De agile events Voorbeelden: dagelijkse standups en een retrospective.
Eigenlijk is deze wet nu een bereikt station in de agile ontwikkeling. Ten tijde van de lancering van de boeken van Denning was dit echter nog niet volledig geaccepteerd. Het gedachtegoed van kleine teams wordt inmiddels nauwelijks meer aangevochten, maar de wijze van invulling kent nog vele discussies vanuit verschillende invalshoeken.
De wet van de klant
De wet van de klant beschrijft dat een agile organisatie gericht is op het leveren van waarde aan klanten. Een verrassing? Welnee, elke organisatie is gericht op de klant. Tenminste, dat zegt men immers al decennia, maar is dat nu echt zo?
Helaas niet, organisaties waren en zijn vaak gericht op de interne structuur. De klant krijgt wat de organisatie te bieden heeft. Het feit dat dit niet goed uitpakt voor een organisatie is inmiddels tientallen keren bewezen. Op de beurs zijn veel traditionele instituten inmiddels voorbij gestreefd door organisaties die eerder een agile mindset hebben geïntroduceerd.
En laat De wet van de klant nu deze mindset beschrijven: het doel van een organisatie is om waarde te leveren aan de klant. Bewust staat er mindset, alleen als een organisatie zich volledig richt op het waarde leveren van de klant, is er volgens deze wet bestaansrecht voor een organisatie.
Denning hanteert als bewijsvoering dat organisaties top-down gestuurd werden, een bureaucratie die gericht was op aandeelhouderswaarde. De klassieke MBA-leerschool was leidend: strak van bovenaf gestuurde organisaties, gericht op strakke processen met als doel het allerbeste resultaat voor de aandeelhouders.
Uit persoonlijke ervaring kan ik melden dat managers ook in de 20-ste eeuw claimden dat ze klantgerichtheid belangrijk vonden. Hoewel Denning het volgende niet expliciet heeft beschreven, is dit overeenkomstig zijn gedachtegoed te vertalen als:
Het creëren van klantwaarde was niet het doel, maar een middel.
Pas vrij laat in de 20-ste eeuw kwam het begrip stakeholdersvalue naar voren, maar ook toen bleek feitelijk dat shareholdersvalue nog steeds de boventoon voerde.
Al deze voorgaande begrippen worden nog steeds toegepast, maar volgens agile denkenden zal een organisatie het creëren van klantwaarde voorop te dienen stellen, anders ontstaat er vanzelfsprekend geen financiële ruimte voor andere waarden.
Disruptieve technologie
Hoe kwam de noodzaak voor een andere mindset tot stand? Wat er echt gebeurde was de opkomst van nieuwe technologie: internet. Jawel, hoe vanzelfsprekend internet ook nu is, ooit was internet een disruptieve technologie voor alle organisaties. Gecombineerd met globalisering en deregulering kreeg de klant opeens de touwtjes in handen. Daardoor kwam een enorme machtsverschuiving kwam tot stand.
Een voorbeeld. Wacht jij nog 3 jaar op het volgende model van je nieuwe product als je aan een nieuwe toe bent? Tuurlijk niet, maar dat was een paar decennia geleden echter heel gebruikelijk. Vandaag is dit veel gemakkelijker: ‘als jij niet aanbiedt wat ik wil, vind ik het bij een ander!’ Jouw keuze voor een organisatie kan je bepalen met slechts 1 click.
De consequentie van deze disruptieve technologie was dat een organisatie om te overleven van alles ging aanpassen: doelen, waarden, principes, processen, systemen, werkwijzen etc.
Agile werken was een richting met mogelijkheden, met als nieuw doel om continu nieuwe waarde voor klanten te genereren. Dat veranderen niet zonder slag of stoot gaat is vanzelfsprekend, lees hiervoor ook het artikel: Het verandermodel van Satir.
Het is echter ook het aller-aller moeilijkste om mindset te begrijpen en te vatten, dit komt met name omdat ‘klant op één’ al decennia gebruikt wordt door managers, terwijl ze in bureaucratisch organisaties top-down werken. Ook dan kijken ze echt wel naar de klant, maar binnen de mogelijkheden van de interne systemen en processen.
Klantgerichtheid
In een Agile organisatie betekent ‘klantgerichtheid’ echt iets heel anders. Toch is dit lastig om duidelijk te beschrijven, we ervaren vaak dagelijks de beperkingen in de organisatie. Terwijl bij agile werken het echt heel simpel is:
Iedereen in de organisatie heeft een duidelijk zicht op de uiteindelijke klant en kan zien hoe hun werk waarde toevoegt aan de klant.
Dat klinkt heel mooi en dan lijkt agile ook heel lief, maar agile is ook meedogenloos. Als jouw werk voor geen enkele klant of gebruiker waarde toevoegt, dan is de enige juiste vraag:
Waarom wordt dit werk nog gedaan? Als het juiste antwoord dan niet komt, dan stelt agile dat alles wat niet bijdraagt te elimineren is.
De wet van de klant is veruit de belangrijkste van de drie, omdat de andere wetten afhankelijk zijn van deze mindset. De diep verankerde kern van agile werken is De wet van de klant.
Tip! Bij toetsing van een organisatie op de toepassing van deze wet krijg je de belangrijke inzichten in welke mate een organisatie agile werkt.
De wet van het netwerk
De 3 wetten van agile van Denning worden met elkaar verbonden door de derde wet: De wet van het netwerk. Alleen als het interactieve netwerk goed functioneert, zal agile werken de vruchten kunnen plukken van klantgerichtheid en kleine high performing teams.
Volgens Denning is een organisatorisch netwerk een geheel van teams die samenwerken met andere teams met dezelfde connectiviteit, interactie en passie als binnen hun eigen kleine team. Daarbij waarschuwt Denning tegelijkertijd voor managers die wendbaarheid beschouwen als het tegenovergestelde van discipline. Waarbij hij stelt dat volgens dit type manager discipline cruciaal is voor wendbaarheid, maar dan vanuit het oogpunt om te verhinderen dat de organisatie een ‘adhocratie’ wordt.
De wet van het netwerk beschrijft dat een netwerk pas optimaal functioneert als in alle richtingen kan worden gecommuniceerd.
Volgens Denning is een bureaucratie waarbij de top meent dat ze alle wijsheid in pacht hebben, niet passend in deze tijd. Het hebben van inzichten en het bedenken van oplossingen is niet voorbehouden aan het (top)management. Integendeel het vrijmaken van alle competenties in alle lagen in een organisatie geeft een explosie aan creativiteit.
Zojuist is in de vorige paragraaf gesteld dat De wet van de klant de belangrijkste wet is, maar de derde wet beschrijft een stevige uitdaging waar agile werken zich op dit moment bevindt.
Management
Wellicht is het meest uitdagende voor organisaties dat menig manager de ladder heeft moeten beklimmen en dit bereikt heeft met een stevig MBA-profiel. Dat dit een belemmering voor agile denken zou kunnen zijn is te lezen in het boek: ‘How Google works’ van Schmidt en Rosenberg.
Een korte toelichting hierop. Een agile organisatie is een volledig ander organisatie model dan wat pakweg 20 jaar geleden gebruikelijk was.
Denning heeft het in zijn boek The Age of Agile over drie lagen van organisatie instrumenten:
- Inspiratie als leiderschapsinstrument
- Informatie als managementinstrument en
- Intimidatie als machtsinstrument
In zijn optiek vraagt culturele transformatie om inspiratie, story telling, visie en rolmodellen. Echter nam hij vooral informatie en intimidatie waar om een verandering tot stand te brengen.
Een beschrijvend voorbeeld: het opbouwen van een Sustainable Competitive Advantage en deze daarna verdedigen was in de managementleer verplichte kost. Evenals hoe je een organisatie kunt laten produceren volgens een ‘meerjaren masterplan’ en het daarbij behorende inzetten van werkgroepen, projectgroepen, controles etc. om een optimaal productieproces neer te zetten.
Alle bijbehorende theorieën zie je nog steeds terug in organisaties, geen wonder want velen zijn uitermate succesvol gebleken. Een aantal staan echter een doorontwikkeling van De wet van het netwerk in de weg.
Netwerk denken
De kern van het netwerk denken is echter dat competenties overal in de organisatie aanwezig zijn. De hele organisatie dient zich bezig te houden met het leveren van waarde aan de klant.
In het netwerk denken is de mindset cruciaal: gezamenlijk zijn we er om het initiatief te nemen om ‘grens’ overschrijdende problemen op te lossen. Agile werken creëert daartoe een netwerk van high performing teams. Die vrijheid krijgen om, binnen het aangewezen gebied, gezamenlijk de klantwaarde optimaal te realiseren.
Het voorwaarde is natuurlijk dat de hele organisatie dezelfde mindset heeft EN dat er een netwerk is van zelfstandige high performing teams.
Mensen in een netwerk hebben wel een verbinding nodig. Een netwerk kan slechts functioneren als er sprake is van een gemeenschappelijk doel. De kracht van het netwerk wordt in veel organisaties op dit moment stevig beïnvloed door de kracht van het agile leiderschap.
Deze kracht is goed te herkennen aan:
- Een interactieve communicatiedynamiek, waarbij iedereen met iedereen kan praten.
- De samenwerking van high performing teams over diverse disciplines heen.
- Aan weinig onderscheid tussen exploitatie en exploratie, dit is immers hetzelfde in de agile wereld: klantwaarde bieden.
- Aan het rendement, meer waarde voor de klant met minder werk leidt tot betere resultaten.
Voor het aantal verbindingen in een netwerk hanteert Brooks een formule.en een wet bedacht.
Wanneer ben je nu succesvol?
Iedereen herkent het gevoel van ‘flow’. Het gelukkige gevoel dat je als team heerlijk draait en gezamenlijk fantastische prestaties neerzet. Velen denken dan aan dat ene mooie moment in het verleden, waar alles leek te kloppen en het onmogelijke mogelijk werd gemaakt.
Dat is wat agile werken nastreeft. Echter niet als een uitzonderlijk moment maar als continue stroom van verandering waar steeds meer waarde wordt gecreëerd voor de klant.
De echte kracht komt pas vrij als meerdere teams samen gaan werken in het netwerk. Communicatie over alle lagen in alle richtingen zorgt ervoor dat iedereen een steeds beter beeld van de klant heeft en daardoor steeds beter in staat is om waarde toe te voegen.
De mogelijk aanwezige blokkades vind je vaak in de te verdedigen of te bereiken posities. Voor een traditionele manager is agile werken een echte mindshift, het is echt niet gemakkelijk om deze stap naar agile te maken.
Ik verwijs je nog even naar de alinea over mindset verandering. De wereld verandert, de rol van een manager verandert en er ontstaan zelfs Teal-organisaties zonder managers. Zie het artikel: Het cultuurmodel van Laloux.
Leiderschap
Denk nu niet dat agile organisaties geen leiders nodig hebben of niet hiërarchisch zijn. Leiderschap blijft noodzakelijk. Het grootste verschil met leiderschap uit het verleden is dat agile organisaties zich nadrukkelijk richten op competenties en niet op hiërarchie. Daarbij is het veel duidelijker wie bijdraagt en wie niet, wie waarde heeft voor de klant en wie niet. Voor degenen die geen waarde aan de klant toevoegt is straks geen plaats meer.
Waar high performing teams voor staan heeft men een inmiddels vrij redelijk beeld over, toch is er nog veel om te doen want het bereiken van high performing teams is niet zo eenvoudig. Het gesprek waar het veel minder vaak over gaat is de vraag: is er wel sprake van een high performing organisatie?
Daartoe de volgende vraag: Werk jij bij een high performing organisatie? Om het je gemakkelijker te maken een aantal kenmerken.
- Herken jij jouw organisatie aan: groeien, leren en continue aanpassen.
- Word jij dagelijks geconfronteerd met systemen, processen die nog niet bijdragen aan de klantwens?
- Kan jij volmondig bevestigen dat de organisatie waar jij werkt je doet denken aan een levend organisme?
De kans is groot dat je nog niet alle vragen met ja kunt beantwoorden. En dat maakt het interessant, want welke waarde ga jij de klant bieden?
Tot slot
Denning stelt dat leiders een mindshift moeten maken om agile effectief te laten zijn. Zijn 3 wetten zijn geabsorbeerd in allerlei methodieken en modellen, staan beschreven in meerdere boeken, besproken op tientallen conferenties en honderden keren beschreven op internet. En vanaf vandaag weet jij het ook.
De 3 wetten van agile zijn beschreven door Steve Denning!
Een ander interessant artikel is: 8 uitdagingen van het opschalen van agile.